Weblog Melle de Vries

Corporate Level Strategy

2012-02-14T23:36:00.002+01:00

Vandaag was de eerste dag van de Masterclass Strategisch Management. Er volgen nog twee dagen. In de tussentijd worden de deelnemers geacht het bijbehorende boek te lezen. Het onderwerp Corporate Level Strategy (hoofdstuk 6) heeft al langer mijn bijzondere aandacht. Dit betreft "selecting an optimal set of businesses and determining how they should be integrated into the corporate whole". Het gaat dan dus over "corporate composition" en "corporate management".

Het is belangrijk om als organisatie de scope van je doelgroep te bepalen: welke business areas maken deel uit van het portfolio en welke segmenten krijgen daarbinnen het meeste aandacht? Dit is een keuze op corporate level, omdat op dat niveau de meerwaarde van het geheel, de "multi-business synergy" bepaald moet worden. Even belangrijk is de vraag hoe je tot een zekere integratie komt onder de verschillende business units. Kies je voor centralisatie of coördinatie of standaardisatie. En dan? "If all business unit managers are looking after their own backyard, who is taking care of the joint issues and cross-business synergies?" Daar zijn in principe twee manieren voor: of je dwingt het af (control), of er onstaat vrijwillig een vorm van samenwerking (cooperation). De gewenste management stijl hangt af van de aard van de businesses en ook van de vereiste autonomie.

Er is hoe dan ook een spanning tussen de eigen verantwoordelijkheid van de business unit en het behalen van synergie op corporate level. Kies je voor een portfoliobenadering of voor de benadering van een geïntegreerde organisatie? Het is het meest ideaal als daar een voor de organisatie en omgeving passende mix voor gevonden wordt.

Macchiavelli en communicatie

2012-02-09T14:39:00.006+01:00

In Nederland hebben we de Macchiavelliprijs, zo realiseerde ik me onlangs weer. De naar de Italiaanse schrijver Macchiavelli genoemde stichting zet zich in voor een betekenisvolle uitwisseling van denkbeelden over communicatie tussen politiek, overheid en burgers en over de rol die media daarbij spelen. En alhoewel communicatie als vak niet altijd even hoog in aanzien is, moet wel gezegd worden dat in de wereld van toenemende informatisering, globalisering en social media communicatie als bezigheid steeds belangrijker wordt. En dat geldt niet alleen voor de zogenaamde publieke communicatie, maar voor bijna alle bezigheden.

De Macchiavelliprijs wordt jaarlijks uitgereikt aan iemand die een opmerkelijke prestatie heeft geleverd op het gebied van publieke communicatie. Dit jaar was de eer voor prinses Maxima. Dat is overigens opmerkelijk, want Macchiavelli had de opvatting dat je beter gevreesd dan geliefd kon zijn. Bij de uitreiking van de prijs wordt ook altijd een lezing gehouden, dit jaar door Robbert Dijkgraaf, nu nog president van de KNAW. In zijn lezing troffen mij twee zeer herkenbare punten die in het werkend leven het overwegen waard zijn, het eerste punt betreft risicomanagement en het tweede betreft verandermanagement:

"Ook de burger moet leren leven met onzekerheid. Hij kan niet 100 procent zekerheid eisen dat een dijk nooit overstroomt en tegelijkertijd pas instemmen met een dijkverhoging als 100 procent duidelijk is dat het anders fout gaat."
"Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch gevaarlijker te hanteren, noch twijfelachtiger wat succes betreft, dan een nieuwe orde der dingen te initiëren, omdat de vernieuwer vijanden vindt in al degenen die het goed hadden in de oude omstandigheden, en slechts lauwe verdedigers in degenen die het goed kunnen gaan krijgen in de nieuwe." (citaat van Macchiavelli)

Wat wordt het in 2012?

2012-02-07T13:24:00.003+01:00

"Voor veel CIO's en hoofden IT zal 2012 het jaar worden waarin ze op zoek moeten naar de balans tussen een lager IT-budget en betere ondersteuning van de bedrijfsvoering. Een jaar waarin mobile computing de norm wordt, men nieuwe IT-functionaliteit steeds meer uit de cloud betrekt en de analyse van big data binnen handbereik komt." Zo opent het themadeel 'Trends 2012' van het maandblad Informatie van januari/februari 2012.

Weinig nieuws onder de zon, maar mobile computing lijkt er toch wel uit te springen. "Bring Your Own Device (BYOD) is nu het devies." Op trends moet je reageren - stilstaan of acterlopen heeft immers ook consequenties, maar niet op alle trends tegelijk. Keuzes maken is onvermijdelijk en bovendien moet steeds afgewogen worden in welk tempo en met welke gevolgen voor de eigen organisatie (neem bijv. informatiebeveiliging) trends geadopteerd worden.

Trends hebben vaak ook het nadeel dat niet exact omschreven kan worden welke ontwikkeling nu bedoeld wordt, laat staan dat bekend is hoe die trend samenhangt met andere ontwikkelingen. Cloud computing is zo'n trend, die al even boven de markt hangt. Het onderwerp wordt in een uitgebreid artikel in hetzelfde nummer van Informatie genuanceerd. Juist het ontbreken van zicht op de samenhang maakt dat over trends vaak nogal gemakkelijk wordt gedacht. Alsof je even een app downloadt. Leveranciers doen aan die beeldvorming mee. De praktijk is echter weerbarstiger en dat zal in 2012 niet anders wezen.

Strategisch denken

2012-01-31T23:17:00.002+01:00

Het woord 'strategisch' wordt zomaar gebruikt, maar wat is eigenlijk 'strategisch', en hoe strategisch denk ik zelf eigenlijk? Deze twee vragen vormen het uitgangspunt voor het tweede hoofdstuk van Strategy synthesis. Bij strategisch denken gaat het in essentie om het oplossen van strategische problemen of vraagstukken, of: "searching for ways to define and resolve the challenges at hand". Dat lijkt vrij breed en misschien kun je ook wel strategisch denken op verschillende niveaus.

In strategisch denken is sprake van "recognizing, analysing, formulating and implementing", maar niet altijd zo gestructureerd en in deze volgorde. Bij strategisch denken wordt gebruik gemaakt van door opleiding, ervaring en interactie opgebouwde "cognitive maps". Dat heeft voordelen (versnelt het denkproces), maar ook nadelen (namelijk vooroordelen). "Strategic thinking is by its very nature focused on understanding and shaping the future, and therefore strategists must have the ability to challenge current beliefs and change their own mind."

De spanning of het dilemma is hier de keuze tussen intuïtie of analyse. Beide zijn natuurlijk nodig. Beter is het om te spreken van de noodzaak van zowel logisch denken als creatief denken, hoe moeilijk het ook is om beide te verenigen, ook in theorievorming over strategisch management. De conclusie van dit hoofdstuk is dat "managers would be wise to practice their ability at seeing the issue of strategic thinking from both perspectives and to improve their skill at actively balancing the paradox of logic and creativity on a continual basis".

Strategisch Management

2012-01-23T22:48:00.002+01:00

Over een paar weken volg ik de driedaagse masterclass Strategisch Management bij TiasNimbas in Tilburg. Ter voorbereiding heb ik boek toegestuurd gekregen: Strategy Synthesis. Resolving strategy paradoxes to create competitive advantage. De ondertitel maakt duidelijk dat strategie alles met competite te maken heeft: hoe zorg je ervoor dat je op voorsprong komt. Volgens Van Dale is strategie in eerste instantie een militaire term: 1 wetenschap, kennis van het oorlogvoeren, 2 bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken, 3 plan van handelen.

In het genoemde boek wordt echter duidelijk gemaakt dat er geen definitie van strategie bestaat waar overeenstemming over is. Daarom worden in dit handboek verschillende theorieën over strategisch management behandeld. De debatten over strategie worden besproken door per strategisch issue, steeds twee tegengestelde theorieën aan de orde te stellen: these en antithese. Op het niveau van een bedrijf (business level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen market-driven of resource-driven en op het niveau boven organisaties (network level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen competitie of samenwerking. Iedere keuze is gebaseerd op aannames.

Twee tegengestelde theorieën kunnen als een puzzel, als een dilemma of als een mogelijkheid voor een compromis gezien worden, maar in het genoemde boek wordt er voor gekozen om ze als een paradox te zien. Beide theorieën kunnen dan waar zijn, maar de oplossing moet op een ander niveau gezocht worden. Het voordeel van deze dialectische benadering is dat het brede spectrum van benaderingen en standpunten in beeld komt en dat je uitgedaagd wordt om beide posities recht te doen en naar creatieve oplossingen van de paradox te zoeken. Deze benadering doet niet alleen recht aan de verschillende theorieën over strategisch management, maar ook aan de complexe wereld van organisaties waarvoor strategieën ontwikkeld moeten worden.

Innovaties en drijfveren

2012-01-12T11:04:00.006+01:00

In het kwartaalblad OnderwijsInnovatie (december 2011) viel mijn oog op het artikel 'Succesvol innoveren vanuit de kracht van mensen'. Het artikel leek mij interessant omdat het succes van innovaties -terecht- verbonden wordt met menselijke drijfveren en niet in de eerste plaats met methodieken en technologie. De in het artikel gebruikte theorie van Management Drives onderscheidt zes drijfveren die bepalend zijn voor gedrag en motivatie in organisaties:

Groen: stelt mensen en sociale verbanden voorop
Blauw: wil zekerheid en duidelijkheid
Oranje: wil vooruitgang, resultaten en prestaties
Rood: staat voor kracht, durf, tempo
Geel: wil analyseren, begrijpen en doorgronden
Paars: zoekt veiligheid en 'thuisgevoel'

In het artikel wordt gezegd dat het van belang is om goed zicht te hebben op de dominante drijfveren in de organisatie en de drijfveren op de juiste momenten in het innovatieproces in te zetten. Toch blijkt dit ook geen garantie voor succes, zo wordt toegegeven. Als ik zelf een poging mag wagen, dan denk ik dat het bij innovatieprocessen er op aan komt om duidelijk te hebben a) wat de innovatie precies inhoudt, b) een overtuiging van de haalbaarheid en c) een overtuigend antwoord op de vraag naar het waarom van de innovatie. Met deze drie antwoorden wordt tegenoet gekomen aan alle drijfveren en neem je de medewerkers echt mee in het innovatieproces.

Kunde van het balanceren

2012-01-04T22:15:00.002+01:00

Bij de overgang naar een nieuw jaar wordt in veel opzichten de balans opgemaakt. Terugkijken gaat gepaard met vooruitkijken. Wat zegt de bereikte stand van zaken over het nieuwe jaar? Moeten we bijsturen, andere accenten liggen? Wat mij betreft hoeft die balans niet maar op één moment per jaar opgemaakt te worden. In het werk moet voortdurend op de balans gelet worden: in het aansturen van medewerkers, in het binden van klanten, in het zoeken naar efficiëntie. En wat mijn eigen verantwoordelijkheidsgebied betreft: de balans tussen de aandacht voor ICT/informatievoorziening en de aandacht voor andere organisatieaspecten.

Op internet trof ik een artikel van Rik Maes over 'Informatiemanagement of de kunde van het balanceren'. Hij neemt daarin afstand van het beeld dat bedrijfsbeleid en ICT-beleid op elkaar afgestemd moeten worden. Ook neemt hij afstand van de gedachte van maakbaarheid. Het door hemzelf geïntroduceerde 9-vlaksmodel geeft al veel meer ruimte voor de gedachte van een organische verbinding tussen de verschillende aspecten in een organisatie. Maes pleit voor een informatiemanager die het evenwicht tussen "in-form-eren" en "in-spir-eren" verstaat en bewaart, die "voortdurend op zoek is naar vormen die voldoende structuur bieden maar niet beklemmen en naar betekenis die voldoende inspireert maar niet tot chaos leidt". Om organisatie, informatie en technologie goed met elkaar te integreren moet de aandacht niet alleen naar de vorm-gevende kant uitgaan. Architecturen en informatieplannen moeten ook kunnen inspireren en dan blijkt taal belangrijk.

Vanguard methode

2011-12-21T16:08:00.003+01:00

Onlangs wees iemand mij op de Vanguard methode, afkomstig uit Engeland. Het gaat in deze manier om een andere manier van organiseren in dienstverlenende organisaties, minder vanuit de functionele hiërarchie en meer vanuit de klant gedacht. In een van de mij toegestuurde artikelen ('Klaar voor de toekomst') zet John Seddon, managing director van Vanguard consulting UK, dit uiteen in zes stappen.

De eerste stap is bereid zijn om anders te denken, door meer naar de werkvloer te kijken en vanuit de klant te denken. Niet denken dat je er met standaarden en normen bent. Het gaat er om de organisatie als een systeem te zien en niet als een top-down hiërarchie. De tweede stap is van buiten naar binnen denken en er vervolgens voor zorgen dat de mensen in de organisatie beter samenwerken om de klant te helpen. De volgende stappen betreffen de daadwerkelijke interacties met de klant, de doorstroom in de organisatie, de samenwerking binnen de organisatie en de rol van de manager in dit alles.

Deze manier van systeemdenken, geïnspireerd door de Lean methode in de Japanse maakindustrie, is buitengewoon waardevol. In het traditionele functionele en hiërarchische denken zitten absoluut valkuilen. Aan de andere kant heb ik het idee dat dit soort organisatieadviezen vanuit het systeemdenken hoge verwachtingen hebben van de inzet en het verantwoordelijkheidsbesef van medewerkers en van de rationaliteit van klanten. Volgens mij is het niet: het moet totaal anders, maar hoe kun je beide benaderingen combineren (en-en dus)? Tot slot met instemming een citaat uit een artikel van John Seddon: "Management's roles have to change from adversarial roles (controlling the worker) to complementary roles (solving problems beyond the control of the workers)".

PS. Dit is mijn 300e blog item

Loop alleen als het groen is

2011-12-20T08:29:00.002+01:00

Dit is de titel van een boekje over business cases, dat ik onlangs toegestuurd kreeg van Bisnez Management. Er worden "veel projecten gestart zonder dat we duidelijkheid hebben over de kleur van het stoplicht". Twee aspecten springen er voor mij uit als het gaat om business cases: a) het expliciteren van de inschatting van de haalbaarheid van een project en b) het verbreden van het draagvlak voor een project. De grote vraag is natuurlijk waarom we toch oversteken, ook als het licht (nog) niet groen is. Rechtvaardigt de aanleiding/noodzaak of doelstelling van het project kortzichtigheid? Of is het gewoon niet eenvoudig om te bepalen of alle seinen op groen staan? En is het ook niet zo dat in een noodsituatie verkeerslichten niet aan de orde zijn (rennen voor je leven)?

Hoe dan ook, een business case kan zeker inzicht bieden in de slaagkans van een project, maar van elke business case geldt dat deze gebaseerd is op "subjectieve oordeelsvorming en onzekere projecties". In het werk moeten risico's genomen worden, omdat je nu eenmaal niet alles kunt voorspellen. In een business case zouden met het oog op de inschatting van de haalbaarheid alle risico's (én de impact) benoemd moeten worden, zeg maar als advocaat van de duivel. Niet alleen de risico's van het project, maar ook de 'gevolgschade' voor de organisatie zou in kaart gebracht moeten worden.

Maar moet dat allemaal zo uitgebreid? Gelukkig geeft het genoemde boekje daarover een paar relativerende opmerkingen. Een business case bij de grotere projecten is echter geen overbodige luxe, zeker niet als je meemaakt dat zulke projecten vaak de mist in gaan. Maar er geldt ook een ander statement dat ik onlangs aantrof op een brief van hetzelfde bedrijf: "het is nooit het model, altijd de mens". Je kunt nog zoveel aan analyse vooraf doen, maar als je de juiste mensen niet hebt voor de uitvoering, dan kun je maar beter stoppen.

De kloof

2011-12-10T17:20:00.002+01:00

In het maandblad Informatie van deze maand las ik een artikel over goed opdrachtgeverschap, een thema dat me blijft boeien. "Een van de redenen waarom projecten niet succesvol zijn is de kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Om die kloof te dichten worden er vooral aan de opdrachtnemende kant maatregelen genomen. Maar welke kennis heeft een opdrachtgever eigenlijk nodig en wat kan hij zelf doen om de kloof te dichten?" In feite speelt opdrachtgeverschap niet alleen rondom projecten. Iedere manager, bestuurder, toezichthouder is opdrachtgever.

Blijkens het artikel hoeft een opdrachtgever niet te beschikken over specialistische kennis (bijvoorbeeld over ICT of projectmethodieken), maar gaat het vooral om een houding van betrokkenheid in het gehele investeringstraject waarvan het project een onderdeel is. Bepaalde verantwoordelijkheden, zoals het betrekken van stakeholders, kunnen niet uitbesteed worden aan een projectmanager. De opdrachtgever van een project moet het overzicht houden en er voor zorgen dat in de organisatie de gewenste/noodzakelijke veranderingen in gang gezet worden.

De opdrachtgever zal de business case van een project moeten kunnen beoordelen. "Inhoudelijke kennis over het bereiken van het resultaat is niet primair nodig. Maar kennis over de mate waarin het project professioneel wordt georganiseerd wel. Wat zijn de mijlpalen? Welke risico's zijn er en wat wordt gedaan om deze te voorkomen? Op welke aannames is het plan gebaseerd? Hoe zijn de schattingen onderbouwd?" Uiteraard is het goed om enerzijds specialisten en anderzijds vertegenwoordigers van gebruikers in het traject te betrekken en daarin de nodige checks and balances in te bouwen. De opdrachtgever moet in ieder geval het proces bewaken en de randvoorwaarden stellen. Ten slotte, bedenk ook dat een opdrachtgever de enige is die in een project kan ingrijpen.

Job crafting

2011-12-03T14:47:00.006+01:00

De Intermediair valt wekelijks bij mij op de mat, ik blader er meestal snel door heen. Dit weekend staat er wel een aardig artikel in: 'Boetseer je baan', over hoe je lol houdt in je werk zonder van baan te veranderen. Het valt me op dat vooral medewerkers die langer bij een organisatie werken, kunnen verzuren (of zeuren). Het centrale begrip in het artikel is job crafting, uitgelegd als:

Zelf of samen met collega's mooier maken van je eigen werk door concrete aanpassingen in taken, relaties, cognities of context;
Je werk beter laten aansluiten op je persoonlijke interesses, capaciteiten, behoeften en sterke kanten;
Voor zover de organisatiedoelstellingen het toestaan en collega's en klanten er niet door worden benadeeld.

Het gaat er om dat je jezelf blijft ontwikkelen, dat heb ik altijd al belangrijk gevonden. Een mooi citaat: "Wie bevlogen is, blijft zich ontwikkelen en wie zich ontwikkelt, blijft bevlogen." Een droombaan is een karikatuur, bij iedere baan hoort corvee, maar je kunt je eigen baan wel een beetje leuker maken. Je kunt iets toevoegen aan je werk, contacten bijvoorbeeld of taken. Je kunt met een collega afspreken om taken te ruilen. Je kunt je zwakkere kanten ontwikkelen tot een acceptabel niveau. En je kunt eventueel vervelende taken afstoten. Alles in overleg uiteraard. Maar het allerbelangrijkste is om te snappen dat de mogelijkheid om te veranderen begint met eigen initiatief. Niet zeuren, maar aanpakken.

Een drukke maand

2011-11-26T17:55:00.002+01:00

December is vaak een drukke maand, niet alleen vanwege de feestdagen, maar ook omdat vaak geprobeerd wordt nog zoveel mogelijk doelstellingen gerealiseerd te hebben voor het jaareinde. En dat terwijl medewerkersvaak ook nog een te hoog verlofsaldo moeten wegwerken. Daarom wordt de druk al gevoeld in november. De stress kan dan zo maar toeslaan. Hoe zorg je ervoor dat de stress voor jezelf en je medewerkers (met andere persoonlijkheden en stijlen) beheersbaar blijft?

Mijn eigen manier om met stress om te gaan (coping in het Engels) is rationaliseren, relativeren en prioriteiten wijzigen. Volgens een testje zijn mijn eigen "coping skills ... fairly good". Een ander testje geeft aan dat mijn stresservaring nu laag is. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over het stress en coping model. In het model wordt onderscheid gemaakt tussen probleemgerichte en emotiegerichte coping. De eerste is gericht op een rationele controle van het probleem. De tweede manier bestaat uit emotionele reacties, zoals piekeren en jezelf verwijten maken.

Een ander onderscheid in het omgaan met stress is actief versus passief. Ga je actief aan de slag met het probleem? Of laat je de situatie zoals die is en pas je je eigen interpretatie aan? In zeker opzicht zie ik hier een vergelijking met het onderscheid tussen symptoombestrijding en aanpak van het probleem. Volgens het boek is "aangetoond dat mensen die het probleem actief aanpakken psychisch gezonder zijn dan personen die kiezen voor een passieve emotiegerichte aanpak". Er is echter niet één strategie die voor iedere situatie werkt.

De gelukkige aap

2011-11-18T19:15:00.002+01:00

Deze week was ik bij een congres over outsourcing in het Trippenhuis van de KNAW, voor mij dus dichtbij. Daar werden de resultaten van een onderzoek van de UvA, de HvA en adviesbureau VKA (Symbiosis) gepresenteerd. Hoewel het een grondig onderzoek was, durfde de onderzoeksleider (Jan Bergstra, tevens lid van de KNAW) de resultaten niet wetenschappelijk te noemen. Inmiddels heb ik het bijbehorende boek gelezen en de resultaten bieden wat mij betreft ook niet echt nieuwe inzichten.

De directeur van VKA, Wim Schimmel, vatte een van de uitkomsten samen met de uitspraak 'hoe hoger in de boom, hoe gelukkiger de aap', dat wil zeggen dat men op strategisch niveau vaak positiever is over het succes van outsourcing dan op operationeel niveau. Nogal wiedes zou ik zeggen. Beslissingen op strategisch niveau hebben immers vaak vooral impact op operationeel niveau. Aan de andere kant denk ik dat deze vergelijking niet gemaakt kan worden, omdat de definitie van succes nogal afhankelijk is van iemand positie of persoonlijk perspectief. Stakeholders hebben bij een organisatieverandering ieder een eigen belang en het is zelden zo dat alle partijen tevreden zijn - en dat bereik je ook niet met meer communicatie.

In het onderzoek is de volgende definitie gehanteerd: "Een sourcingrelatie is succesvol als zowel de uitbesteder als de leverancier haar doelstellingen heeft behaald en vertrouwen heeft in de toekomst van de relatie." Ik heb echter de indruk dat (oorspronkelijke) doelstellingen vaak niet gehaald worden en derhalve dat er veel afhangt van het vertrouwen in de toekomst. Hoe kun je succesvol zijn in een verandering als je bij voorbaat weet dat niet tegelijk aan alle randvoorwaarden voldaan kan worden? Volgens mij door te durven, enigszins vasthoudend te zijn, maar ook flexibel te reageren op voortschrijdend inzicht. Met een uitspraak van het congres: "sturen met losse teugels".

