Crisis als kans

De AWT heeft onlangs een interessant briefadvies uitgebracht: Crisis als kans. Dit advies bevat een indringend pleidooi aan de overheid en in het bijzonder de (nieuwe) minister van OCW om bij de heroverweging in het kader van de bezuinigingen te investeren in kennis en innovatie. "Nederland wil bezuinigen én tot de mondiale top vijf in onderwijs en wetenschap behoren. Naar de vaste overtuiging van de AWT is doorstoten tot de mondiale top vijf met het huidige investeringsniveau onhaalbaar, laat staan met bezuingingen daarop."

Ik vond het advies vooral interessant, omdat daarachter voor mij een vraag ligt: Wat is de ideale verhouding tussen enerzijds kennis en beleid en anderzijds productie? De AWT lijkt namelijk alleen voor eigen parochie te preken. Hij geeft wel aan waarin geïnvesteerd moet worden (en waar doelmatiger gewerkt kan worden), maar niet waarin bezuinigd kan worden. Oftewel, grijpt de AWT de crisis alleen aan als een kans voor de eigen sector?

Toch is het wel terecht om ook in tijden van bezuiniging te pleiten voor het behoud van investeringen in kennis. Te gemakkelijk wordt de kennisfunctie gekwalificeerd als luxe die je tijdelijk wel kunt missen. In het briefadvies worden vijf misvattingen over investeringen in kennis benoemd (die ik zo kan doorvertalen naar de beleidsfunctie in organisaties):

1. Het idee dat kennis slechts een input in een productieproces is.
2. De gedachte dat we met onze huidige kennis onze huidige welvaart kunnen behouden.
3. De veronderstelling dat je kennis kunt kopen als je 'm nodig hebt.
4. De gedachte dat kennis die op enig moment beschikbaar is voor altijd beschikbaar is.
5. Het idee dat onze kennis een vaste waarde heeft.

The succesful scholarly enterprise

Via een attendering kwam ik terecht bij een artikel van Richard N. Katz over de toekomst van onderzoeksorganisaties in de EDUCAUSE Review van maart/april. Het artikel opent met het benoemen van twee fasen van de "Digital Age". In de eerste fase gaat het om informatietechnologie als een instrument of hulpmiddel en in de tweede fase is technologie de bepalende factor. Het is waar dat technologie meer invloed heeft (en steeds meer krijgt) in ons leven dan we vaak denken. We laten immers boeken aanbevelen door Amazon en we koersen naar onze vakantiebestemming met een navigator.

Ook in de wetenschap is veel meer mogelijk geworden met de komst van de informatietechnologie. "The Internet has freed the scholar from much of the tyranny and expense of finding, acquiring, sorting, verifying, annotating, collating, validating, and classifying information." Ook netwerken en communicatietechnologie openen nieuwe mogelijkheden voor onderzoekers: "openly avalilable resources, tools, experts, and collaborative environments."

Ik was natuurlijk benieuwd wat dit alles betekent voor onderzoeksorganisaties. Immers: "The market for what scholars do and for scholarship itself has become global and universal." Kernwoorden zijn dus netwerken en flexibiliteit. De auteur concludeert de noodzaak van "lightweight technical infrastructures that allow an increasingly mobile academic workforce to set up shop quickly, easily, and on an accepted standard basis. (...) At the same time, these institutions will need to support, share, rent, or otherwise provide rich and convenient online collaborative environments."

Papieren tijgers

Deze week kreeg ik een artikel uit het weekblad Computable onder mijn ogen gedrukt: 'Projectmethodes zijn louter papieren tijgers'. Afgezien van de soms inconsistente inhoud en de grote hoeveelheid taalfouten, was ik wel geboeid door het artikel. Wat is nu eigenlijk de problematiek achter het falen van projecten? Als de auteur het artikel opent met een klacht over de omvangrijke documenten en aan het eind van het artikel pleit voor een betere voorbereiding van de projecten, heeft hij het probleem dan te pakken?

Ik ben het ermee eens dat sommige projectmanagement methodes het risico met zich meebrengen dat ze een doel op zich worden, maar een project zonder methodische aanpak is tot mislukken gedoemd, lijkt mij. Ook ben ik allergisch voor een overvloed aan papier in een project, maar bij een veelheid aan belangen en voorwaarden aan een project zal er toch het een en ander vastgelegd moeten worden. In het digitale tijdperk onthoudt men immers niet zoveel.

Wat dan wel? Ik denk dat twee essentiële kenmerken van een project gehonoreerd moeten worden, namelijk 1) dat het iets tijdelijks is dat afwijkt van de reguliere bedrijfsvoering en 2) dat het een verandering wil bewerkstelligen. Dat betekent volgens mij dat het belangrijk is om enerzijds voortdurend doel en noodzaak van het project voor ogen te houden en anderzijds te zorgen voor een krachtige en toch flexibele aansturing van het project. Flexibel vanwege de genoemde kenmerken en de vele belangen die vaak spelen. Al het andere in een project is daarvan afgeleid.

Overigens ben ik van mening dat iedere projectleider zijn plan en ook zijn rapportages moet kunnen samenvatten in 1 A4-tje en zelfs in een tweet!

Polderen moet

Sinds kort lees ik de Academische Boekengids, een tijdschrift met uitgebreide besprekingen van wetenschappelijke boeken. In het meest recente nummer (#80) stond een interessant artikel met de titel 'Polderen moet en de markt is gewoon'. In dit artikel wordt door een bestuurskundige een tweetal boeken besproken: Managing complex governance systems en Niemand regeert. In de beide boeken worden tegengestelde posities ingenomen over het falen van de overheid als het gaat om besluitvorming en grote infrastructurele projecten.

Vanuit mijn eigen werkervaring in de publieke sector herkende ik wel het een en ander. Inmiddels ben ik wel wat gewend, maar niet ingewijden miskennen vaak twee aspecten. Aan de ene kant zwermt rond vrijwel elk probleem een groot aantal belanghebbenden en aan de andere kant is de materie zelf en ook de context minder voorspelbaar dan vaak gedacht wordt. En niemand heeft de spelers aan een touwtje, ook de overheid niet.

"Wie iets wil, moet andere spelers op de een of andere manier meenemen; die andere spelers zullen hun invloed uitoefenen en dus ontstaat een besluitvormingsproces van duwen en trekken. Zo'n proces verloopt nooit lineair, van probleem naar besluit naar uitvoering. Het meandert, verloopt hortend en stotend, en heeft vaak een andere uitkomst dan gedacht. (...) Polderen is geen keuze, polderen moet, polderen gebeurt gewoon. (...) Iedere beschaafde samenleving is een netwerk van afhankelijkheden en doet wat wij doen: polderen en erover klagen." Het spel van besluitvorming moet gespeeld worden. "Het is een spel met ingrediënten als koppelen, compenseren, opties openhouden en meebewegen."

