Een gevoel van urgentie

In de afgelopen week heb ik Een gevoel van urgentie! (Amsterdam: Business Contact, 2008) van John Kotter uitgelezen. Het boekje telt 175 pagina’s, leest gemakkelijk en heeft een aanlokkelijke ondertitel: Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen? Door de auteur worden vier tactieken aangedragen:

1. Haal de buitenwereld binnen
2. Handel elke dag vanuit urgentie
3. Zie crises als een kans
4. Reken af met de NeeNees (de tegenstanders van iedere verandering)

In het boekje wordt vooral afgerekend met de gevaren van zelfgenoegzaamheid. Bovendien wordt duidelijk gemaakt dat stilzitten in deze snel veranderende eeuw toch echt niet meer kan. En ook dat urgentie niet blijkt uit papier of woorden, maar uit daden. Misschien ben ik zelf nog wel van de generatie die alles wil, maar moet ik toegeven dat niet alles kan en dat ik me elke dag dus moet richten op de echt urgente dingen, ook in de aansturing van medewerkers. Kortom, het boek is een aanrader.

Meer dan ICT

Voor veel mensen is ICT iets moeilijks en vooral erg technisch. Dan is het ook moeilijk om uit te leggen waar mijn afdeling I&A (informatisering & automatisering) nu over gaat. Volgens mij is I&A meer dan ICT en het wordt alleen maar belangrijker om in te zien dat er een stap van informatisering (de conceptuele kant) voorafgaat aan automatisering (de technische realisatie). Het begrip CIO (chief information officier) kan helpen om dat duidelijk te maken. De CIO is steeds meer in opkomst, naast de al meer bekende CEO en CFO.

Al enige tijd is er een onderzoeksrapport van IBM beschikbaar over ‘The New Voice of the CIO’. De CIO moet steeds meer een brug slaan tussen de verschillende ontwikkelingen in een organisatie. “Succesfull CIOs are much more actively engaged in setting strategy, enabling flexibility and change, and solving business problems, not just IT problems”.

Dat levert nogal eens spanningsvelden: “CIOs universally acknowledge that some of their most important objectives too often seem to clash: How can we support the introduction of new services while avoiding the disruption of existing services? How can I reduce costs while improving services? How will I balance the need to influence business strategy with the need to provide top-notch IT support?”

In feite is een goede CIO in staat om zes (soms tegenstrijdige) rollen tegelijkertijd te spelen:

• An Insightful Visionary and an Able Pragmatist
• A Savvy Value Creator and a Relentless Cost Cutter
• A Collaborative Business Leader and an Inspiring IT Manager

Het is dit keer wel veel Engels, maar ik kan het zelf niet mooier zeggen. En het drukt wel heel aardig uit waarom ik mijn huidige werk zo uitdagend vind (ook al is het soms wel lastig om uit te leggen wat je nu precies doet).

Informatiebeveiliging

Het is goed om geregeld bepaald te worden bij de noodzaak van informatiebeveiliging. Bij de KNAW zijn we daar nu actief mee bezig door o.m. een peiling van het bewustzijn onder de medewerkers m.b.t. beveiliging van de informatievoorziening. In het maandblad Informatie van september 2009 werd mijn aandacht getrokken door een openhartig artikel van het bestuur van het Ngi over het hacken van hun website en een artikel over de beveiligingsrisico’s bij thuiswerken. Eigenlijk zou iedere website ontwikkelaar en/of thuiswerker dit soort artikelen moeten lezen. Helaas wordt informatiebeveiliging vaak gerekend tot de exclusieve verantwoordelijkheid van een ICT-afdeling.

Behalve dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid op het gebied van veiligheid onvoldoende serieus nemen is er ook nog sprake van een ‘moving target’. In het inleidende stuk op de artikelen in het themadeel staat daarover: “Wie nu een securitystrategie definieert weet één ding zeker: binnen een jaar zijn de plannen ingehaald door nieuwe ontwikkelingen. Misschien zelfs sneller. Security is daarom hoe dan ook een zaak van bijblijven.” En dus niet alleen voor de ICT-afdeling.

Werkconferentie NCDD

Vandaag was ik heel de dag aanwezig bij de werkconferentie van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid (NCDD). Het was niet een kwestie van stilzitten, want ik mocht van twee parallelsessie verslag leggen en daarover plenair rapporteren, meedoen aan het afsluitende paneldebat en in de lunchpauze was er nog een ingelaste vergadering van het Algemeen Bestuur van de NCDD. Binnenkort zal op de weblog van de coördinator van de NCDD wel een verslag staan van de werkconferentie.

Tijdens de werkconferentie stond de uitgevoerde nationale verkenning naar digitale duurzaamheid centraal. Daar zat voor mij weinig nieuws aan. De ingehuurde Amerikaanse spreekster had wel een aardig verhaal, maar de situatie in Amerika is niet goed vergelijkbaar met de situatie in Nederland. In de interactieve gedeelten zijn mij wel enkele zaken opgevallen: 1) er is dus echt geen eenduidige aanpak voor de sectoren overheid, wetenschap en cultuur; 2) bewustwording van de achterliggende problematiek is essentieel, vooral omdat tot op heden de discussies gevoerd zijn met een binnenkring; 3) de ‘stok’ werkt misschien wel beter dan de ‘wortel’.

Toevallig (of niet) las ik in de trein onderweg naar de werkconferentie een artikel ‘Tien valkuilen voor business cases’ in het blad IT-executive (8 september 2009). Volgens mij is het wel mogelijk om de business case achter digitale duurzaamheid sluitend te krijgen, maar de vraag is dan natuurlijk waarom het niet vanzelf gebeurt. En dan komen we gelijk al bij de eerste valkuil: het gaat niet om de oplossing, maar wordt de achterliggende vraag wel gedeeld? Bewustwording dus. Het is niet direct in het belang van de informatieproducent om de informatie duurzaam op te slaan (valkuil 3 uit het artikel). En, hoe kun je de baten van digitale duurzaamheid goed berekenen en verzilveren (valkuil 4)? Volgens mij kan voor ieder bestuurlijk probleem de business case van stal gehaald worden.

European Research Area

De Europese Commissie wil met de European Research Area (ERA) nationale en Europese onderzoeksprogramma’s optimaal op elkaar afstemmen. Het gebundelde onderzoek maakt het mogelijk een goede internationale kennis- en concurrentiepositie op te bouwen. Daarvoor wordt door de European Science Foundation (ESF) en de Heads of European Research Councils (EUROHORCS, waaronder vanuit Nederland de NWO) een road map opgesteld. In hun visie worden tien vereisten voor zo’n ERA voorgesteld. Zelf was ik voornamelijk benieuwd naar de eis van “open access to the output of publicly funded research and permanent access to primary quality-assured research data”, vooral ook omdat de ideeën daarachter door velen wel gedragen worden, maar de realisatie daarvan niet eenvoudig blijkt.

Het was mij wel duidelijk dat er een gemeenschappelijk beleid nodig is, liefst op internationale schaal, en dat het weinig zin heeft om als onderzoeksorganisatie alleen stappen te ondernemen. In de road map van ESF en EUROHORCS worden onder meer de volgende elementen voor een gemeenschappelijk beleid voorgesteld:

• Aansluiten bij de Berlin Declaration on Open Access
• Opnemen van verplichtingen m.b.t. open access in subsidievoorwaarden, inclusief het verbieden van het afstaan van copyright
• Het publicatiesysteem laten transformeren naar een author- of institution-paid model
• Het formuleren van standaards en richtlijnen voor good practices

Verder moet er natuurlijk een infrastructuur voor open access worden gecreëerd, zowel in technisch opzicht (repositories) als in financieel opzicht (andere manier van kostenverdeling). Ook moet aan bewustwording gedaan worden bij onderzoekers en bestuurders. Duurzame opslag moet in dit alles meegenomen worden.

Open access en boeken

Sinds de zomervakantie zit ik weer volop in het debat over open access. Ik mag de KNAW vertegenwoordigen bij een werkgroep voor een notitie Wetenschappelijke Informatievoorziening van het Ministerie van OC&W. In de herfstvakantie is er een nationale open access week en vorige week had ik een overleg over een pilot met open access voor academische boeken. In de open access beweging gaat het eigenlijk vooral over wetenschappelijke tijdschriften. Misschien wordt de aandacht voor boeken nu wel versterkt door de activiteiten van Google e.a. op dit gebied en de opkomst van geschikte apparaten om e-books te lezen. Volgend jaar schijnt de doorbraak van de e-book reader te zijn, las ik ergens afgelopen weekend.

Op het internet trof ik een informatief artikel van Saskia de Vries, directeur van de AUP: ‘De toekomst van de monografie in een digitaal tijdperk’, een hoofdstuk uit het 14e Jaarboek voor Nederlandse boekgeschiedenis (2007). Computers blijken “het tot dusverre af te leggen tegen de buitengewoon effectieve leesmachine die het boek al eeuwen is”. In de afsluiting van dit artikel wordt gesteld dat het “vandaag de dag nog niet duidelijk [is] waar het met de wetenschappelijke informatievoorziening in bredere zin naartoe gaat”. Wel wordt toegegeven dat de gedrukte monografie verder zal marginaliseren, maar dat verondersteld mag worden dat “het boek via nieuwe technieken als POD op een heel nieuwe manier in leven zal blijven”.

Zelfkennis

Als filosoof ben ik ook altijd geïnteresseerd geweest in psychologie en sociologie. En dat komt in het werk van een leidinggevende altijd van pas. Dit weekend werd mijn aandacht getrokken door een artikel over zelfkennis in Filosofie Magazine (2009/7).

Een gezonde zelfreflectie is goed, maar al te diep in jezelf duiken brengt je vaak niet verder. “Zelfkennis is juist inzicht in de manier waarop anderen jou mede hebben gemaakt tot wie jij bent.” Belangrijk is hier natuurlijk het woordje “mede”, want het is natuurlijk niet zo dat je leven puur van andere afhangt (vergelijk het bekende nature-nurture debat). Je hebt ook nog je eigen talenten en ontwikkeling, maar in deze – soms wel erg individualistische – tijd kan het geen kwaad te beseffen dat je verbonden bent met anderen, met de wereld om je heen.

Juist de economische en financiële crisis laat zien dat een cultuur van ‘ieder voor zich’ zijn schaduwzijden heeft. Maar het is toevallig wel de cultuur waarin we leven en, helaas, een cultuur verander je niet zomaar.

Professionals en hun leidinggevenden

In het blad Overheidsmanagement (juli/augustus 2009) las ik een interessant artikel over het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden. Dat schijnt een hot item te zijn. Volgens het Managementboek van 2008 moet je vooral geen leiding geven aan professionals. In het genoemde artikel wordt gelijk in het begin al aangegeven dat het om complementaire gebieden gaat: vakmanschap (professionals) en afstemming (leidinggevenden). “Pas wanneer beide partijen ieder hun eigen aandeel goed verzorgen, wordt het gehele werkveld gedekt, zodat de optimale kwaliteit kan ontstaan. (…) Problemen ontstaan wanneer de een zich begeeft op het terrein van de ander. Of wanneer een bepaald deelgebied helemaal niet wordt gedekt.”

De auteurs van het artikel zoeken de oplossing uiteraard in de dialoog en begrip voor elkaars ‘denklijnen’: hoe komt iemand van bepaalde waarden die hij/zij als uitgangspunt hanteert, tot het realiseren van een werkopdracht? Een punt dat mij persoonlijk steeds meer opvalt, is de scope waarbinnen iemand denkt en werkt. Gaat het de persoon vooral om de eigen situatie, het afdelingsniveau, de gehele organisatie of is er zelfs sprake van maatschappelijke gedrevenheid? Denkt iemand vooral in het hier en nu, of denkt iemand ook nog eens vooruit en kijkt iemand wel om zich heen?