Strategie en informatie

2011-11-12T22:57:00.002+01:00

"Information requires a strategy every bit as much as a strategy requires information." Dit vind ik een mooi citaat uit een verder aanbevelenswaardig artikel in Educause Review over het ontwikkelen van een informatiestrategie. We kunnen immers wel een strategie ontwikkelen, maar op basis van welke informatie doen we dat? En hoe weten we of we het als organisatie goed doen? Hoe scheppen we orde in de chaos van informatiestromen, hoe geven we er betekenis aan? Die vragen worden alleen maar belangrijker als we zien dat de informatiesamenleving steeds complexer wordt en echt niet meer afgebakend kan worden tot een organisatie op zich.

Een informatiestrategie is dus niet alleen zinvol, maar noodzakelijk. Het is echter niet een op zichzelf staand gebeuren. De informatiestrategie is verknoopt met de strategieën voor de overige managementgebieden, primaire en ondersteunende processen. Er is geen werkterrein te bedenken waar men niet afhankelijk is van een goede beheersing van informatiestromen. Er is een "inclusive approach" nodig, waarin proceseigenaren samen optrekken met informatiekundigen en IT-deskundigen. De proceseigenaar is daarin wel de initiator, want "by far the most reliable method of ensuring that a major project will fail is to call it an IT project and leave it to the IT department to manage."

Vanuit de hoek van het informatiebeleid mogen algemene principes verwacht worden, bijvoorbeeld over de samenhang in de informatievoorziening, het beheer van informatiebronnen, gebruik van standaarden, aansluiting bij wet en regelgeving, gedragscodes en informatiebeveiliging en eisen aan de ICT-infrastructuur. Een ander punt is de wijze waarop in de informatievoorziening verandering worden aangebracht. Er is een zekere regie nodig om alle ICT-gerelateerde projecten op een goede manier te laten verlopen zonder echter de proceseigenaren hun eigen verantwoordelijkheid af te nemen.

Veiligheidsutopie

2011-11-05T20:06:00.003+01:00

Het is al wat langer dat ik me interesseer in de individualisering in de samenleving, de trend dat steeds meer vanuit het individu gedacht en geoordeeld wordt en dat er minder vanuit de samenleving als geheel gedacht wordt. Die verschuiving heeft natuurlijk ook gevolgen voor het functioneren van (mensen in) organisaties. In dat kader las ik met evenveel interesse Filosofie Magazine van deze maand, met als centraal thema 'de veiligheidsutopie'. Die term verwijst naar een gelijknamig boek van Hans Boutellier. Er staat ook een interview met hem in dit nummer.

Het verlangen naar veiligheid neemt nog steeds toe volgens Boutellier. De toegenomen vrijheid en ontplooiingskansen voor mensen lijkt een gevoel van onveiligheid als gevolg te hebben, want de vrijheid van een ander kan een bedreiging zijn voor ons zelf. Dat geldt overigens niet alleen voor criminaliteit, maar ook de kans om je baan te verliezen en de angst dat de economie instort. En hoe meer gecontroleerd wordt en maatregelen getroffen worden, hoe groter het gevoel van onveiligheid en onzekerheid lijkt te zijn. Dit geldt volgens mij ook allemaal in de microsamenleving van onze werkcontext.

Volgens mij heeft dit alles te maken met de individualisering in de samenleving. We leggen steeds meer onze eigen normen op aan anderen in onze omgeving, de buurt waarin we wonen, de organisatie waarbij we werken, enz. Misschien moeten we weer wat meer aandacht hebben voor het feit dat we samen met anderen leven. Dat de straat niet van mij is en ook de organisatie waar wij werken niet. In dat kader nog enkele citaten. Van Avishai Margalit: "Wie vrede wil moet compromissen leren sluiten." En van Zygmunt Bauman: "Wie zich afsluit, verliest alleen maar nog meer van zijn toch al gebrekkige vaardigheid om met het vreemde om te gaan." En van Henk Oosterling: "Als we echt een veilige maatschappij willen, dan moeten we af van het hyperindividualisme."

Transparantie als droom?

2011-10-27T10:07:00.002+02:00

Deze week sprak ik met iemand op het werk over 'transparantie'. De vraag was of transparantie op zich goed was. Je zou het wel denken, met al die aandacht voor verantwoording, de rol van internet en sociale media, de wet openbaarheid van bestuur en camera's in de rechtzaal. Toch leek mij dat niet zonder meer waar. Volgens mij moet je transparantie beoordelen in het licht van het doel dat je er mee hebt. Is het bijvoorbeeld goed om een persoon publiekelijk aan de virtuele schandpaal te nagelen? En, hoe transparant ben je eigenlijk als je (bewust of onbewust) maar een deel van het verhaal vertelt?

In het maandblad Informatie (oktober 2011) stond een artikel over transparantie, namelijk over de invloed van WikiLeaks op regieorganisaties. WikiLeaks is volgens dat artikel de metafoor van de spanning die vergrote of zelfs doorgeslagen transparantie oplevert. Aan de ene kant blijkt meer informatie voordelen te hebben, maar een overdaad aan informatie kan leiden tot keuzestress. Hoeveel informatie kan iemand aan en kan iedereen alle geboden informatie wel goed taxeren? Toch is de reden van frustratie op het werk en mislukte projecten een gebrek aan (de juiste) informatie.

Een regieorganisatie (intermediair, makelaar, portal) is er voor om de juiste informatie te verzamelen, selecteren en integreren, voor zowel klanten als leveranciers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het aantal regieorganisatie (en tegelijk ook het aantal toezichtsorganen) toeneemt met de toename van het informatieaanbod in de samenleving. Een regieorganisatie zal dus per definitie informatie moeten filteren, maar is dan dus ook maar tot op zekere hoogte transparant. Maximale transparantie zal altijd wel een droom blijven.

Bang voor de baas?

2011-10-21T22:18:00.002+02:00

Alleen al het woord 'baas' heeft mij nooit aangesproken. Toch hoor ik het woord nog wel vaak vallen. En volgens mij is er dan al vrij snel sprake van een angstcultuur, misschien nog wel meer in tijden van crisis. In de stapel weekendlectuur trof mij de column 'Angst voor de baas?' van Jan de Vuijst in Management Team (21-10-2011). "In organisaties met een angstcultuur wijst de beschuldigende vinger steevast naar de baas. Maar waarom kunnen die boze bazen steeds hun gang gaan?"

In de column wordt heel duidelijk betoogd dat er twee schuldige partijen zijn in een angstcultuur: Aan de ene kant de baas, de vechter, die niet goed aanvoelt hoe de organisatie tot presteren gebracht kan worden. Aan de andere kant de organisatie zelf (medewerkers en toezichthouders) die geen tegendruk biedt. Het is mooi als in een organisatie de verschillende partijen aan elkaar gewaagd zijn. Als het goed is zijn er binnen een organisatie voldoende checks and balances (management teams, toezichtsorganen, kwaliteitscycli, medezeggenschap) zodat de 'hoogste baas' nooit het alleenrecht heeft.

Volgens mij heb ik wel vaker gezegd dat ik niet tegen hiërarchie ben, integendeel zelf. Het schept vaak veel helderheid. Maar in een organisatie moet je - met respect voor rangen en standen - toch ook constructief met elkaar kunnen samenwerken om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Als dat je doel is als medewerker en als je dat kunt laten zien aan je leidinggevende, dan hoef je ook niet bang te zijn voor de baas. Als de 'baas' daar echter geen oog voor heeft, dan is die niet geschikt en dat moet dan door de genoemde checks and balances wel duidelijk worden.

Controle is goed

2011-10-14T15:10:00.003+02:00

We vinden het heel gewoon als ons gebit eens in het halfjaar gecontroleerd wordt, als ons huis getaxeerd wordt, als we op het vliegveld door een poortje moeten, als de jaarrekening gecontroleerd wordt en dat we voor het verkrijgen van een diploma een examen moeten afleggen. Toch lijkt het er op dat we het vervelend vinden als ons werk gecontroleerd wordt. De term audit, beoordeling, evaluatie of review roept bij menigeen geen positieve associaties op. En dat is eigenlijk jammer.

Misschien gaan we er wel veel te veel vanuit dat we goed zijn en dat we goed werk afleveren. Dan zijn we arrogant. Of misschien is het wel zo dat we denken dat ons werk afgebrand wordt, omdat we wel aanvoelen dat we geen topprestaties hebben geleverd en we weten dat alleen topprestaties meetellen. Dan zijn we onzeker. Het zou echter goed zijn als we er meer vanuit gaan dat ons werk altijd beter kan en dat we liefst al in een vroeg stadium eventuele bijsturing kunnen gebruiken.

Controle is goed, vertrouwen nog beter, zo luidt de titel van een boek. Ik heb dat boek niet gelezen, maar de uitspraak heeft me de laatste tijd wel weer bezig gehouden. Vertrouwen is natuurlijk beter, maar daarom is controle nog wel goed. En dat heeft alles te maken met nog zo'n oneliner: Twee weten meer dan één. Dus niet omgekeerd: Vertrouwen is goed, controle is beter, zoals Jozef Stalin gezegd lijkt te hebben. Het is eigenlijk een combinatie van beide insteken: Controle is goed, maar dan wel in een sfeer van vertrouwen.

Stuurgroepen

2011-10-08T22:05:00.003+02:00

Als eindverantwoordelijke voor de ICT-infrastructuur heb ik het voorrecht (of de pech) om aan een veelheid aan interne en zelfs externe stuurgroepen deel te nemen, als adviseur, als lid of als voorzitter. In het kader van een bezinning op de gang van zaken in één van de projecten las ik een al wat ouder artikel over de rol van een stuurgroep binnen een project (verschenen in Compact 2002/2). Het aantal ICT-projecten in een organisatie neemt toe en die projecten hebben steeds meer impact op de bedrijfsvoering en de organisatie in zijn geheel. Des te belangrijker is het om dergelijke projecten goed aan te sturen.

De belangrijkste taak van een stuurgroep is het vervullen van een initiërende, signalerende en op doelstellingen bijsturende rol ten aanzien van een project. Deze taak wordt in het artikel nader omschreven als "het regelmatig beoordelen van het projectresultaat, de projectdoelstelling en de projectrisico's aan de hand van rapportages." Maar wat nu als die rapportages niet voldoende zijn? "Een verstandige stuurgroep laat zich dan ook ondersteunen door een onafhankelijke externe die de status en de voortgang van het project onderzoekt."

In een stuurgroep moeten de verschillende belangen vertegenwoordigd zijn. Conform de bekende methodiek Prince2 zijn dat in elk geval (1) de opdrachtgever als eigenaar van de business case, (2) de gebruikersvertegenwoordiger als degene die de baten moet realiseren, en (3) de leverancier(s). Als het goed is, levert dat al een natuurlijk krachtenspel. Het is dan wel belangrijk dat één persoon, de opdrachtgever en voorzitter, de uiteindelijke beslissingen neemt. In het artikel worden enkele herkenbare voorbeelden gegeven van hoe het fout kan gaan, bijvoorbeeld als ieder lid in de stuurgroep alleen op het eigen belang let, als de stuurgroep te inhoudelijk wordt of als de stuurgroep onvoldoende betrokken wordt bij het project. In theorie is het allemaal niet zo ingewikkeld, maar de praktijk blijkt toch weerbarstig.

Kuddegedrag

2011-09-30T23:25:00.003+02:00

"Maak je je eigen keuzes of beweeg je mee met de meute?" Mensen denken dat ze individuele keuzes maken, maar mensen zijn kuddedieren. Dat verzin ik niet en ik durf nauwelijks te zeggen van wie ik het heb. Het onderwerp is immers sociale psychologie - en die staat al onder kritiek - en de auteur is Roos Vonk - ja, degene die ook samengewerkt had met de frauderende Diederik Stapel. Gelukkig haal ik het maar uit de Intermediair (van 30 september), dus dat artikel telt echt niet mee als wetenschappelijke publicatie.

De gedachte van kuddegedrag is niet zo nieuw en intuïtief ook zeer aannemelijk. En dat heeft op zich iets positiefs. Aanpassen heet dat. Dat is toch best sociaal, ook in een werkomgeving. Het komt de kwaliteit, de productiviteit en de professionele uitstraling immers niet ten goede als iedere werknemer overal zijn eigen werkwijze voor heeft. Bovendien is het goed als er bepaalde mores zijn in een organisatie. Dat weet iedereen ook een beetje waar die aan toe is. "Het automatisch imiteren en afstemmen bevordert groepsprocessen, zoals goede samenwerking en het gevoel dat je elkaar begrijpt. Het geeft een gevoel van verbondenheid en sympathie."

Er is ook een andere kant. En dat is dat kuddegedrag foute gewoontes in stand houdt en vernieuwingen tegenhoudt. In het artikel in intermediair wordt daar een mooie draai aan gegeven. Het is sommige medewerkers ook gegeven om nieuw kuddegedrag te initiëren. Door bijvoorbeeld een nieuwe term te introduceren, een nieuwe werkwijze of een bepaalde manier van vergaderen, kan het zijn dat anderen dat volgen en dat er zowaar een cultuurverandering kan ontstaan. Zo kun je volgens Roos Vonk stiekem een herder worden. Of het eerste schaap over de dam, zou ik zeggen. Daar hoef je niet per se een leider voor te zijn, maar wel iemand met lef en het vermogen om aan te voelen wat wel en wat niet kan.

Valorisatie meetbaar?

2011-09-20T21:29:00.002+02:00

Valorisatie is hot. Zeker nu het kabinet met zijn topsectorenbeleid heeft uitgesproken dat 2,5% van de publieke middelen voor onderzoek aan valorisatie zou moeten worden besteed. "Kennisvalorisatie is het proces van waardecreatie uit kennis, door kennis geschikt en/of beschikbaar te maken voor economische en/of maatschappelijke benutting en te vertalen in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid." Deze definitie vormt het vertrekpunt van het beknopte, maar interessante rapport Waardevol: Indicatoren voor Valorisatie van STW, Rathenau Instituut en Technopolis.

In het rapport wordt geprobeerd om kwantitatieve uitspraken te doen over de maatschappelijke en economische waarde van onderzoek. In het voorwoord wordt eigenlijk al toegegeven dat dat onmogelijk is en maar beperkt zinvol: "Achter ieder getal zit een verhaal. (...) Getallen zijn hulpmiddelen, startpunt om met elkaar in gesprek te komen. (...) Een werkelijkheid die gereduceerd wordt tot indicatoren is armoedig." En in de samenvatting: "Daarom is het vergelijken van prestaties tussen verschillende situaties niet zinvol of relevant." En ook al zou er sprake van meetbaarheid zijn, dan is er twijfel aan de praktische bruikbaarheid van indicatoren.

Als valorisatie dan slecht meetbaar is, is het rapport zelf dan nog wel zinvol? Toch wel. Het is sowieso goed om aan iedere actor die profiteert van publieke middelen verantwoording te vragen. In het rapport worden daar goede handreikingen voor gedaan. Ook vind ik het zinvol dat niet alleen gefocust wordt op de output, de uitkomsten van onderzoek, maar dat er maar liefst vier dimensies onderscheiden worden: Partij (er zijn immers meer partijen die een rol spelen bij onderzoek), Aggregatieniveau (elk niveau in de organisatie heeft zijn eigen verantwoordelijkheid), Discipline (elk domein van onderzoek kent zijn eigen specifieke nut), Fase (in alle fasen van onderzoek kan kennisbenutting optreden). Deze meerdimensionale manier van kijken kan eenvoudig toegepast worden op andere activiteiten in het werkend leven: denk maar aan de beoordeling van projecten en ook van medewerkers.

Iedereen is een demand manager

2011-09-14T22:29:00.003+02:00

In het kader van de professionalisering van het functioneel beheer bij de KNAW las ik het artikel 'De functioneel beheerder wordt demand manager' in het maandblad Informatie (september 2011). Nu ben ik het er wel mee eens dat de rol van functioneel beheerder steeds belangrijker wordt in organisaties, maar volgens mij geldt dit breder. De tijd dat medewerkers op zich zelf met hun eigen klussen bezig waren, is voorbij.

Iedere medewerker is in zekere zin een demand manager. Iedereen is toch in zijn werk afhankelijk van derden: van de collega, van de facilitaire dienst, van de secretaresse, van projectmedewerkers, van externe adviseurs en leveranciers, enz. Het gaat er om in de keten van samenwerking afspraken te maken over de kwaliteit van levering en daarop toe te zien. Hoe groter de 'afstand' tussen de schakels in de keten, des te concreter de afspraken moeten zijn. Miscommunicatie leidt tot frustratie. En dat geldt op alle niveaus in en tussen organisaties.

Een demand manager (de term komt uit de logistiek) erkent - als supply manager voor andere demand managers in de keten - de eigen verantwoordelijkheid. Die verdwijnt niet bij het uitbesteden van taken of een beroep doen op iemand anders. Om vertragingen, frustraties en tegenvallers in de keten van samenwerking te voorkomen, zorgt iedere medewerker voor heldere verwachtingen over en weer en stuurt hij/zij op het nakomen ervan. Niets gaat vanzelf. En je hoeft geen leidinggevende functie te hebben om te kunnen managen ...

Leiderschap en visie

2011-09-08T22:11:00.002+02:00

In het blad Management Scope (nr. 08-09, 2011) las ik een aardig artikel met de titel 'Leiderschap delegeren aan bazen? Levengevaarlijk!'. Vaak wordt van leiders beweerd dat die visie moeten hebben. In dit artikel wordt het tegenovergestelde beweerd. "Net als ouders, die het beste willen voor hun kinderen, twijfelen ook leiders over de juiste richting." Leiderschap is niet per se iets voor bazen. En leiderschap hoeft geen visie te impliceren. In het artikel wordt afgerekend met deze "pseudowetenschappelijke leugens".

Ook al is het een aantrekkelijke gedachte dat leiders een visie hebben en een organisatie dus ergens naar toe kunnen leiden, in de praktijk blijkt dat de bazen weinig eigen verhaal hebben en afgaan op externe adviseurs. Misschien is dat ook de reden dat in managementvergadering meer over het proces dan over de inhoud gesproken wordt. En misschien is er gewoon wel veel meer onzekerheid (en daarmee tekort aan maakbaarheid) rondom organisaties dan we willen toegeven.

Leiderschap begint volgens de auteur dus niet met visie, maar met verantwoordelijkheid nemen. "Leiderschap begint met initiatief nemen ondanks een gebrek aan visie, een gebrek aan informatie, een gebrek aan competentie. (...) Leiderschap leer je door vallen en opstaan." Leiderschap is van ons allemaal en bazen zijn er vooral om beslissingen te nemen. Zo eindigt het artikel. Maar ik zou daar dan nog wel aan toe willen voegen, dat je voor het nemen van een beslissing toch echt wel een visie nodig hebt. Dat hoeft geen 'vergezicht' te zijn, maar wel in zekere zin een 'view of the world'.

Kanttekeningen

2011-09-02T10:16:00.002+02:00

Het woord 'kanttekening' duidt op opmerkingen of reacties die naast een afbeelding of een tekst worden geplaatst, als een soort reflectie of commentaar. Eigenlijk is deze weblog een verzameling van kanttekeningen bij boeken, rapporten en tijdschriften die ik lees. Het mooie van het woord 'kanttekening' in dit bericht is dat daarin de naam van Kant, de Duitse filosoof, voorkomt. In de afgelopen anderhalf jaar heb ik me redelijk intensief beziggehouden met het lezen van het werk van Kant en dat heeft geleid tot een artikel dat binnenkort gepubliceerd wordt in Radix. Nu is veel van wat ik gelezen en zelf geschreven heb, weinig relevant voor deze weblog. Hier probeer ik immers te raken aan de context van mijn werk. Toch valt er wel iets te zeggen.

De kanttekeningen die ik uit de geschriften van Kant haal ten behoeve van de context van mijn werk zijn de volgende. Allereerst het belang van de kritische houding, niet zomaar accepteren wat een ander zegt en je eigen veronderstellingen openlijk toegeven. Vervolgens de manier waarop wij waarnemen. Wij kunnen niet neutraal waarnemen. Ons waarnemen wordt beïnvloed, omdat ons verstand daarin werkzaam is. Daarnaast is het onmogelijk om echte kennis te krijgen van hoe de werkelijkheid op zich is. Kant heeft het dan over het Ding an sich en het onderscheid tussen het fenomenale en het noumenale. Het is goed om je daar ook in de context van het werk bewust van te zijn. Vervolgens heeft Kant de bekende categorische imperatief geïntroduceerd, hetgeen min of meer inhoudt dat je zó moet handelen als je wilt dat iedereen doet. Eigenlijk betekent dat ook dat je voor jezelf in het werk geen uitzonderingen of bijzondere voorrechten moet maken. Ten slotte is een bekend thema in het werk van Kant het onderscheid tussen vrijheid en noodzakelijkheid. Dat is een dilemma dat in het werk ook veel voorkomt en waar je mee hebt te leren leven: aan de ene kant heb je veel vrijheid om te doen wat je wilt en aan de andere kant leef je in een context waar je niet altijd invloed op hebt. Het leerzame en prettige van filosofische beschouwingen is dat je de boel eens van een andere 'kant' bekijkt.

Strategisch Talent Management

2011-08-24T13:16:00.003+02:00

Er zijn van die momenten dat je als manager nadenkt over talent management. Bijvoorbeeld bij de werving van een nieuwe medewerker, als je een medewerker voor de organisatie wilt behouden, maar ook als je je afvraagt of en hoe een specifiek talent binnen de organisatie tot ontwikkeling kan komen. Talenten zijn de human assets van een organisatie. In dat nadenken kwam ik terecht bij de oratie van Lidewey van der Sluis (Nyenrode 2008) en een artikel van haar e.a. in de Gids voor personeelsmanagement (88 (5):18-21) met de titel 'Willekeurig selecteren, uit den boze!'.

Talent management is in ieder geval iets dat je niet kunt delegeren aan de personeelsafdeling. Talent management is ook iets dat pas zinvol wordt als het in perspectief staat: het werven, aansturen, ontwikkelen, belonen en binden van medewerkers zijn geen op zichzelf staande activiteiten. Bovendien moet het bij talent management niet alleen om de 'toppers' gaan. Ieder talent heeft aandacht nodig en kan ontwikkeld worden. Het is mijn stelling dat het vooral de manager zelf is die hierin vanuit de organisatie een belangrijke rol speelt en dat (secundair) de personeelsafdeling de instrumenten kan aandragen. De manager moet niet blindelings vertrouwen op de instrumenten en daarmee feitelijk weglopen van zijn eigen verantwoordelijkheid. "Goed werkgeverschap is het bouwen aan vertrouwen."