Image-building op het internet

SURFdirect, de Digitale Rechten Expertise Community van SURF, heeft een rapport gepubliceerd over het bewaken van je digitale identiteit. Een nuttig rapport, want steeds meer informatie over ons komt op internet, al dan niet bewust. En het is nog maar de vraag of we wel tevreden zijn met het imago dat ontstaat door de informatie die over ons op internet te vinden is, te combineren. "Anders dan in de fysieke wereld worden die wetenswaardigheden op internet gemakkelijker uit hun context gehaald èn ze kunnen gemakkelijker terechtkomen bij mensen voor wie die informatie niet bedoeld was. Bovendien 'vergeet' het internet niets en kan allang achterhaalde informatie tot in lengte van dagen te vinden zijn. Zo kan een imago van iemand ontstaan dat onjuist, eenzijdig of onvolledig is."

Er zijn wel wetten, zoals de Wet bescherming persoonsgegevens, maar die geldt alleen voor bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Bedrijven geven in overeenkomsten vaak precies aan hoe ze omgaan met privacy e.d. maar deze overeenkomsten worden in het digitale domein vaak ongelezen geaccepteerd. De nieuwe sollicitatiecode van de NVP verplicht om de sollicitant te informeren of er op internet naar informatie over hem of haar gezocht is, maar wie doet dat?

Het is duidelijk: internet heeft voor- en nadelen. We maken allemaal dankbaar gebruik van de informatie die te vinden is, maar we realiseren ons niet altijd wat de waarde van de gevonden informatie is en omgekeerd realiseren we ons ook niet altijd dat er (onjuiste, eenzijdige of onvolledige) informatie over onszelf gevonden kan worden. Het rapport geeft zinvolle achtergrondinformatie, ook over het gebruik van sociale netwerksites zoals LinkedIn. Het rapport geeft ook zinvolle tips. De mooiste - en op het eerste gezicht meest verrassende - vond ik het advies om een dubbelleven te leiden. Met als verklaring: "In het echte leven wordt ook niet alles wat er over iemand te weten valt aan iedereen verteld. Dat zou online ook niet moeten gebeuren."

Waar een wil is, is een weg

Het maandblad Informatie van april gaat over het thema succes- en faalfactoren in IT-projecten. Eigenlijk een afgezaagd onderwerp. Er zijn veel factoren te noemen en paradoxaal genoeg kunnen de meeste factoren zowel succes als falen tot gevolg hebben. Projecten mogen niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Er moet in projecten meer gecommuniceerd worden, maar ook niet teveel. Er moet meer op de technische (on)mogelijkheden gelet worden, maar de techniek moet ook niet dominant worden. En ga zo maar door.

De projectleider is verantwoordelijk voor het succes van een project. Het problematische is echter dat een projectleider wel het project kan managen, maar niet de projectomgeving (leveranciers, reorganisaties, toekomstige gebruikers, enz.). Daar wordt vaak te optimistisch over gedaan. In een artikel over informatiemanagement staat: "Door een betere informatieplanning kunnen organisaties meer samenhang creëren in de informatievoorziening, het projectportfolio verbeteren en zo de succesratio voor ICT-projecten vergroten." Op zich ben ik het hiermee niet oneens, maar men moet zich niet vergissen in de dynamiek rondom ICT-projecten: veranderingen in de organisatie zelf, veranderingen in wensen van eindgebruikers, veranderingen bij leveranciers, veranderingen in de techniek.

In een ander artikel klinkt ook de maakbaarheid door: "Toch is er maar één echte succesfactor: de collectieve wil om het gestelde doel te bereiken." Ik denk eerder: ga er maar vanuit dat er geen collectieve wil is. In datzelfde artikel wordt namelijk beweerd: "Projecten zijn per definitie een verstoring van de bestaande orde." En even verderop staat dat er grenzen zijn aan de voorspelbaarheid van een project. Met de wil alleen ben je er nog niet. De wil is wel belangrijk en het lijkt me ook goed dat de projectleider daar op let (meer stuurt op gedrag, dan op resultaten), maar juist vanwege die verstoring van de bestaande orde, lijkt het me beter om uit te gaan van onwil en weerstand. Als de opdrachtgever maar goed weet wat die wil en vastberaden is, dan ben je al een heel eind op weg.

Dynamisch vraagstuk

Iedere organisatie wordt geconfronteerd met het vraagstuk van de informatiehuishouding. Denk maar aan de gevolgen van digitalisering, steeds grotere organisaties en samenwerking in grotere verbanden, belang van verantwoording, mondiger personeel en veeleisende klanten. In dat kader was ik wel benieuwd naar de recent verschenen achtergrondstudie Informatiehuishouding van het Rijk van de Algemene Rekenkamer.

De informatiehuishouding ondersteunt bedrijfsprocessen van organisaties en waarborgt democratische, juridische en historische waarden. De Rekenkamer spreekt van "een taai vraagstuk waar de overheid al verschillende decennia mee worstelt. De oplossing lijkt dan ook niet direct voor het oprapen te liggen". Je kunt wel procedures en regels afspreken, maar: "In theorie zijn medewerkers zich over het algemeen bewust van de noodzaak informatie goed te beheren. In de praktijk ervaren zij (op de korte termijn) echter niet altijd een direct belang bij de transparantie van hun werkzaamheden en het op een later moment vlot beschikbaar hebben van informatie." Enkele andere herkenbare constateringen:

• Er is onvoldoende vasthoudendheid in de aanpak van het vraagstuk.
• Er wordt te veel verwacht van ICT en te weinig beseft hoeveel tijd, geld en menskracht met daadwerkelijke realisatie van ICT-projecten gepaard gaat.
• Het vraagstuk verandert voortdurend door nieuwe ontwikkelingen.

"Om de informatie van een organisatie van meet af aan én duurzaam toegankelijk te maken is aandacht en toewijding nodig in alle lagen van het bedrijfsproces, van de werkvloer tot en met de hoogste leiding."

Goed werkgeverschap?

In Management Team van 9 april (p. 31-36) stond een interessant artikel over het geheim van goed werkgeverschap. "Wat is de beste graadmeter: tevredenheid, vertrouwen, of toch geluk? De meningen zijn verdeeld; hard bewijs ontbreekt. Maar: aandacht voor uw medewerkers helpt altijd."

Het interessante van het artikel is dat geprobeerd wordt een gemeenschappelijke noemer te vinden voor goed werkgeverschap, terwijl de verschillende aangehaalde deskundigen daar allen verschillend over denken: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen, geluk. Volgens mij is goed werkgeverschap niet eenduidig te definiëren. Het is maar net vanuit welk perspectief je kijkt: van de aandeelhouders, van de branche, van de vakbond of van de werknemers zelf, die er onderling ook nog eens heel verschillend tegenaan kunnen kijken, afhankelijk van hun persoonlijke situatie en wensen. De beste gemeenplaats die ik kan bedenken is dat een goede werkgever de juiste medewerkers selecteert en hen in staat stelt de doelen van de organisatie op een professionele wijze te bereiken.

Maak een definitie van goed werkverschap in geen geval alleen afhankelijk van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Denk maar eens aan veranderingen in de organisatie. "Vernieuwing gaat nu eenmaal vaak gepaard met onvrede. Maar dat is nog geen reden om er niet aan te beginnen. Een flinke tevredenheid zou zelfs tot gepast wantrouwen moeten leiden bij de top. Dat zou namelijk zomaar eens op stilstand kunnen duiden."