In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen drie dimensies: de taakopdracht (uniform of diversiteit), teamverband (solitair of samenwerking) en de organisatiecultuur (kwaliteitgericht of klantgericht). Zo komen de auteurs tot acht typologieën met kenmerkende rolcompetenties. Iemand die bijvoorbeeld een taak heeft in een ambigue omgeving (diversiteit), waarbij samenwerking met anderen noodzakelijk is in een cultuur die gericht is op de externe omgeving (klantgericht) heeft als kenmerkende rolcompetentie: vakmanschap, netwerker. In een publicatie op internet hebben de auteurs dit verder uitgewerkt. Een aardig model voor iedereen in de organisatie om zo af en toe eens op te reflecteren.

Het slimme onbewuste

In de afgelopen vakantieweken heb ik in een schitterend natuurgebied een aantal boeken kunnen lezen die niet direct met mijn werk te maken hebben. Alhoewel? Twee boeken gingen in op de vraag naar de verhouding tussen (onbewust) denken en doen, iets waar we allemaal en altijd mee te maken hebben.

Van de 17e eeuwse filosoof Pierre Bayle las ik De inslag van een komeet (Ten Have, 2006). Daarin staan mooie beschouwingen over 'Waarom er zoveel verschil is tussen wat men gelooft en wat men doet' en 'Dat mensen niet volgens hun beginselen handelen'. De mens "voegt zich bijna altijd naar de overheersende hartstocht, de neiging van het temperament, de macht der gewoonte en de smaak of gevoeligheid die men voor bepaalde dingen heeft" (82).

Meer dan drie eeuwen later schreef de Nederlandse psycholoog Ap Dijksterhuis Het slimme onbewuste (Bert Bakker, 2007). In dit boek wordt zeer helder toegelicht dat het onbewuste een veel belangrijkere rol speelt dan ons bewustzijn bij onze waarnemingen, onze beslissingen en ons gedrag. Betekent deze bevinding dat we ons bewustzijn voortaan wel kunnen uitschakelen tijdens ons werk? Dat lijkt me niet. Het zou een gevaarlijke overgang van descriptief zijn. Maar het relativeert wel.

Duivelse dilemma's

In Compact 2009/2 (een tijdschrift op het gebied van IT-auditing) staat een artikel met de titel ‘Duivelse dilemma’s van IT-organisaties uit de praktijk’. In dat artikel geven de auteurs de algemene deler terug van de IT-assessments die KPMG in de afgelopen jaren heeft uitgevoerd. Het ideaalbeeld dat als uitgangspunt voor de assessments heeft gefungeerd was dat IT waarde moet toevoegen aan de organisatie en haar doelstellingen. Negatief gezegd vragen bestuurders zich wel eens af wat de toegevoegde waarde is van IT of van de IT-organisatie, gegeven de hoeveelheid geld die er mee gemoeid is.

Een dergelijke negatieve blik is bedreigend. De auteurs hebben het over de moeite om “de vicieuze cirkel van het ad hoc reageren te doorbreken. Eén van de cruciale vraagstukken daarbij is: hoe wordt IT gezien binnen een organisatie? Als IT wordt gezien als een kostenpost dan is het lastig deze vicieuze cirkel te doorbreken.” Wil de IT-functie als een succes gezien worden, dan moet die meegroeien met de organisatie en een aantal dilemma’s oppakken. De auteurs noemen zes – herkenbare – dilemma’s.

• Hebben we een eenduidige en gezamenlijke richting, als business en IT?
• Is de IT-organisatie in voldoende mate afgestemd op de lijnorganisatie?
• Hebben we IT wel op de juiste plek in de organisatie belegd?
• Hoe zorgen we ervoor dat we onze strategische doelen realiseren en tegelijkertijd onze winkel openhouden?
• Hebben we de competenties om individuele projecten in onderlinge samenhang af te ronden?
• Hoe laten we zien dat we succesvol zijn?

Eigenlijk komen al deze dilemma’s neer op het overkoepelende vraagstuk hoe ervoor te zorgen dat de IT-functie niet losraakt van de organisatie. In een ander artikel in hetzelfde nummer van Compact staat in de afsluitende samenvatting herover: “Business & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk dat altijd bestaat en ook altijd zal bestaan. Dit wordt veroorzaakt doordat de IT-organisatie en de rest van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun eigen dynamiek.” In dat artikel wordt de oplossing gezocht in coördinatie en afstemming, partijen bij elkaar brengen. IT blijft mensenwerk.

Shared Service Center (again)

De afgelopen periode heb ik me meer dan eens bezig gehouden met het begrip Shared Service Center (SSC). Binnen de KNAW ben ik bezig met de vorming van een SSC voor ICT en momenteel ben ik ook bezig met het schrijven van een afsluitend essay over dit onderwerp voor de door mij gevolgde leergang Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. Voor het essay maak ik dankbaar gebruik van o.m. het boek van Hans Strikwerda over SSC's.

Tot op heden heb ik bij de vorming van het SSC voor ICT binnen de KNAW een open aanpak gekozen: dienstverlening voor geïnteresseerde instituten van de KNAW. De vraag dringt zich op hoe lang deze aanpak vol te houden is, niet in de laatste plaats omdat bij het recent uitgevoerde onderzoek door Verdonck Klooster & Associates naar de ICT-functie van de KNAW ook aangedrongen is op schaalvergroting van de dienstverlening van mijn afdeling. Strikwerda zegt: "Uit oogpunt van acceptatie en het verwerven van draagvlak is er steeds de neiging om diegenen die activiteiten moeten afstaan aan een SSC, zelf dan ook de beslissing te laten nemen. In de praktijk blijkt dat als het puntje bij 't paaltje komt, toch de RvB de knopen moet doorhakken."

Het essay geeft mij de gelegenheid van een afstand na te denken over de klanten van het SSC, de diensten van het SSC en de organisatorische inbedding. Daarbij kan ik leren van inzichten van anderen, maar moet natuurlijk wel letten op de specifieke kenmerken van de KNAW.

Collaborative Tools Strategy

Deze week kreeg ik van een collega een artikel toegestuurd over de Collaborative Tools Strategy van de University of California, Berkeley. Nou houd ik mij niet diepgravend met ‘collaborative tools’ bezig, maar ik merk wel dat dit soort tools steeds belangrijker worden. De grote vraag waarmee de University of California worstelde, was: hoe zorg je er voor dat het toenemend aantal ‘collaborative tools’ dat gebruikt wordt ook kan worden ondersteund en dat de risico’s beperkt blijven?

Samenwerking is fundamenteel voor wetenschap en voor steeds meer werkterreinen. Op allerlei manieren spelen leveranciers van IT-producten daar op in, ook buiten de IT-dienstverlening van een organisatie om. Denk maar aan de online producten van Google. Maar het gebruik van dit soort diensten kent “unacceptable risk of Legal and Financial liability, breach of privacy, ald loss of valuable data, with dire consequences”.

De University of California kiest er voor om de "chaos te omarmen". Deze strategie bestaat uit twee delen: 1) het bieden van begeleiding om het aantal beschikbare tools uit te breiden en een keuze daaruit te faciliteren; 2) het verminderen van belemmeringen om samen te werken door een goede infrastructuur te bieden. Dat betekent overigens niet dat alle denkbare tools ondersteund zullen worden. De goede infrastructuur betekent dat geïnvesteerd moet worden in identity management en ook dat de privacy goed beschermd moet worden en de data veilig gesteld.

Ik vraag me echter wel af of dit nu betekent dat we de chaos moeten omarmen. Wel dat we goed moeten kijken welke ontwikkelingen in de IT de medewerkers aanspreken. Een progressieve strategie dus. Ik moet daarbij denken aan een voorbeeld wat me wel vaker te binnen schiet, namelijk dat bij de bouw van een schoolgebouw men niet gelijk een stoep aanlegde tussen de bushalte en het schoolgebouw, maar afwachtte waar de leerlingen langs zouden lopen. Van het ontstane looppad maakte men vervolgens een stoep.

Informatiemanagement, best belangrijk

In IT-executive (30 juni 2009) staat een aardige bijdrage n.a.v. het Enterprise Information Management event. Grote vraag was: Is informatie eigenlijk wel te managen? Als je bij zo'n event Foppe de Haan en psycholoog Ap Dijksterhuis uitnodigt, dan kun je raden dat het antwoord niet zomaar ja is. Aan de ene kant wordt alom onderkend dat informatie (of kennis) een steeds belangrijkere productiefactor is. Aan de andere kant is het heel lastig om vooraf precies aan te geven welke informatie nodig is. Informatiestromen kunnen (en moeten) in kaart gebracht worden, maar we moeten niet blind vertrouwen op een informatiesysteem. We willen immers de creativiteit niet uitsluiten en tegelijkertijd blijkt dat "ons leven veel sterker wordt geregeerd door allerlei onbewuste processen dan wij zouden willen". Bij informatiemanagement gaat het misschien wel vooral om mensen aan elkaar te verbinden.

Informatiemanagement is best belangrijk (met een knipoog naar een publiekscampagne van even geleden), vooral ook omdat het er steeds meer op lijkt dat mensen (zowel beslissers als eindgebruikers) blind vertrouwen op de mogelijkheden van informatietechnologie. Enige tijd geleden las ik nog een artikel in de Automatisering Gids (19 juni 2009) over de risico's van SaaS. SaaS staat voor software as a service en is in feite een informatiesysteem van een ander bedrijf dat online beschikbaar is tegen betaling. In het artikel werd gewezen op de risico's voor de veiligheid van de gegevens en de privacy. Mijn punt is dat we in ons werk steeds meer afhankelijk worden van ICT en dat we eigenlijk onvoldoende beseffen wat voor consequenties dat met zich meebrengt. De verbinding tussen wat mensen doen en wat zij aan informatie nodig hebben enerzijds en de technische mogelijkheden anderzijds moet gelegd worden door informatiemanagement. Het heeft geen zin om de techniek uit te besteden en zelf kwijt te zijn, waarvoor je die techniek ook al weer nodig had.

Authentiek, politiek en religieus

Met de schrik van een nieuw nummer op de deurmat heb ik snel het juni-nummer van Filosofie Magazine (jaargang 18, nr. 5) uitgelezen. Hoewel ik in deze weblog hoofdzakelijk reflecteer op wat ik in de context van mijn werk tegenkom, kan het geen kwaad om zo af en toe wat dieper te gaan. Immers hoe je jezelf ziet, heeft ook gevolgen voor hoe je in je werk staat. Drie begrippen vielen me op in de artikelen: authentiek, politiek en religieus. Deze drie begrippen bepalen volgens mij het spanningsveld voor ieder mens (voor iedere medewerker), namelijk het jezelf kunnen zijn versus onderdeel zijn van een groter geheel en/of een traditie.

Als medewerker moet je authentiek kunnen zijn en je niet altijd hoeven aan te passen aan eisen van anderen. Aan de andere kant kampt iedereen met politieke vragen. "Politiek gaat over greep krijgen op de tijd, en dan met name op de toekomst en op het onverwachte." Ieder mens moet keuzes maken en wordt daarin beperkt door allerlei omstandigheden en de keuzes van anderen. "We zijn tot op zekere hoogte vrij, en tot op zekere hoogte niet".

Ten slotte wordt ieder mens in zijn keuzes voor een deel beperkt door de traditie, de cultuur waaruit die komt: gewoonten, rituelen, woorden. In zekere zin is ieder mens religieus. In Filosofie Magazine wordt aandacht gegeven aan een NWO-programma over de toekomst van het religieuze verleden. Het kan goed zijn om elkaar te "vertellen wat ons ten diepste beweegt en wat onze centrale waarden zijn en vooral ook wat voor consequenties dat heeft voor ons praktisch handelen."