De hoofdrol bij talent management is echter voor de medewerker zelf. Die moet zich wel willen ontwikkelen en waar een wil is, is een weg. De medewerker zal ook moeten beseffen dat de organisatorische context een beperkende factor kan zijn. De doelstellingen van de organisatie zijn dus belangrijker dan de doelstellingen van de medewerker. Het is immers de organisatie die de medewerker betaalt en niet andersom. Aan de andere kant kan een organisatie niets zonder medewerkers die iets willen. Hoe dan ook, in de woorden van Van der Sluis: "Gezonde arbeidsrelaties zijn de motoren achter de waarde en ontwikkeling van organisaties."

Vakmanschap in de etalage

2011-08-16T16:15:00.004+02:00

Onder bovengenoemde titel trof ik een lezenswaardig artikel van Marc Vermeulen, hoogleraar onderwijssociologie, in het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management (jaargang 2011, nr. 3). Achtergrond van het artikel is de verhoogde belangstelling voor het hoger onderwijs door o.m. affaires bij diverse hogescholen. Het meest interessant vond ik nog de volgende paradox: mensen eisen meer ruimte voor zichzelf, maar zijn veeleisender en kritischer naar anderen en instituties. Dat leidt weer tot meer controle en disciplinering en dus minder vrije ruimte. Is er in deze tijd nog wel ruimte voor professionele autonomie?

Vakmanschap vereist een zekere autonomie, maar "naarmate samenlevingen complexer worden en onderlinge afhankelijkheden toenemen zal de bereidheid om individuele vaklieden hun 'gang te laten gaan' eerder afnemen dan toenemen". Omdat een toenemende druk en controle haaks staat op de wens tot individuele ontplooiing, "zal een voortdurende herbevestiging van psychologische contracten nodig zijn om medewerkers betrokken te houden bij hun werk en hun organisatie". Zeker in het glazen huis van de publieke sector is eerder behoefte aan een "verantwoordingsdiscours" dan een "verantwoordingssysteem". Het gaat erom of er nog gewoon een gesprek mogelijk is tussen een leidinggevende en zijn medewerker. Zijn er goede checks and balances, zoals gesteld in het eveneens lezenswaardige artikel 'Vakmanschap is meesterschap'?

Het dilemma tussen kwaliteit beogen en ruimte bieden aan de medewerkers zal volgens mij wel altijd blijven bestaan. Er blijft een zekere spanning rondom het vakmanschap. Ik zou zeggen: het hoort bij de professionaliteit van de vakman om daar mee om te gaan en het hoort bij de professionaliteit van de manager om het gesprek aan te gaan met zijn medewerker. Dan hoeft er ook geen sprake te zijn van een "heilloze tegenstelling tussen professionals en managers". Professionals en hun leidinggevenden dragen terecht "ten principale beiden de verantwoordelijkheid voor gezonde arbeidsverhoudingen" en voor de kwaliteit van hun werk.

Situatiegericht conflict hanteren

2011-08-11T19:07:00.002+02:00

Je hebt soms van die dagen dat je alle persoonlijke interacties kunt bezien in termen van conflicthantering. Met een toenemende individualisering in de samenleving is het ook niet zo heel gek om te veronderstellen dat er steeds meer sprake is van strijdige belangen, zeker ook in werksituaties. In dat kader bladerde ik weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en kwam ik uit bij het hoofdstuk over het Thomas Kilmannmodel. Dit model beschrijft vijf stijlen om conflicten te hanteren: forceren, toegeven, vermijden, exploreren en compromis sluiten.

In het model wordt tegen elkaar afgezet in hoeverre het eigen belang prevaleert en in hoeverre rekening gehouden worden met andermans belangen. Je kunt op internet door middel van een vragenlijst zelfs laten vaststellen wat je voorkeursstijl is. Volgens die toets - die ik tijdens het schrijven van dit bericht gemaakt heb - ben ik het minst geneigd om te forceren. Maar wellicht denken anderen daar weer anders over. En wellicht heb ik als ik midden in een conflict zit, wel een heel andere mening. Het hangt er volgens mij maar net van af in wat voor situatie je zit.

Het model zou uitgebreid kunnen worden met andere factoren. Denk maar aan de cultuur waarin je je bevindt (politiek, professioneel, ambtelijk, soft), de verhouding tot de ander (klant, baas, collega, vriend) en de verhouding van dit geschilpunt tot andere lopende geschilpunten en belangen (you win some, you lose some). Daarnaast speelt nog een heel ander aspect, namelijk het uit elkaar houden van het zakelijke en persoonlijke, de functie/rol en de mens daarachter. Het blijkt nog vaak dat het moeilijk is om een zakelijk conflict niet op te vatten als een persoonlijk conflict.

Binnenwereld en buitenwereld

2011-08-05T21:52:00.005+02:00

In nog een extra weekje vakantie had ik weer gelegenheid tot het lezen van enkele boeken. Daaronder was Dageraad. Hoe taal de mens maakte van de hand van taalkundige Rik Smits. Het is een interessant boek over het ontstaan van het menselijk taalvermogen, vanuit evolutionair perspectief. Interessant zijn de vele wetenswaardigheden die Smits aandraagt ter ondersteuning van zijn betoog. Interessant vond ik ook het spel tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld'. Het lezen van dit boek leverde mij voor de context van het werk twee niet opzienbarende, maar toch belangrijke lessen:

Hoe wij tegen de werkelijkheid kijken valt niet samen met hoe de werkelijkheid is of hoe anderen die ervaren.
Met een variant op Ben Tiggelaars 'dromen, durven, doen' kunnen we zeggen dat we in onze 'binnenwereld' kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de 'buitenwereld'.

Enkele interessante citaten: "Betekenis is iets dat zich compleet binnen ons hoofd afspeelt. (...) Buiten ons eigen doen en laten hebben onze opvattingen en zekerheden al helemaal geen betekenis. (...) Omdat wij mensen de wereld nu eenmaal op een bepaalde manier ervaren, kunnen we ons eenvoudig niet voorstellen dat het buiten ons om wezenlijk anders zou kunnen toegaan. (...) We zijn wel heel goed in staat tot een theory of mind van een ander, zoals dat heet, maar het is er dan wel een naar het voorbeeld van onze eigen mind." Met een keur aan voorbeelden laat Smits zien dat onze 'binnenwereld' onafhankelijk is van de "wereld van vlees, bloed, steen en water om ons heen". Er moet echter wel enige verbinding zijn tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld', anders kunnen we niet overleven. Die verbinding wordt gelegd door de feedback die de zintuigen aan onze 'binnenwereld' leveren. En andersom stuwen onze 'hersenspinsels' de ontwikkelingen in de 'buitenwereld'. Hoe het precies zit, wordt nog niet echt duidelijk, toch blijft de (dis)harmonie tussen binnenwereld en buitenwereld mij boeien.

Sourcing impliceert afstand

2011-07-27T14:02:00.004+02:00

Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een visie op sourcing voor de KNAW. Ik gebruik daarvoor diverse publicaties waaronder Onderweg naar Sourcing, de bestuurlijke handreiking sourcing van de rijksoverheid. "Sourcing is het antwoord op de vraag: wat maak ik zelf, wat koop ik in, met wie werk ik samen en voor welke periode?" Overal waar op de een of andere wijze en in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van externe expertise, is al sprake van sourcing. Aan de ene kant lijkt dat dus niet zo ingewikkeld, maar juist als verschillende sourcingsbeslissingen ekaar gaan raken wordt het spannend. De ontwikkeling van een sourcingstrategie vormt volgens de handreiking een belangrijke aanvulling op de organisatiestrategie.

Sourcing is nodig als je als persoon, als afdeling of als organisatie iets niet meer zelf kunt. Of beter gezegd: als anderen, binnen of buiten de organisatie, het effectiever en efficiënter kunnen. In feite is sourcing een meer of minder ingrijpende reorganisatie. Het vanzelfsprekende wordt daarmee doorbroken. De ervaringscontext en de taal van de andere partij is niet dezelfde als die van jezelf. Bij sourcing ontstaat afstand. En daarom is communicatie en verwachtingsmanagement en - zeker als er geld bij komt kijken - contractmanagement van belang. En vaak blijkt bij de overdracht of bij de uitvoering in de nieuwe setting dat de impact onderschat is: kosten lopen op, besparingen worden niet waargemaakt, irritaties over en weer.

Is sourcing dan onverstandig? Zeker niet. Er zijn immers goede redenen om afstand te nemen van bepaalde taken. Waar management en medewerkers echter nog niet altijd aan gewend zijn, is dat men zelf ook moet meebewegen. Als van bepaalde werkprocessen afscheid genomen moet worden, dan moet men ook beseffen dat afscheid genomen moet worden van de eigen specifieke invulling daarvan. Hoe dan ook zal degene die afstand moet nemen, ook een stuk autonomie moeten afstaan. Het gaat in de wereld nu eenmaal niet allemaal precies zoals wij het willen.

De prijs van standaardisatie

2011-07-25T13:58:00.002+02:00

Het is een merkwaardige tijd. Aan de ene kant moet alles goedkoper, want we moeten allemaal de broekriem aanhalen. Aan de andere kant willen we maximale zelfontplooiing en vrije keuzeruimte. En dan willen we eigenlijk ook nog bovenaan staan in de een of andere ranking. Ik kom daarop omdat ik in de context van mijn werk opmerk dat men meestal wel snapt dat standaardisatie nodig is om efficiënter te werken, maar dat men de consequenties daarvan niet gemakkelijk accepteert. De prijs van de standaardisatie wordt op die manier hoog. Ofwel er onstaat een enorme weerstand met alle gevolgen van dien, ofwel men ontwikkelt aanvullende werkwijzen waarbij de voordelen van de standaardisatie niet gehaald worden en/of extra kosten gemaakt worden. Hoe dan ook: standaardisatie heeft een prijs.

Hierover nadenkend kwam ik op de waardestrategieën van Tracey & Wiersema. Er zijn drie keuzemogelijkheden: Bij Operational Excellence ga je voor het meest efficiënte resultaat (goedkoopste), bij Customer Intimacy sluit het resultaat het beste aan bij de klant (maximale zelfontplooiing) en bij Product Leadership ga je voor het beste resultaat (hoogste in de ranking). Je kunt als organisatie niet in alle drie de strategieën even goed zijn, je moet dus kiezen maar ook weer niet zo exclusief dat je de andere strategieën uit het oog verliest. In een column met dezelfde titel van alweer even geleden heeft Rick van der Lans dat uitgelegd voor wat betreft het gebruik van standaards in de ICT.

Met het oog op besparing van de kosten kan standaardisatie dus een bijdrage leveren. Maar dat kan wel eens haaks staan op wat de (interne) klant wil. Een beetje pragmatisme en soepelheid kan dan geen kwaad. Het gaat er in elk geval om dat je duidelijk kunt maken welke standaards je wilt hanteren als organisatie en met welke doelen. Als echter te pragmatisch de standaards met voeten getreden worden, dan kun je er vanuit gaan dat de doelen ook niet gehaald worden en zeker geen besparing op de kosten.

Hersenspinsels

2011-07-18T20:42:00.002+02:00

In de afgelopen twee weken vakantie heb ik gelukkig weer een stapel boeken en tijdschriften kunnen lezen. Het merendeel had in directe zin niet zoveel met de context van mijn werk te maken. Dat geldt ook voor het boek Hersenspinsels van André Aleman, hoogleraar cognitieve neuropsychiatrie in Groningen. Toch heeft dit boek wel een link met het werkende leven. De ondertitel luidt: Waarom we dingen zien, horen en denken die er niet zijn. Dat lijkt aan de ene kant een ziektebeeld, een psychiatrische stoornis, maar aan de andere kant heeft ieder mens hier wel (eens) last van. In het boek worden daar mooie voorbeelden van gegeven, zowel uit de onderzoekspraktijk als uit het 'echte' leven.

"Onze waarneming van de wereld om ons heen is slechts gedeeltelijk gebaseerd op inkomende informatie via de zintuigen. Voor een groot deel is onze waarneming gebaseerd op eerdere kennis en verwachtingen." Daardoor kunnen mensen dezelfde informatie heel verschillend interpreteren. Ook in het werk hebben we soms last van onze blinde vlekken, illusies en voorkennis. Aleman heeft het over bottom-upinvloeden (uit onze zintuigen) en top-downinvloeden (ervaring, voorkennis en verwachtingen). Verder maken we soms fouten door een gebrek aan logisch denken, of doordat we denken iets te weten, of door vooringenomen neigingen. Van dat laatste noemt Aleman drie voorbeelden: de confirming bias, de self-serving bias en de hindsight bias.

Het onderscheid tussen fantasie en werkelijkheid is soms moeilijk te duiden en "het verschil tussen wat wij psychisch gestoord en niet-gestoord noemen, is soms kleiner dan je zou denken". Als iemand op het werk dus zegt "ik ben niet gek", dan moet diegene dus toch even heel goed nadenken ...

Proactiviteit verhogen

2011-06-30T14:32:00.002+02:00

In de functioneringsgesprekken die ik de afgelopen jaren gevoerd heb, is meer dan eens als verbeterpunt het verhogen van de proactiviteit genoemd. Mijn aanname was vaak dat men - wat plat gezegd - niet zoveel verder keek dan hun neus lang was. Nu bladerde ik pas weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en daar kwam ik uit bij het hoofdstuk met de titel 'De cirkels van Covey' en de ondertitel 'Je proactiviteit verhogen'. Bij de cirkels van Covey is juist de opdracht om niet te ver te kijken en zó je proactiviteit te verhogen.

Proactiviteit is de eerste eigenschap van Stephen Covey's De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Hij heeft het dan over twee cirkels, de cirkel van betrokkenheid en de cirkel van invloed. We zijn bij veel dingen betrokken, ook in ons werk, maar we hebben op veel minder dingen invloed. "Door je te richten op je cirkel van invloed, hou je je alleen bezig met zaken waar je echt invloed op kunt uitoefenen. Hiermee vergroot je je proactiviteit en zal je cirkel van invloed zich verder uitbreiden." Eigenlijk is de les: laat je niet afleiden door al die zaken waar je geen invloed op hebt.

Reactieve mensen richten zich te vaak op problemen in de omgeving. Dat wordt dan vaak een excuus om niet te hoeven handelen, gecombineerd met angst en onzekerheid. Proactieve mensen gaan aan de slag met zaken die ze wel kunnen beïnvloeden. "Het belangrijkste onderdeel van de cirkel van invloed is het vermogen om een voornemen te doen, een doel te stellen en je eraan te houden. Dit is de essentie van proactiviteit." Het ontwikkelen van proactiviteit zit hem vooral in het doen.

Niet het vele is goed

2011-06-25T22:43:00.002+02:00

Gisteren was ik bij de lancering van het "grootste geesteswetenschappelijke onderzoeksinstituut van Nederland" in NEMO, Amsterdam. Het gaat om het Huygens Instituut voor Nederlandse Geschiedenis, een instituut van de KNAW. Wat mij dan opvalt is dat het in de aankondiging vooral om het "grootste" gaat en kennelijk niet om het "beste" instituut. Wat wil je liever zijn: groot of goed, de grootste of de beste? Wat zegt de omvang van een onderzoeksinstituut over de kwaliteit? Misschien geldt ook hier in Nederland de Amerikaanse platitude "Big is Beautiful".

Deze week las ik ook een interim-rapport van de KNAW met de titel 'Kwaliteitsindicatoren voor onderzoek in de geesteswetenschappen'. Het rapport leek me extra interessant omdat ik de indruk heb dat het begrip 'kwaliteit' nogal eens overvleugeld wordt door het begrip 'kwantiteit'. Een goede onderzoeker laat zich immers kennen door het aantal publicaties, het aantal citaties en het aantal prijzen, waarbij je overigens mag veronderstellen dat de laatste twee een meer of minder direct gevolg zijn van de eerste. Hoe voorkom je bij het beoordelen van kwaliteit dat je gaat tellen (meten is weten) en toch het subjectieve overstijgt?

Het rapport is zeer goed leesbaar en ook eerlijk: het erkent de subjectieve elementen in de kwaliteitsbeoordeling en de relatieve waarde van tellingen. "Tellingen van artikelen meten slechts productiviteit; tellingen van citaties meten impact, die niet noodzakelijk identiek is aan kwaliteit en vaak ook afhankelijk is van de publicatie- en citatiecultuur in een bepaald vakgebied of deel ervan." Als ik echter het voorgestelde systeem van kwaliteitsindicatoren voor wat betreft de praktische uitwerking probeer te begrijpen, dan krijg ik toch het idee dat tellingen (aantallen output, aantallen gebruik van output en aantallen indicaties van erkenning) de boventoon voeren. Er is op zich niets mis met deze tellingen, maar misschien moet het woord kwaliteit gewoon weggelaten worden: indicatoren voor onderzoeksprestaties o.i.d.

Kwaliteit is en blijft een subjectief begrip. Voldoet iets aan iemands verwachtingen? En dat is voor wat betreft de wetenschap moeilijk in kaart te brengen. De verwachingen van een collega wetenschapper zijn immers niet vergelijkbaar met die van een geïnteresseerde burger of zakenman en ook niet met die van het ministerie van OCW, laat staan het ministerie van EL&I. Als het om kwaliteit gaat, zou het niet om de aantallen moeten gaan. Niet het vele is goed, maar het goede is veel.

De cirkel doorbreken

2011-06-13T14:42:00.002+02:00

Onlangs kwam ik op de website Doorbeek de cirkel van management consultant Arend Ardon. De website draait om het gelijknamige boek en biedt ook enkele interessante downloads. Het draait allemaal om het doorbreken van stagnerende veranderprocessen. Hoe doorbreek je een passieve houding en cynisme bij medewerkers? Of, wat minder afstandelijk: Hoe creëer je als leidinggevende een veilige sfeer en ruimte voor eigen inbreng? Is het de weerstand bij medewerkers of is het gebrek aan visie bij de leiding?

De leidende gedachte is dat managers bij een veranderingsproces - en vooral als de druk gevoeld wordt - terugvallen in eenzijding beheersingsdenken en dat daardoor het veranderingsproces stagneert. Door de boel in de hand te willen houden, in control te zijn, wordt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in het algemeen niet gestimuleerd. Passieve medewerkers maken dat de manager steviger optreedt en een stevige manager maakt op zijn beurt medewerkers passief. Managers zouden wat meer naar zichzelf kunnen kijken om die cirkel te doorbreken.

Hoe creëer je een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel? In elk geval door meer ruimte te bieden, het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Ardon verwijst naar de bedrijfskundige Argyris die een alternatief model biedt dat uitgaat van leersituaties, gelijkwaardigheid, openheid over intenties en weinig defensiviteit. Ardon heeft het over wederzijds leren als de 'nieuwe maakbaarheid'. Hij geeft wel toe dat: "Wederzijds leren blijkt in actie echter vaak moeilijk vol te houden, in het bijzonder als het spannend wordt." De theorie van Argyris gaat uit van de rationaliteit van mensen en houdt weinig rekening met emoties. Met het doorbreken van de ene cirkel blijken er nog meer cirkels te zijn. Maar dat hoeft geen ramp te zijn. Aan leren komt immers nooit een eind.

Relativeren is soms nodig

2011-06-07T09:20:00.002+02:00

Nog geregeld krijg ik de vraag of mijn studie filosofie er wel toe doet in het werkend leven. Mijn antwoord is steevast bevestigend. Afgelopen weekend las ik het juni-nummer van Filosofie Magazine. Ik weet, het is niet het hoogste niveau in filosofieland, maar het heeft meer diepgang dan Intermediair en Management Team en het is minder eenzijdig dan het financieele dagblad.

Filosoferen doet relativeren. Ook in het werkend leven is dat nodig. Non scholae sed vitae discimus. Want de werkelijkheid van de werkvloer is niet altijd eenduidig. Enkele veelzeggende citaten uit het genoemde tijdschrift: "Vrije markten zijn helemaal niet zo vrij." "In onszelf schuilt ook een bruut." "Wat moet je doen als je werkgever ineens een pot pillen neerzet?" "Bevolen wordt hij die zichzelf niet kan gehoorzamen." (Nietzsche)

Ook veelzeggend was het interview met Jos de Mul n.a.v. zijn recente boek Paniek in de polder. "Polderen is het beste antwoord op het populisme." Populisme is niet alleen een politiek begrip, maar dringt door in heel de samenleveing en dus ook in het werkend leven. De Mul heeft het over "tragisch besef", dat is het inzicht dat in bepaalde situaties geen 'goede' oplossing bestaat. In het werkend leven is het soms ook raadzaam om niet te streven naar ideale oplossingen, maar te schikken om "de situatie enigszins leefbaar te houden". Relativeren is nodig, maar we moeten niet ons kritisch vermogen verliezen. Zo erkent ook De Mul.

Eigen verantwoordelijkheid

2011-06-01T14:22:00.002+02:00

Als een sportploeg niet goed presteert, dan wordt de coach ontslagen. Een bedrijf in de rode cijfers stuurt de financiële man de laan uit en als ICT-projecten mislukken, wijst men met de vinger naar de ICT-manager. Gek eigenlijk. De coach is immers afhankelijk van de kwaliteit van de spelers en de financiële man van de kwaliteit van de budgethouders en boekhouders. En de ICT-manager? Die is niet alleen afhankelijk van de kwaliteit van het eigen personeel, maar ook van opdrachtgevers en externe partijen. Natuurlijk hebben de betreffende spelbepalers een eigen verantwoordelijkheid, maar ontslag is niet bij voorbaat de oplossing - vaak wel een extra kostenpost.

Nu vallen in de wereld van het hoger onderwijs en onderzoek niet zo snel ontslagen. Alhoewel, misschien dat bezuinigingen en afschaffing van het ambtenarenrecht daar verandering in gaan brengen. Waar het mij echter om gaat is de eigen verantwoordelijkheid van iedereen, bestuurder of docent, onderzoeker of ondersteunend personeel. Het zou moii zijn als iedereen eerst bij zichzelf nagaat wat zijn of haar bijdrage is - zeker als het gaat om de toepassing van ICT.

De afhankelijkheid van ICT neemt fors toe, maar de neiging bestaat om steeds meer uit te besteden, zelfs aan de 'cloud'. De bijbehorende kleine lettertjes worden klakkeloos geaccepteerd. Sommige zaken kun je echter niet uitbesteden, zoals de eigen verantwoordelijkheid voor het betreffende bedrijfsproces, het vaststellen van specificaties, het testen van voorlopige resultaten en een deskundig en veilig gebruik van de geautomatiseerde informatievoorziening. Als iedereen nu zijn eigen verantwoordelijkheid neemt, dan kunnen overhead en externe advieskosten ook beperkt blijven.