Kritiek van de academische rede

In een werkomgeving waar het draait om wetenschap is het goed om geregeld een kritisch geluid te horen. Dat geluid vond ik in het boek Topkitsch en slow science (Amsterdam: Van Gennep, 2008) van de hand van René Boomkens. De ondertitel luidt 'Kritiek van de academische rede'. Het boek is soms ronduit cynisch, maar wel leuk om te lezen. Boomkens spreekt zelfs van "vernedering van de wetenschapper", hij laat bewust een ander geluid horen in een wereld van rationaliteit, globalisering, valorisatie en ranglijsten.

Volgens Boomkens (bij wie ik overigens in 1994/1995 het college 'Kennis, macht en moraal' gevolgd heb) worden wetenschappers in twee richtingen getrokken. Aan de ene kant het mondiale beoordelingssysteem en aan de andere kant het streven naar directe valorisatie. Het mondiale beoordelingssysteem is echter erg eenzijdig: anderssoortige bijdragen, zoals boeken of publicaties in dagbladen, en onderwijs worden ondergewaardeerd. En "'valorisatie' is met andere woorden een wat kapitalistische of marktgeoriënteerde term waarmee je het over 'maatschappelijke relevantie' kunt hebben." Maar niet van elk onderzoek is de directe relevantie aan te tonen. Naast deze twee krachten is er ook nog de interne dynamiek van periodieke visitaties en permanente reorganisatie, waardoor wetenschappers gehinderd worden. Boomkens heeft het dan met name over de bedrijfsmatige ideologie en de disciplinering van het onderzoek vanuit de bureaucratische tussenlaag. De universitaire bestuurder zit in een spagaat. Hij moet mee met de internationale ratrace en zal dus voor de veilige weg kiezen. Maar blijft er nog wel ruimte voor intellectueel elan en wetenschappelijke experimenteerzucht?

Aan het eind van het boek gaat hij wat dieper in op het lot van de cultuurwetenschappen en gebruikt daarvoor het boek Dialectiek van de Verlichting van de filosofen Adorno en Horkheimer. De academische wetenschap is de dupe van de Verlichting en de daaruit voortvloeiende rationaliseringsprocessen als de (zelf)kritiek in ballingschap gaat.

Duel

Afgelopen zaterdag kreeg ik bij een aankoop in een plaatselijke boekhandel het boekenweekgeschenk mee, Duel van de hand van Joost Zwagerman. In het boek spelen verschillende duels. Tussen een museumdirecteur en zijn conservator enerzijds en een jonge kunstenares. Maar ook tussen diezelfde museumdirecteur en een hoofd van een school voor zwakbegaafden in Slovenië. En op de achtergrond duelleren opvattingen over kunst.

Tussen de vele thema's in het kleine boekje viel mij de weerstand tegen een vergadercultuur op. Het schoolhoofd wil eerst een vergadering met haar bestuurder voordat ze bewilligt in een verzoek van de museumdirecteur. De auteur vervolgt: "Wanneer was het vergaderen eigenlijk in het menselijk gedrag geslopen? Wie iets niet kon, wilde of aandurfde, zoog de directe omgeving gewoon vacuüm door het v-woord in de mond te nemen. En de mens maar denken dat de wereld zou kapseizen onder terreur, bewapening of rassenhaat - terwijl men elkaar intussen de afgrond in vergaderde."

Vergaderen staat duidelijk niet hoog aangeschreven in dit boek. Maar vergaderen is nodig om zaken van verschillende kanten te belichten en daarbij kan best eens een duel ontstaan. Als iedereen alleen zijn eigen mores volgt (de een steelt kunst, de anders schakelt dieven in om het kunstwerk terug te stelen), dan krijg je inderdaad terreur, bewapening en rassenhaat. Het mooiste is als een duel in een vergadering eindigt in een win-win situatie, want in een echt duel is er altijd maar één winnaar en in een vergadering kun je meer winnaars hebben.

Optimalisatie door samenwerking

Bij toeval stuitte ik op internet op Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking. Het succes van shared service centers, een publicatie van M&I/partners naar aanleiding van een minisymposium in 2006. In veel opzichten is de inhoud van dit boekje voor mij bekende materie. Overigens werd ook hier aandacht gevraagd voor de waardestrategieën (zie vorig bericht).

Een belangrijke aanbeveling is het monitoren, meten en rapporteren van de prestaties. Dat is echter lastig als dat niet een cultuurkenmerk van de (gebruikers-) organisatie is. De belangrijkste aanbeveling is daarom wellicht: "Houd gelijke tred met de ontwikkeling van de klanten van het shared service center." En elders: "Waak ervoor dat het shared service center verantwoordelijk wordt gehouden voor een slechte organisatie aan de kant van de opdrachtgever."

Dat wil niet zeggen dat er met beschuldigende vingers gewezen moet worden. Liever niet zelfs. Als je tenslotte met één vinger naar een ander wijst, dan wijzen drie vingers naar jezelf. Het gaat om samenwerking. In de meeste gevallen wordt een fout aan twee kanten veroorzaakt en dan is het de vraag hoe je er samen uitkomt en ook verder komt (optimalisatie). Dat laat uiteraard onverlet dat een ieder moet staan voor zijn of haar eigen verantwoordelijkheden.

Een pijnlijke spagaat?

In het tijdschrift voor informatie en management (nr. 35, febr. 2010) stond een artikel over ICT en strategische focus. De titel van het artikel - 'Een pijnlijke spagaat' - suggereert dat de manager die ICT-diensten aanbiedt niet durft te kiezen en daarom niet succesvol is. Theoretisch gezien zijn drie verschillende strategieën mogelijk: leveren tegen de laagst mogelijke kosten (operational excellence), leveren van unieke of onderscheidende producten (product leadership) of inspelen op klantbehoeftes (customer intimacy).

Nu zal ik niet beweren dat een manager niet hoeft te kiezen. Integendeel, ik denk dat keuzes maken essentieel is voor goed management. Alleen denk ik wel dat soms te gemakkelijk wordt gedacht dat het altijd een keuze of-of is, terwijl een manager niet altijd die luxe heeft. Terecht wordt in het artikel van de bedenkers van de drie bovengenoemde waardestrategieën (Treacy & Wiersema) de boodschap aangehaald dat "een organisatie waarde kan toevoegen als zij zich concentreert op één van de disciplines en tenminste het niveau van de industriestandaard haalt op de twee andere disciplines." Zeker als interne ICT-dienstverlener ontkom je er niet aan om én tegen acceptabele kosten te leveren én goede producten te leveren én klantgericht te opereren. De goede manager weet daar slim mee om te gaan zonder één van drie boven de andere te plaatsen. Of, met de woorden van het artikel: Als je lenig genoeg bent, hoeft een spagaat geen pijn te doen.

Je ontkomt er volgens mij als manager in de ICT-dienstverlening niet aan om je te richten op stabiliteit en standaardisering enerzijds en innovatie en maatwerk anderzijds. Het is beheer én vernieuwing, want 'stilstand is achteruitgang' en 'hardlopers zijn doodlopers'.