SSC IT bij universiteiten

Vandaag ben ik begonnen met het schrijven van het afsluitend essay voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen. Onderwerp is de vorming van een Shared Service Center (SSC) voor IT bij de KNAW. In mijn postvakje lag deze week het tijdschrijft Compact met daarin het artikel ‘Wordt u al (goed en efficiënt) geholpen? Ervaringen met de invoering van een shared service center IT bij universiteiten’.

In dit artikel geven de auteurs een terugkoppeling van hun ervaringen met de inrichting van shared service centers IT bij een aantal universiteiten. De achtergrond is vaak dat men de kwaliteit van de IT-dienstverlening wil verbeteren en tegelijk de kosten ervan verlagen. Traditioneel kent de universitaire organisatie een ‘hybride’ organisatievorm (deels centraal en deels decentraal), hetgeen versterkt wordt door de wijze van financiering (eerste, tweede en derde geldstroom). Deze organisatievorm heeft ook effect op de organisatie van de IT-dienstverlening.

“De concentratie van IT-dienstverlening in een universitaire organisatie is geen sinecure. De afnemers van de decentrale IT-diensten zijn vaak sceptisch en verwachten geen verbetering door een shared service center. De decentrale gebruikers zijn vaak redelijk tevreden over het niveau van de lokale IT-dienstverlening. De angst bestaat nu juist dat bij de vorming van een shared service center dit niveau daalt, niet alleen qua deskundigheid, maar ook wat betreft flexibiliteit, korte overleglijnen, begrip voor de specifieke behoeften en klantvriendelijkheid.”

De auteurs geven vervolgens nog enkele aandachtspunten mee:

• Zorg voor afstemming van de besluitvormings-, overleg- en communicatiestructuren op de nieuwe situatie.
• Kies voor een geïntegreerde front office dichtbij de klant.
• Maak ruimte voor creativiteit en flexibiliteit, met name waar het de IT-integratie in de primaire processen betreft.
• Communiceer de noodzaak van verandering en wees open over een mogelijk lastige overgangsperiode.
• Wees transparant over de aangeboden diensten, het kwaliteitsniveau en de kosten en rapporteer over de geleverde prestaties.

Costs and benefits of open access

"Open Access publiceren levert Nederlandse samenleving tot 133 miljoen op". Aldus een persbericht van SURFfoundation n.a.v. een onderzoek door een Australische econoom. Vandaag was ik als vertegenwoordiger van de KNAW aanwezig bij de presentatie van en discussie over het onderzoek: Costs and Benefits of Research Communication: The Dutch Situation. De bijeenkomst werd gehouden in het Ministerie van OC&W.

Een tiental genodigden werd gevraagd te reageren op het rapport. Als eerste de directeur Onderzoek en Wetenschapsbeleid van het ministerie. Het was aardig om te horen dat ze voor het einde van het jaar een beleidsnotitie beloofde over open access, waar dan een volgend kabinet mee aan de slag kan. Vervolgens was het woord aan de voorzitter van NWO en daarna was ik aan de beurt. In mijn reactie (iedereen moest in het Engels spreken) heb ik drie punten aangegeven: 1) Ik vraag me af of het wel zinvol is om een nationale situatie te onderzoeken, aangezien wetenschap vooral via disciplines georganiseerd is; 2) Wat betekent het voor de conclusies dat de onderzoeksresultaten gebaseerd zijn op niet al te stevig cijfermateriaal? Zou de business case ook een neutraal resultaat kunnen opleveren? 3) Een business case opstellen is al lastig, maar het realiseren van een business case is nog veel lastiger, aangezien de kosten en baten niet terug te voeren zijn tot dezelfde partij.

Het rapport en de bijeenkomst vond ik interessant en open access wil ik van harte steunen, maar het lijkt mij lastig om op basis van dit onderzoek conclusies te trekken. Ik vond het aardig om uit de mond van prof. Mackenzie Owen te horen, toen hij als 'onderzoeker' om een reactie gevraagd werd: "Open access is not necessary beneficious. I'm not interested in economics, but in my academic career."

Computational Humanities

Op 4 juni was ik bij het KNAW-symposium over Computational Humanities. Voor mij een interessant onderwerp. Mijn filosofiestudie heb ik destijds afgesloten met een scriptie over de methodologie van computationele wetenschappen. Bovendien verwacht ik in mijn huidige functie binnen de KNAW ook meer met dit onderwerp te maken te krijgen. Er waren sprekers van binnen en van buiten de KNAW. Doelstelling was het verbinden van twee gebieden: de geesteswetenschappen en de computationele wetenschappen. Maken de geesteswetenschappen wel voldoende gebruik van moderne technologie?

De ICT maakt het mogelijk om onderzoeksvragen te beantwoorden die met enkel menselijke vermogens niet beantwoord hadden kunnen worden. Maar door de toepassing van ICT komen ook nieuwe onderzoeksvragen aan het licht. In de discussie bleek dat toepassing van ICT in de geesteswetenschappen of de natuurwetenschappen niet in alle opzichten vergelijkbaar zijn. Daarvoor is de aard van de onderzoeksobjecten en de methodologie te verschillend. Daar komt nog bij dat de toepassing van ICT in de wetenschap wel om modelmatig denken vraagt, hetgeen niet in alle vakgebieden vanzelfsprekend is.

Tot op heden gaat in de geesteswetenschappen veel aandacht uit naar de verzameling en ontsluiting van grote hoeveelheden data, terwijl met computational humanities een slag gemaakt zou kunnen worden in de richting van modellen, simulaties en visualisaties.

Sourcing

Het maandblad Informatie besteedt deze maand (jaargang 51/4) aandacht aan het thema ‘sourcing’. Sourcing van IT wil zeggen: de onderscheiden IT-werkzaamheden daar onderbrengen waar ze optimaal gerealiseerd kunnen worden. Meteen bij de introductie wordt een statement gemaakt: “Inmiddels weten we dat outsourcing alleen voordeel biedt als beide partijen er veel energie in steken en vooral de uitbestedende partij weet wat hij wil.” (25) In het verlengde van deze opmerking nog een aardig citaat: “om serviceproviders te kunnen vertrouwen moet je eerst op jezelf kunnen vertrouwen.” (36)

Er staan in dit nummer veel aandachtspunten die mij door de inmiddels opgebouwde ervaring bekend voorkomen (belang van transparantie, beschikbaarheid van menskracht, kennisoverdracht, benchmarking met het oog op marktconformiteit, regieorganisatie), maar opnieuw de aandacht vragen bij het verder uitbouwen van het shared service center voor ICT binnen de KNAW. Het onlangs uitgevoerde onafhankelijke onderzoek naar de ICT-functie van de KNAW heeft ook aandacht gevraagd voor de genoemde punten. Bovendien wil ik mijn afsluitend essay voor de door mij bij De Baak gevolgde cursus Bedrijfskundig Veranderen wijden aan de vorming van een shared service center voor ICT.

Masterplan ICT

Het ICT-onderzoek Platform Nederland (IPN) heeft deze maand een Masterplan ICT gepubliceerd. De ondertitel is nogal pretentieus: “ICT, fundament voor welvaart en welzijn in Nederland”. Het plan is opgesteld in opdracht van het Gebiedsbestuur Exacte Wetenschappen van NWO. Doel is de ICT-sector als geheel sterker te maken door te investeren in het wetenschappelijk onderzoek en onderwijs in ICT. In het plan wordt een viertal uitdagingen gepresenteerd:

1. Het beheersen van de complexiteit van data en systemen
2. Het aanwenden van ICT voor maatschappelijke innovatie
3. Het inzetten van ICT voor andere wetenschappelijke paradigma’s
4. Het krijgen van voldoende gekwalificeerde ICT-wetenschappers

De analyse is naar mijn mening vrij dun, de voorgestelde maatregelen zijn nogal globaal, de te verwachten resultaten mistig en de gevraagde investering is weer erg concreet: 30 miljoen euro. Zo hoort dat natuurlijk bij een masterplan. Als ik de vertaalslag maak naar mijn eigen beleidsagenda bij de KNAW, dan kom ik op soortgelijke uitdagingen: 1. het beheersbaar maken en houden van de ICT-infrastructuur, 2. het aanwenden van ICT voor organisatorische innovatie, 3. het bevorderen van ICT in het onderzoek en 4. het zorgen voor gekwalificeerd personeel. Grote vraag voor zowel het Masterplan ICT als mijn eigen beleidsagenda is: hoe krijg je het voor elkaar dat men snapt dat het de moeite waard is om in zoiets te investeren?

Vakmanschap

Al sinds mijn studietijd lees ik Filosofie Magazine. Met veel plezier, ik lees hem telkens van A tot Z. Het heeft zelden directe raakvlakken met concrete aspecten van mijn werk, maar het zet mij wel geregeld aan het denken over diepere, achterliggende principes.

Dit keer (2009/4) trof ik een interessante bijdrage aan die ingaat op de balans tussen bureaucratische rompslomp en zeggenschap over je eigen werk. De vrijheid van het vakmanschap staat immers vaak op gespannen voet met voorgeschreven formats. De filosoof Maarten Meester zegt in zijn bijdrage: “Formats zie ik als de gesedimenteerde vormen van macht op de werkvloer. In plaats van te proberen er eens en voor altijd afscheid van te nemen, lijkt het mij zinniger strategieën te bedenken waardoor je binnen het format een maximum aan vrijheid behoudt.” Meester noemt vier strategieën:

• Enjoy your format – veel formats (denk aan overlegstructuren) kunnen er juist voor zorgen dat je aan werken toekomt en ze kunnen je er ook toe aanzetten het uiterste uit jezelf te halen;
• Deconstrueer het format – formats krijgen iets extra’s als het patroon doorbroken wordt, als in de geest van het format ervan afgeweken wordt; formats zijn immers geen doel op zich;
• Laat het format zichzelf opblazen – soms moet strikt naar de letter van het format gehandeld worden om de beperkte werkingskracht van het format aan te tonen (stiptheidsacties);
• Mix de formats – het bijeenbrengen van formats uit verschillende werkomgevingen kan verrassende effecten opleveren.

Afstemming versus productiviteit

In de Automatisering Gids van 1 mei jl. stond een aardig artikel: ‘Vooroordelen frustreren projectresultaat’. Het artikel opent met: “Bij complexe projecten staat de productiviteit altijd onder druk. Toch is er met weinig inspanning meer winst te behalen. Een voorwaarde is wel dat een aantal vastgeroeste ideeën op de helling moet.” Een van die ideeën is dat meer mensen ook meer output genereren. Een ander idee dat op de helling moet, is dat multitasken effectief is.

De aanwijzing voor verhoging van de productiviteit in projecten is niet het zomaar aantrekken van meer personeel, maar het werken in kleine teams. Een kleiner team houdt de motivatie op peil en vermindert de afstemmingsbehoefte. Een andere aanwijzing is het afschermen van projectmedewerkers zodat zij zich op een afgebakende taak kunnen concentreren en snel afronden. Een derde aanwijzing is om nadrukkelijk te kijken naar de concrete bijdrage van een medewerker aan een project: “Soms is het namelijk mogelijk snelheid te winnen door mensen van het project af te halen.” De laatste aanwijzing heeft te maken met het gevaar van deadlines: uitstelgedrag. Het is volgens de auteurs van het artikel beter om te sturen op snelle afronding van een taak. Het is belangrijk om op een gezonde manier de ‘druk op de ketel te houden’.