= = = Deze column is op verzoek geschreven voor het juni-nummer van SURFmagazine. Geïnteresseerden kunnen een gratis abonnement aanvragen voor dit kwartaalblad met nieuws en achtergrondinformatie over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek.

ICT als panacee?

2011-05-27T14:57:00.003+02:00

Een mooie samenloop van omstandigheden: het Ministerie van EL&I presenteert de Digitale Agenda.nl en een week later houdt de Groningse hoogleraar Albert Boonstra een oratie over innoveren met informatietechnologie, in de pers aangehaald met 'Grote ICT-projecten gedoemd te mislukken'.

De Digitale Agenda wil antwoord geven op de vraag hoe ICT slim ingezet kan worden voor groei en welvaart. ICT blijft zich ontwikkelen als doorbraaktechnologie. En ICT levert ook een belangrijke bijdrage aan de productiviteitsgroei en innovatiekracht. Dat is allemaal waar. En het is ook terecht dat een Strategische Agenda met ambities begint en niet met de randvorwaarden. Toch moet de toenemende afhankelijkheid van ICT en het daarmee toenemende misbruik en aantal mislukte ICT-projecten aan het denken zetten. Het is typerend dat de Digitale Agenda afsluit met de benodigde investeringen in organisatie en vaardigheden ("kennis die werkt"). In de uitwerking lijkt het echter vooral om ICT-vaardigheden ("eSkills") te gaan.

Teveel - en kennelijk ook bij de Rijksoverheid - wordt nog gedacht dat ICT een oplossing is voor alles, een panacee, een duizend-dingen-doekje, en dat het vooral gaat om een goed gebruik ervan. Op het niveau van een 'knoppencursus'. De invoering van ICT heeft echter op alle niveaus - strategisch, tactisch, operationeel - consequenties. En als dat niet goed (samen)werkt, dan gaat het ook goed mis. Dan is het dus niet "kennis die werkt".

In de genoemde oratie wordt gesteld dat bij ICT-projecten veel aspecten al vanaf de aanvang onderschat worden. In een perspericht staat daarover: "De focus is vanaf het begin op de techniek, en daarnaast op de strategisch-economisch doelen die daarmee haalbaar zijn. (...) Wat veel te laat aan de orde komt is het organisatorisch perspectief: hoe stem je het af met alle belanghebbenden, vooral met de gebruikers?"

Argumenten om te delen

2011-05-19T14:26:00.007+02:00

Gisteren was ik aanwezig bij de Open OnderzoeksData Dag, georganiseerd door SURFfoundation. De bijeenkomst werd gehouden bij de KNAW, voor mij dus een thuiswedstrijd. Thema van de middag was het delen en toegankelijk maken van onderzoeksdata. Er waren verschillende sprekers. Nu was de thematiek voor mij niet zo nieuw, maar ik vind het dan toch wel weer aardig hoe sprekers proberen het thema vanuit hun perspectief te belichten. De keynote werd verzorgd door Jan Luiten van Zanden. Hij had "2+1 argumenten om data te delen" en ik vond die argumenten - en vooral de derde - extra aardig om dat ze ook toepasbaar zijn op samenwerken en delen in het algemeen.

Hergebruik is efficiënt. Een andere onderzoeker hoeft de reeds verzamelde data niet opnieuw te verzamelen en kan weer nieuwe dingen aan het licht brengen waar de eerste nog niet aan toegekomen was. Twee zien immers meer dan één.
Schaalvergroting biedt extra mogelijkheden. Door dataverzamelingen samen te voegen kunnen andere vragen gesteld en beantwoord worden.
Delen werkt disciplinerend. Door de onderzoeksdata toegankelijk te maken, maak je transparant hoe je aan je resultaten gekomen bent. Meer in het algemeen vraagt samenwerking om rekenschap, omdat niet iedereen dezelfde bevindingen heeft c.q. taxaties maakt. Delen en samenwerken voorkomt ook eenzijdigheid.

Er lijkt een drempel onder onderzoekers om iets dat van jezelf is (wat overigens in deze context nog de vraag is) toegankelijk te maken c.q. af te staan, maar als je bovenstaande argumenten tot je neemt kan de drempel in eigen belang snel geslecht worden. Daar is een mooie Latijnse spreuk voor, overigens ook de titel van een artikel van Jan Luiten van Zanden: do ut des.

Portfoliomanagement

2011-05-11T22:34:00.000+02:00

"Veel organisaties ervaren problemen met het voldoende snel en gecontroleerd doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen in het IT-landschap." Zo luidt de opening van een artikel over portfoliomanagement in het maandblad Informatie (mei 2011). "Portfoliomanagement is een gecoördineerde set van strategische processen en besluiten om de balans tussen 'business as usual' en organisatieverandering te bewerkstelligen." Het gaat in de kern om de coördinatie van veranderingen in een organisatie. En IT speelt daarbij vrijwel altijd een belangrijke rol.

Terwijl IT-afdelingen de afgelopen jaren procesmatig meer volwassen zijn geworden, blijkt dat aan de kant van de opdrachtgever niet altijd, volgens de auteur van het artikel. Is er op alle niveaus in de organisatie wel een gedeeld beeld van de prioriteiten als het gaat om het ondersteunen van bedrijfsprocessen met IT? En, zijn de verwachtingen over en weer wel helder genoeg? "De kritieke succesfactor om wijzigingen in de IT-voorzieningen bedrijfseconomisch voordelig te laten zijn is een krachtig optreden van de opdrachtgever en daarmee aandacht voor leiderschap, besturing, communicatie en samenwerking."

In de praktijk komt het portfoliomanagement vaak bij de IT-afdeling te liggen, omdat men daar het meest gewend is aan het werken met projecten. Zolang het opdrachtgeverschap in de lijn echter onvoldoende ingevuld is, dan blijven risico's als half afgeronde projecten en niet goed werkende projectresultaten bestaan. Het mooie van de portfoliobenadering is de samenhang en de gerichtheid, maar dan moet daar wel consequent op gestuurd worden. Lange tijd geleden hoorde ik al eens de uitspraak: ieder probleem is een managementprobleem.

Bedrijfscontinuïteit

2011-05-06T13:04:00.002+02:00

Deze week stond in één van de overleggen het onderwerp bedrijfscontinuïteit centraal. Ik heb mij op deze thematiek voorbereid en in het kader daarvan las ik een masterscriptie met de ondertitel: 'Kleine stappen en toch snel(ler) thuis'. Die pragmatische aanpak spreekt mij wel aan, want het is niet ondenkbaar dat je op dit gebied verzandt in uitgebreide inventarisaties, analyses en plannen die nooit opgevolgd worden.

"Bedrijfscontinuïteit gaat om de veerkracht die een organisatie heeft om een calamiteit te kunnen doorstaan en te overleven." Hoe snel zijn werkplekken, ondersteunende systemen en medewerkers weer inzetbaar? Het aantrekkelijke van de gepresenteerde aanpak is dat het begint vanuit het hier en nu. Daarbij past de constatering dat bedrijfscontinuïteit pas echt begint te leven als er getest en geoefend wordt en men de resultaten daarvan ziet. Net zoals met vluchtplannen en ontruimingsoefeningen voor het personeel.

Bedrijfscontinuïteit begint met preventie: Zijn er al voldoende maatregelen m.b.t. brand en bliksemschade, informatiebeveiliging, toegangsbeveiliging en arbeidsomstandigheden? En dan komt de vraag: Wat doen we als vandaag bijvoorbeeld brand uitbreekt? Wie neemt dan de leiding? Wat en hoe wordt gecommuniceerd? Hoe zorgen we ervoor dat het werk zo goed en zo snel mogelijk voortgang vindt? Dit is een concrete vorm van scenariodenken. Op basis van dit fundament kunnen plannen opgesteld worden die er toe doen. Als vervolgens hiervoor geregeld aandacht is en er ook wordt geoefend, dan kunnen de plannen bijgesteld worden en blijft het bewustzijn op peil.

Samenwerking

2011-04-28T10:20:00.002+02:00

Gisteren had ik een vergadering van het Algemeen Bestuur van SURF en daarin was ook een presentatie van het nieuwe initiatief van NWO en SURF, namelijk het Netherlands eScience Center. Wat me daarin aansprak was het dringende appel op samenwerking, op integratie van activiteiten. Juist in tijden van bezuinigingen en gespannen verwachtingen rond de topsectoren van het ministerie van EL&I moet je elkaar opzoeken. Samenwerking is altijd belangrijk, maar zeker nu.

Door samenwerking ben je in staat om a) grootschaliger voorzieningen in stand te houden, b) van elkaar te leren, c) nieuwe kansen te exploreren en d) dubbel werk te voorkomen. Op die manier kun je dus met minder geld meer presteren. Het vraagt natuurlijk ook wel wat, bijvoorbeeld a) het afstaan van autonomie, b) het vertrouwen van een ander, c) het zoeken van kansen en d) niet alles zelf willen doen. Samenwerken gaat dus niet vanzelf.

Op internet vond ik een interessante website over samenwerken tussen organisaties. Het blijkt wel dat er veel over te zeggen valt en dat er veel tips en trucs zijn. Sturen op samenwerking lijkt een paradox. Immers, als mensen of organisaties niet vanuit zichzelf gaan samenwerken, dan blijft het behelpen en wordt het doel nooit echt bereikt. Aan de andere kant, als er geen duidelijk gezamenlijk doel gesteld wordt, hoe kun je dan van iemand verwachten dat diegene zijn eigen doelen daarvan afhankelijk maakt? "Bewust zijn dat eigen belang altijd meespeelt is belangrijk." Maar leidinggevende kunnen er wel wat aan doen door mensen met elkaar in gesprek te brengen en toe te werken naar gezamenlijke doelen.

Complexiteit

2011-04-20T09:04:00.003+02:00

Als medewerker van de KNAW ontvang ik De Academische Boekengids. In nr. 86 (mei 2011) werd mijn aandacht getrokken door het artikel 'Met complexiteit de wereld te lijf'. In mijn studietijd had ik al eens een vak 'complexiteitstheorie' gevolgd, maar ik moet eerlijk bekennen dat ik niet meer kan noemen wat ik daar geleerd heb. Het begrip 'complexiteit' trekt wel mijn aandacht, zeker ook als wetenschapsfilosoof, maar ook omdat ik de indruk heb dat we in de wereld om ons heen met steeds meer complexiteit te maken krijgen, omdat er steeds meer samenhang optreedt in termen van elkaar beïnvloedende processen. De titel van het genoemde artikel is dan natuurlijk aansprekend.

In het artikel wordt naar aanleiding van twee boeken een inleiding gegeven in het veld van complexiteitsonderzoek. Deze tak van wetenschap zoekt naar gemeenschappelijke kenmerken van complexe processen om deze beter te begrijpen. Gedachte is dat reductionistisch redeneren in dat soort gevallen tekortschiet. "Alleen de eigenschappen van de onderdelen bestuderen is niet genoeg voor het begrijpen van het geheel." Complexe problemen kunnen op verschillende niveaus beschreven worden, de interactie tussen de onderdelen is van belang en er is sprake van spontaan optredend gedrag (emergent behavior). In het artikel wordt een bekend en aansprekend voorbeeld gegeven in de vlinder van Lorentz.

Het nadenken hierover is ook van belang voor het dagelijkse werk. Soms zie je door de bomen het bos niet meer. Het is altijd goed om te beseffen dat er onvermoede samenhang is of spontaan optredend gedrag en dat een probleem op meer niveaus beschreven moet worden. We kunnen het gedrag van verschillende actoren niet altijd voorspellen. In het genoemde artikel wordt gesproken over het werken met "plausibele scenario's" in plaats van nauwgezette "waarschijnlijkheidsanalyses". Vaak gaat het in het werk niet om kennis, maar om wijsheid.

Theorie U

2011-04-14T13:39:00.015+02:00

In mijn zoektocht naar nieuwe inzichten over veranderingen in organisaties kwam ik op de Theorie U, een theorie over persoonlijk leiderschap. Er is een heus boek met die titel, van de hand van Otto Scharmer. De ondertitel luidt: 'Leiding vanuit de toekomst die zich aandient'. In het Groot Psychologisch Modellenboek wordt ook aandacht gegeven aan deze theorie en op internet is hierover ook genoeg te vinden. De achtergrond van de theorie is dat bij complexe vraagstukken vaak teruggegrepen wordt op inzichten die in het verleden goed hebben gewerkt. Theorie U beschrijft echter hoe je de wereld om je heen op een nieuwe manier kunt bekijken. Het gaat om je 'innerlijke stem' als raadgever.

Theorie U dankt zijn naam aan een U-vorm. De linkerzijde vertegenwoordigt het waarnemen en zien met nieuwe ogen. De onderkant van de U gaat om meer bewustzijn in het hier en nu, ruimte voor een dieper weten. De rechterzijde betreft het handelen conform de nieuwe inzichten. Het begint dus met het opschorten van een oordeel en het openstellen voor nieuwe informatie: (1) een open mind. Daarna gevoel krijgen voor alle aspecten, met (2) een open hart: sensing. Als je dan open staat voor wat zich aandient, voor de 'innerlijke stem', dan is er sprake van presencing, een samenvoeging van sensing en presence. De laatste fase bestaat uit het uitkristalliseren van de nieuwe inzichten en daarmee experimenteren: prototyping. Dan gaat het om (3) een open wil. Kern is meer ruimte maken voor reflectie en bezinning, het loslaten van de bekende weg en je niet laten leiden door de drempels van je eigen (voor)oordelen, je cynisme en je angsten.

In de Theorie U worden tegen deze achtergrond vier gespreksniveaus onderscheiden, waarbij het duidelijk is dat tussen de niveaus geschakeld moet worden om verder te komen:

Downloaden: waarnemen en luisteren op grond van het bekende
Debat/discussie: beïnvloeding door nieuwe zienswijzen
Dialoog: verplaatsing in anderen, gezamenlijke creativiteit
Presencing: to sense and bring in the present one's highest future potential

Leiderschap en de organisatie

2011-04-06T22:00:00.005+02:00

Al geruime tijd geleden had ik het boek Mastering Leiderschap (uitgave van Het Financieele Dagblad, 2004) aangeschaft, maar er nog nooit uit gelezen. Nu kwam het er toevallig van. Mijn aandacht ging vooral uit naar de essays in het hoofdstuk 'Leiderschap en de organisatie'. De structuur van een organisatie doet er toe, maar dan wel in samenhang met de cultuur, te beginnen bij de top van de organisatie. Sterk leiderschap is gewenst bij vernieuwing van de organisatie. Maar het blijkt ook zo te zijn dat reorganisaties meer succes hebben wanneer er een direct beroep gedaan wordt op de betrokkenheid van de medewerkers. Discipline is belangrijk, maar het simpelweg van bovenaf opleggen van maatregelen blijkt vaak uit te lopen op een mislukking.

Over leidinggeven in de publieke sector wordt gezegd dat het succes hier afhangt van "het beïnvloeden van anderen zonder formeel gezag, het vormen van coalities tussen verschillende belangengroepen met concurrerende agenda's en het interpreteren en beïnvloeden van politieke processen". Ook moeten leidinggevenden in de publieke sector "weten waarvoor ze staan - en waarover ze geen compromis dulden". Juist omdat draagvlak en compromissen nodig zijn, is naast het in het boek genoemde EQ volgens mij vooral ook geduld nodig.

Ten slotte worden nog drie waardevolle begrippen geïntroduceerd in het kader van 'totaal leiderschap', namelijk:

authenticiteit - leiders moeten zich gedragen in overeenstemming met hun fundamentele waarden
integriteit - leiders moeten coherent en consistent opereren in de verschillende aspecten van het leven
creativiteit - leiders moeten traditionele aannames in twijfel durven trekken en durven experimenteren met nieuwe manieren van werken

Waar ik echter steeds weer op uitkom bij het lezen en nadenken over leiderschap, is dat een leider enerzijds ergens voor moet staan en verantwoordelijkheid moet nemen en anderzijds moet luisteren naar zijn medewerkers en de omgeving, de haalbaarheid moet bepalen. Die balans vraagt steeds de aandacht.

Het echte leven

2011-03-28T22:29:00.006+02:00

April is de Maand van de Filosofie. Thema is ditmaal 'Het echte leven'. Het aprilnummer van Filosofie Magazine is daar aan gewijd. De vraag naar het echte leven ligt voor de hand als er sprake is van grote veranderingen. De vraag dringt zich nog meer op als het leven zich in toenemende mate afspeelt in het virtuele domein. We denken steeds meer te weten en te kunnen, maar paradoxaal genoeg lijken we het zicht op het echte leven te verliezen.

Authenticiteit is volgens Rousseau leven in overeenstemming met je eigen, innerlijke stem. Dus niet klakkeloos meegaan met al die andere stemmen of de 'heersende moraal'. Durf zelf te denken, zeik Kant al. Authenticiteit is niet hetzelfde als non-conformisme. Het gaat er om of je echt meent wat je zegt en dat je uit innerlijke overtuiging handelt. Is het echt van je zelf? Het is niet moeilijk om deze gedachten toe te passen in de werkomgeving. Hoe echt zijn we op de werkvloer, of spelen we maar gewoon mee?

Het gaat in de discussies over het echte leven om golfbewegingen, net als met de Verlichting en de Romantiek. Heeft de ratio en het algemene een tijd de boventoon gevoerd, dan is er behoefte aan emotie en het individuele. En vice versa natuurlijk. Beide hebben elkaar nodig. Het is echter onwerkbaar als iedereen alleen maar naar zijn eigen innerlijke stem luistert. Het echte leven is nooit alleen van jezelf. Ad Verbrugge zegt: "Echt leven is verbonden zijn met de wereld."

Iedere manager een informatiemanager

2011-03-26T19:49:00.003+01:00

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft onlangs een rapport uitgebracht, iOverheid, over de verantwoordelijkheid van de overheid voor hun eigen gebruik van ICT. De iOverheid wordt gekenmerkt door informatiestromen en -netwerken en is niet alleen gericht op dienstverlening, maar ook op controle en zorg. Volgens de WRR is de bestuurlijk-politieke setting hier echter nog niet op aangepast. De overheid moet eerst maar eens beseffen dat ze iOverheid is. De analyse van de WRR is herkenbaar, ook voor andere organisaties.

Informatisering is tot in de haarvaten van veel organisaties doorgedrongen. De inzet van technologie wordt als vanzelfsprekend gezien. De ambities met ICT zijn groot, niet alleen in technische zin, maar ook in beleidsinhoudelijke zin. "Veel bestuurlijke 'eigenaren' of pleitbezorgers van applicaties hebben de neiging om ICT als instrument te zien, en nemen aan dat het primaire proces niet verandert." Het koppelen en uitwisselen van informatie wordt ook niet altijd op hun consequenties doordacht. Met de groei van de digitalisering nemen de afhankelijkheid en kwetsbaarheid toe. Hierin zijn de meeste organisaties niet anders dan de overheid.

Volgens de WRR zou er meer vanuit een samenhangend idee over de verschillende informatiestromen gedacht en gewerkt moeten worden. "De grenzen aan de uitwaaiering van individuele applicaties en de verknoping van informatiestromen zijn niet gegeven, omdat niemand zich hoeder voelt van het geheel." In het rapport wordt gesproken over beginselen: effectiviteit en efficiëntie, veiligheid, keuzevrijheid, privacy, accountability en transparantie. Deze beginselen moeten bij de voortgaande digitalisering tegen elkaar afgewogen worden. Die afweging blijkt niet eenvoudig, sterker nog, het is "niet mogelijk om op voorhand aan te geven wat een 'goede' principiële afweging over ICT inhoudt, of hoe die uitpakt."

Tegen de achtergrond van dit rapport van de WRR wordt volgens mij de noodzaak aangetoond dat iedere manager zich meer bewust moet zijn van de informatiestromen onder zijn hoede en ook de relatie met informatiestromen buiten zijn verantwoordelijkheidsgebied: iedere manager zou zelf informatiemanager moeten zijn.

Overhead overdreven?

2011-03-16T19:45:00.003+01:00

Door de nieuwsbrief van ScienceGuide werd mijn aandacht getrokken door het begrip 'overhead'. In tijden van bezuinigingen zie je dat begrip zo nu en dan opduiken. In de nieuwsbrief ging het nu om de overhead in het Hoger Onderwijs. De associatie bij het begrip overhead is dat daar vanzelfsprekend op bezuinigd kan worden. In het Hoger Onderwijs blijkt het kabinet te denken aan het verminderen van de 'leemlagen' en de bureaucratie.

Het is de vraag wat tot de overhead gerekend kan worden. Populair klinkt het dan: Hoeveel procent is de overhead? En als de aandacht dan gericht wordt op de zogenaamde secundaire processen, dan kan zomaar vergeten worden dat op de primaire processen ook bespaard kan worden. Je kunt in de focus op overhead ook overdrijven. Bovendien is het niet irreëel om te denken dat door de toegenomen schaalgrootte, regulering en specialisering (niet alleen in het Hoger Onderwijs overigens) juist meer behoefte is aan ondersteunende diensten.

Bij overhead gaat het om: 1) directie, management en secretariële ondersteuning; 2) personeel en organisatie; 3) informatisering en automatisering; 4) financiën en control; 5) marketing en communicatie; 6) juridische zaken; 7) facilitaire zaken. Ik las in een artikel: "Overhead is wat andere dan overtollig vet." Overhead is niet hetzelfde als overbodig. En in dat zelfde artikel las ik: "Deskundig management voorkomt overbodige kosten overhead." Dat lijkt me dan de eerste vraag: Hoe deskundig is het management?

Iedere manager een risicomanager

2011-03-09T15:32:00.004+01:00

Het themadeel van het maart-nummer van Informatie (jaargang 53, nr. 2) gaat over de vraag hoe goed de IT eigenlijk is: IT-audit & IT-assurance. Het risicomanagement rondom IT. Nu wil het geval dat ik juist deze week bezig ben met een update van de IT-paragraaf van een interne risico-analyse. En omdat IT steeds belangrijker wordt voor organisaties, is een goede en actuele risico-analyse van onmiskenbaar belang. Enkele voorbeelden van risico's:

Ondeskundig gebruik en beheer van IT-voorzieningen, waardoor fouten, inefficiëntie en gemiste kansen kunnen optreden.
Doelgerichte bedreigingen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de informatievoorziening, zowel van binnen als van buiten de organisatie.
Ondeskundige projectvoering waardoor de IT onvoldoende aansluit op de gewenste informatievoorziening c.q. ondersteuning van bedrijfsprocessen.