Business process management

Het vakgebied Business Proces Management (BPM) blijft me boeien. Niet als techniek en al helemaal niet door de tools die hiervoor aangeboden worden, maar wel omdat bedrijfsprocessen in een organisatie (onderdeel) de kern zijn waar het om draait. Voor mij persoonlijk geeft de insteek van procesmanagement een beter zicht op: 1) samenhang en sturing, 2) kwaliteitsverbetering en innovatie en 3) zinvolle inzet van mens en ICT.

Nu kreeg ik in de afgelopen week toevallig een boek in handen gedrukt met de titel Business Process Management. In beeld als managementgebied (Kluwer 2010). In dat boek wordt gesteld dat BPM is gericht op "de vormgeving, de organisatie en besturing van de processenvoorziening in de organisatie. Vanuit de filosofie dat tegen een redelijke prijs en kwaliteit en met een maximale flexibiliteit, dát stelsel van (gedigitaliseerde) bedrijfsprocessen functioneert dat nodig is om in de betreffende omgeving de doelstellingen van de organisatie te realiseren." (p. 13)

Verhelderend vond ik de uitleg van de balans tussen een product- en een procesgerichte benadering, tussen het wat en het hoe (p. 35vv). Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Beide zijn dus nodig. Wel zie je een toenemende aandacht voor de procesgerichte benadering vanwege de ontwikkelingen in de samenleving: toenemend belang van flexibiliteit en snelheid en toenemende aandacht voor controle en voor samenhang in ketens.

Een andere (belangrijke) balans is die tussen "het 'human-centric' denken (de organisatie beschouwen als een samenwerkingsverband van mensen) en het 'system-centric' denken (de organisatie beschouwen als een optelsom van processen en systemen). Een evenwicht dat door de niet geringe invloed van ICT te vaak ten nadele van de menselijke factor wordt ingevuld en op die manier een belemmering vormt voor het succes met BPM." (p. 160)

Gezag van de wetenschap?

Als je zoals ik bij de KNAW werkt, dan kun je je niet voorstellen dat daar een vraagteken bij geplaatst wordt. Een artikel over de KNAW in de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad afgelopen weekend deed weliswaar anders vermoeden, maar dat artikel was inhoudelijk gewoon niet sterk en de titel 'Het bolwerk wankelt' was buitengewoon slecht gekozen. Toch wordt er meer en meer getwijfeld aan het gezag van de wetenschap. De laatste tijd werd dat extra duidelijk door de wankele onderbouwing van beweringen over het klimaat.

Door een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht gevestigd op de Macchiavellilezing 2009 door Roel Coutinho met als titel 'Het gezag van de wetenschap is in gedrang'. Hij begint zijn lezing met zijn eigen studietijd vóór de roerige tijd van de bezetting van het Maagdenhuis. Toen was het gezag van de wetenschap nog heel gewoon. Verderop in de lezing komt hij op recente ontwikkelingen rond de vaccins voor baarmoederhalskanker en de Mexicaanse griep en de volgens hem foute rol van de media. "Gedegen kennis wordt dan als even belangrijk gepresenteerd als ongefundeerde opvattingen."

Aan het eind van zijn lezing komt hij met de oplossing: wetenschappers moeten zelf naar buiten treden en in discussie gaan. "Maar wie naar buiten treedt als wetenschapper heeft ook een verantwoordelijkheid en moet zich niet laten verleiden tot uitspraken die hij of zij ook niet zou doen in een discussie met de eigen vakgenoten". Die verantwoordelijkheid houdt denk ik ook in dat de wetenschapper zich niet moet laten leiden door commerciële belangen. Zuiver om de wetenschap, zou ik zeggen. En misschien is de verbinding met de naam van Macchiavelli wat ongelukkig. Immers, macht kun je meestal afdwingen, maar gezag moet je verdienen.

Filosofie als relativering

Ik ben blij dat ik filosofie heb gestudeerd en daarom probeer ik dat nog steeds een beetje bij te houden. Ik ben inmiddels een eind op weg in Kants Kritiek van de zuivere rede (daarover in een later blog item meer) en elke maand lees ik Filosofie Magazine met genoegen. Het mooie van filosofie is dat het leert relativeren, door naar dieper liggende oorzaken te zoeken of zaken van verschillende kanten te belichten. In discussies kan ik daarom vaak zowel het ene als het andere standpunt verdedigen en heb ik nogal eens de neiging om geluid te geven aan de ondervertegenwoordigde mening. Helaas moet je als manager soms gewoon knopen doorhakken en moet je de relativering voor jezelf bewaren.

Enkele fraaie, relativerende citaten uit het jongste nummer van Filosofie Magazine:

• Zelfs het meest eerlijke verslag is een bewerking van het gesprek dat eraan vooraf ging. (uit de editorial)
• We dreigen steeds meer te vergeten dat de wetenschappelijke blik ook maar een manier is om naar de wereld te kijken. (uit een interview met Coen Simon)
• Wij weten nooit of ons denken overeenstemt met de werkelijkheid. Misschien zijn onze rationele analyses van de wereld grotendeels infantiele ficties. Wij weten het niet. (uit een recensie van een boek van George Steiner)
• Een cynicus is iemand die van alles de prijs weet en van niets de waarde. (aforisme van Oscar Wilde)

Eerst reorganiseren, dan pas automatiseren

In het maandblad Informatie (januari/februari 2010) las ik een interessante bijdrage van Daan Rijsenbrij met de titel 'Kwam de uitvinding van IT niet iets te vroeg?'. Hij begint zijn artikel met: "IT is alomtegenwoordig en lijkt vaak chaos- en stressbevorderend. Willen wij terugkeren naar een meer spirituele vorm van ondernemen, dan moeten wij beginnen met het 'temmen' van de IT." Hij heeft het ook over wat hij de eerste hoofdwet van de automatisering noemt: eerst reorganiseren (of vereenvoudigen) en dan pas automatiseren. Anders ben je bezig de chaos te automatiseren. Helemaal mee eens. De term 'spiritueel ondernemen' spreekt me wat minder aan en de auteur is soms wel erg negatief over het (domme) gebruik van IT, maar hij heeft wel gelijk met het bestaan van een "zuigkracht van IT richting het verdrinken in mechanische patronen".

De auteur vraagt zich af of de samenleving mentaal klaar is voor de alles met alles verbindende netwerkinfrastructuren. Wordt de computer steeds slimmer en de mens steeds dommer? Raakt de mens verslaafd aan de mogelijkheden van IT? Raakt de mens geïsoleerd van zijn medemens? Toch is de auteur niet negatief over IT op zich. Hij noemt het zelfs een neutrale aangelegenheid. "Of IT nu te vroeg gekomen is of niet, we zullen ermee moeten leren omgaan. (...) Om een beetje rustig door deze woelige tijd heen te komen dienen wij de maat in IT te ontdekken, een maat die past bij de ware statuur van de mens." Uiteindelijk kan alleen een mens beslissingen nemen en IT kan daarbij ondersteunen.