Deze gedachten zijn niet helemaal toepasbaar in mijn eigen context bij de KNAW, omdat daar ook het probleem speelt van het samenlopen van projecten en regulier beheer, maar de aanwijzingen zijn wel interessant. Mijn afdeling is de laatste jaren groter geworden en zal in verband met uitbreiding van de dienstverlening nog verder groeien. Efficiëntie in de afstemming is dan een belangrijk vraagstuk.

De weg naar volwassenheid

In mijn huidige functie ben ik bezig met de professionalisering van de ICT-dienstverlening (aanbodzijde) en ook van het optreden als klant (vraagzijde). De interne ICT-ondersteuning in een organisatie wordt effectiever als de (interne) klant weet wat hij wil en de leverancier daar goed aan kan voldoen. In deze context wordt vaak het begrip Business Process Management (BPM) genoemd.

Over BPM las ik pas weer een artikel in het tijdschrift Informatie (april 2009), ‘Business process management: de weg naar volwassenheid’. Na lezing van dit artikel dacht ik: dat wordt een lange weg. In het artikel wordt een herkenbaar kwaliteitsmodel met vijf fasen opgevoerd: 1) procesdenken niet ontwikkeld; 2) decentraal procesmanagement; 3) centraal procesmanagement; 4) monitoring en beheersing; 5) integraal procesmanagement. Ik denk dat het een lange weg wordt, omdat ik niet de illusie heb dat binnen mijn organisatie fase 1 al een gepasseerd station is.

Om meer volwassen te worden op dit gebied is dus nog wel wat te doen. Aan de andere kant geldt de regel: “ontwikkelen naar een hoger niveau zonder aanleiding, is heel moeilijk realiseerbaar”. De noodzaak van verandering moet wel gevoeld worden. De ultieme volwassenheid in de zin van het bereiken van fase 5 lijkt mij niet direct iets voor de KNAW. Het model lijkt mij meer gericht op de grotere gegevensverwerkende organisaties met concrete klanten, maar stimuleert ook andere organisaties om na te denken over de eigen professionalisering.

Marktcommunicatie

Vandaag heb ik de zevende en afsluitende module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen gevolgd. Het onderwerp was ‘marktcommunicatie’. De artikelen ter voorbereiding waren voor mij niet bepaald inzichtelijk, maar de lijn die ik daarin miste werd vandaag door de docent wel duidelijk gemaakt. De theorieën waren voor een deel al wel bekend bij mij, toch is het altijd goed om enkele zaken opnieuw tot je door te laten dringen:

• Er is geen verschil tussen de principes achter interne en externe communicatie.
• Grote veranderingen kennen altijd een fase waarin dwang noodzakelijk is. Uitzonderingen mogen dan niet worden toegestaan.
• De boodschap (bijvoorbeeld: wat gaat er veranderen) moet glashelder zijn, maar je moet er niet vanuit gaan dat door de ontvangers aan de boodschap dezelfde betekenis wordt toegekend. Altijd controleren dus.
• De waarden van de organisatie, van de product of dienst en van de medewerkers moeten consistent zijn.
• Als je een gedeeld begrippenkader in de organisatie hebt, dan heb je soms aan een enkel woord genoeg: het ‘etcetera-principe’.

In een oefening die we gedaan hebben, werd treffend duidelijk gemaakt dat hetgeen je wilt verkopen moet passen bij je eigen opvattingen en hoe je een en ander presenteert. Misschien is wel het belangrijkste leerpunt (en de grootste valkuil) voor mij dat ik er niet te snel vanuit moet gaan dat mijn boodschap wel begrepen is (of: dat we een gedeeld begrippenkader hebben).

Projectenbaas

Soms voel ik mij net een ‘projectenbaas’. Daarom werd mijn aandacht getrokken door een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nummer 30, maart/april 2009): ‘De projectenbaas. Wie is dat, wat wil hij en wat doet hij?’ In het artikel wordt enige afstand ingenomen van methoden, technieken en tools en ingezoomd op de rol van de projectenbaas: de baas van een team projectmanagers. Een projectenbaas heeft veel rollen te vervullen, bijvoorbeeld opdrachtgever, lijnmanager, beïnvloeder, portfoliomanager.

Een projectenbaas heeft verschillende doelen, bijvoorbeeld het beschikbaar hebben van de juiste mensen om de projecten te kunnen managen, het starten van projecten met voldoende kwaliteit en onder de juiste condities, het afhandelen van problemen en escalaties, het vertrouwen en begrip van klanten hebben. In het artikel blijkt naar aanleiding van een beperkt onderzoekje dat projectenbazen niet de meeste tijd besteden aan de doelen die ze het meest belangrijk vinden. De meeste aandacht gaat naar excepties en escalaties en de continuïteit in de projectbezetting.

De eerste (en belangrijkste?) conclusie die de auteurs van het artikel trekken, luidt: “De projectenbaas is een duizendpoot. Hij heeft veel rollen en streeft binnen die verschillende rollen heel veel doelen na. Hij moet daarom continu balanceren qua aandacht, tijd en prioriteit tussen deze rollen.”

Financieel Management

Vandaag heb ik de zesde module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen gevolgd: Financieel Management. Omdat het voorbereidingsmateriaal erg beperkt was, dit keer een terugblik. Eigenlijk had deze module niet veel met veranderkunde te maken. Het was meer een algemene inleiding op financieel management met uitleg van begrippen als balans en resultatenrekening en diverse ratioanalyses en cashflowanalyses en een blik op investeringsevaluatie.

Voor mij was dit niet geheel nieuw, maar wel een goede opfrissing. Ik heb weliswaar geen Economie gehad op de middelbare school en ook geen economisch vak gevolgd tijdens mijn studie - wel twee economen als huisgenoten gehad, maar door werkervaring en onder meer een cursus Business case heb ik toch heel wat kennis opgebouwd. Het zal echter nooit mijn ambitie zijn om financieel deskundige te worden. Daarin ben ik wel bevestigd. Geld en cijfers in het algemeen vormen slechts één aspect van de werkelijkheid.

Business, ICT en Innovatie

Gisteren ben ik bij de openbare les van Gilbert Silvius geweest. Hij is begonnen aan een tweede termijn als lector Business, ICT en Innovatie aan de Hogeschool Utrecht. Ik moest helaas eerder weg, maar gelukkig kregen alle genodigden een boekje mee met bijdragen vanuit het lectoraat: It's business, but not as we know it (2009, Hogeschool Utrecht). Het leuke van zo'n openbare les (en zo'n boekje) is dat je van zekere afstand kunt reflecteren op je eigen werkgebied. Je wordt bepaald bij de vragen die er zijn en welke trends spelen. Dat blijkt in de afgelopen jaren redelijk constant. Zo trof het mij dat de aansluiting (alignment) tussen bedrijfsprocessen en -strategie en IT al geruime tijd als een probleem ervaren wordt.

Silvius zet in zijn boekje op een rij wat we van alignment weten: alignment is a moving target, alignment is multidimensional (niet gewoon een methodologisch proces), alignment is a two-way street, alignment correlates with ICT strategy, alignment is multi-level (strategisch, tactisch, operationeel), culture influences alignment. De theorie achter alignment lijkt wel helder, maar de praktijk is weerbarstig. Silvius geeft een voor mij herkenbaar voorbeeld als hij het op p. 23 heeft over zogenaamde multi-business companies: "A practical issue for these CIOs is that de IT department serves different business divisions with different dynamics. These businesses differ in characteristics, business cycles, market growth, market typology, etc." een oplossing heeft Silvius hier nog niet voor, maar het lectoraat gaat wel met dit vraagstuk aan de slag. Ik ben benieuwd.

Het Nieuwe Werken

De IT-Executive van 24 maart jl. heeft als thema ‘Het Nieuwe Werken’. Dat is de flexibele manier van werken waarbij medewerkers grotendeels zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze het werk kunnen verrichten. In crisistijden met ontslagen e.d. is dat niet het eerste waaraan je denkt. Het is tenslotte belangrijker dat je werkt dan waar en wanneer je werkt. Maar er zijn ook allerlei besparingen denkbaar door Het Nieuwe Werken: minder reiskosten, minder kantoorkosten, een hogere productiviteit per medewerker. Maar worden die beloften ook waargemaakt?

Het gaat niet allereerst om de techniek. Het Nieuwe Werken is vooral een management- en cultuurvraagstuk. Het gaat over hoe je met elkaar omgaat, over hoe managers hun medewerkers aansturen, over hoeveel vertrouwen ze hebben en geven. Rabobank Nederland heeft een programma opgezet om Het Nieuwe Werken te introduceren, met zes principes: minder regels, tijd- en plaatsonafhankelijk, activiteitengerelateerd, samenwerken, eigen verantwoordelijkheid en meer ondernemerschap. De programmamanager noemt de CAO een “boekje van wantrouwen”.

Is dit nu allemaal zo nieuw? En is dit wel voor alle functies haalbaar? Smart Work Centers lijken aan te slaan, maar wordt dat niet juist gebruikt door mensen die toch al ‘nieuw werkten’? Bij een online enquête over dit onderwerp schreef een van de respondenten: “De kracht van collega’s en bijeenkomsten op de werkvloer mag niet onderschat worden.” Dat vind ik een belangrijke opmerking. Het is niet altijd een kwestie van vertrouwen, maar ook van inschatten wat per situatie nodig, mogelijk en verstandig is.

Leiderschap en HRM

De vijfde module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen, die ik volg, gaat over het management van mensen. Een verandering staat of valt met de bereidheid en het vermogen van medewerkers om aangehaakt te blijven, om in veranderingsprocessen actief mee te denken en mee te doen.

Een belangrijk deel van de voorbereidingsbundel gaat over het opstellen van stappenplannen voor strategisch personeelsbeleid. Dat lijkt overigens erg op het opstellen van strategisch beleid in het algemeen. Toch heeft personeelsbeleid een andere positie dan bijvoorbeeld financieel beleid of informatiebeleid. Is dat omdat in een CAO het merendeel al is afgedekt? Of is dat omdat je nu eenmaal gebouwen en informatiesystemen kunt aanschaffen, repareren en afschrijven en dat zoiets bij personeel wat ingewikkelder ligt? Goed personeelsmanagement gebeurt in de lijn, in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Natuurlijk zijn daar bepaalde HRM instrumenten behulpzaam voor, maar die instrumenten moeten geen doel op zich worden.

Management en digitale duurzaamheid

Sinds een wisseling in de directie van de KNAW ben ik toegetreden tot het Algemeen Bestuur van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid (NCDD). Ik volgde deze coalitie al wat langer, maar nu dus van dichtbij en in een andere rol. Vanmorgen is mijn eerste vergadering. Behalve de gebruikelijke stukken voor zo'n vergadering te lezen heb ik ook wat verder gezocht naar digitale duurzaamheid. Door de coördinator van de NCDD wordt een interessante weblog bijgehouden. Daarop is ook een definitie te vinden van digitale duurzaamheid: "actief management om digitale informatie vele jaren lang toegankelijk, bruikbaar, begrijpelijk en authentiek te houden".

In die weblog wordt geregeld een vergelijking gemaakt met de duurzaamheid van een huis. Dat zette mij wel aan het denken. Het onderhoud en de toegankelijkheid van een huis en ook het al dan niet slopen ervan wordt bepaald door de eigenaar van dat moment. Eventueel wordt dat beperkt door een welstandscommissie of monumentenzorg, maar ook dan gaat het om een soort eigenaarschap of management. Daarom vind ik het goed dat de genoemde definitie niet begint met techniek of investeringen, maar met "actief management". Bij digitale duurzaamheid van data gaat het dus eerst om de vraag: Van wie zijn die data eigenlijk?