Daar komt nog bij dat bij het gebruik van IT vaak verschillende partijen betrokken zijn (internet provider, leveranciers van hardware en software, implementatiepartners e.d.), zowel intern als extern, waardoor onderling goede afspraken nodig zijn over preventieve en reactieve aspecten van de dienstverlening. Is iedereen in de keten wel 'in control'? In de keten van alle betrokkenen zou iedere 'manager' ook de rol van 'risicomanager' moeten oppakken, of het nu IT betreft of niet. En dan blijkt dat de risico's misschien wel meer aan de menselijke kant dan aan de IT-kant liggen. Zie bovenstaande voorbeelden.

Strategische functie van ICT

2011-03-03T14:18:00.003+01:00

ICT heeft in toenemende mate een strategische functie voor organisaties. Dat wordt ook beweerd door een Amerikaanse universiteitsbestuurder in Educause Review 46/1 ( januari/februari 2011). "(...) it has become clear to me that the role of information technology in my university is far more strategic, far more ubiquitous, far more integrated into multiple business practices, and far more integral to the core university functions of teaching and learning." ICT is meer dan alleen een nutsvoorziening. In het artikel geeft deze bestuurder een aantal behartigenswaardige adviezen aan hen die verantwoordelijk zijn voor ICT in hun organisatie, niet echt vernieuwend maar toch de moeite waard om vast te houden.

"Understand your institution's strategic focus, and appreciate the necessity to be fully oriented to that focus." ICT-projecten moeten bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie.
"Additionally, develop a robust IT governance structure that involves constituents from all parts of the institution." Leg op die manier verbindingen door te luisteren en uit te leggen.
"Develop your own sense of how you can balance the covenants of tradition and change". Soms voert verandering de boventoon, soms de consolidatie.
"Get involved in the planning process". ICT moet integraal bijdragen aan de besturing van de organisatie en dat vraagt een eigen rol in de "senior leadership team".
Zorg voor een goede beeldvorming over ICT, vooral voor hen die daar niet vertrouwd mee zijn. Vermijd jargon en maak zichtbaar wat de ICT allemaal oplevert.

Volgens mij is de laatste aanbeveling nog de lastigste, in ieder geval een blijvende opdracht, niet in de laatste plaats omdat ook de ICT voortdurend verandert. Soms is het namelijk al moeilijk genoeg om alleen de "nutsvoorziening" ICT - en wat daarbij allemaal komt kijken - uit te leggen.

Zin en betekenis

2011-02-21T21:43:00.002+01:00

In NRC Weekblad van afgelopen weekend stond een gespreksverslag met Harry Starren van De Baak. In het gesprek ging het over de zes boeken die genomineerd zijn voor de titel Managementboek van het Jaar 2011. De grootste gemene deler van deze zes boeken is "de moderne manager is een netwerker: een meester in sociale vaardigheden, een tovenaar met computers, websites en software".

Het is duidelijk - en terecht - dat Starren niks heeft met 'boekenwijsheden'. Management is geen praatvak. "Een leidinggevende die niet beschikt over praktische vaardigheden, die zelf niks klaarmaakt op de werkvloer, mag alle trucs uit managementboekjes beheersen maar hij zal tekortschieten als leidinggevende." Het gaat om passie voor het ambacht.

En dan nog iets: het gezamenlijke doel moet centraal staan, dat wil zeggen productie leveren, resultaat boeken. In zijn reflectie op zijn favoriet stelt Starren dat een manager moet aanvoelen wat mensen beweegt, wat hen motiveert, wat hen imponeert. De meeste managementboeken schieten daarin volgens hem ernstig tekort. Het gaat om: "zin en betekenis geven, liefde opwekken - dat is de kern van leiderschap."

Consistente Driehoek

2011-02-14T23:02:00.002+01:00

Het maandblad Informatie van januari/februari 2011 gaat in op het thema 'procesverbetering'. Recent schreef ik al iets over Lean Management en nu trof mij weer een artikel over dit onderwerp. De essentie van Lean is het leveren van waarde aan klanten en daarin steeds verbetering aan te brengen. Daar kan niemand op tegen zijn. In het artikel wordt geprobeerd Lean (oorspronkelijk bedoeld voor de industrie) toe te passen op het leveren van IT-diensten. Het gaat dan om de volgende drie waarden voor klanten: 1) zorgen dat de IT werkt; 2) leveren van nieuwe IT; 3) adviseren over IT. Bij het leveren van IT-diensten moet de aandacht gericht zijn op de mensen, niet op de machines: "de meest kritieke component in het leveren van de dienst is nog steeds de mens". Om Lean in te voeren bij IT-dienstverlening is dus verandermanagement nodig.

Voor het implementeren van Lean IT wordt de Consistente Driehoek opgevoerd met het idee dat alle drie de zijden goed ingericht moeten zijn:

wijze van meten: maak vanaf het begin duidelijk wat de doelen van de verandering zijn, wat de parameters van succes zijn en hoe het halen ervan gemeten wordt
wijze van sturen: laat zien dat je er zelf gelooft in de verandering, stimuleer de medewerkers om mee te gaan, geef ruimte voor autonomie en meesterschap en maak de prestaties zichtbaar
wijze van werken: hanteer een projectaanpak met de elementen define, measure, analyze, improve and control

Deze consistente en transparante manier van werken spreekt mij wel aan. Om de medewerkers mee te krijgen is de eigen overtuiging echter niet genoeg. Dan is juist nodig wat de voorzitter van Toyota (voorloper van Lean) heeft gezegd: "Ga zien. Vraag waarom. Toon respect." Ook een consistente driehoek overigens.

Maakbaarheid van geluk

2011-02-07T22:12:00.003+01:00

In het doorbladeren van het Groot Psychologisch Modellenboek stuitte ik op het onderdeel 'Geluk & Stress' en vooral op het hoofdstuk 'De maakbaarheid van geluk'. Met dat woord maakbaarheid heb ik een soort van haat-liefdeverhouding. Aan de ene kant plaats ik grote kanttekeningen bij het begrip maakbaarheid, aan de andere kant erger ik me soms aan passievelingen, aan hen die niet bereid zijn er iets moois van te maken. En juist in dat licht kon ik wel wat met het hoofdstuk en ook het hoofdstuk daarna, 'Het hamburgergeluksmodel'.

In het eerstgenoemde hoofdstuk (41) wordt ingezoomd op de 40% waarin ons geluk bepaald wordt door bewust gedrag (en 60% dus niet, hoezo maakbaarheid). Geluk is volgende de bedenker van het model "vooral een manier van waarnemen, denken en er bewust mee omgaan". Geluk is een werkwoord. In het hoofdstuk worden diverse (voorspelbare) activiteiten aangereikt die een aanwijsbaar positief effect hebben op geluk, zoals dankbaarheid en positief denken, investeren in sociale relaties, relativeren, leven in het heden en zorgen voor je lichaam en geest. Zelf zou ik naast het woord 'maakbaarheid' het woord 'ontvankelijkheid' plaatsen.

In het 'hamburgergeluksmodel' (42) worden in geluk twee dimensies onderscheiden: winst in het heden (genot) en winst in de toekomst (betekenis). Het is de combinatie van die factoren die geluk oplevert. Het gaat dus om de dagelijkse dingen en ook de doelen voor de toekomst. Wie alleen gericht is op het hier en nu, mist de betekenis. Wie alleen vooruit kijkt, komt niet aan genieten toe. Voor mij persoonlijk gaat het inderdaad om de combinatie: aan het werk zijn en vooruit kijken en snappen dat geluk niet maakbaar is. Het is maar net hoe je er naar kijkt.

Onvoorspelbaar avontuur

2011-02-01T22:07:00.002+01:00

"Het leiden van een organisatie is een onvoorspelbaar avontuur." Dit is de eerste zin van de achterflap van een boek dat ik al een tijdje in de kast heb staan: Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen (Kluwer/INK, 2001). Het boek is gebaseerd op het INK-managementmodel en heeft als één van de bedoelingen het oproepen van vragen. "Het stellen van de juiste vragen is voor een leider belangrijker dan het vinden van de goede antwoorden, daar heeft hij immers zijn medewerkers voor."

Belangrijk uitgangspunt in het boek is het 'stakeholdersprincipe', het streven naar het optimaal voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden. Het eerste deel van het boek gaat over de positiebepaling van een organisatie: wie zijn we en waar staan we? Het leiden van een organisatie betekent omgaan met onzekerheid en complexiteit, zeker ook omdat je meestal niet beschikt over alle benodigde informatie. Het is de taak van een leider c.q. manager om de onzekerheid en complexiteit te reduceren door een richting te bepalen en structuur te bieden. Een organisatie is maar ten dele maakbaar en beheersbaar.

Kwaliteit heeft naar verwacht mag worden een nadrukkelijke plaats in het boek, met als terechte basisprincipes het voortdurend verbeteren, het rekening houden met alle belanghebbenden en de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Een organisatie is een open sociaal systeem met veel interne en externe beïnvloedingsfactoren. Dat betekent dat er (voortdurend) een balans gevonden moet worden tussen ruimte voor zelfordening en beheersingsmechanismes om de samenhang te bewaren en koers te houden. Daarbij geldt de (bekende) wijze les: "U zult moeten leren los te laten om grip te kunnen houden."

Skill/will-matrix

2011-01-24T22:06:00.002+01:00

Een bekend managementmodel is 'Situationeel leidinggeven'. Het is het meest gemakkelijk om met medewerkers om te gaan die van zichzelf de juiste 'will' en de juiste 'skills' hebben. Moeilijker maar niet problematisch wordt het als iemand bepaalde competenties mist, maar het wordt pas echt lastig als iemand motivatie mist. In het Groot Psychologisch Modellenboek waarin ik zo af en toe even blader, wordt in dit kader als variant op het genoemde managementmodel de 'skill/will-matrix' gepresenteerd. De matrix wijkt iets af van het model en is niet verrassend:

Iemand die capabel is en gemotiveerd, moet je delegeren
Iemand die niet capabel is maar wel gemotiveerd, moet je instrueren
Iemand die wel capabel is maar niet gemotiveerd, moet je coachen
Iemand die niet capabel en niet gemotiveerd is, moet je confronteren

Waar het bekende (nogal lineaire) model van situatiegericht leidinggeven spreekt van instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren, wordt in de 'skill/will-matrix' de term confronteren (of corrigeren) geïntroduceerd. Je zou kunnen zeggen dat de matrix wat harder is. In het genoemde modellenboek wordt gezegd: "Hard op de inhoud en zacht op de relatie is hier het credo." Daar kan ik mij wel in vinden. Leidinggevenden moeten immers wel duidelijk durven zijn.

Creating Shared Value

2011-01-18T22:07:00.002+01:00

Via een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht getrokken door een artikel in de Harvard Business Review over 'Creating Shared Value'. Het artikel richt de aandacht op het faillissement van het kapitalistische systeem en roept bedrijven op om niet alleen te streven naar korte termijn financiële winst, maar ook naar maatschappelijke doelen. Nu werk ik op zich naar tevredenheid in de publieke sector en ben ik helemaal niet gericht op geldelijke winst, maar ik vind het altijd wel interessant om te kijken naar raakvlakken tussen de publieke sector en het bedrijfsleven. En eigenlijk gaat het daar ook om in dit artikel.

Het idee van shared value roept bij mij positieve associaties op, omdat het appelleert aan de bredere blik. "Businesses must reconnect company succes with social progress. Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center." In het artikel worden diverse manieren aangereikt om societal values te raliseren. Er wordt ook gewezen op het belang van de aansluiting van bedrijven bij bredere (lokale) gemeenschappen, wel lastig overigens in een steeds meer individualiserende wereld.

Enkele eenvoudige voorbeelden van maatschappelijk doelen die bereikt kunnen worden in een organisatie zijn: het terugdringen van het gebruik van energie en water en andere belasting van het milieu, het bevorderen van de gezondheid en veiligheid van medewerkers, het opleiden van medewerkers, het aangaan van lokale of regionale samenwerking. Zo zijn er vast nog wel meer voorbeelden te noemen, maar het gaat ook om een houding en om gedrag en laat ik nu net op de achterpagina van NRC Handelsblad van vandaag lezen dat gedrag moeilijk (maar niet onmogelijk) te veranderen is. Die achterpagina gaat over de Nederlandse managementgoeroe Ben Tiggelaar met zijn slogan: 'dromen, durven, doen'.

Persoonlijkheidstyperingen

2011-01-10T23:06:00.002+01:00

Dezer dagen ben ik weer behoorlijk bezig met het voeren van wervingsgesprekken (voor vast en tijdelijk personeel), het voorbereiden op functioneringsgesprekken en ook heb ik voor iemand een 360-graden feedback ingevuld. Ik vind het merkwaardig dat je voor zo'n test meestal vele vragen moet invullen, terwijl je vaak met een paar woorden al kunt aangeven hoe je tegen iemand aankijkt. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over inzicht krijgen in iemands persoonlijkheid: The Big Five. Het blijkt om een bekende theorie te gaan waarin de karaktereigenschappen geclusterd zijn in vijf dimensies:

Consciëntieusheid: het al dan niet aan de regels houden en planmatig te werk gaan
Altruïsme: een al dan niet hulpvaardige houding
Extraversie: het al dan niet gemakkelijk leggen van contacten
Openheid: het al dan niet openstaan voor nieuwe ervaringen
Stabiliteit: het al dan niet zelfverzekerd zijn

Zoals met veel van dit soort modellen, geldt ook hier dat een (extreme) uitslag op een dimensie niet bij voorbaat goed of fout is, maar vooral iets zegt over de geschiktheid voor specifieke functies. Het is wel belangrijk dat alle dimensies een plek krijgen in een organisatie. Dat zorgt voor de nodige balans. De bijbehorende test is ook via internet beschikbaar. Het zijn gelukkig maar 27 vragen en ik moet zeggen dat ik me behoorlijk kan herkennen in het rapport.

Lean Management

2011-01-03T22:26:00.002+01:00

In het nieuwe jaar past het wel om te beginnen met een bijdrage over Lean Management. Ik had daarover wel eerder wat gelezen, maar nu trof ik een bijdrage in het magazine Compact (2010/4: p. 26-34) van KPMG. Er blijkt in Nederland hiervoor zelfs een heus instituut te zijn. Het principe van Lean Management is lang geleden ontwikkeld bij Toyota en komt er eigenlijk op neer dat je minder doet met meer resultaat. Bijvoorbeeld door alleen die dingen te doen die bijdragen aan het resultaat voor de klant en overbodige stappen in een proces over te slaan.

Lean wordt "een uitstekend hulpmiddel bij het bereiken van de klanttevredenheid én efficiency" genoemd. In het artikel worden drie hoofdproblemen aangegeven: verspilling (overbodige activiteiten of middelen), overbelasting (te zwaar belaste processtap), variatie (verscheidenheid in uitkomsten). Vervolgens worden vijf stappen gepresenteerd om tot grotere efficiency en betere resultaten te komen

Bepaal wat de klant echt wil en vertaal dat naar eigenschappen van te leveren producten
Breng de processen in kaart die waarde voor de klant creëren
Ontwerp de toekomstige waardestroom: verwijder onnodige stappen en obstakels
Stem het tempo af op de snelheid van de klantbehoefte
Blijf perfectioneren

Aan het begin van een nieuw jaar is het goed om te onderzoeken wat echt nodig is en vervolgens vast te stellen wat overbodig is. Op Wikipedia wordt als nadeel genoemd dat innovatie hiermee geremd wordt. Volgens mij valt dat wel mee: een kritische geest die durft te snoeien, kan ook iets nieuws laten bloeien.

Open Boek

2010-12-27T12:35:00.002+01:00

Als laatste weblog item van dit jaar (mijn 250e inmiddels in totaal) maak ik mijn leeservaring van Open Boek publiek. Dit boek is een bundel met bijdragen over open educational resources (OER) ter gelegenheid van het afscheid van Fred Mulder als rector van de Open Universiteit. In mijn huidige werk heb ik meer te maken met open access, de vrije toegankelijkheid van wetenschappelijke publicaties. Bij OER gaat het om de vrije toegankelijkheid van onderwijsmateriaal. Een voorbeeld is Wikiwijs. In de bundel staan interviews met sleutelfiguren op dit terrein.

Op zich ben ik voorstander van 'open', niet omdat het gratis is, wel omdat publieke financiering in het geding is. Bij alle 'open' bewegingen is het belangrijkste criterium de kwaliteitsborging en dat blijkt ook wel uit de interviews. Hoe onderscheid je immers in de toenemende hoeveelheid informatie wat van waarde is? Een ander belangrijk criterium is het bestaan van een community, want aan alleen onderwijsmateriaal heb je niet zoveel. Leren gaat beter in interactie met anderen. Bovendien heeft onderwijsmateriaal 'onderhoud' nodig, om het actueel te houden, om nieuwe toepassingen toe te voegen en ook om de digitale omgeving beschikbaar te houden.

Voor niets gaat de zon op. De baten van OER zijn wel duidelijk. Het lastigste rondom OER is de financiering. Wat is het beste business model? Wat mag verwacht worden van de uitgevers, wat van de onderwijsinstellingen, wat van de studenten en wat van de overheid? Met één van de geïnterviewden zou ik nuchter willen constateren: "Dat valt onder het hoofdstuk 'leren omgaan met de nieuwe virtuele wereld'. (...) Ook voor OER moet er een formule te bedenken zijn."

From Users to Choosers

2010-12-21T19:57:00.002+01:00

In de EDUCAUSE Review van november/december 2010 (vol. 45) las ik een artikel over een interessant thema: 'From Users to Choosers. Central IT and the Challenge of Consumer Choice'. De titel brengt het spanningsveld tussen vraag en aanbod aan het licht, tegen de achtergrond van een groeiend aanbod. Daar heeft iedere leverancier mee te maken. De auteur maakt in het begin van zijn artikel duidelijk dat de 'personal computer' een achterhaald begrip is; IT is overal om ons heen en dat maakt medewerkers minder afhankelijk van de IT die vanuit een organisatie wordt aangeboden. "My view is that we are about to enter a period when the quality of IT leadership will take precedence over the quantity of IT services provided."

Met alle nieuwe technologieën en cloud based services heeft de centrale IT-afdeling een grote uitdaging. "The ability of central IT to exercise enterprise authority through its control over the network, contracts, and major applications is eroding, and power is likely to flow further 'downward' in the IT federal hierarchy." Hoe kunnen al die uiteenlopende behoeftes vervuld worden? "The ability of institutional IT organizations to deal with the complexity of the emerging environment will define their continuing relevance." Om relevant te blijven temidden van de groeiende concurrentie moet de aandacht naar de eindgebruikers uitgaan. De centrale IT-afdeling kan eindgebruikers juist helpen om keuzes te maken uit alom beschikbare IT services, daarbij gebruik makend van kennis van zowel de technologie als de doelgroep.

Klagen lost niets op

2010-12-11T17:47:00.002+01:00

Deze week werd ik geattendeerd op Het anti-klaagboek van Bart Flos. Ik heb het boek niet gekocht, omdat ik verwacht niet zoveel nieuws te horen. Leuke en minder leuke anekdotes van klagende collega's kan ik ook wel oplepelen. Toch heb ik even de eerste 26 pagina's gelezen die via de site van managemenboek.nl gratis in te zien zijn. De auteur, een interim manager, geeft daarin aan dat hij na jarenlang luisten drie dingen heeft geleerd. Die wilde ik toch maar even vasthouden:

Ontspoorde samenwerkingen en crisissen lijken, als je ze vergelijkt, heel complex en verschillend. Dat is echter een illusie: ze zijn in wezen allemaal eenvoudig en hetzelfde.
De oorzaak van een crisis heeft zelden tot nooit iets te maken met een falende machine (de techniek) of een haperende methode (het proces). De oorzaak heeft vrijwel altijd te maken met slecht samenwerkende mensen.
Klagen lost niets op. Zeuren en zaniken verpesten slechts de sfeer, verspreiden negatieve energie en verkleinen de kans dat er een oplossing wordt gevonden.

Zulke lessen zijn handig om paraat te houden bij het naderende jaareinde inclusief de daarbij behorende deadlines en stress. Om leiding te geven heb je vaak meer verstand nodig van psychologie dan van processen en techniek. Afgelopen Sinterklaasavond heb ik het Groot Psychologisch Modellenboek gekregen. Grote kans dat ik mijn (hernieuwde) inzichten de komende tijd via dit medium deel.

Management scope

2010-12-04T21:13:00.002+01:00

Zo af en toe blader ik door het maandblad Management Scope, met deze keer een heus IT dossier met analyses en een rondetafelgesprek tussen drie CIO's. De opening van het dossier luidt: "IT wordt van steeds groter strategisch belang. Techneuten en strategen moeten naar elkaar toe groeien en van elkaars kwaliteiten leren. Zo kan IT de centrale plaats krijgen die het verdient." Zo'n geluid heb ik wel vaker gehoord, maar dan meestal in IT-bladen, nu dus eens vanuit een managementperspectief. In het rondetafelgesprek worden vier trends benoemd:

Consumentisme - dit heeft alles te maken met Het Nieuwe Werken, persoonsgerichte dienstverlening e.d.
Standaardisatie 2.0 - dit heeft alles te maken met de samenhang op een hoger abstractieniveau, afspraken maken op het niveau van procesketens
Cybersecurity - met internet en cloud computing worden de bedreigingen ook steeds groter en dus is meer en slimmere aandacht nodig voor informatiebeveiliging
Intelligent global sourcing - het is niet meer mogelijk om alles in eigen hand te houden, dus gaat het er om op een intelligentie manier "digitale brainpower" op te bouwen

De samenwerking tussen de resultaatverantwoordelijke eenheden van een organisatie en de centrale IT-organisatie is altijd lastig. In mijn optiek kan en moet de IT-organisatie nooit de verantwoordelijkheid van de lijn overnemen, maar de IT-organisatie kan zich wel meer en meer als onmisbare partner profileren. "De waarde van een centrale IT-organisatie ligt in de toekomst dan ook met name in het organiseren van expertise om de business verder te helpen met de steeds toenemende invloed van digitalisering." Dat betekent wel dat er af en toe een grote schoonmaak nodig is, want: "Wie niet opruimt zal nooit de tijd, de middelen en de eigenwaarde hebben om te transformeren naar de IT-organisatie van de toekomst."

Kiezen is een kunst

2010-11-26T19:29:00.002+01:00

Wat mij de laatste tijd boeit, is het feit dat kiezen een kunst is. Dit keer niet zozeer door het lezen van een boek of een tijdschrift, maar door de ervaringen in mijn werk en ook daarbuiten. Denk maar aan de noodzaak tot bezuinigen op nationaal niveau. Iedereen snapt dat er keuzes gemaakt moeten worden, maar niemand lijkt de consequenties te willen accepteren. Degene die de keuzes dan moet maken staat voor een dilemma: iedereen te vriend houden of je verantwoordelijkheid serieus nemen?