Boundary object

Het begrip van deze week voor mij is "boundary object". Ik was deze week in Utrecht bij een promotie van een collega uit mijn vorige werk en in de verdediging kwam geregeld dit begrip naar voren. Het blijkt een begrip uit de sociologie te zijn om objecten aan te duiden die in verschillende disciplines verschillend gebruikt wordt en toch iets gemeenschappelijks hebben. In het betreffende proefschrift (Designing for Learning van Ilya Zitter) wordt het als volgt gezegd: "Boundary objects facilitate the interaction between actors with different viewpoints and help to join heterogeneous information during creation." In het proefschrift gaat het om het ontwerpen van leeromgevingen in het hoger beroepsonderwijs waarbij de interactie tussen de opleiding en de beroepspraktijk essentieel is.

Een voorbeeld van een boundary object is een projectplan. Het projectplan heeft voor de opdrachtgever, de projectleider en een klant of afnemer heel verschillende betekenissen, maar toch is het een belangrijk product om de verschillende belanghebbenden bij een project een gemeenschappelijk doel te laten nastreven. Uiteindelijk is een bounday object een middel om mensen vanuit verschillende disciplines te laten samenwerken. Waar de samenwerking in een organisatie of tussen organisaties niet lekker loopt, is het dus van belang op zoek te gaan naar boundary objects. Andere voorbeelden van boundary objects zijn informatiesystemen, kaarten, standaard methoden en modellen.

Investeren in technologie

Eind vorig jaar ontving ik het boek Trends in IT 2010/2011. Geen boek dat ik in één adem uitlees. Het motto is de ondertitel van het boek: op tijd investeren in de juiste technologie. Volgens de inleiding (kick off) is dit een boek over IT voor iedere manager. Technologie is immers onontkoombaar, in iedere organisatie. Om echter niet met iedere hype mee te gaan moet je wel weten waarover het gaat. En daarvoor biedt dit boek leesbare handvaten.

Het wordt steeds moeilijker om voorspellingen te doen als het om IT gaat, want de snelheid van technologische ontwikkelingen blijft toenemen. En aanbod creëert vraag: de ontwikkelingen in de samenleving en in organisaties gaan ook door. De verwevenheid tussen tussen de verschillende technologieën onderling en met de processen in een organisatie wordt steeds complexer en daarom worden IT-beheer en informatiebeveiliging steeds belangrijker. In het boek worden de IT trends ingedeeld in vier ontwikkelingen:

• me here and now
• proces- en ketenintegratie
• governance van IT
• consument wordt producent

Dit zijn dus onderwerpen die op directieniveau in iedere organisatie besproken moeten worden. Dat kan volgens de vier fasen van de in het boek gepresenteerde IT-scan: 1) Waar staan we? 2) Wat is mogelijk en wat willen we? 3) Wat zijn voor ons de kansen? 4) Wat gaan we doen?

Dromen, durven en doen

Als nieuwe klant van bol.com werd ik verrast met een heuse video van Ben Tiggelaar, onze nationale management goeroe. Ik heb hooguit wat columns van hem gelezen in Intermediair, maar nog nooit een boek en ik ben ook nog nooit naar een presentatie of cursus van hem geweest. Een video van nog geen zes minuten zag ik wel zitten. Hierbij een samenvatting.

Wensen en intenties leiden niet tot verandering. Gedrag is de essentiële schakel tussen plannen en resultaten. Het ligt voor de hand: het gaat om doen. Maar liefst 95% van ons gedrag is onbewust en automatisch. Als dus maar 5% van ons gedrag bewust is, dan hebben we slimme technieken nodig om ons gedrag te veranderen. Tiggelaar heeft het dan over dromen, durven en doen. Onderzoek eerst je uitzonderlijk goede momenten. Veranderen doe je namelijk op basis van datgene waar je goed in bent. Je moet eigenlijk meer jezelf worden zoals je bent op je beste momenten. Maar hoe voorkom je nu dat je terugvalt in 'oud gedrag'? Door vooraf de moeilijke momenten in kaart te brengen en op die momenten toch door te zetten. Neem bijvoorbeeld even een time-out en analyseer de situatie. En dan is altijd de 'begindip'. De meeste veranderingen leveren pas na geruime tijd resultaten. Hoe houd je jezelf gaande? Meet je gedrag, zoek een coach of beloon jezelf. Blijf dit doen totdat de uiteindelijke resultaten de natuurlijke beloning bieden. Tot zover de samenvatting.

Natuurlijk is dit geen onzin. Toch spreekt het me niet helemaal aan. Als ik naar mijn eigen veranderingen kijk en hoe ik denk dat veranderingen plaatsvinden, dan zou ik minder geneigd zijn het bij mezelf te zoeken, maar naar buiten te kijken, naar voorbeelden van anderen, en veel te lezen en te luisteren. Ik denk dat de omgeving heel bepalend is voor de veranderingen die je doormaakt. Misschien moeten we ons bij veranderingen juist wel meer richten op de 95% dan op de 5%.

ICT aan de directietafel?

In het tijdschrift voor informatie en management van december 2009 (nummer 34) trof ik een aantal lezenswaardige bijdragen aan. De bijdragen spreken elkaar soms tegen. In het ene artikel bijvoorbeeld wordt cloud computing de hemel in geprezen, terwijl in een artikel met de titel 'Gooi eigen servers en pc's niet weg' staat: "Het is tijd voor een kritische houding ten opzichte van cloud technologie en de boterzachte garanties voor de veiligheid ervan."

Verder staan er bijdragen in over business intelligence, CIO's, ICT-regie en -strategie en het managen (en stoppen) van projecten. Vooral de artikelen en columns over (ICT-) strategie hebben me weer eens verbaasd. Er wordt teveel gedact (en gedroomd) dat ICT leidend is en voor de innovatie in een organisatie moet zorgen. Persoonlijk geloof ik meer in de ondersteunende functie van ICT. "Zorg ervoor dat je als ICT de behoefte aan informatievoorziening van de business perfect hebt geregeld. Dat is de service die hard nodig is, opdat gebruikers productief zijn en de business goed draait." Daarvoor zijn bij ICT medewerkers nodig op alle niveaus: technisch geschoolden, ondersteuners van gebruikers en medewerkers die op de juiste niveaus ICT bespreekbaar kunnen maken.

Moet ICT aan de directietafel omdat ICT leidend is? Nee dus, maar wel omdat ICT net als F(inanciën) en P(ersoneel) een onmisbaar productiemiddel is waar veel van afhangt en omdat ICT meer dan F en P zicht heeft op de processen in de organisatie.

Business model innovatie cultureel erfgoed

Dit is de titel van een recente publicatie van Digitaal Erfgoed Nederland, Kennisland en het Ministerie van OCW. De publicatie is erop gericht om knelpunten bij de digitalisering van cultureel erfgoed inzichtelijker te maken en oplossingsrichtingen aan te dragen. Het is een praktische en zeer goed leesbare handreiking bij het innoveren van erfgoedinstellingen in het digitale tijdperk. De titel had misschien wat beter gekozen kunnen worden.

Veel oplossingsrichtingen liggen voor de hand, maar kunnen in bepaalde sectoren niet vaak genoeg benoemd worden: maak een informatieplan, expliciteer de (maatschappelijke) baten, werk samen met doelgroepen en strategische partners. Ook ten aanzien van de ICT-infrastructuur enkele bekende adviezen: standaardiseer de back-office en gebruik generieke technologie. "De instelling moet niet het automatiseren van de eigen uitzonderlijkheid als uitgangspunt nemen, maar juist de gemeenschappelijkheid." Ook hierbij dus een pleidooi voor samenwerking, niet alleen om kosten en risico's te delen, maar omdat organisaties onderdeel zijn van grotere digitale ecosystemen.