Operationeel Management

Operationeel Management gaat over het managen van processen, het sturen op vereiste prestaties. Veel organisaties struikelen bij hun pogingen om procesgericht te werken. Volgens mij zijn daar in elk geval twee redenen voor: 1) het is veel eenvoudiger om taakgericht te (blijven) denken en werken; 2) er wordt onvoldoende werk van gemaakt om het eigenaarschap en de sturing van een proces te borgen in de organisatie.

In de voorbereidingsbundel voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen staan bij de module Operationeel Management ook twee artikelen over 'lean management'. Dit uit de automobielindustrie afkomstige concept heeft als doel de processen tot in het kleinste detail zo 'slank' mogelijk te maken. Zeven hoofdbronnen van verspilling zijn: wachten, overproductie, overprocessing, voorraad, beweging, fouten en transport.

Twee citaten ter afronding: "Het juiste gedrag met oog voor de klant en verspilling is te bereiken door op vier hefbomen in te spelen: leiderschap, innovatie, communicatie en teamwork." En ook: "Het juiste gedrag wordt niet opgedrongen door een structuur of het management. Iedere medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen om klantgericht en efficiënter te werken." Zo is het.

Digitalisering en heilige huisjes

In het boek De draagbare lichtheid van het bestaan (onder redactie van Jos de Mul en Valerie Frissen) staat ook een aardig hoofdstuk over de digitale overheid: ‘De bureaucraat als dompteur’. De Algemene Rekenkamer heeft recent geconcludeerd dat de overheid onrealistische ambities heeft met ICT en dat de ICT-projecten te complex zijn en daardoor mislukken. De auteurs van dit hoofdstuk (Madelon Kuiper en Robin van den Akker) wijzen echter op een meer fundamentele oorzaak: digitalisering raakt heilige huisjes.

Als heilige huisjes bij de overheid (of meer algemeen in de publieke sector) zijn: het mijden van risico’s, het verschuiven van doelen (processen en het afhandelen van taken worden doelen op zichzelf), de behoefte aan beleidsintimiteit en routine in uitvoering van processen. Tegenover de ‘papieren ambtenaar’ stellen de auteurs dan de ‘digitale ambtenaar’ met als kenmerken: initiatief, advieswerk op maat, ontkokering en transparantie.

“Weerstand tegen grootschalige ICT-innovaties duidt niet altijd op een onwil tot digitaliseren, maar veeleer op een onwil om bewezen werkpraktijken los te laten, om de heilige huisjes zomaar omver te trekken.” Geheel politiek correct beschouwen de auteurs die ‘lastige bureaucraten’ niet als dwarsliggers, maar als ‘dompteurs’ die er uiteindelijk voor zullen zorgen dat de ICT goed zal landen in de alledaagse werkpraktijk.

Organisatiekunde

Het is al weer enige tijd geleden dat ik als bijvak aan de Rijksuniversiteit Groningen enkele inleidende vakken in de Bedrijfskunde heb gevolgd: Organisatiekunde 1, 2 e.d. En nu, na enkele jaren ervaring als leidinggevende, volg ik a.s. maandag de module Organisatiekunde van de cursus Bedrijfskundig Veranderen.

Het vakgebied Organisatiekunde houdt zich bezig met de inrichting en sturing van organisaties. De Organisatiekunde leert ons hoe op basis van een goede analyse van de omgeving, strategie, bedrijfsprocessen, bemensing en de aard van werkzaamheden binnen de organisatie, een effectief ontwerp van afdelingsvorming en coördinatiemechanismen kan worden gemaakt. Aangezien mijn afdeling groeiende is, is komt het gelegen om over de inrichting en sturing verder na te denken.

Bij veranderen via ontwerpen krijgt het organisatiekundige aspect veel aandacht, maar het zijn juist deze veranderingen die vaak mislukken. Veranderen via ontwikkelen lijkt succesvoller. De organisatiekundige oplossing wordt in gezamenlijkheid en tijdens de 'trektocht' geformuleerd. In één van de voorbereidingsartikelen voor de cursus wordt nog benadrukt dat er overeenstemming dient te bestaan tussen de ontwikkelingsfase van de organisatie en de ontwikkelingsfase van de leider. Dat betekent meestal ook dat bij de afronding van een ontwikkelingsfase het voor de leider tijd is om het stokje over te dragen.

De draagbare lichtheid

Met het oog op een recensie ben ik nu De draagbare lichtheid van het bestaan (Uitgeverij Klement, 2008) aan het lezen, een bundel onder redactie van Valerie Frissen en Jos de Mul. In de bundel hebben ze een aantal essays verzameld van jonge promovendi en gepromoveerden over het alledaagse gezicht van de informatiesamenleving.

In de bundel gaat het geregeld over verschuivende verhoudingen: de gebruiker van ICT die tegelijk ontwerper wordt, de consument die tegelijk producent wordt, enz. Met de toenemende ontwikkeling van de techniek, komt die dichter op de huid van de mens en dan is een nauwe verbondenheid tussen ontwerp en gebruik, tussen consumptie en productie steeds belangrijker.

Er zit iets paradoxaals in de ontwikkeling van ICT. Aan de ene kant vinden we het heel gewoon, aan de andere kant lijkt het ons van onszelf te vervreemden. In dat licht vond ik het volgende citaat wel belangrijk. Het is van belang “technologische ontwikkelingen al vanaf hun eerste visionaire stadia van een sociaal-wetenschappelijke en filosofische blik te voorzien, opdat zij te allen tijde begeleid worden door een kritisch bevragende stem” (62).

Strategisch Management

Morgen volg ik de tweede module van de training Bedrijfskundig Veranderen, namelijk Strategisch Management. Ter voorbereiding zijn een inleiding en twee artikelen aangereikt. “Strategie begint bij het ‘wat’ van de organisatie. Het is de richting die de organisatie kiest en die aanleiding is voor een verandering.” Hoewel het begrip strategie lastig te duiden is en in de loop der jaren een andere invulling gekregen heeft, blijkt mij wel dat het gaat om:

• Duidelijke keuzes maken: wie is de doelgroep, wat heb je te bieden en hoe ga je dat doen?
• Het stimuleren van creativiteit en innovatie in de organisatie.
• Uiteindelijke keuzes moeten gemaakt worden door het topmanagement.
• Een holistische benadering (de ‘samenhang der dingen’) is een randvoorwaarde.

Ten slotte, geen enkele strategie blijft uniek en het is dus belangrijk om voortdurend kritisch te kijken. Door processen als deregulering, globalisering en de opkomst van nieuwe technologie is het belangrijk om snel in te kunnen spelen op veranderingen. “Strategie is derhalve geen extrapolatie van de huidige toestand, maar een exercitie in ‘zich een toekomst voorstellen en die gestalte geven’”.

Calvijn en bedrijfsvoering

Je kunt er bijna niet om heen dit jaar. In een steeds meer onkerkelijk Nederland wordt dit jaar relatief veel aandacht gegeven aan de 500 jaar geleden geboren kerkhervormer Calvijn. De oorzaak ligt misschien wel daarin dat Calvijn niet alleen als kerkhervormer heeft gefunctioneerd, maar ook bepalend is geweest voor de kapitalistische westerse cultuur. En zo kan ook de link gelegd worden tussen Calvijn en bedrijfsvoering.

Mijn aandacht werd getrokken door een bijdrage aan Science Guide: ‘Hoe calvinistisch moet een universiteit zijn?’ De bijdrage is van de hand van Paul Doop, bestuurder van de UvA, terwijl ik die vraag eerder verwacht had vanuit die andere Amsterdamse universiteit. Doop vraagt zich in deze bijdrage af welke positie je als bestuurder moet kiezen in het spanningsveld tussen ‘sturen op resultaten’ en ‘ruimte geven aan de professional’. Hij vat zijn betoog zelf als volgt samen: “Om succesvol te zijn als universiteit of hogeschool is het belangrijk dat je volkomen transparant bent over de informatie die je verspreidt en gebruikt voor de sturing, dat je de bedrijfsvoering professioneel organiseert, dat je afspraken nakomt en dat je maatschappelijke verantwoording in alle opzichten stimuleert.” Een visie is belangrijk, maar ook hard en zorgvuldig werken. Een hoge ‘Calvijn-factor’ strekt volgens Doop tot aanbeveling.

Overigens lijkt het mij dat Doop iets te gemakkelijk denkt over het top-down aansturen van de bedrijfsvoering, in ieder geval als het om IT diensten gaat. Het is natuurlijk niet zo dat bedrijfsvoering helemaal los staat van de vrije intellectuele ruimte die onderzoekers graag willen hebben, zeker niet als het om IT gaat. Het onderzoeksproces en de IT grijpen steeds meer op elkaar in en dan is top-down sturen en tegelijkertijd ruimte geven wel eens lastig te combineren.

Veranderingsmanagement

A.s. maandag begint voor mij de cursus Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. De eerste module betreft veranderingsmanagement. In de reader staan enkele artikelen ter voorbereiding. “Een veranderaanpak richt zich minstens op drie belangrijke aspecten, namelijk de verandering op zich, de veranderaars en degenen die de verandering moeten realiseren of ondergaan.” Zo begint het deel over veranderingsmanagement. Dat suggereert meteen al een kloof tussen hen die de verandering willen en hen die het maar hebben te doen. Die kloof moet echter zo klein mogelijk zijn: een interactieve aanpak duur misschien wel het langst, maar heeft volgens onderzoek het meeste kans op succes, omdat het verandervermogen van de medewerkers bij deze aanpak hoog is. Mijn eigen kanttekening daarbij is wel dat het een zekere bereidheid en capaciteit om mee te denken en mee te werken vraagt van de medewerker.

Het deel van de reader over veranderingsmanagement bevat verder nog een vrij uitgebreid artikel uit het boek Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, ‘Het begeleiden van veranderingsprocessen’. Daarin wordt het verschil uitgelegd tussen organisatiekunde en veranderkunde, tussen ontwerpen en ontwikkelen. Ook worden zaken als fasering, rollen in veranderingsprocessen, strategieën, interventies en belemmeringen besproken. In het algemeen valt me op dat in de context waarin ik werk, draagvlak en dus betrokkenheid erg belangrijk is. Dat betekent wel dat het succes van de verandering sterk afhankelijk is van de medespelers. Ter afsluiting nog een citaat: “Fundamentele veranderingen worden niet gerealiseerd door memo’s, handleidingen stappenplannen of formele instructies. Voor fundamentele veranderingen is het noodzakelijk dat organisatieleden nieuwe kennis, inzichten en ervaringen ontwikkelen om veranderingsprocessen zelf vorm te geven.”

Zeven eigenschappen

Afgelopen woensdag kreeg ik bij een seminar over onderzoeksinformatiesystemen als dank voor mijn deelname aan een voorbereidende werkgroep de mini-editie van Zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen R. Covey. Ik heb mezelf geregeld afgevraagd of ik het grote boek zou kopen, maar was eigenlijk te bang dat het boek te dik was in verhouding tot de daarin vervatte boodschap. De mini-editie kwam dus goed van pas. Het boekje telt 94 pagina’s op zeer klein formaat en je hebt het dus echt in no time uit. Enkele citaten waar ik wel wat mee kan:

1. De zeven eigenschappen dienen als leidraad bij onze voortgang op een groeicontinuüm: van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid.
2. Effectiviteit is een kwestie van evenwicht: tussen productie en productiemiddelen, tussen de lange en de korte termijn.
3. De belangrijkste en meest basale eigenschap van een effectief mens is proactiviteit.
4. Beginnen met het einde voor ogen houdt in dat je weet waar je heen gaat, zodat je beter begrijpt waar je nu bent en altijd stappen in de juiste richting kunt zetten.
5. Delegeren betekent groeien, zowel voor individuen als voor organisaties.
6. Vertrouwen is de hoogste vorm van menselijke motivatie. Het laat het beste in een mens naar boven. Maar het vergt tijd en geduld.
7. Zes belangrijke stortingen met een positief effect op het saldo van de emotionele bankrekening: De ander begrijpen; Oog hebben voor de kleine dingen; Woord houden; Verwachtingen verduidelijken; Integriteit tonen; Oprecht excuses maken.
8. Win-windenken is gebaseerd op het paradigma dat er genoeg is voor iedereen, dat het succes van de een niet ten koste hoeft te gaan van de ander.
9. Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Dit principe is de sleutel tot effectieve interpersoonlijke communicatie.
10. Synergie is de kroon op alle andere eigenschappen.