Ook in de context van het werk moeten keuzes gemaakt worden: Waarop kunnen we besparen? Hoe gaan we om met deze tegenvaller? Grijpen we die kans aan? Zullen we met dat project stoppen? Zolang niemand er financieel of persoonlijk door geraakt wordt, is iedereen wel voorstander. Maar in feite wordt er dan niet gekozen. Als je ergens voor kiest, dan gaat dat altijd ten koste van iets anders. Onze aandacht en financiële mogelijkheden zijn per definitie beperkt.

Niet kiezen of ergens tegen zijn is eigenlijk ook kiezen: alles laten zoals het is. En dat heeft ook consequenties. In SWOT-termen is niet kiezen gelijk aan: je blind staren op de sterke kanten, de zwakke kanten ontkennen en je ogen sluiten voor de kansen en bedreigingen. Zo bezien is kiezen ook een kunst: je moet wel erg sterk in je schoenen staan als je dat wilt volhouden in een steeds meer veranderlijke omgeving.

Databases in beeld

2010-11-20T21:08:00.002+01:00

Deze week publiceerde het Rathenau Instituut een interessante studie, Databases in beeld: Over ICT-beloftes, informatiehonger en digitale autonomie. Deze studie laat zien dat het toenemend gebruik van databases in onze gedigitaliseerde samenleving niet zonder risico's is en dat we moeten leren van de ervaringen die daarmee tot nu toe zijn opgedaan. In het boek zijn zes casestudies opgenomen, waaronder de OV-chipkaart en het elektronisch patiëntendossier. Er worden vier aanbevelingen gedaan:

Maak gebruik van technische maatregelen om gegevens te beschermen.
Versterk de positie van de burger. Faciliteer het inzage- en correctierecht van burgers en geef hun zoveel mogelijk de regie over eigen gegevens.
Houd het simpel. Kies een welomschreven doel en beperk de gegevensverzameling tot de voor dat doel noodzakelijke gegevens.
Roep een ICT-autoriteit in het leven die het ontwerp van databases toets en toeziet op het functioneren ervan.

"De centrale stelling van de studie luidt dat databases geen risicovrije systemen zijn, met onbeperkte mogelijkheden." Logisch: door digitalisering in de samenleving zijn de mogelijkheden enorm toegenomen en daarmee ook de risico's. Je hoeft geen 'zwartkijker' te zijn om dat in te zien. Overigens moet daarbij opgemerkt worden dat het niet zozeer de databases zelf zijn, maar veeleer de menselijke en organisatorische context waarin deze functioneren.

Onze persoonlijke gegevens worden op steeds meer plekken opgeslagen en we weten niet wat er allemaal mee gebeurt en of dat wel in ons belang is. Worden de gegevens wel goed afgeschermd tegen oneigenlijk gebruik en zijn de gegevens wel betrouwbaar? Hebben wij grip op het profiel dat van ons gecreëerd kan worden? De casestudies laten zien dat er veel mis kan gaan bij het gebruik van databases, maar soms moet er een kalf verdrinken voordat men de put dempt.

Hanteerbare dynamiek

2010-11-11T10:56:00.002+01:00

In een recente bespreking van een meerjarenplan voor mijn werkveld werd mij gevraagd hoe ik de dynamiek hanteerbaar houd. Ik weet niet meer precies wat ik geantwoord heb, maar het themanummer over architectuur van het maandblad Informatie (november 2010) stimuleerde mij om me op die vraag te bezinnen. Het begint volgens mij met de simpele aanbeveling 'Laat je niet gek maken'. Elke dag heeft genoeg aan zijn eigen kwaad. Meer concreet:

Niet alles hoeft tegelijk. Stel prioriteiten, schakel anderen in en zeg nee.
Ga niet in op alle aanbevelingen van leveranciers (met hun eigen belangen).
Probeer niet alles vast te timmeren, met randvoorwaarden e.d. Houd rekening met externe ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht.
De beste oplossing bestaat niet of is in de praktijk niet haalbaar/betaalbaar.
Neem met een zekere regelmaat afstand en tijd om gemaakte keuzes te herijken.

Dat wil niet zeggen dat je geen idealen mag hebben of geen plannen mag maken, maar dat je meer oog moet hebben voor de weerbarstige werkelijkheid en bij tegenvallers verstandige afwegingen moet maken. Om de dynamiek (ontwikkelingen in de techniek, wisselende verwachtingen van klanten, schuivende budgetten) hanteerbaar te maken is het wel nodig om je eigen ambities, uitgangspunten en planning (roadmap) concreet te maken. Sommigen noemen dat 'architectuur', een mooi woord als het gaat om samenhang, maar enigszins beangstigend als het gepaard gaat met een grote mate aan detail.

De noodzaak van een sterke leider

2010-11-01T22:23:00.002+01:00

In Filosofie Magazine van november staan weer veel interessante artikelen. Op de voorpagina staat een special aangekondigd over de Engelse filosoof Thomas Hobbes met als motto 'Over de noodzaak van een sterke leider'. Dat is in deze tijd van crises geen overbodige kreet. Thomas Hobbes wordt overigens ook wel gezien als de geestelijke vader van het liberalisme, maar over politiek wilde ik het niet hebben. Of misschien toch wel.

Wat ik interessant vind aan Hobbes, is zijn gedachte van een 'oorlog van allen tegen allen'. Bekend is zijn uitspraak 'Homo homini lupus est' (= de mens is voor de andere mens een wolf). En je hoeft er niet veel moeite voor te doen om dat tegen te komen in de wereld om je heen. Volgens Hobbes is de mens van nature alleen maar uit op zelfbehoud. Dat kan dan - vanwege de schaarste - vervolgens leiden tot de genoemde oorlog van allen tegen allen. Als iedereen echter uit een besef van veiligheid afziet van geweld en de ordehandhaving overlaat aan een sterke leider of sterke overheid, dan kan er vreedzaam samengeleefd worden.

Volgens mij kan deze theorie in iedere samenlevingsvorm en dus ook op organisaties toegepast worden. Het egoïsme zit nu eenmaal in de mens en niet iedereen heeft altijd oog voor de ander, laat staan het gemeenschappelijke belang. Volgens Hobbes zijn mensen jaloers, wantrouwend en trots en daarom leven we in een wereld vol onenigheid. Mensen zijn het aan zichzelf en aan elkaar verplicht een overkoepelende macht te scheppen en zich voortaan daaraan te onderwerpen. Hobbes leefde zo'n vier eeuwen geleden, maar zijn gedachten zijn nog verrassend actueel.

Het Nieuwe Werken?

2010-10-21T21:30:00.003+02:00

Hoe nieuw is Het Nieuwe Werken eigenlijk? Op talloze plaatsen, in kranten, tijdschriften en op internet, zie je tegenwoordig bijdragen over Het Nieuwe Werken. Nu werd ik er weer eens op geattendeerd door een special van IT Executive (oktober 2010). En steeds weer vraag ik het mij af: wat is hier nu nieuw aan? En dan gaat het mij even niet om de toegenomen mogelijkheden om via ICT, op afstand, verbonden te zijn met kantoor en collega's.

Kernbegrip bij Het Nieuwe Werken lijkt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Blijkens de genoemde special van IT Executive moet er vanuit HR-perspectief op vertrouwd worden dat "medewerkers met eigen verantwoordelijkheid kunnen omgaan". En vanuit managementperspectief wordt een heel andere stijl van leidinggeven gevraagd: dienend leiderschap en sturen op resultaten. Is dat nieuw? Is dat alleen mogelijk door nieuwe technologie?

Misschien komt het allemaal wel omdat mensen afgedwaald zijn van waar het werkelijk om gaat en in het werk de aandacht steeds meer zijn gaan richten op de afgeleide verschijnselen: administratieve procedures, huisvesting en overige faciliteiten. Dan krijg je inderdaad dat iemand zegt: "Medewerkers zullen zich steeds meer richten op de relatie met en het resultaat voor klanten en minder op de administratieve procedures." Doelen en resultaten blijven in het werk centraal staan en ook dat er verantwoording afgelegd kan worden. Hoe de doelen bereikt worden en hoe de resultaten tot stand komen moet bespreekbaar zijn, in het oude en het nieuwe werken.

Flexibiliteit

2010-10-16T21:48:00.002+02:00

Van het adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates kreeg ik een aardig boekje met de titel Het egoïstische organisatie-gen. Oefeningen in flexibiliteit. Het boekje richt zich op uitvoeringsorganisaties van de overheid, maar bevat volgens mij lessen die breder toepasbaar zijn. Vertrekpunt van het boekje vormt de spagaat waar menige (overheids)organisatie mee kampt: de eisen worden steeds hoger, maar het moet allemaal wel met minder geld.

Het boekje is geïnspireerd door de evolutiebioloog Richard Dawkins met zijn 'selfish genes'. Samenvatting: "Bestuurders en managers moeten hun organisatie zo inrichten dat hun organisatie-genen goed gedijen." De organisatie-genen zijn gestandaardiseerde, modulaire en generiek inzetbare blokken van processen, systemen, data, kennis en medewerkers. Dawkins laat zien dat bij evolutie niet alleen sprake is van verandering, maar ook van onveranderlijkheid en dat naast concurrentie ook sprake is van samenwerking. Om flexibel te kunnen organiseren moet niet gedacht worden in producten, maar in bedrijfsfuncties. Ook moet een organisatie focussen op kernkwaliteiten. Een andere - paradoxaal klinkende - voorwaarde voor flexibilisering is standaardisering. Dit vergt heel wat van de ondersteunende ICT en ook van de medewerkers. Daar zal dus het nodige in geïnvesteerd moeten worden.

Dat veranderen in de richting van flexibiliteit niet eenvoudig is, wordt in het boekje onderstreept in het interview met Teun Hardjono: "Bestáánde organisaties zullen niet kunnen flexibiliseren." Uiteindelijk hangt de flexibiliteit van een organisatie volgens mij af van de kwaliteit en de bereidheid van de medewerkers. Met een citaat uit het boekje: "Dat vandaag de dienstverlening goed verloopt, wil niet zeggen dat hij morgen niet beter kan. Medewerkers zijn niet alleen bewust van die inherente onzekerheid, maar gaan ook proactief op zoek naar verbetermogelijkheden." Een droom?

Risico nemen

2010-10-08T07:59:00.002+02:00

Hoe doorbreek je de negatieve sfeer die soms rondom ICT-projecten bestaat? Al te gauw wordt gezegd dat ICT te veel geld kost, dat oplevering van ICT te lang duurt en dat ICT niet doet wat verwacht wordt. Dit soort uitspraken wordt vaak gedaan door mensen die naar mijn mening a) onvoldoende kennis van zaken hebben en b) onvoldoende hun eigen verantwoordelijkheid in relatie tot de gevraagde ICT nemen. In deze weblog heb ik het wel vaker gezegd: ICT is altijd ten dienste van processen en als het fout gaat met de ICT, dan is er vast ook wat aande hand met het onderliggend proces.

Aan de slag gaan met ICT is risico nemen. Ik kom hier op naar aanleiding van een artikel in IT-executive van 24 september jl. Daarin staat een citaat: "IT-governance moet eigenlijk gaan over het experimenteren met beheersbare risico's en niet over het elimineren van zoveel mogelijk risico's wat je nu vaak ziet." Te vaak wordt ICT los gezien van de reguliere bedrijfsvoering, waardoor de vraag opkomt hoe je de kloof tussen bedrijfsvoering en ICT kunt overbruggen. Steeds meer kom ik tot de conclusie dat daarvoor drie voorwaarden zijn:

Opdrachtgeverschap voor ICT-projecten ligt in de lijn. Een goede opdrachtgever let goed op de consequenties van zijn keuzes, is ervan doordrongen dat een ICT-project (meestal) gepaard gaat met een organisatieverandering en snapt dat er ook ten aanzien van ICT keuzes gemaakt moeten worden. Niet alles kan tegelijk.
Welomschreven processen gaan vooraf aan invoering van ICT. Juist omdat het bij ICT in de basis om 0 en 1 gaat, moet vooraf heel goed duidelijk zijn wanneer in het bedrijfsproces wat van ICT verwacht wordt en hoe de menselijke input daar op aansluit. ICT is daarom het meest succesvol als het zoveel mogelijk lijkt op wat er al was.
Deskundigheid m.b.t. ICT is aanwezig op alle niveaus. Bestuurders moeten inzien hoe afhankelijk ze zijn van ICT, functioneel beheerders moeten analytische vaardigheden hebben en de relatie tussen de informatievoorziening en ICT doorgronden en eindgebruikers moeten weten hoe ze de ICT moeten gebruiken.

Ben ik mijn werk?

2010-09-28T16:55:00.003+02:00

In de Filosofie Magazine van oktober staat een special over ambities, collega's en zelfontplooiing. In het openingsessay wordt betoogd dat werk en vrije tijd steeds moeilijker van elkaar te scheiden zijn en dat ons werk zo belangrijk lijkt voor onze identiteit. Het existentialisme leert ons: 'zijn is doen'. De oude Grieken keken neer op werken, dat was iets voor slaven. Maar tegenwoordig is werk een vorm van zingeving. Werk leidt tot erkenning, en dat is een basisbehoefte van de mens.

We verwachten dat ons werk ons op persoonlijk en sociaal vlak voldoening geeft, maar als die verwachting niet uitkomt, kunnen we vervreemding voelen. Die vervreemding kan veroorzaakt worden door de evaluatie van (de resultaten van) ons werk of de beoordeling van ons functioneren, door gebrek aan tijd om ons werk echt goed te doen, door het door elkaar lopen van werk en privé of door misbruik van onze inzet in het werk. Het kan dus ook de andere kant opgaan.

Een reflectie op hoe mensen zich verhouden tot het werk is nuttig en dat kan voor iedereen verschillend zijn. Eigenlijk levert dit een extra dimensie voor situationeel leidinggeven. Als leidinggevende heb je er immers alle belang bij dat een medewerker zichzelf kan ontplooien en tegelijkertijd niet van zichzelf vervreemdt.

Voorlopers, volgers en achterblijvers

2010-09-27T19:24:00.003+02:00

Het SCP heeft een interessante studie gedaan naar de effecten van veranderingen in het medialandschap voor het zoeken naar informatie en de onderlinge communicatie. Het rapport heeft als titel Alle kanalen staan open. Mijn interesse ging vooral uit naar de indeling in voorlopers, volgers en achterblijvers. Deze indeling is namelijk van toepassing op veel veranderingen.

Voor de verspreiding van technologie onder de bevolking onderscheidde de socioloog Everett Rogers met zijn diffusietheorie vijf adoptertypen: innovators, early adopters, early majority, lat majority, laggards. De indeling was mij wel bekend, maar ik realiseerde mij dat bij allerlei veranderingen vaak teveel beoogd wordt om iedereen gelijk mee te krijgen, terwijl het dus realistischer is om daarin fasen te onderkennen. Wel is het belangrijk om de eerste twee groepen in te schakelen. Volgens het SCP-rapport gaat de early majority te rade bij de eerste twee groepen voor advies. "De communicatie van hun gebruikerservaringen door innovators en early adopters samen brengen de diffusie daarmee goed op gang."

Veranderingen kosten tijd en het is goed om degenen die moeten veranderen tijd te geven. Vanuit het management is het niet onlogisch om de aandacht te richten op de grootste groepen: de early en de late majority, maar eigenlijk is het beter om bij de introductie van nieuwe technologie vooral de eerste twee groepen in te schakelen en die het zendingswerk te laten doen richting de rest. En de laggards? Ach ja, ...

Efficiënter werken in de overheidssector

2010-09-17T19:52:00.002+02:00

In NRC Handelsblad trof mij gisteren een artikel op de opiniepagina met de titel 'Minder ambtenaren is onmogelijk, tenzij ...' Daarboven staat nog een regel: Vijf onorthodoxe manieren voor efficiencyverhoging. Een hogere efficiency is iets dat iedere bestuurder wel wil. Maar toch lijkt dat niet te lukken, vooral niet in de overheidssector. Overheidsdiensten hebben eerder de neiging uit te dijen. In het artikel wordt de wet van Parkinson genoemd: "Work expands so as to fill the time available for is completion." Als achterliggende oorzaken in de overheidssector worden genoemd de zeer gunstige arbeidspositie van ambtenaren en de drang om de grootste afdeling te hebben bij hun leidinggevenden.

Volgens het artikel bieden het stellen van prioriteiten, de invoering van concurrentie of het vervangen van de directie geen soelaas. En ook niet het verschuilen in werk-, project- en stuurgroepen om zo zelf niet te hoeven veranderen. Maar de vier voorstellen die volgens het artikel overblijven overtuigen ook niet echt. Zoals deze: de directie met de werkvloer in contact laten treden om suggesties voor verbetering boven water te krijgen. Ook de overige drie voorstellen zijn heel erg gericht op erachter komen wat verbeterd kan worden.

Volgens mij is het enige dat werkt: een gevoel van urgentie creëren (stap 1 in Kotters stappenplan) of consequent keuzes maken en de gevolgen daarvan accepteren. Zo van: als we het met 18 miljard euro minder moeten doen, dan beseffen we dat we op bepaalde terreinen minder kwaliteit kunnen leveren of bepaalde diensten moeten afstoten. Zoiets heet: het moet uit de lengte of uit de breedte komen. Volgens mij is efficiencyverhoging als enig doel in de overheidssector een onmogelijke opgave. Dat wil echter niet zeggen dat er in de overheidssector niet efficiënter gewerkt kan worden ...

Waar gaat het om?

2010-09-10T18:02:00.002+02:00

Het maandblad Informatie heeft deze maand een themanummer over 'standaarden'. In de IT-wereld zijn veel standaarden en methoden beschikbaar, zoveel dat niet meer te overzien is welke nog relevant zijn. Bovendien komen er steeds weer nieuwe (versies) bij. Tussen de artikelen sprong er voor mij één uit: 'Veel organisaties zijn methodemoe'. Natuurlijk zijn standaarden en methoden nuttig en ook gewenst, maar je hebt toch ook mensen nodig die een stap terug kunnen doen en weten waar het werkelijk om gaat. Standaarden en methoden zijn een middel en geen doel op zich.

In het artikel wordt voor wat betreft methoden onderscheid gemaakt tussen hen die nog moeten leren (novice, advanced beginner) en hen die daar boven staan (competent, proficient, expert). In methoden zit natuurlijk veel goeds, maar het moet natuurlijk niet zo zijn dat bij het gebruiken van ee methode het nadenken stopt. Als organisatie kun je bijvoorbeeld een projectmethodiek adopteren, maar daarmee ben je er nog niet. Het maken van een plan van aanpak staat nog niet gelijk aan het beheersen van een project.

"Methoden moeten dus worden gebruikt als bron voor oplossingen, inspiratie en (nog af te slanken) best practices om problemen op te lossen waar een organisatie mee zit en doelstellingen te halen die een organisatie zich stelt." Er moeten dus wel methoden zijn - al was het maar voor de novices en advanced beginners - maar niet te veel en zeker niet te ver uitgewerkt. Het lijkt mij goed dat medewerkers in een organisatie geregeld de tijd nemen om zich te oriënteren op de problemen en de doelstellingen van de organisatie en niet te verdrinken in methoden en bureaucratie.

Cognitieve handicaps

2010-09-06T09:17:00.002+02:00

In de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad stond afgelopen weekend een interessant artikel over tunnelvisie bij rechercheurs, rechters en officieren. Het artikel is geschreven naar aanleiding van een recente publicatie van wetenschapsfilosoof Ton Derksen, bekend van de ontmaskering van de rechtspraak inzake Lucia de Berk.

Volgens Derksen is ieder mens gevoelig voor denk- en waarnemingsfouten. Dat komt door een aantal cognitieve handicaps: de drang tot het zien van oorzaken, de drang tot het interpreteren van andermans gedrag en het denken in tweedelingen (iets is goed of fout). Deze handicaps zijn niet voorbehouden aan de opsporingspraktijk en de rechtspraak, lijkt mij.

In alle werkkringen moeten we uitkijken voor cognitieve handicaps, bijvoorbeeld bij het selecteren en beoordelen van personeel, bij het beoordelen van projecten die spaak lopen, bij het evalueren van marketingcampagnes, enz. Al te snel kunnen conclusies getrokken worden, terwijl er ook gewoon sprake kan zijn van toeval of een ongelukkige samenloop van omstandigheden. Het is altijd goed om een kwestie of het functioneren van een persoon van meer dan één kant te bezien en niet over één nacht ijs te gaan.

Een goede opdrachtgever

2010-08-30T09:05:00.002+02:00

Vorige week had ik een bijeenkomst met projectleiders en daarin kwam terloops de vraag naar voren: Wanneer begint een project? Intuïtief denk ik dan: Een project begint bij de opdrachtgever. Zodra de opdrachtgever een projectleider aangewezen heeft, kan die verder met het detailleren van een projectopdracht, het samenstellen van een projectteam, het opstellen van een plan van aanpak en het formuleren van de randvoorwaarden. Zo'n voorbereidingsfase hoort wat mij betreft bij het project. Zeker in die fase is de rol van de opdrachtgever cruciaal, want daar kan een project al mislopen, ook al blijkt dat pas in een latere fase.

'Een goede opdrachtgever brengt het doel van een project duidelijk onder woorden'. Zo luidt de titel van een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nr. 28, augustus 2010). Het doel van een project moet niet in technische termen, maar in de taal van de 'business' verwoord worden. "De reden om ICT in te zetten moet buiten de ICT zelf liggen." Het hoeft niet erg te zijn als details nog niet meteen bekend zijn, dat biedt ook flexibiliteit bij de uitvoering. "Een goede opdrachtgever trekt zich niet terug als hij de doelen en kaders heeft opgesteld." In de loop van het project zal de opdrachtgever interpretatievragen moeten beantwoorden, relevante ontwikkelingen vertalen naar het project en prioriteiten stellen. "Een goede opdrachtgever maakt keuzes als dat nodig is. (...) Een goede opdrachtgever geeft vooraf aan wat de acceptatiecriteria zijn."

Het is gemakkelijk scoren om naar de projectleider te wijzen als een project anders loopt dan verwacht. Natuurlijk heeft de projectleider wel een verantwoordelijkheid, maar dat is altijd een afgeleide verantwoordelijkheid. Uiteindelijk blijkt de rol van de opdrachtgever cruciaal. De projectleider zal wel tijdig aan de bel moeten trekken. Aan de projectleider worden immers veel eisen gesteld, maar de projectleider is de enige die de verwachtingen ten aanzien van de opdrachtgever kenbaar kan maken.