Een belangrijke opgave voor erfgoedinstellingen blijkt "de blik verbreden". En laat dat nu net een aanbeveling zijn die generiek toepasbaar is - ook voor individuen.

Een kritisch jaar?

Normaliter schrijf ik in deze weblog over wat ik gelezen heb in de context van mijn werk. Niet alles wat ik lees keert terug op deze weblog, alleen wat ik de moeite waard vind om in het publieke domein te delen. Nu eens een berichtje over wat ik nog moet lezen en wat ik voorneem om volgend jaar te lezen. Met een aanvulling vanuit het kerstpakket van de KNAW (een heuse cadeaubol van bol.com) heb ik deze week het derde deel van de 'drie kritieken' van Immanuel Kant aangeschaft, namelijk de Kritiek van het oordeelsvermogen (Boom, 2009). Ik heb ze nu dus alledrie, maar nog geen daarvan gelezen. Wel heb ik fragmenten (in het Duits) gelezen tijdens mijn studie Filosofie aan de RUG. Ik neem me nu publiek voor om de 'drie kritieken' (dus ook Kritiek van de zuivere rede en Kritiek van de praktische rede) in 2010 integraal te lezen. Na een 'crisisjaar' dus een kritisch jaar?

P.S. Dit is mijn 200e bericht op deze weblog, zowaar een mijlpaal.

Op de virtuele zeepkist

Dit is de titel van het boekje dat het instituut DANS met zijn nieuwjaarskaart verstuurde. Het bevat columns en reacties van de Open Data Speakers Corner, een initiatief in het kader van de van 19-23 oktober jl. gehouden Open Access week. De indeling is goed bedacht, voor iedere werkdag is een invalshoek gekozen: wetenschapsbeleid, datagebruiker, wetenschappelijke bibliotheek, wetenschappelijke uitgeverij, dataproducent. Telkens is er een column met vooraf gevraagde reacties en ook nog enkele online comments.

Het boekje is prettig om te lezen, maar het valt mij op dat er niet echt sprake is van een debat. Een zeepkist veronderstelt stevige stellingnames en dat valt hier wat tegen. Alleen Sijbolt Noorda durft een vergelijking te maken met de tijd van 'apartheid' in Zuid-Afrika. Iedereen is het er eigenlijk wel over eens dat zowel onderzoeksresultaten als onderzoeksdata zo veel als mogelijk open toegankelijk moeten zijn, zelfs de vaak gewraakte wetenschappelijke uitgever.

Conclusie: voor dit onderwerp is geen debat meer nodig en ook geen zeepkist. De vraag is hoe een en ander gerealiseerd kan worden. Daar zijn nog wel stevige debatten over te voeren, lijkt mij. Met een variatie op de beroemd geworden 11e stelling van Marx over Feuerbach: allen die betrokken zijn bij de wetenschap hebben het wetenschappelijke publiceren slechts verschillend geïnterpreteerd, het komt er op aan de wijze van publiceren te veranderen.

Meer dan klantgericht

Afgelopen weekend heb ik maar eens het boek Maak een fan van uw klant (Business Contact 1999) van Ken Blanchard en Sheldon Bowles uit de kast getrokken. Ik heb dit boek eens gekregen bij een congres, maar had het nog steeds niet gelezen. De ondertitel luidt: 'Een revolutie in dienstverlening'. Het Woord vooraf zet de toon: "Succesvolle organisaties hebben één gemeenschappelijk richtpunt: klanten".

Het boek is geschreven in de vorm van een parabel. Een nieuwe districtsmanager krijgt op zijn eerste werkdag te horen dat klanten tevreden zijn omdat ze lage verwachtingen hebben. "Mensen verwachten slechte goederen en onbeschofte service." Hij moet echter geen genoegen nemen met tevreden klanten, maar fans van zijn klanten maken. In het boek krijgt de districtsmanager drie 'magische geheimen' aangereikt om dat te bereiken:

1. Besluit wat je wilt. Creëer een visie van perfectie, puur gericht op de klant.
2. Ontdek wat de klant wil, niet alleen de inkoper in een organisatie maar ook de eindgebruiker.
3. Maak het consequent waar en doe 1 procent meer. Besef daabij dat het niet alleen om het product gaat, maar juist ook om de service.

Het boek is misschien wat gedateerd en typisch Amerikaans, maar bevat wel een kern van waarheid. Goed om daarbij even stil te staan. Aan de andere kant worden klanten steeds veeleisender en dan is de tip goed om alleen dat te beloven wat je kunt waarmaken.

Optimist of pessimist?

Ben je een optimist of een pessimist? Voor mij hangt het ervan af: in een omgeving met vooral pessimisten ben ik optimist en in een omgeving met vooral optimisten ben ik pessimist. Het laatste nummer van Filosofie Magazine van dit jaar is op een aardige manier aan deze vraag gewijd. Je kunt aan de voorkant beginnen, maar ook aan de achterkant - met een eigen paginanummering. Ik begon aan de kant met de sleutels (voor de optimisten dus en niet de kant met het slot).

Enkele bijdragen spraken mij wel aan, bijvoorbeeld uit een lezersbijdrage: "Geloven of denken te weten dat het goed zal aflopen zoals de optimist doet, of juist niet zoals de pessimist, is dwaas. Want het leven is niet maakbaar en loopt meestal anders dan je denkt. Niemand is altijd gelukkig en het lot kan je verschrikkelijk te pakken nemen. Maar waarom zou je daarop vooruit lopen?"

In een ander artikel wordt gewezen op het realistisch optimisme van de door mij zeer gewaardeerde wetenschapsfilosoof Popper: "Een optimisme van piecemeal social engineering. Geen blauwdruk, maar kleine, pragmatische stapjes vooruit, kijkend naar wat in de praktijk haalbaar is, en met het besef dat jouw idealen nooit boven open, democratische procedures kunnen worden gesteld - omdat die idealen te allen tijde moeten kunnen worden weerlegd." Dat is iets waaraan ik ook in mijn werk invulling probeer te geven.

Crisis

Het moest er van komen: ook op mijn weblog een bericht n.a.v. de 'crisis', vooral ook omdat de media er vol van zijn. Het oktobernummer van het maandblad Informatie had als thema 'Crisis' met daarin een aantal aardige bijdragen. De crisis is in elk geval ergens goed voor. Iedere organisatie en ieder organisatieonderdeel moet zich afvragen: Waarom doen wij wat wij doen en kan dat niet efficiënter? Ook automatiseringsafdelingen moeten duidelijk maken dat niet meer alles kan (the sky is dus niet the limit). Bovendien moeten automatiseringsafdelingen nog meer aan de business (de vraagzijde) duidelijk maken dat daar het initiatief ligt.