Het laatste citaat biedt een mooie aansluiting bij de cursus Bedrijfskundig Veranderen die ik binnenkort ga volgen: Echte verandering komt van binnenuit.

Van chaos naar regie

In Tiem, Tijdschrift voor Informatie en Management (november/december 2008) stond een artikel met bovenstaande titel. Het artikel opent met: “Een goede invulling van de rol van opdrachtgever blijkt in toenemende mate bepalend te zijn voor het succesvol uitvoeren van een ict-project.” Er kunnen allerlei redenen genoemd worden voor het falen van projecten. “Maar het probleem begint en eindigt bij de opdrachtgever die onvoldoende geëquipeerd is om doelen, prioriteiten en vragen te stellen en om vervolgens de aanbiedingen, oplossingen en antwoorden op waarde te schatten.” Bij ict-opdrachtgeverschap gaat het om:

• Strategiebepaling voor het uitbesteden van activiteiten – Welke activiteiten kunnen uitbesteed worden, wat zijn de verwachtingen en hoe wordt het geheel geregisseerd? Functiescheiding tussen regisseurs, adviseurs en opdrachtnemers is een belangrijke succesfactor hierin.
• Regisseren en bewaken van de uitvoering van deze activiteiten – Basistaken van de ict-regiefunctie zijn het verzamelen, uitwerken en valideren van de eisen die vanuit de business (het primaire proces, de bedrijfsvoering) aan organisatie, proces en eindresultaat worden gesteld.
• Managen van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer – Er ontstaat gemakkelijk een kloof in de relatie door onvoldoende wederzijdse kennis, tegengestelde belangen en ongelijk taalgebruik.

Het door DNV-CIBIT gehanteerde raamwerk voor de ict-regiefunctie vind ik persoonlijk weinig toegevoegde waarde bieden. Het onderliggende 9-vlaksmodel daarentegen is veel inzichtelijker. Kern daarvan is volgens mij dat de business en de ict te ver van elkaar afstaan om de regie over de samenwerking bij een van beide te laten. Meer dan bij andere staffuncties is bij ICT een intermediair nodig. Misschien heeft dat ook wel te maken met het feit dat ict meer dan andere staffuncties op alle facetten van een organisatie ingrijpt.

IT-bestuur

“Er is geen simpel recept voor het werkelijk slechten van de brug tussen de ivory basement – het domein van de programmeurs – en de ivory tower van het hoogste bestuur.” Dat zegt Chris Verhoef in een artikel in digitaal bestuur (januari 2009). Het thema van IT-bestuur interesseert mij sowieso al, maar nu des te meer, omdat binnenkort een audit uitgevoerd wordt op het functioneren van mijn afdeling in de context van de totale IT-functie van de KNAW. Verhoef geeft met zijn ‘ervaringscijfer’ echter weinig hoop: “Nadat een complexe audit operatie is uitgevoerd, moet minimaal drie keer aan het hoogste bestuur uitgelegd worden wat dit precies inhoudt.” In de rest van het artikel vind ik Verhoef toch iets te optimistisch over de mogelijkheid om op bestuursniveau de status van de IT-functie tot op het bit te kennen. Volgens mij moet je – net als bij andere organisatiefuncties – uitgaan van abstractieniveaus en is het de kunst aan het middle management om de goede vertaalslag te maken.

In een ander – al weer wat ouder – artikel, ‘ICT governance in domeinen’ (IT beheer, juni 2004), wordt IT-bestuur op een meer praktische manier benaderd. De manier en mogelijkheden van besturen is afhankelijk van het domein waar het om gaat.

• Bij de informatievoorziening (administratie, boekhouding) gaat het om betrouwbaarheid in de context van een planning- en beleidscyclus. Geïntegreerde informatie is het ideaal.
• Bij de infrastructuur (netwerken, werkplekken, servers) gaat het om beheerbaarheid in een context die vraagt om heel specifieke ICT-kennis. Proactief en professioneel beheer is het ideaal.
• Bij de interne dienstverlening (personeelszaken, facilitair bedrijf) gaat het om bieden van toegevoegde waarde in de context van een vaak aanbodgerichte vakdeskundigheid. Een klantgerichte portal is het ideaal.
• Bij het primaire proces (afhankelijk van de branche) gaat het soms meer om een productgerichte benadering en soms meer om een klantgerichte benadering. In het eerste geval is ERP het ideaal en in het laatste geval is CRM het ideaal.

Voor een goed IT-bestuur is het belangrijk oog te hebben voor de eigen aard van de domeinen en tegelijk voor de samenhang.

Transitiemanagement

Via de nieuwsbrief van Overheidsmanagement werd mijn aandacht gevestigd op het onderwerp transitiemanagement, als nieuwe sturingsvorm. De aanleiding voor deze vorm van management wordt in een artikel als volgt verwoord: “Het lukt, ondanks vele pogingen, niet om vanuit de bestaande belangen, institutionele kaders en manieren van werken te komen tot de gewenste doorbraken richting duurzaamheid. De laatste jaren is transitiemanagement snel opgekomen als nieuwe benadering voor het versnellen en begeleiden van maatschappelijke vernieuwingsprocessen richting duurzaamheid.”

Bij een transitie gaat het om “tal van samenhangende ‘systeeminnovaties’ (…) op het niveau technologieën, maar ook regels en organisatievormen.” Transities duren lang en zijn stuurbaar door op kleine schaal experimenten uit te voeren en te leren van mogelijke oplossingen voor grootschalige problemen. Projectmanagement gaat uit van zekerheden en is doelgericht, transitiemanagement gaat uit van onzekerheden en is meer gericht op de context. De overheid heeft zelfs een Competentiecentrum Transities (CCT) en een Transitienetwerk opgezet.

Wat nu dan ‘transitie’ genoemd wordt, werd vroeger volgens mij gewoon ‘programma’ genoemd. Het nieuwe van het woord ‘transitie’ is echter dat meer dan bij het woord ‘programma’ naar voren komt dat het om een doorbraak, om een echte verandering gaat. En of het nu gaat om duurzame oplossing van milieuproblemen, digitale duurzaamheid of een ogenschijnlijk eenvoudige verandering binnen een organisatie, bij alle echte veranderingen zijn mensen nodig die “zich buiten de gebaande paden wagen, die weerstanden overwinnen, die vertrouwen scheppen en samenwerking weten op te bouwen.”

ICT en Onderzoek

Het meest recente nummer van SURF, het magazine over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek (december/2008), deed mij weer nadenken over de implementatie van ICT en het primaire proces. In de afgelopen twee jaar heb ik me noodgedwongen wat meer bezig moeten houden met de functie van ICT voor de ondersteunende processen en ICT als basisvoorziening, maar nu komt er hopelijk weer wat meer tijd voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Zo ben ik lid van de Stuurgroep van het project Alfalab voor de inzet van ICT in het onderzoek van geesteswetenschappelijke instituten van de KNAW.

In het openingsartikel wordt al duidelijk gemaakt hoe belangrijk ICT bijvoorbeeld is voor de sterrenkunde. “Galileo kon ontdekkingen doen, omdat hij een nieuw instrument had. Dat zie je nu nog steeds.” De opmerkingen van Doekle Terpstra over de koppeling tussen ICT en onderwijs gelden ook voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Er is synergie nodig tussen de mensen van het primaire proces en de ICT’ers. Ze hebben complementaire rollen. Ook zegt hij dat applicaties in integraliteit gezien moeten worden. ICT moet niet beoordeeld worden vanuit de eigen binnenwereld. Terpstra geeft SURF ook een waarschuwing, die volgens mij voor meer groepen geldt: “SURF moet wel oppassen dat ze niet krampachtig in de voorhoede wil blijven met nieuwe applicaties waar niemand op zit te wachten.”

De steeds grotere hoeveelheden data vragen ook om krachtigere computers, grotere opslagvolumes en een hogere capaciteit van de netwerkverbindingen. Daar is al veel voor beschikbaar en daar wordt nog verder aan gewerkt naar aanleiding van de Commissie Nationale Roadmap Grootschalige Onderzoeksfaciliteiten. Samenwerking is onontbeerlijk.

Gedwongen winkelnering

Net als in mijn vorige baan ben ik verantwoordelijk voor een organisatieonderdeel dat diensten levert aan andere onderdelen van de organisatie. Bij mijn vorige baan ging dat om faculteiten, nu gaat het om onderzoeksinstituten. Een term die dan geregeld valt, is gedwongen winkelnering. Men wil op decentraal niveau niet gedwongen worden om diensten af te nemen van centraal niveau. Ik heb deze term altijd als een drogreden beschouwd en wel hierom:

• In een grotere organisatie doe je dingen samen omdat je nu eenmaal één organisatie bent. Je hebt een gezamenlijk jaarverslag, je neemt allen deel aan dezelfde CAO, je valt onder hetzelfde bestuur, enz.
• Een grotere organisatie kan en moet beleid maken op gemeenschappelijke thema’s, zoals gedragscodes, (informatie)beveiliging, begroting en verslaglegging. Dat hoort bij goed bestuur en wordt vaak afgedwongen in het kader van externe verantwoording.
• Binnen een grotere organisatie kun je op centraal niveau inkoopvoordelen behalen die je als afzonderlijke onderdelen niet behaalt. Die inkoopvoordelen hebben te maken met de prijs, maar bijvoorbeeld ook met de deskundigheid die nodig is voor inkoop en beheer van de producten.
• In het eerste en tweede punt is sprake van een zekere ‘dwang’, maar bij het derde punt vaak niet. Het komt maar zelden voor dat organisatieonderdelen alle dienstverlening moeten afnemen van centraal niveau.

Ik ben tegen gedwongen winkelnering. Dus als men ‘mijn diensten’ ergens anders goedkoper denkt te krijgen, dan moet men die daar maar afnemen. Twee opmerkingen moeten daarbij echter wel gemaakt worden: 1) De prijs is niet het enige dat telt. Appels moeten niet met peren vergeleken worden. 2) Soms is het in het belang van de organisatie als geheel dat gezamenlijk voor een bepaalde dienstverlening gekozen wordt. Dat heeft dan meestal te maken met de eerste twee hierboven genoemde punten. Laat degene die de term gedwongen winkelnering in de mond neemt, eerst maar eens precies uitleggen waartoe men zich gedwongen acht.

Betrokkenheid is belangrijk

De lezers van NRC Handelsblad werden onlangs verrast door een gratis eerste nummer van NRC Focus, een nieuw zelfstandig tijdschrift over economie, strategie en leiderschap gericht op de beslisser, de professional. Het thema van het eerste nummer is ‘arbeid’.