Roze bril opzetten

2010-08-23T08:46:00.003+02:00

Na de vakantie kun je weer fris beginnen en moet je ervoor waken dat je terugvalt in de sleur van weleer. In Filosofie Magazine (2010/7) las ik in dat kader een aardig artikel: 'Af en toe moet je een roze bril opzetten.' De auteur vraagt zich af hoe je weer naïef kunt zijn, hoe je opnieuw kunt opgaan in je werk.

In het artikel wordt de naïeveling tegenover de kritische denker geplaatst. De beginnende werknemer vindt alles in zijn nieuwe werkkring nog leuk, maar de kritisch denkende werknemer ontwaart steeds meer negatieve zaken en neemt zo ook meer afstand. Met een kritische (wantrouwende) blik kun je echter veel kwijt raken. "De wereld verandert in een woestijn als we alleen maar kritisch zijn."

Hoe kunnen we, na alle ontmaskeringen, opnieuw genieten? Of moeten we juist tegen het waargenomen onrecht ten strijde trekken? De auteur raadt aan om alles wat we hebben meegemaakt tussen haakjes te plaatsen en ervoor te kiezen om vanuit ons oorspronkelijke ideaal, vanuit de oorspronkelijke inzet en hoop de wereld tegemoet te treden. Oftewel, wie kritisch is moet af en toe een roze bril opzetten.

Persoonlijke keuzevrijheid

2010-08-19T08:18:00.003+02:00

In een verder overigens lezenswaardig artikel 'Cloud computing and the power to choose' in Educause Review (mei/juni 2010) werd mijn aandacht vooral getrokken door de openingszin: "Some of the most significant changes in information technology are those that have given the individual user greater power to choose." En even verderop: "From the individual user's point of view, the only thing that matters is the power of choice."

In eerste instantie zou ik cloud computing niet direct koppelen aan persoonlijke keuzevrijheid, maar bij nader inzien realiseerde ik mij dat hieronder een cultuurkenmerk schuil gaat: het gaat niet enkel om de individuele gebruiker, maar ook om het management. Bij allerlei bewegingen en veranderingen in organisaties speelt keuzevrijheid en flexibiliteit een belangrijke rol, ook vanuit het persoonlijke perspectief van beslissers, adviseurs en medezeggenschap.

Keuzevrijheid is goed, maar ook niet alles. Vaak worden keuzes al voor je gemaakt door de omgeving waarin je (organisatie) functioneert en bovendien brengt het belang van interne consistentie en samenhang in een organisatie ook beperkingen met zich mee. Eerst zou bepaald moeten worden binnen welke kaders sprake is van keuzevrijheid. Of, binnen de context van het aangehaalde artikel: "... institutions should first of all reconsider their services: which services should be provided bij the institutions, which services can be outsourced, and which services can be drawn from the market by the individual user."

Willen-kunnen-spanningsveld

2010-08-09T20:03:00.002+02:00

In het maandblad Informatie kwam ik het mooie woord 'willen-kunnen-spanningsveld' tegen. Het woord werd gebruikt in het artikel 'De dynamiek van organisatieverandering en de impact op informatiemanagement'. Het gaat om de balans tussen wat organisaties willen en wat ze kunnen. In beide aspecten kan een mate van onzekerheid zitten. Dat betekent in een assenstelsel dat er vier kwadranten ontstaan: I zekerheid willen-zekerheid kunnen (de business as usual situatie), II onzekerheid willen-onzekerheid kunnen (de situatie waarin een organisatie door de omgeving gedrongen wordt te veranderen), III onzekerheid willen-zekerheid kunnen (de situatie waarin de organisatie op zekerheid speelt om te kunnen omgaan met veranderingen) en IV onzekerheid kunnen-zekerheid willen (de organisatie die nieuwe doelen heeft gesteld, maar daar nog geen toereikende vaardigheden voor heeft).

De aanname is nu dat er sprake is van een generiek cyclisch ontwikkelingsmodel waarbij een organisatie zich van kwadrant I via II en III naar kwadrant IV begeeft en dan weer uitkomt in een stabiele situatie (I). In de rest van het artikel wordt verder goed aangegeven hoe de afstemming over de informatievoorziening in de verschillende fasen kan worden bereikt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het negenvlaksmodel van Maes. Maar daar gaat het mij nu niet om.

Het willen-kunnen-spanningsveld is aan de ene kant heel herkenbaar, voor elke manager in een verandersituatie. Toch is hier volgens mij niet sprake van een generiek ontwikkelingsmodel. Zijn organisaties namelijk wel zo eenduidig? Is er niet eerder sprake van vele (persoonsgebonden) willen-kunnen-spanningsvelden tegelijk in een organisatie? En gaan organisaties vanuit een dubbel onzekere situatie (II) altijd eerst op zoek naar zekerheid in het kunnen (III) of gaat men eerst op zoek naar zekerheid in wat men wil (III)? En last but not least, bij de meeste organisaties lijkt mij sprake van een permanente onzekerheid.

Kritiek van de praktische rede

2010-08-07T19:43:00.002+02:00

In de afgelopen vakantieweken heb ik onder meer de Kritiek van de praktische rede en de Kritiek van het oordeelsvermogen van Immanuel Kant gelezen. Ik had me dat al enige tijd voorgenomen en nu is het er dus van gekomen. Het is overigens niet eenvoudig om in kort bestek het nut van deze boeken voor de context van het werk aan te geven. Het lezen van de Kritieken van Kant kan in elk geval helpen om eens wat langer stil te staan bij vragen als: Wat kan ik weten? Wat moet ik doen? Wat mag ik hopen?

De Kritiek van de praktische rede begeeft zich op ethisch terrein, voor een manager geen overbodige luxe om daar af en toe bij stil te staan. Twee regels springen er wel uit:

De categorische imperatief: "Handel zo dat de maxime van je wil altijd tegelijk als principe van algemene wetgeving kan gelden." Praktisch vertaald betekent dit dat het altijd goed is om je bij bepaalde keuzes af te vragen wat een ander in jouw situatie zou doen. Het zou natuurlijk het mooiste zijn als iedereen in jouw situatie hetzelfde zou doen.
De mens als doel: "De mens is in de orde der doelen doel op zichzelf en mag dus nooit alleen als middel door iemand worden gebruikt." Praktisch vertaald betekent dit dat in het 'spel' tussen leidinggevende en werknemer altijd sprake moet zijn van win-win situaties. En de win voor de werknemer is niet alleen dat die zijn salaris krijgt.

Maakbaarheid op maat?

2010-07-21T08:06:00.002+02:00

Het thema maakbaarheid blijft mij boeien. Op internet trof ik een helder artikel uit het tijdschrift Management & Organisatie met de titel 'Maakbaarheid' en de ondertitel 'Laten ondernemingen zich leiden?'. Aan de ene kant is het antwoord op die vraag natuurlijk ja. Waarom zijn er anders ondernemingen en waarom zijn er mensen die daaraan leiding willen geven? Aan de andere kant blijkt de maakbaarheid beperkt: ondernemeningen kunnen bijvoorbeeld overgenomen worden of failliet gaan.

In het artikel introduceren de auteurs het begrip 'maakbaarheid op maat'. Er blijkt behoefte aan een meer gedifferentieerd begrip. "Wat zijn de elementen of onderwerpen die de manager van een onderneming in staat moeten stellen maakbaarheid vorm en inhoud te geven?" De auteurs kiezen voor drie elementen: 1) missie, 2) strategie en 3) organisatie. Bij de missie gaat het om betekenisverlening, het bestaansrecht van de ondernemening. Bij de strategie gaat het om de focus, de aanpak. Bij de organisatie gaat het om het goed besturen van de organisatie, het 'in control' zijn. Op basis van de aan- of afwezigheid van deze drie elementen komen de auteurs tot acht varianten van maakbaarheid. In de 'maakbare onderneming' zijn alledrie de elementen aanwezig, maar bij een 'zelfsturende onderneming' is het element organisatie afwezig. Veel organisaties in de publieke sector hebben wel een missie en een uitgewerkte organisatie, maar vaak geen echte strategie. De auteurs noemen dit een 'missionaire onderneming' en zien als afbreukrisico het ontbreken van heldere criteria voor het afwegen van alternatieven en voor prioriteitenstelling.

Maakbaarheid kan dus vanuit verschillende dimensies bekeken worden. En wat mij opvalt is dat het dus niet noodzakelijk is voor een organisatie om een uitgewerkte missie of een uitgewerkte strategie te hebben. En ook de organisatiestructuur hoeft er niet toe te doen. De auteurs geven in hun slotparagraaf een helder advies aan managers: "Weeg inzichten goed, ken de eigen context en organisatie, handel daarmee en daarnaar en creëer de omstandigheden waaronder jouw specifieke onderneming kan presteren."

Verantwoord besturen van organisaties

2010-07-17T10:19:00.003+02:00

Erg verleidelijk is de management reflex om op een reactieve manier in control te zijn: achteraf verantwoording afleggen en in het ergste geval alleen vanuit financieel perspectief. Maar dat kan toch geen good governance heten? En hoe zou je op die manier organisaties kunnen helpen zich te ontwikkelen? Daarvoor is een breder perspectief nodig en ook een proactieve houding. Op internet trof ik een interessant overzichtsartikel over 'Verantwoord besturen van organisaties'. "'In control' gaat in essentie dus meer over besturen dan over verantwoorden en vooral over vooruitkijken in plaats van terugblikken."

In het artikel worden allerlei scholen en opvattingen in een schema ondergebracht met als assen (x) compliance versus choice en (y) mens versus systeem. De kunst is natuurlijk om aan alle aspecten voldoende (niet te veel en niet te weinig) aandacht te geven. In de rest van het artikel worden de eisen aan verantwoord besturen van organisaties geordend naar de volgende, zeer hanteerbare begrippen:

richting - keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie, voorbeeldgedrag, strategie
consistentie - vertaling van de richting naar onderliggende niveaus in de organisatie (targets, opdrachten, gedragskaders)
samenhang - afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen
feedback - de mogelijkheid om op alle niveaus te leren

Het lijkt net op het besturen van een auto met je gezin op weg naar je vakantiebestemming. Je moet weten waar je naar toe wil en waar je dan langs moet. Iedereen moet meehelpen om de auto goed bepakt te hebben en de reis zo plezierig mogelijk te laten verlopen. Op de weg is het opletten geblazen, ook als het gaat om werkzaamheden aan de weg. En kijk niet alleen in de achteruitkijkspiegel of naar het dashboard, maar anticipeer in het verkeer, let op de aanwijzingen onderweg en luister naar de medereizigers.

Irrationaliteit in veranderen

2010-07-12T08:32:00.002+02:00

Op het internet trof ik de tekst van een luisterboek, Omgaan met irrationaliteit in veranderen, een thema dat mij bijzonder interesseert. Organisaties zijn niet louter rationeel. De auteur, Erik van de Loo, hanteert vier uitgangspunten: 1) elk gedrag is zinvol; 2) een deel van de oorzaken en betekenissen van gedrag is onbewust; 3) een goed begrip van gedrag vraagt om een historisch perspectief; 4) juist bij veranderingen is er een verhoogd risico dat het gezonde evenwicht tussen rationeel en irrationeel verstoord raakt.

Als in een organisatie rationele argumenten worden gegeven voor een bepaalde keuze of verandering, dan kan dat best een onbewuste rationalisatie zijn. Het is belangrijk om juist de onbewuste (of onbenoemde) motieven te achterhalen, om de 'advocaat van de duivel' erbij te halen. Er moet ruimte gemaakt worden voor het irrationele, maar ook weer niet teveel. Om teams volwassen te laten worden moet het werk centraal gesteld worden, leiderschap getoond worden en de confrontatie vermeden.

De meeste mensen laten zich niet op grond van een rationele benadering winnen voor een verandering. Bij een verandering is ook empathisch vermogen nodig. Het heeft doorgaans weinig zin om alleen het register van geruststelling en redenering open te trekken. Een beter begrip en hanteren van het irrationele doet de menselijke werkelijkheid recht en komt de veranderpraktijk in organisaties ten goede. Daardoor kunnen we veranderingen niet leuker maken, maar misschien wel gemakkelijker.

Leren en ontwikkelen

2010-06-30T21:46:00.002+02:00

Hoewel ik binnen mijn organisatie niet verantwoordelijk ben voor HRM, ben ik daarin altijd wel zeer geïnteresseerd geweest. Niet alleen voor het personeel dat ikzelf aanstuur, maar ook voor de organisatie in het algemeen en bij veranderingen in het bijzonder. Iedere organisatie heeft er belang bij dat op een verstandige manier geïnvesteerd wordt in haar personeel. Vaak zie ik om heen echter dat met opleidingen heel traditioneel wordt omgegaan, als een kostenpost. Of wat moderner, vanuit een vakperspectief op opleiden, maar dan wel zo dat ik me sterk afvraag of dat in de praktijk ook werkt.

In het magazine Compact (2010/2) stond een aardig artikel over leren en ontwikkelen in economisch barre tijden. Het mooie van zulke barre tijden is dat het je dwingt om je af te vragen: Waar doen we het allemaal voor? En: Zijn er ook (goedkopere) alternatieven? In het artikel worden zinvolle inzichten aangereikt. Belangrijke uitgangspunten zijn de verbinding van de ontwikkeling van medewerkers aan het dagelijkse werk en de aansluiting bij de organisatiestrategie.

Een leertraject is eigenlijk een investering en dus moet gekeken worden naar het rendement voor de organisatie. En naar alternatieven bij de uitvoering, bijvoorbeeld dat opleidingen door eigen personeel verzorgd worden. Met een dergelijke aanpak kan bovendien de interne kennisdeling en de cohesie in de organisatie worden vergroot. Het grootste leereffect krijg je volgens mij echter nog steeds door gewoon iets te doen wat je nog nooit eerder gedaan hebt - al dan niet met begeleiding. Schiet niet bijvoorbaat in de opleidingsreflex.

Wat is Verlichting?

2010-06-24T11:10:00.004+02:00

Soms verbaas ik mij over besluiteloosheid en gebrek aan moed en eigen verantwoordelijkheid, niet alleen in mijn eigen werkomgeving maar veel breder, in de politiek bijvoorbeeld. In dat kader is het motto van de Verlichting - Heb zelf het lef van je eigen verstand gebruik te maken - een welkome aanmoediging. Wat is Verlichting? is ook de titel van een klassiek essay uit van Immanuel Kant (1784). Kant heeft het over luiheid en lafheid als oorzaken van onmondigheid van mensen. Het is namelijk erg gemakkelijk om te leunen op inzichten van anderen en verantwoordelijkheden af te schuiven.

Hoewel Kant in dit essay zich met name richt op vrijheid in godsdienstige zaken, brengt hij een veel verder reikend onderscheid in: het publieke gebruik versus het particuliere gebruik van je verstand. Bij het laatste gaat het om het functioneren binnen bepaalde kaders (een beroep of een bepaalde (geloofs) gemeenschap). In dat geval heb je je te houden aan bepaalde regels vanwege het bredere belang en de stabiliteit. Het publieke gebruik van het verstand duidt op het in het openbaar je (kritisch) uitspreken over bepaalde zaken, ook over de genoemde kaders van de organisatie.

Volgens mij gaat het hier om een evenwichtskunst waar iedere werknemer (hoog of laag in de hiërarchische boom) mee te maken heeft. Aan de ene kant volg je 'passief' de geschreven en ongeschreven regels van de organisatie en pas je je in zekere zin aan de heersende cultuur aan. Aan de andere kant mag er ook een beroep gedaan worden op je eigen verstand om 'actief' kritisch de heersende cultuur en mores te beoordelen. Louter passiviteit is funest voor een organisatie. Van iedere medewerker mag verwacht worden dat hij zijn eigen verstand gebruikt en zijn eigen verantwoordelijkheid neemt.

Informatiebeleid

2010-06-14T08:34:00.002+02:00

Het woord informatiebeleid roept ten onrechte vaak twee associaties op. Beleid wordt vaak met saai en papier geassocieerd. Beleid hoeft echter niet saai te zijn, omdat het ergens over gaat, omdat het ertoe doet. Beleid is "het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang". Het is goed als beleid vastgelegd wordt en niet 'in de kast gelegd wordt', omdat het dan ook kan gaan werken. De tweede associatie betreft het woord informatie. Vaak wordt dan gelijk aan ICT gedacht en dat is een valkuil. Zonder een helder beeld van de informatiebehoefte voegt de technologie weinig toe.

Ik kwam op informatiebeleid door een artikel over information governance in het maandblad Informatie van juni. Het artikel maakte voor mij weer duidelijk dat niet vaak genoeg benadrukt kan worden dat proceseigenaren zich goed moeten realiseren welke informatie ze nodig hebben voor de uitvoering van hun proces - los van de beschikbare technologie. Het gaat dan om de vragen:

Welke bruikbare informatie is voor mijn proces beschikbaar, zowel binnen als buiten de organisatie? Denk aan klantinformatie, benchmark informatie, kennis en expertise.
Welke informatie heb ik als input nodig voor mijn proces en welke informatie moet ik als output leveren aan andere processen, zowel binnen als buiten de organisatie?
Welke informatie is op welk moment nodig in de procesuitvoering zelf?
Welke managementinformatie is nodig om de kwaliteit van het proces te bepalen en eventuele verbeteringen uit te voeren?

Vertrouwen in professionals

2010-06-11T23:14:00.003+02:00

In Management Team van deze week staat een interview met Mathieu Weggeman. Nu vind ik het niveau van Management Team niet erg hoog en zijn interviews vaak ook niet diepgravend, maar ze kunnen wel aan het denken zetten. Voor mij was dat dit keer het thema van 'vertrouwen in professionals'.

Vertrouwen in professionals kan echter niet onbegrensd zijn. Toch zie je bij reorganisaties en persoonlijke vertrekregelingen dat betreffende medewerkers zich in hun professionele eer aangetast voelen. Ze voelen zich niet erkend in hun eigen kennis en ambities. Het vertrekpunt ligt echter niet bij de professional, maar bij de organisatie waar die professional werkt. Daarvoor is het aardig om nog drie tips van Weggeman voor managers aan te halen:

Investeer samen in een collectieve ambitie
Stuur op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat
Wees assertief naar mensen die niet meer zo goed zijn

De tips zijn goed - en gelden net zo goed voor de publieke sector als voor het bedrijfsleven, maar het blijft lastig om in dit soort situaties als leidinggevende en medewerker hierover een zakelijk gesprek te voeren.

Toereikende conclusies

2010-06-05T09:01:00.003+02:00

In mijn werk merk ik vaak dat je het liefst de tijd wilt nemen om alles grondig te overwegen, maar dat de context vraagt om kordate beslissingen. In dat licht trof mij een citaat van Samuel Butler in Filosofie Magazine (jaargang 19, nr. 5): "Leven is de kunst om toereikende conclusies te trekken uit ontoereikende premissen." Juist omdat in de context van het werk allerlei (persoonlijke, financiële, technische, bestuurlijke, ...) belangen door elkaar spelen, kun je niet alles grondig overwegen. Het is echter wel belangrijk om toereikende conclusies te trekken.

In datzelfde nummer van Filosofie Magazine stond ook een artikel over het beter benutten van ons verstand naar aanleiding van publicaties van Spinoza en John Locke. De laatste wijst op het gevaar van te snelle conclusies: "Mensen zien iets, veronderstellen een heleboel en nemen dan een grote sprong naar de conclusie. Deze weg leidt rechtstreeks naar inbeelding en eigenwijsheid." In de context van het werk lijkt dit op het gevaar van de zogenaamde tunnelvisie.

Om niet al te snel conclusies te trekken is ook zelfreflectie belangrijk. In een artikel over wijze lessen uit de mythologie staat: "Mensen kunnen slim zijn en vliegmachines bouwen, maar daarmee zijn ze nog niet wijs. Wijsheid vraag inzicht in de menselijke conditie, kennis van je eigen vermogens en van je plaats in de wereld." Daarom is het belangrijk in besluitvorming ook anderen te betrekken en - als de context het toelaat - de tijd te nemen voor een meer grondige overweging.

Crisis als kans

2010-05-27T14:15:00.002+02:00

De AWT heeft onlangs een interessant briefadvies uitgebracht: Crisis als kans. Dit advies bevat een indringend pleidooi aan de overheid en in het bijzonder de (nieuwe) minister van OCW om bij de heroverweging in het kader van de bezuinigingen te investeren in kennis en innovatie. "Nederland wil bezuinigen én tot de mondiale top vijf in onderwijs en wetenschap behoren. Naar de vaste overtuiging van de AWT is doorstoten tot de mondiale top vijf met het huidige investeringsniveau onhaalbaar, laat staan met bezuingingen daarop."

Ik vond het advies vooral interessant, omdat daarachter voor mij een vraag ligt: Wat is de ideale verhouding tussen enerzijds kennis en beleid en anderzijds productie? De AWT lijkt namelijk alleen voor eigen parochie te preken. Hij geeft wel aan waarin geïnvesteerd moet worden (en waar doelmatiger gewerkt kan worden), maar niet waarin bezuinigd kan worden. Oftewel, grijpt de AWT de crisis alleen aan als een kans voor de eigen sector?

Toch is het wel terecht om ook in tijden van bezuiniging te pleiten voor het behoud van investeringen in kennis. Te gemakkelijk wordt de kennisfunctie gekwalificeerd als luxe die je tijdelijk wel kunt missen. In het briefadvies worden vijf misvattingen over investeringen in kennis benoemd (die ik zo kan doorvertalen naar de beleidsfunctie in organisaties):

Het idee dat kennis slechts een input in een productieproces is.
De gedachte dat we met onze huidige kennis onze huidige welvaart kunnen behouden.
De veronderstelling dat je kennis kunt kopen als je 'm nodig hebt.
De gedachte dat kennis die op enig moment beschikbaar is voor altijd beschikbaar is.
Het idee dat onze kennis een vaste waarde heeft.

The succesful scholarly enterprise

2010-05-18T22:29:00.002+02:00

Via een attendering kwam ik terecht bij een artikel van Richard N. Katz over de toekomst van onderzoeksorganisaties in de EDUCAUSE Review van maart/april. Het artikel opent met het benoemen van twee fasen van de "Digital Age". In de eerste fase gaat het om informatietechnologie als een instrument of hulpmiddel en in de tweede fase is technologie de bepalende factor. Het is waar dat technologie meer invloed heeft (en steeds meer krijgt) in ons leven dan we vaak denken. We laten immers boeken aanbevelen door Amazon en we koersen naar onze vakantiebestemming met een navigator.