Het meest interessante artikel was 'Effectieve sturing op IT-kosten' van een groep consultants van Nolan, Nortan & Co. Het gaat in dat artikel weliswaar over de financiële sector, maar naar mijn mening zijn de inzichten breder inzetbaar. De auteurs presenteren een eenvoudig stappenplan:

1. Definiëren van heldere IT-producten en -diensten
2. Bepalen van heldere tarifering van IT-producten en -diensten
3. Realiseren van transparantie in afname van IT-producten en -diensten
4. Realiseren van effectieve sturing op IT-kosten

Die laatste stap kan uitgevoerd worden door te sturen op de kosten per eenheid (goedkopere producten, standaardisatie, optimaliseren van processen), op het volume (minder afname door de business) en op het assortiment (reduceren van aantal applicaties). Geruststellend is dat in de slotparagraaf gesteld wordt dat nog weinig ondernemingen het vraagstuk van IT-kosten onder controle hebben. Toch zijn steeds meer organisaties hier mee bezig. "Het realiseren van effectieve IT-kostensturing blijkt in de praktijk echter geen eenvoudig project."

Darwin en het Internet

Met zo'n titel scoor je natuurlijk wel. Het is de titel van de inaugurele rede van G. van Oortmerssen als bijzonder hoogleraar in 'De evolutie van Internet' aan de Universiteit van Tilburg. De tekst laat zich vrij gemakkelijk lezen en geeft een goed beeld van de ontwikkeling van het internet en de ontwikkelingen die daarmee gepaard gaan. Terecht begint de rede met: "We leven in een buitengewoon fascinerende tijd. We zitten midden in een revolutie. Een technologische revolutie die zijn invloed doet gelden op alle terreinen van het leven."

De rede loopt uit op het in elkaar schuiven van de doorgaande ontwikkeling van het internet en de evolutie van het leven. Bij de analyse van de ontwikkeling van ICT gebruikt de auteur drie begrippen: compressie, connectiviteit en complexiteit. Het gaat dan resp. over de miniaturisering van de techniek (wet van Moore), de toenemende verbondenheid in hybride netwerken en de toenemende ingewikkeldheid van ICT. De complexiteit verbindt de auteur tamelijk snel met begrippen als zelforganisatie en emergent gedrag, begrippen die in de evolutietheorie ook een rol spelen. In de visie van de auteur gaat de relatie tussen internet en evolutie verder dan een analogie. Internet is volgens hem de voortzetting van de evolutie, een volgende stap in de geschiedenis van de wereld.

Ik vind het fascinerend dat mensen een dergelijke visie hebben. Overigens wel vreemd dat hij totaal niet verwijst naar bijvoorbeeld Jos de Mul en het transhumanisme, maar dat terzijde. In de inaugurele rede komt meer dan eens voor dat het voorspellen van de toekomst een hachelijke zaak is. Bovendien had ik altijd begrepen dat evolutie niet doelgericht is. Aan het einde van de rede doet de auteur toch zijn best om inspanningen op het gebied van ICT-onderzoek op te voeren (uiteraard in zijn rol als directeur ICTregie) en invloed op de toekomst uit te oefenen. Het is volgens hem zelfs onvermijdelijk om ethische vragen te adresseren. Daar wringt volgens mij iets. Óf je gelooft dat de mens op gegeven moment voorbijgestreefd wordt door de techniek als nieuwe 'soort' in de terminologie van Darwin. óf je gelooft dat de techniek altijd een hulpmiddel blijft dat de mens ten dienste staat. In het laatste geval is investeren in ICT-onderzoek (en beantwoorden van ethische vragen) zeker gewenst, in het laatste geval zou ik de 'natuur' gewoon zijn werk laten doen.

Informatiestrategie

Vanuit zowel primaire als secundaire processen zou meer aandacht besteed kunnen worden aan de afhankelijkheid van informatie en informatievoorziening. Volgens mij wordt vaak te gemakkelijk en te snel naar 'de winkel' gegaan voor een 'kant en klaar product'. Of erger nog: er wordt in eigen beheer iets ontwikkeld, liefst iteratief, want dan hoeft vooraf niet al te veel nagedacht te worden. In het maandblad Informatie (51(9):30-35) stond een heel helder artikel over de waarde van een informatiestrategie.

"Om te kunnen bepalen waar, hoe en tegen welke prijs informatie en informatietechnologie de businessstrategie kunnen ondersteunen, moet een informatiestrategie worden toegepast." Informatie is een asset, net als geld, mensen, gebouwen, enz. "Informatiemanagement verdient een plaats in alle bedrijfsfuncties." Het gaat er bij een informatiestrategie om te evolueren van de bestaande naar de gewenste informatiearchitectuur. In de informatiearchitectuur gaat het om de samenhang tussen de bedrijfsprocessen, de applicaties en de technologie. "Een coherente informatiearchitectuur is het middel bij uitstek om de informatiestrategie succesvol toe te passen."

De titel van het artikel luidt: 'Informatiearchitectuur is geen voorbijgaande trend', maar het is ook zeker nog geen vanzelfsprekendheid.

Informatie en kennis?

Al geruime tijd lag er op mijn bureau het boek Omzien naar de toekomst. Jaarboek ICT en samenleving 2008-2009, verschenen eind 2008 bij Media Update onder redactie van Valerie Frissen en Jop Esmeijer. In deze bundel schreef Corien Prins een hoofdstuk met de titel 'Informatie: what's in a name?' Informatie is een diffuus begrip maar vertegenwoordigt volgens haar wel "een macht die allesbepalend lijkt te zijn voor de wijze waarop mensen zich in deze samenleving tot elkaar kunnen, zullen en moeten gaan verhouden" (51). Er komen steeds meer gegevens beschikbaar en vooralhet combineren van gegevens biedt veel mogelijkheden. Maar uiteraard ook veel risico's. Willen we zelf wel zoveel weten en willen we dat anderen zoveel over ons weten? En, weten we wel zeker wat we denken te weten? In het hoofdstuk van Prins is ook aandacht voor vraagstukken als het eigendom van informatie, informatiebeveiliging en digitale duurzaamheid. Het lijkt fantastisch, een informatiemaatschappij, maar het is ook enorm kwetsbaar. In een ander hoofdstuk wordt gesproken over de trend van toenemende controle en registratie. We leven steeds meer in een 'infocratie'.

Een ander interessant hoofdstuk is van José van Dijck. De titel luidt 'De googlisering van de kennissamenleving'. Enkele citaten: "De scholier, student of wetenschapper die kennis vergaart, vertrouwt blindelings op zijn gereedschap. (...) Maar waar we nauwelijks bij stilstaan is dat zoek- en opslagsystemen, zoals die van Google, allesbehalve neutrale stukken gereedschap zijn. Kennis wordt niet zomaar gemedieerd door ICT, het wordt grotendeels geconstrueerd door digitale technieken." (85, 87) Ze stelt ook het solistische aspect aan de orde: "Kennis maken is een collectief proces, maar een zoekmachine die dat proces juist ondoorzichtig maakt, onttrekt zich aan de belangrijkste wetten van de kennisproductie: wetenschappelijke kennis moet altijd controleerbaar en verifieerbaar zijn. (...) Het geleidelijke proces van data omzetten in informatie, het contextualiseren van informatie zodat kennis ontstaat, en het leren wegen van kennis waardoor wijsheid de kans krijgt om te groeien, is niet vanzelfsprekend in de Google-samenleving. (...) Het leren kritisch analyseren van de informatiesystemen waarmee kennis geproduceerd wordt, is een essentiële schakel tussen kennis en wijsheid." (95, 97) Waarvan akte.