Betrokkenheid is belangrijk. Uit een interview met de nieuwe CEO van Unilever: “Top down besturen wordt niet meer geaccepteerd, de kennis van het bedrijf zit beneden. Het business model van nu is: samenwerken.” En op de vraag hoe je een bedrijf weer zelfvertrouwen geeft: “Door in de eerste plaats zélf betrouwbaar te zijn, en dat ben je alleen als je je eigen sterktes en zwaktes goed kent. Mensen onthouden niet wat je zégt, maar wat je dóet. ” Uit de column van generaal buiten dienst Dick Berlijn: “Betrokkenheid en motivatie. Daar gaat het allemaal om. Dat kun je als manager niet afdwingen, maar door de manier waarop je leiding geeft kun je het wel stimuleren en laten ontkiemen.”

De kwaliteit van medewerkers is cruciaal voor de bedrijfsvoering, dat wordt alom erkend. In een artikel over de plaats van HRM in de organisatie worden echter twijfels geuit over de praktijk. Wordt er wel serieus werk gemaakt van het binnenhalen en behouden van talent? Is HR als voornaamste verantwoordelijkheid bij iemand op het hoogste bestuursniveau belegd? Wordt HR strategisch of vooral operationeel ingevuld? Dat zijn volgens mij vragen die managers op alle niveaus aan het denken moeten zetten.

Een nieuw tijdschrift met interessante thema’s, maar ook weer niet echt nieuw. Persoonlijk had ik iets meer verwacht van dit mooi uitgevoerde 132 pagina’s dikke tijdschrift.

Verzuimgesprekken

Gisteren heb ik voor het eerst sinds een aantal jaar een officiële training gevolgd, een collectief afgesproken training Verzuimgesprekken voor de leidinggevenden van het Bureau van de KNAW, verzorgd door Boertiengroep. Het was merkwaardig dat niemand expliciete leerdoelen had met betrekking tot het onderwerp. Daarom verschoof het onderwerp in de richting van het stimuleren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij de medewerkers. “Boeien en binden” noemde de trainer dat.

Twee dingen wil ik door middel van deze weblog vasthouden. Het eerste is dat ik constateer dat ik iets pas een probleem wil noemen als het ook echt een probleem is. Twee keer ziek zijn lijkt mij namelijk op zich nog geen probleem. En vervolgens is het nog maar de vraag van wie het probleem is. Mijn credo is om niet vanuit problemen te beginnen, maar vanuit duidelijke kaders en vertrouwen.

Een tweede punt is het doel van het leidinggeven. Ik had me daar nog niet eerder expliciet over uitgelaten. Toen alle deelnemers gevraagd werd wat hun doel was met leidinggeven, bleek bij mij het Beheersmatige (structuur, taak) dominant te zijn. Bij anderen was dat Motivatie (mens, relatie) of Ontwikkeling (inhoud). Het is voor mij duidelijk dat alle drie aspecten van belang zijn en ook dat ik er persoonlijk de voorkeur aan geef dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid nemen.

Organisatieveranderingen volgens Kotter

Organisatieveranderingen zijn altijd lastig en als ze niet lastig zijn, dan zijn het geen echte veranderingen. Het lastige is dat de leiding iets wil bereiken bij de medewerkers die daar – in elk geval tot dat moment – andere ideeën over hebben. Basale vraag is dan: Hoe krijg je de groep mee? Dit dilemma wordt op een instructieve manier uitgewerkt in een artikel uit Management en Organisatie (september/oktober 2008, p. 71-84) dat mij recent werd toegestuurd: ‘Organisatieveranderingen volgens Kotter’.

In het artikel wordt voortgebouwd op het stappenplan van Kotter en het perspectief van groepsprocessen toegevoegd. Groepen moeten de gewenste veranderingen zich immers wel toe-eigenen. Betrokkenheid van de medewerkers is belangrijk. Maar hoe ver ga je daarin? Teveel bottom-up werken geeft mogelijk teveel afwijking van de gewenste koers en zeker een vertraging in het proces.

Groepsprocessen staan aan de basis van een succesvolle verandering volgens de auteur. Medewerkers ontwikkelen hun gedachten in een groep en conformeren zich aan gedrag en meningen van de groep waar ze toe behoren. Een groep kan veranderen door de invloed van mensen in de groep, een dreiging van buitenaf en concurrerende groepen. Het is voor een verandering belangrijk om een gedeelde mening te vormen over de aard van het probleem en de oplossingsrichting en om de medewerkers te mobiliseren. De medewerkers moeten zich kunnen identificeren met de verandering. Communicatie is heel belangrijk. Dat betekent ook dat er ruimte moet zijn voor kritiek en aanpassing van initiële ideeën. Men moet een eigen invulling aan de verandering kunnen geven.

In de afsluiting van het artikel geeft de auteur nog aan: “Bij een effectieve top-downbenadering zijn dus alleen oplossingen die binnen de groepsidentiteit passen, of daar erg dicht tegenaan liggen, mogelijk. (…) is juist een aanpassing van de groepsidentiteit noodzakelijk, dan werkt een top-downbenadering juist contraproductief.” In dat geval is een participerend verandertraject geëigend.

Aanbevelingen voor open access

SURFfoundation wil van 2009 een Open Access jaar maken. Nu ben ik al enige tijd bij dit onderwerp betrokken en worstel ik met de vraag wat je nu als onderzoeksorganisatie kunt doen. Ik was dan ook benieuwd naar het artikel 'Copyright Angst, Lust for Prestige and Cost Control: What Institutions Can Do to Ease Open Access' in van Leo Waaijers e.a. in Ariadne.

De aanbevelingen zijn:

• Het afstaan van auteursrecht voor een publicatie is iets uit het verleden. Nu kan volstaan worden met een licentie tot publiceren, waarbij de auteur de copyright houdt. Instellingen zouden dit tot onderdeel van hun beleid moeten maken.
• De klassieke impact factor van een tijdschrift is geen goede maatstaf voor de prestige van een auteur. Met moderne digitale technologie kan het meetsysteem aangepast worden op de auteur zelf. Instellingen zouden hier zelf meer aandacht moeten besteden bij het beoordelen van onderzoekers en aanpassing van het meetsysteem moeten bevorderen.
• Het traditionele abonnementsmodel voor het circuleren van publicaties is onnodig ingewikkeld en duur. Het veranderen naar het open access model vereist echter coördinatie boven het niveau van afzonderlijke instellingen.

De aanbevelingen zijn heel realistisch en ook de onderbouwing in het artikel. Toch raak ik er steeds meer van overtuigd, dat de derde aanbeveling ook implicaties heeft voor de eerste twee. Een licentie tot publiceren en een andere manier van beoordelen van onderzoekers zijn zaken die je niet als instellingen afzonderlijk zou moeten invoeren.

Make, buy or ally

Onlangs werd ik geattendeerd op een boek met de titel Make, buy or ally. Het boek gaat over sourcing: zelf doen, uitbesteden of samenwerken. Op een website rondom het boek staan ook enkele artikelen naar aanleiding van het boek. Overigens denk ik dat samenwerken altijd gewenst is, ook als gekozen wordt voor ‘zelf doen’ dan wel ‘uitbesteden’. Als je echt alles zelf wilt doen, dan verschraal je, en als je alles wilt uitbesteden, dan loop je het risico dat je – zeker op den duur – niet krijgt wat je wilt.

Het boek is opgebouwd rondom een eenvoudig model voor het maken van keuzes in het vaststellen, aangaan en besturen van samenwerkingsverbanden. Het model neemt terecht het vertrekpunt in de eigen missie, visie en ambitie en leidt op basis van een soort SWOT analyse tot een aantal toekomstmogelijkheden. Het tweede deel van het model is een verkorte Deming circle met drie fasen: Choice, Change, Control. Hoe eenvoudig het model ook lijkt, de drie fasen zijn wel bepalend voor het succes van een samenwerking.

In de artikelen gaat het ook om het meer psychologische vraagstuk: Waarom willen we toch alles zelf doen? Schaarste op allerlei fronten dwingt echter tot samenwerken. De netwerkorganisatie heeft de toekomst. Ik vraag me echter af of het model wel op alle niveaus werkt. Als het object van sourcing de catering of de schoonmaak is of ook ICT-beheer, dan lijkt het model goed toepasbaar. Op een lager abstractieniveau (bijvoorbeeld technisch beheer van een specifieke applicatie) wordt het volgens mij wat lastiger. Als ik naar mijn eigen verantwoordelijkheidsgebied kijk, dan gaat het zowel om make, als buy en ally, alleen dan op onderdelen. Het lastige zit hem daarin dat de afwegingen op dat lagere abstractieniveau anders worden, omdat de activiteiten op dat niveau sterk met elkaar verweven zijn.

ICT-bewustzijn als succesfactor?

Op 10 oktober jl. heeft Peter van ’t Riet zijn rede uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat ICT en Onderwijsinnovatie aan de Christelijke Hogeschool Windesheim. Op de website van Windesheim staat nu de complete publicatie: ICT-bewustzijn als succesfactor in onderwijsinnovatie. Naast een specifieke belangstelling voor het onderwerp vanwege mijn vorige functie bij de Hogeschool Utrecht heb ik een meer algemene belangstelling voor succesfactoren in relatie tot innovatie en ICT.

Persoonlijk vind ik de publicatie niet stevig in de opbouw van argumentatie. Toch wordt wel goed duidelijk gemaakt hoezeer ICT alle niveaus van een bedrijfsorganisatie raakt en verandert, van kabels tot bestuur. Dat vraagt uiteraard om een ICT-bewustzijn om alle niveaus. Maar is het daarmee een succesfactor? Gelukkig relativeert Van ’t Riet zijn eigen betoog in dat opzicht. Hij komt denk ik eerder in de buurt van een succesfactor als hij het heeft over de door medewerkers ervaren “noodzaak om hun arbeidscultuur aan te passen aan de veranderende omgeving en om volop gebruik te maken van de potenties van ICT” (p. 68). Ik zou dus eerder het begrip ‘ervaren noodzaak’ dan ‘ICT-bewustzijn’ als succesfactor aanduiden.

In een publicatie van mij (die ik samen met enkele voormalige collega’s geschreven heb en nota bene door Van ’t Riet aangehaald wordt) heb ik ook het begrip noodzaak als belangrijke succesfactor benoemd. Mensen kunnen nog zoveel ICT om zich heen zien (i.e. zich daarvan bewust zijn), maar als ze geen noodzaak (of meerwaarde) ervaren om het te gebruiken, dan wordt het ook niet gebruikt. Dat geldt in de werksituatie nog sterker dan in de privésituatie.

Ook al zie ik ICT-bewustzijn niet als directe succesfactor voor ICT-innovaties, toch ben ik het wel met Van ’t Riet eens dat het ICT-bewustzijn van medewerkers wel bevorderd mag worden. ICT dringt steeds meer door in ons leven en in ons werk en het is wel handig als we daar enigszins proactief mee om weten te gaan. De operationalisering van ICT-bewustzijn bij medewerkers en managers die Van ’t Riet aan het eind van zijn publicatie meegeeft, kan daar behulpzaam bij zijn.

Ontwikkeling en beheer

De strijd tussen ontwikkeling en beheer is een van de dilemma’s die mij zo nu en dan bezighouden. In de Automatisering Gids van 17 oktober jl. stond hierover een artikel. Binnen mijn afdeling bestaan twee secties: de ene gericht op operationeel beheer en de ander gericht op projecten. “Projecten ervaren IT-beheer vaak als belemmering voor vernieuwingen. IT-beheer daarentegen ervaart vernieuwingsprojecten vaak als bedreiging voor de continuïteit van de bestaande dienstverlening.”