Ook in de wetenschap is veel meer mogelijk geworden met de komst van de informatietechnologie. "The Internet has freed the scholar from much of the tyranny and expense of finding, acquiring, sorting, verifying, annotating, collating, validating, and classifying information." Ook netwerken en communicatietechnologie openen nieuwe mogelijkheden voor onderzoekers: "openly avalilable resources, tools, experts, and collaborative environments."

Ik was natuurlijk benieuwd wat dit alles betekent voor onderzoeksorganisaties. Immers: "The market for what scholars do and for scholarship itself has become global and universal." Kernwoorden zijn dus netwerken en flexibiliteit. De auteur concludeert de noodzaak van "lightweight technical infrastructures that allow an increasingly mobile academic workforce to set up shop quickly, easily, and on an accepted standard basis. (...) At the same time, these institutions will need to support, share, rent, or otherwise provide rich and convenient online collaborative environments."

Papieren tijgers

2010-05-13T21:41:00.002+02:00

Deze week kreeg ik een artikel uit het weekblad Computable onder mijn ogen gedrukt: 'Projectmethodes zijn louter papieren tijgers'. Afgezien van de soms inconsistente inhoud en de grote hoeveelheid taalfouten, was ik wel geboeid door het artikel. Wat is nu eigenlijk de problematiek achter het falen van projecten? Als de auteur het artikel opent met een klacht over de omvangrijke documenten en aan het eind van het artikel pleit voor een betere voorbereiding van de projecten, heeft hij het probleem dan te pakken?

Ik ben het ermee eens dat sommige projectmanagement methodes het risico met zich meebrengen dat ze een doel op zich worden, maar een project zonder methodische aanpak is tot mislukken gedoemd, lijkt mij. Ook ben ik allergisch voor een overvloed aan papier in een project, maar bij een veelheid aan belangen en voorwaarden aan een project zal er toch het een en ander vastgelegd moeten worden. In het digitale tijdperk onthoudt men immers niet zoveel.

Wat dan wel? Ik denk dat twee essentiële kenmerken van een project gehonoreerd moeten worden, namelijk 1) dat het iets tijdelijks is dat afwijkt van de reguliere bedrijfsvoering en 2) dat het een verandering wil bewerkstelligen. Dat betekent volgens mij dat het belangrijk is om enerzijds voortdurend doel en noodzaak van het project voor ogen te houden en anderzijds te zorgen voor een krachtige en toch flexibele aansturing van het project. Flexibel vanwege de genoemde kenmerken en de vele belangen die vaak spelen. Al het andere in een project is daarvan afgeleid.

Overigens ben ik van mening dat iedere projectleider zijn plan en ook zijn rapportages moet kunnen samenvatten in 1 A4-tje en zelfs in een tweet!

Polderen moet

2010-05-04T22:47:00.002+02:00

Sinds kort lees ik de Academische Boekengids, een tijdschrift met uitgebreide besprekingen van wetenschappelijke boeken. In het meest recente nummer (#80) stond een interessant artikel met de titel 'Polderen moet en de markt is gewoon'. In dit artikel wordt door een bestuurskundige een tweetal boeken besproken: Managing complex governance systems en Niemand regeert. In de beide boeken worden tegengestelde posities ingenomen over het falen van de overheid als het gaat om besluitvorming en grote infrastructurele projecten.

Vanuit mijn eigen werkervaring in de publieke sector herkende ik wel het een en ander. Inmiddels ben ik wel wat gewend, maar niet ingewijden miskennen vaak twee aspecten. Aan de ene kant zwermt rond vrijwel elk probleem een groot aantal belanghebbenden en aan de andere kant is de materie zelf en ook de context minder voorspelbaar dan vaak gedacht wordt. En niemand heeft de spelers aan een touwtje, ook de overheid niet.

"Wie iets wil, moet andere spelers op de een of andere manier meenemen; die andere spelers zullen hun invloed uitoefenen en dus ontstaat een besluitvormingsproces van duwen en trekken. Zo'n proces verloopt nooit lineair, van probleem naar besluit naar uitvoering. Het meandert, verloopt hortend en stotend, en heeft vaak een andere uitkomst dan gedacht. (...) Polderen is geen keuze, polderen moet, polderen gebeurt gewoon. (...) Iedere beschaafde samenleving is een netwerk van afhankelijkheden en doet wat wij doen: polderen en erover klagen." Het spel van besluitvorming moet gespeeld worden. "Het is een spel met ingrediënten als koppelen, compenseren, opties openhouden en meebewegen."

Image-building op het internet

2010-04-24T22:50:00.002+02:00

SURFdirect, de Digitale Rechten Expertise Community van SURF, heeft een rapport gepubliceerd over het bewaken van je digitale identiteit. Een nuttig rapport, want steeds meer informatie over ons komt op internet, al dan niet bewust. En het is nog maar de vraag of we wel tevreden zijn met het imago dat ontstaat door de informatie die over ons op internet te vinden is, te combineren. "Anders dan in de fysieke wereld worden die wetenswaardigheden op internet gemakkelijker uit hun context gehaald èn ze kunnen gemakkelijker terechtkomen bij mensen voor wie die informatie niet bedoeld was. Bovendien 'vergeet' het internet niets en kan allang achterhaalde informatie tot in lengte van dagen te vinden zijn. Zo kan een imago van iemand ontstaan dat onjuist, eenzijdig of onvolledig is."

Er zijn wel wetten, zoals de Wet bescherming persoonsgegevens, maar die geldt alleen voor bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Bedrijven geven in overeenkomsten vaak precies aan hoe ze omgaan met privacy e.d. maar deze overeenkomsten worden in het digitale domein vaak ongelezen geaccepteerd. De nieuwe sollicitatiecode van de NVP verplicht om de sollicitant te informeren of er op internet naar informatie over hem of haar gezocht is, maar wie doet dat?

Het is duidelijk: internet heeft voor- en nadelen. We maken allemaal dankbaar gebruik van de informatie die te vinden is, maar we realiseren ons niet altijd wat de waarde van de gevonden informatie is en omgekeerd realiseren we ons ook niet altijd dat er (onjuiste, eenzijdige of onvolledige) informatie over onszelf gevonden kan worden. Het rapport geeft zinvolle achtergrondinformatie, ook over het gebruik van sociale netwerksites zoals LinkedIn. Het rapport geeft ook zinvolle tips. De mooiste - en op het eerste gezicht meest verrassende - vond ik het advies om een dubbelleven te leiden. Met als verklaring: "In het echte leven wordt ook niet alles wat er over iemand te weten valt aan iedereen verteld. Dat zou online ook niet moeten gebeuren."

Waar een wil is, is een weg

2010-04-19T23:08:00.003+02:00

Het maandblad Informatie van april gaat over het thema succes- en faalfactoren in IT-projecten. Eigenlijk een afgezaagd onderwerp. Er zijn veel factoren te noemen en paradoxaal genoeg kunnen de meeste factoren zowel succes als falen tot gevolg hebben. Projecten mogen niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Er moet in projecten meer gecommuniceerd worden, maar ook niet teveel. Er moet meer op de technische (on)mogelijkheden gelet worden, maar de techniek moet ook niet dominant worden. En ga zo maar door.

De projectleider is verantwoordelijk voor het succes van een project. Het problematische is echter dat een projectleider wel het project kan managen, maar niet de projectomgeving (leveranciers, reorganisaties, toekomstige gebruikers, enz.). Daar wordt vaak te optimistisch over gedaan. In een artikel over informatiemanagement staat: "Door een betere informatieplanning kunnen organisaties meer samenhang creëren in de informatievoorziening, het projectportfolio verbeteren en zo de succesratio voor ICT-projecten vergroten." Op zich ben ik het hiermee niet oneens, maar men moet zich niet vergissen in de dynamiek rondom ICT-projecten: veranderingen in de organisatie zelf, veranderingen in wensen van eindgebruikers, veranderingen bij leveranciers, veranderingen in de techniek.

In een ander artikel klinkt ook de maakbaarheid door: "Toch is er maar één echte succesfactor: de collectieve wil om het gestelde doel te bereiken." Ik denk eerder: ga er maar vanuit dat er geen collectieve wil is. In datzelfde artikel wordt namelijk beweerd: "Projecten zijn per definitie een verstoring van de bestaande orde." En even verderop staat dat er grenzen zijn aan de voorspelbaarheid van een project. Met de wil alleen ben je er nog niet. De wil is wel belangrijk en het lijkt me ook goed dat de projectleider daar op let (meer stuurt op gedrag, dan op resultaten), maar juist vanwege die verstoring van de bestaande orde, lijkt het me beter om uit te gaan van onwil en weerstand. Als de opdrachtgever maar goed weet wat die wil en vastberaden is, dan ben je al een heel eind op weg.

Dynamisch vraagstuk

2010-04-12T08:29:00.002+02:00

Iedere organisatie wordt geconfronteerd met het vraagstuk van de informatiehuishouding. Denk maar aan de gevolgen van digitalisering, steeds grotere organisaties en samenwerking in grotere verbanden, belang van verantwoording, mondiger personeel en veeleisende klanten. In dat kader was ik wel benieuwd naar de recent verschenen achtergrondstudie Informatiehuishouding van het Rijk van de Algemene Rekenkamer.

De informatiehuishouding ondersteunt bedrijfsprocessen van organisaties en waarborgt democratische, juridische en historische waarden. De Rekenkamer spreekt van "een taai vraagstuk waar de overheid al verschillende decennia mee worstelt. De oplossing lijkt dan ook niet direct voor het oprapen te liggen". Je kunt wel procedures en regels afspreken, maar: "In theorie zijn medewerkers zich over het algemeen bewust van de noodzaak informatie goed te beheren. In de praktijk ervaren zij (op de korte termijn) echter niet altijd een direct belang bij de transparantie van hun werkzaamheden en het op een later moment vlot beschikbaar hebben van informatie." Enkele andere herkenbare constateringen:

Er is onvoldoende vasthoudendheid in de aanpak van het vraagstuk.
Er wordt te veel verwacht van ICT en te weinig beseft hoeveel tijd, geld en menskracht met daadwerkelijke realisatie van ICT-projecten gepaard gaat.
Het vraagstuk verandert voortdurend door nieuwe ontwikkelingen.

"Om de informatie van een organisatie van meet af aan én duurzaam toegankelijk te maken is aandacht en toewijding nodig in alle lagen van het bedrijfsproces, van de werkvloer tot en met de hoogste leiding."

Goed werkgeverschap?

2010-04-10T23:52:00.004+02:00

In Management Team van 9 april (p. 31-36) stond een interessant artikel over het geheim van goed werkgeverschap. "Wat is de beste graadmeter: tevredenheid, vertrouwen, of toch geluk? De meningen zijn verdeeld; hard bewijs ontbreekt. Maar: aandacht voor uw medewerkers helpt altijd."

Het interessante van het artikel is dat geprobeerd wordt een gemeenschappelijke noemer te vinden voor goed werkgeverschap, terwijl de verschillende aangehaalde deskundigen daar allen verschillend over denken: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen, geluk. Volgens mij is goed werkgeverschap niet eenduidig te definiëren. Het is maar net vanuit welk perspectief je kijkt: van de aandeelhouders, van de branche, van de vakbond of van de werknemers zelf, die er onderling ook nog eens heel verschillend tegenaan kunnen kijken, afhankelijk van hun persoonlijke situatie en wensen. De beste gemeenplaats die ik kan bedenken is dat een goede werkgever de juiste medewerkers selecteert en hen in staat stelt de doelen van de organisatie op een professionele wijze te bereiken.

Maak een definitie van goed werkverschap in geen geval alleen afhankelijk van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Denk maar eens aan veranderingen in de organisatie. "Vernieuwing gaat nu eenmaal vaak gepaard met onvrede. Maar dat is nog geen reden om er niet aan te beginnen. Een flinke tevredenheid zou zelfs tot gepast wantrouwen moeten leiden bij de top. Dat zou namelijk zomaar eens op stilstand kunnen duiden."

Kritiek van de academische rede

2010-03-31T22:21:00.002+02:00

In een werkomgeving waar het draait om wetenschap is het goed om geregeld een kritisch geluid te horen. Dat geluid vond ik in het boek Topkitsch en slow science (Amsterdam: Van Gennep, 2008) van de hand van René Boomkens. De ondertitel luidt 'Kritiek van de academische rede'. Het boek is soms ronduit cynisch, maar wel leuk om te lezen. Boomkens spreekt zelfs van "vernedering van de wetenschapper", hij laat bewust een ander geluid horen in een wereld van rationaliteit, globalisering, valorisatie en ranglijsten.

Volgens Boomkens (bij wie ik overigens in 1994/1995 het college 'Kennis, macht en moraal' gevolgd heb) worden wetenschappers in twee richtingen getrokken. Aan de ene kant het mondiale beoordelingssysteem en aan de andere kant het streven naar directe valorisatie. Het mondiale beoordelingssysteem is echter erg eenzijdig: anderssoortige bijdragen, zoals boeken of publicaties in dagbladen, en onderwijs worden ondergewaardeerd. En "'valorisatie' is met andere woorden een wat kapitalistische of marktgeoriënteerde term waarmee je het over 'maatschappelijke relevantie' kunt hebben." Maar niet van elk onderzoek is de directe relevantie aan te tonen. Naast deze twee krachten is er ook nog de interne dynamiek van periodieke visitaties en permanente reorganisatie, waardoor wetenschappers gehinderd worden. Boomkens heeft het dan met name over de bedrijfsmatige ideologie en de disciplinering van het onderzoek vanuit de bureaucratische tussenlaag. De universitaire bestuurder zit in een spagaat. Hij moet mee met de internationale ratrace en zal dus voor de veilige weg kiezen. Maar blijft er nog wel ruimte voor intellectueel elan en wetenschappelijke experimenteerzucht?

Aan het eind van het boek gaat hij wat dieper in op het lot van de cultuurwetenschappen en gebruikt daarvoor het boek Dialectiek van de Verlichting van de filosofen Adorno en Horkheimer. De academische wetenschap is de dupe van de Verlichting en de daaruit voortvloeiende rationaliseringsprocessen als de (zelf)kritiek in ballingschap gaat.

Duel

2010-03-22T21:07:00.002+01:00

Afgelopen zaterdag kreeg ik bij een aankoop in een plaatselijke boekhandel het boekenweekgeschenk mee, Duel van de hand van Joost Zwagerman. In het boek spelen verschillende duels. Tussen een museumdirecteur en zijn conservator enerzijds en een jonge kunstenares. Maar ook tussen diezelfde museumdirecteur en een hoofd van een school voor zwakbegaafden in Slovenië. En op de achtergrond duelleren opvattingen over kunst.

Tussen de vele thema's in het kleine boekje viel mij de weerstand tegen een vergadercultuur op. Het schoolhoofd wil eerst een vergadering met haar bestuurder voordat ze bewilligt in een verzoek van de museumdirecteur. De auteur vervolgt: "Wanneer was het vergaderen eigenlijk in het menselijk gedrag geslopen? Wie iets niet kon, wilde of aandurfde, zoog de directe omgeving gewoon vacuüm door het v-woord in de mond te nemen. En de mens maar denken dat de wereld zou kapseizen onder terreur, bewapening of rassenhaat - terwijl men elkaar intussen de afgrond in vergaderde."

Vergaderen staat duidelijk niet hoog aangeschreven in dit boek. Maar vergaderen is nodig om zaken van verschillende kanten te belichten en daarbij kan best eens een duel ontstaan. Als iedereen alleen zijn eigen mores volgt (de een steelt kunst, de anders schakelt dieven in om het kunstwerk terug te stelen), dan krijg je inderdaad terreur, bewapening en rassenhaat. Het mooiste is als een duel in een vergadering eindigt in een win-win situatie, want in een echt duel is er altijd maar één winnaar en in een vergadering kun je meer winnaars hebben.

Optimalisatie door samenwerking

2010-03-18T16:39:00.002+01:00

Bij toeval stuitte ik op internet op Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking. Het succes van shared service centers, een publicatie van M&I/partners naar aanleiding van een minisymposium in 2006. In veel opzichten is de inhoud van dit boekje voor mij bekende materie. Overigens werd ook hier aandacht gevraagd voor de waardestrategieën (zie vorig bericht).

Een belangrijke aanbeveling is het monitoren, meten en rapporteren van de prestaties. Dat is echter lastig als dat niet een cultuurkenmerk van de (gebruikers-) organisatie is. De belangrijkste aanbeveling is daarom wellicht: "Houd gelijke tred met de ontwikkeling van de klanten van het shared service center." En elders: "Waak ervoor dat het shared service center verantwoordelijk wordt gehouden voor een slechte organisatie aan de kant van de opdrachtgever."

Dat wil niet zeggen dat er met beschuldigende vingers gewezen moet worden. Liever niet zelfs. Als je tenslotte met één vinger naar een ander wijst, dan wijzen drie vingers naar jezelf. Het gaat om samenwerking. In de meeste gevallen wordt een fout aan twee kanten veroorzaakt en dan is het de vraag hoe je er samen uitkomt en ook verder komt (optimalisatie). Dat laat uiteraard onverlet dat een ieder moet staan voor zijn of haar eigen verantwoordelijkheden.

Een pijnlijke spagaat?

2010-03-11T14:04:00.002+01:00

In het tijdschrift voor informatie en management (nr. 35, febr. 2010) stond een artikel over ICT en strategische focus. De titel van het artikel - 'Een pijnlijke spagaat' - suggereert dat de manager die ICT-diensten aanbiedt niet durft te kiezen en daarom niet succesvol is. Theoretisch gezien zijn drie verschillende strategieën mogelijk: leveren tegen de laagst mogelijke kosten (operational excellence), leveren van unieke of onderscheidende producten (product leadership) of inspelen op klantbehoeftes (customer intimacy).

Nu zal ik niet beweren dat een manager niet hoeft te kiezen. Integendeel, ik denk dat keuzes maken essentieel is voor goed management. Alleen denk ik wel dat soms te gemakkelijk wordt gedacht dat het altijd een keuze of-of is, terwijl een manager niet altijd die luxe heeft. Terecht wordt in het artikel van de bedenkers van de drie bovengenoemde waardestrategieën (Treacy & Wiersema) de boodschap aangehaald dat "een organisatie waarde kan toevoegen als zij zich concentreert op één van de disciplines en tenminste het niveau van de industriestandaard haalt op de twee andere disciplines." Zeker als interne ICT-dienstverlener ontkom je er niet aan om én tegen acceptabele kosten te leveren én goede producten te leveren én klantgericht te opereren. De goede manager weet daar slim mee om te gaan zonder één van drie boven de andere te plaatsen. Of, met de woorden van het artikel: Als je lenig genoeg bent, hoeft een spagaat geen pijn te doen.

Je ontkomt er volgens mij als manager in de ICT-dienstverlening niet aan om je te richten op stabiliteit en standaardisering enerzijds en innovatie en maatwerk anderzijds. Het is beheer én vernieuwing, want 'stilstand is achteruitgang' en 'hardlopers zijn doodlopers'.

Business process management

2010-03-06T21:52:00.002+01:00

Het vakgebied Business Proces Management (BPM) blijft me boeien. Niet als techniek en al helemaal niet door de tools die hiervoor aangeboden worden, maar wel omdat bedrijfsprocessen in een organisatie (onderdeel) de kern zijn waar het om draait. Voor mij persoonlijk geeft de insteek van procesmanagement een beter zicht op: 1) samenhang en sturing, 2) kwaliteitsverbetering en innovatie en 3) zinvolle inzet van mens en ICT.

Nu kreeg ik in de afgelopen week toevallig een boek in handen gedrukt met de titel Business Process Management. In beeld als managementgebied (Kluwer 2010). In dat boek wordt gesteld dat BPM is gericht op "de vormgeving, de organisatie en besturing van de processenvoorziening in de organisatie. Vanuit de filosofie dat tegen een redelijke prijs en kwaliteit en met een maximale flexibiliteit, dát stelsel van (gedigitaliseerde) bedrijfsprocessen functioneert dat nodig is om in de betreffende omgeving de doelstellingen van de organisatie te realiseren." (p. 13)

Verhelderend vond ik de uitleg van de balans tussen een product- en een procesgerichte benadering, tussen het wat en het hoe (p. 35vv). Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Beide zijn dus nodig. Wel zie je een toenemende aandacht voor de procesgerichte benadering vanwege de ontwikkelingen in de samenleving: toenemend belang van flexibiliteit en snelheid en toenemende aandacht voor controle en voor samenhang in ketens.

Een andere (belangrijke) balans is die tussen "het 'human-centric' denken (de organisatie beschouwen als een samenwerkingsverband van mensen) en het 'system-centric' denken (de organisatie beschouwen als een optelsom van processen en systemen). Een evenwicht dat door de niet geringe invloed van ICT te vaak ten nadele van de menselijke factor wordt ingevuld en op die manier een belemmering vormt voor het succes met BPM." (p. 160)

Gezag van de wetenschap?

2010-02-24T21:22:00.002+01:00

Als je zoals ik bij de KNAW werkt, dan kun je je niet voorstellen dat daar een vraagteken bij geplaatst wordt. Een artikel over de KNAW in de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad afgelopen weekend deed weliswaar anders vermoeden, maar dat artikel was inhoudelijk gewoon niet sterk en de titel 'Het bolwerk wankelt' was buitengewoon slecht gekozen. Toch wordt er meer en meer getwijfeld aan het gezag van de wetenschap. De laatste tijd werd dat extra duidelijk door de wankele onderbouwing van beweringen over het klimaat.

Door een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht gevestigd op de Macchiavellilezing 2009 door Roel Coutinho met als titel 'Het gezag van de wetenschap is in gedrang'. Hij begint zijn lezing met zijn eigen studietijd vóór de roerige tijd van de bezetting van het Maagdenhuis. Toen was het gezag van de wetenschap nog heel gewoon. Verderop in de lezing komt hij op recente ontwikkelingen rond de vaccins voor baarmoederhalskanker en de Mexicaanse griep en de volgens hem foute rol van de media. "Gedegen kennis wordt dan als even belangrijk gepresenteerd als ongefundeerde opvattingen."

Aan het eind van zijn lezing komt hij met de oplossing: wetenschappers moeten zelf naar buiten treden en in discussie gaan. "Maar wie naar buiten treedt als wetenschapper heeft ook een verantwoordelijkheid en moet zich niet laten verleiden tot uitspraken die hij of zij ook niet zou doen in een discussie met de eigen vakgenoten". Die verantwoordelijkheid houdt denk ik ook in dat de wetenschapper zich niet moet laten leiden door commerciële belangen. Zuiver om de wetenschap, zou ik zeggen. En misschien is de verbinding met de naam van Macchiavelli wat ongelukkig. Immers, macht kun je meestal afdwingen, maar gezag moet je verdienen.