In het artikel wordt de vraag gesteld: “Hoe breng je de partijen op één lijn, waardoor zowel stabiliteit als flexibiliteit wordt gewaarborgd en vernieuwingsprojecten en beheer samen succesvol kunnen zijn in een wereld van continue verandering?” Het antwoord op deze vraag is een belangrijke succesfactor voor IT-projecten. De auteur van het artikel ziet ‘samenwerking’ als de sleutel tot het overbruggen van de kloof. Hij geeft enkele concrete actiepunten:

• De beheerorganisatie wordt een actieve partner, die meewerkt in het project en tijdig en onderbouwd aangeeft onder welke voorwaarden veranderingen welkom zijn.
• De projectorganisatie neemt beheer op in het project en levert een product waarvan de beheereisen als onderdeel van het ontwerp al zijn meegenomen.
• De opdrachtgever ziet toe op de integratie van beheer in het project en neemt beheervertegenwoordiging op in de projectsturing.
• Senior management dwingt de gelijkwaardige benadering van beheer en ontwikkeling af.

De auteur denkt dat hiermee de balans voldoende hersteld is. Voor een deel heeft hij daarin gelijk, ook al onderschat hij wellicht de reeds aanwezige werkdruk bij IT-beheer. Ontwikkeling betreft echter niet alleen het IT-domein, maar ook het bedrijfsproces. Volgens mij ligt een minstens even grote kloof tussen de functionele zijde (opdrachtgever vanuit het bedrijfsproces) en de technische zijde (IT-domein). Voor het overbruggen van die kloof zou een functioneel beheerder de aangewezen persoon zijn.

Lanceren van projecten

“Grootschalige it-projecten mislukken vaker dan andere projecten. Ook overschrijden ze vaker de deadline en het budget. Zorgvuldig ‘lanceringsmanagement' kan dit voorkomen.” Via de website van IT Executive werd ik geattendeerd op een studie van het Duitse adviesbureau Roland Berger Strategy Consultants: Keeping projects on the right track with launch management.

Het rapport gaat over de redenen voor het falen van grote IT projecten en waarom succesvolle projecten geen toevallige samenloop van omstandigheden zijn. Het is duidelijk: hoe groter een project, des te complexer en des te groter het risico om te mislukken. Het geheim van het succes van grote IT projecten ligt volgens het rapport in de lancering ervan. Bij de start van het project is aandacht nodig voor (1) verwachtingsmanagement, (2) project planning en control, (3) risicomanagement, (4) rapportage naar het hoger management en (5) resource management.

Alhoewel binnen de KNAW niet direct sprake is van grote IT projecten zoals daar in het rapport over gesproken wordt, is er wel veel herkenning. Het gaat dan bijvoorbeeld om de grote hoeveelheid belanghebbenden met eigen agenda’s, onrealistische planningen en vaagheid in de functionele wensen en eisen. Het rapport wordt afgesloten met vijf pijlers van succesvolle projecten:

• Lanceringsmanagement is een vak. Vanaf de start van het project moet er bekwaam personeel zijn en een integraal plan.
• Ga niet uit van het ‘best case'-scenario, maar wees open en eerlijk over verwachtingen.
• Verdeel grote projecten in verschillende kleinere onafhankelijke projecten.
• Werk met beproefde technologieën of zorg voor een goede evaluatie en zorgvuldige introductie van nieuwe technologie.
• Zorg voor een open communicatie en duidelijke besluitvorming.

Ik denk dat dit voor ervaren projectmanagers niet echt nieuw is, maar zijn opdrachtgevers van IT projecten hier ook van te overtuigen?

Het zijn dezelfde mensen

Binnen de KNAW gaan we de eerste stappen zetten naar op workflow gebaseerde automatisering. Een van de vragen daarbij is: Zijn we daar als organisatie wel aan toe? In dat kader viel mijn oog op een artikel over het verband tussen organisatiecultuur en inrichting van informatievoorziening: ‘Het zijn dezelfde mensen’, in Informatie (oktober 2008, pp. 50-57).

Cultuur speelt een rol bij keuzes m.b.t. de informatievoorziening. Het zijn immers dezelfde mensen die met de systemen werken en uiteindelijk het feitelijke gebruik ervan bepalen. Nog meer dan in het genoemde artikel zou ik nadruk leggen op individuele beelden bij veranderingen in de informatievoorziening. Elke medewerker heeft zijn eigen angsten, beperkingen, wensen en zorgen. Daarnaast zie ik ook typerende cultuuruitingen van een organisatie, zoals de stijl van leidinggeven, de verhouding tussen formele en informele organisatie, de mate van autonomie en de bespreekbaarheid van fouten. Deze uitingen zijn bepalend voor de inrichting van de informatievoorziening.

Nog lastiger wordt het als bij de inrichting van de informatievoorziening in het verleden bewust of onbewust diverse keuzes gemaakt zijn, vooral als er allerlei uitzonderingen zijn gemaakt. Ga dan maar eens een informatiesysteem vervangen en opnieuw inrichten. Dan moet je namelijk ook de mensen vervangen en/of ‘opnieuw inrichten’. “Het is daarbij wel relevant te bedenken dat een cultuurveranderingsproject een geheel andere aanpak vraagt en minder voorspelbaar is dan het bouwen van software of het selecteren en invoeren van een pakket.”

De rol van CIO ontleed

In de informatiseringswereld wordt erg veel verwacht van een Chief Information Officer (CIO), een functie op bestuurlijk niveau die eindverantwoordelijkheid heeft voor ICT binnen een organisatie. Ook de Algemene Rekenkamer zag in het recente onderzoek naar uit de hand gelopen ICT-projecten bij de overheid wel iets in het aanstellen van een CIO bij ieder departement.

In digitaal bestuur van oktober 2008 staat een aardige column, waarin de rol van CIO wordt ontleed in vijf functies:

• Verbinden: de CIO verbindt kennis van het primaire proces met die van het ICT-domein
• Overzicht: de CIO heeft overzicht over alle grote ICT-toepassingen, hun onderlinge samenhang en de verwachte levensduur
• Uitkijken: de CIO weet wat er buiten de organisatie speelt, maakt er gebruik van of antecipeert erop
• Projectbeheersing: de CIO kijkt kritisch naar de uitvoerbaarheid van ICT-projecten
• Handhaving: de CIO houdt toezicht op het volgen van vastgestelde standaarden of architecturen

Alhoewel ik geen "CIO" op mijn kaartje heb staan, reken ik de genoemde functies wel tot mijn verantwoordelijkheid. Tijdens een managementdag van het Bureau van de KNAW vorige week heb ik aandacht gevraagd voor de principiële onvoorspelbaarheid van de werking van ICT, de ontwikkelingen in de ICT, het gebruik van ICT en de behoefte aan ICT. Het getuigt van lef als je daarvoor dan toch verantwoordelijkheid wilt dragen en vasthoudt aan de ingezette koers. Eigenlijk een hachelijke onderneming en toch vind ik dat leuk. Lof der zotheid.

Leiderschap

In een extra themabijlage Economie van NRC Handelsblad van vandaag wordt vanuit verschillende perspectieven het thema 'leiderschap' belicht: interviews met leiders, ervaringsverhalen en een discussie tussen MBA-studenten. De bijlage opent met: "De honger naar managementkennis groeit. Vandaar de hausse aan lectuur. Leiderschap is complexer geworden. En de leider eenzamer." Enkele andere citaten uit de themabijlage:

• Een leider durft de vrijheid te geven, een manager moet de controle houden.
• Een leider moet goed kunnen luisteren en waarnemen, een visie hebben en beslissingen durven nemen.
• Een goede leider geeft vertrouwen.
• Om mensen mee te krijgen, hoef je niet alleen aardig te doen. Het is goed om de confrontatie aan te gaan, duidelijk positie te kiezen. Daarmee creëer je respect.
• De rol van de leider is constant de verbinding uitleggen tussen wat je doet en waarom dat is.

Theorie, praktijk en geduld

Onlangs heb ik een proefnummer ontvangen van het voor mij nog onbekende Tijdschrift voor informatie en management (TIEM). Het thema van dit nummer (26, juli/augustus 2008) is enterprise architecturen. Daarnaast gaat het over governance, beveiliging, informatieplanning en sourcing en staan er veel modellen in. Het komt nogal 'blauw' over.

Heel veel van wat in dit nummer staat is waardevol en ik sta er in principe ook wel achter. Maar in de praktijk? Dan is het vaak wat ingewikkelder. Dan blijken mensen moeilijk veranderbaar, zijn historisch gegroeide processen soms lastig te ontrafelen, zijn er bovendien vele andere prioriteiten en is er natuurlijk de 'waan van de dag'.

Als de middelen onbeperkt zouden zijn, dan zou iedereen de koninklijke weg (de weg 'uit het boekje') bewandelen. Als de middelen echter wel een beperking vormen, dan is geduld een schone zaak. In een artikel over de inbedding van enterprise architecturen concluderen de auteurs: "De incubatietijd is klaarblijkelijk erg lang, en de reis naar succes moeizaam en vermoeiend. Het goede nieuws is dat is aangetoond dat een gedegen integrale benadering kan leiden tot succes. Maar, er is nog veel te doen!"

Het Nederlandse wetenschapssysteem

In deze week kreeg ik twee publicaties onder ogen die wat nader inzicht geven in de sector waarin ik werk: Het Nederlandse wetenschapssysteem:institutioneel overzicht van het Ministerie van OC&W (juni 2008) en De Nederlandse universiteiten in de publicatiereeks ‘Feiten en cijfers’ van het Rathenau Instituut (september 2008). Ondanks het feit dat ik al weer enkele jaren werkzaam ben in de wereld van hoger onderwijs en onderzoek, is het toch goed om de blik te richten op de sector als geheel.

Voor veel Nederlanders zal het beeld van het Nederlandse wetenschapssysteem samenvallen met de veertien Nederlandse universiteiten. Er is echter veel meer en het is boeiend om te zien hoe al die organisaties met elkaar samenhangen. De KNAW functioneert binnen dat wetenschapssysteem op verschillende niveaus: als intermediair, als financier van onderzoek, als adviesorgaan en ook als organisatie met onderzoek uitvoerende instituten.

Feiten en cijfers kunnen het beeld van de sector completeren, maar kunnen het beeld ook verengen of verwarren. Het is goed dat het Rathenau Instituut in zijn publicatie de feiten en cijfers toelicht en daarmee nuanceert. Een oordeel over een universiteit als geheel hoeft immers nog niets te zeggen over een specifieke opleiding of onderzoeksgroep. En wat is bijvoorbeeld een vergelijking waard als bijna alle onderzoek in Nederland beoordeeld wordt met ‘zeer goed’ of ‘excellent’?

Experimentele fase

Eens in het kwartaal verschijnt e-data&research, een blad over data en onderzoek in de alfa- en gammawetenschappen. Met steeds acht pagina's nieuwsberichten, interviews, verslagen, aankondigingen en recensies ben je weer helemaal bij op het gebied van digitalisering in de wetenschap en het beschikbaar stellen van onderzoeksdata.

Ook al is inmiddels veel data beschikbaar en ook al zijn er veel mogelijkheden, we verkeren absoluut nog in de experimentele fase. De stand van zaken op het gebied van digitale duurzaamheid bij Europese onderzoeksinstellingen wordt nog uitgezocht, in Nederland start dit najaar een nationale verkenning vanuit de NCDD, het KNAW-instituut DANS inventariseert taal- en databanken en het is allerminst duidelijk wie moet betalen voor digitale duurzaamheid.

In een experimentele fase is het onvermijdelijk dat de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden onverminderd wordt voortgezet. En dat lijkt me op zich goed te verdedigen. Maar wie zorgt er nu voor dat de nieuwe mogelijkheden ook benut en gedeeld worden? Wie zorgt voor de duurzaamheid van de experimenten op het gebied van digitale duurzaamheid? Hopelijk kunnen organisaties als NCDD en SURFfoundation en ook het blad e-data&research daar een bijdrage aan leveren.