(Overigens is deze weblog wel gefabriceerd met Google-technologie.)

Business Process Management

Gisteren was ik bij een Ronde Tafel Conferentie over Business Process Management (BPM), georganiseerd door Bisnez Management. De tafel was overigens zoals gebruikelijk bij dit soort bijeenkomsten niet rond. Ik was uitgenodigd omdat ik had meegedaan aan een onderzoek naar de volwassenheid van BPM in Nederland. De deelnemers waren redelijk verdeeld over publieke en private sector en de verschillende functiegebieden. Tijdens de bijeenkomst werden de eerste resultaten van het onderzoek besproken.

Voor BPM zijn verschillende definities in de omloop. Voor het onderzoek werd uitgegaan van drie aspecten: 1) Strategie is startpunt bij het inrichten van processen; 2) Het gaat om integraal procesdenken, in termen van a) keten van activiteiten, b) besturing en beheersing, c) organisatie- en informatiestructuur; 3) Continu meten en verbeteren. In het onderzoek (met ca. 100 respondenten) viel o.m. op dat Nederlandse organisaties zich bevinden op het kantelpunt van decentraal naar centraal procesmanagement.

Zo'n bijeenkomst helpt mij altijd wel weer om een thema als procesdenken te koppelen aan ontwikkelingen in mijn eigen organisatie. Vooraf was mij wel duidelijk dat het hoogste niveau van volwassenheid voor wat betreft BPM helemaal niet realistisch is voor de KNAW en dat het gebruiken van BPM tools al helemaal niet aan de orde is. Tijdens de bijeenkomst werd mij duidelijk dat toch eerst bekend moet zijn welk probleem opgelost moet worden, gekoppeld aan de vraag of BPM daar wel het antwoord op is. Het lijkt voor de hand te liggen dat BPM vooral een bijdrage kan leveren aan verbeteren van efficiëntie en betrouwbaarheid en bij risicobeheersing. De definitieve resultaten worden binnenkort breder bekend gemaakt. Bovendien verschijnt hierover in januari 2010 een boek.

Ambtenaar 2.0

Hoewel ik formeel geen ambtenaar ben, voel ik me wel thuis in de publieke sector. Daarom was ik ook geïnteresseerd in het boek Ambtenaar 2.0 dat al weer enige tijd geleden onder mijn neus werd gedrukt (er is al weer een vervolgboek in de maak). De auteur, Davied van Berlo, geeft in de eerste vier hoofdstukken een toegankelijke introductie op de ontwikkeling van de internetsamenleving. Daarna werkt hij in een drietal hoofdstukken de gevolgen van web 2.0 voor de overheid uit: 1) de relatie tussen burger en overheid; 2) de interne organisatie van de overheid; 3) de manier van werken van de ambtenaar. Volgens de auteur moet de overheid wel mee met web 2.0. “Naarmate de maatschappij meer gaat werken volgens de principes van web 2.0 zal de verwachting groter worden dat de overheid ook op die manier gaat werken.”

Het boek was voor mij extra interessant omdat we bij de KNAW een nieuwe website gaan ontwikkelen. Wat ik in ieder geval van het boek vasthoud is dat we niet per se alle innovaties hoeven te adopteren, wel moeten we alle informatie die we hebben in een open format beschikbaar stellen. Dat de interne organisatie vervolgens ook moet veranderen, is me duidelijk. Of ik dan zelf ook aan de slag moet als ‘manager 2.0’ (p. 70) weet ik nog niet helemaal. Voorlopig houd ik het er maar op dat doelen stellen belangrijk is (en blijft) en dat de manier waarop resultaten bereikt worden (al dan niet web 2.0) er minder toe doet.

Accelerating Scientific Innovation

Vandaag kreeg ik een nog te verschijnen column onder ogen van een vice president van Elsevier. De titel van de column: Accelerating Scientific Innovation through Open Data. De laatste tijd ben ik weer wat meer betrokken bij de bewegingen rondom open access en digitale duurzaamheid en wat mij opvalt is dat er soms nogal naïef gedacht wordt. Neem bijvoorbeeld dit citaat: "As research becomes increasingly multidisciplinary and collaborative, the availability of raw data will emerge as a crucial component in fostering scientific discovery." Kennelijk willen uitgevers als Elsevier zich ook op het terrein van onderzoeksdata begeven, onder het mom van accelerating scientific innovation.

Toch denken ik dat hier sprake is van wishful thinking. Je kunt onderzoeksdata wel beschikbaar stellen en je kunt de onderzoeksdata ook nog onderling koppelen, maar verkrijgbaarheid impliceert nog niet altijd bruikbaarheid voor derden. Daar komt nog iets bij. Daar waar in de wetenschap al sprake is van samenwerking hoeven we hergebruik van data niet te promoten en waar geen hergebruik plaatsvindt zal het ook niet snel gebeuren. Een professional is autonoom – of dat nu een consultant, een docent of een wetenschapper is – en zal niet snel tot hergebruik te verleiden zijn.

Bovendien geldt voor het open beschikbaar stellen van onderzoeksdata nog dat het soms niet gewenst is vanwege gevoeligheid voor privacy dan wel concurrentie tussen onderzoekers. Ik ben erg voor vrije toegang tot onderzoeksresultaten - en wel zo spoedig mogelijk, maar de vrije toegang tot onderzoeksdata vraagt een nadere bezinning.

Vertrouwen in de informatiesamenleving

Denktank ECP-EPN heeft onlangs een roadmap Vertrouwen in de informatiesamenleving uitgebracht. Nu heb ik zowel interesse voor het begrip ‘vertrouwen’ (zeker in tijden van crisis) als in de informatiesamenleving en dus was ik ook geïnteresseerd in de roadmap. In deze roadmap ligt de nadruk op de maatschappelijke en sociale randvoorwaarden die spelen bij de omgang met ICT. Uitgangspunten zijn: 1) het waarborgen van een aantal fundamentele waarden en normen in een elektronische omgeving en 2) het faciliteren van het elektronisch verkeer.

“Door de toenemende complexiteit van technologieën wordt het voor de gebruikers steeds moeilijker om te bepalen hoe een systeem werkt en of de ‘output’ van het systeem wel correct is. Ook wordt het steeds moeilijker om te bepalen of een systeem veilig werkt en binnen het systeem verwerkte informatievertrouwelijk blijft.” De trends in ICT en maatschappij maken het er niet gemakkelijker op: convergentie van infrastructuren, alomtegenwoordigheid en beschikbaarheid van ICT, versmelting van fysieke en virtuele werelden, veranderende rollen van gebruikers en aanbieders, kunstmatige intelligentie.

Uit de roadmap is mij wel duidelijk geworden dat beslissers bij ontwikkeling of selectie en implementatie van informatiesystemen ernstig rekening moeten houden met vraagstukken rondom identiteit en privacy, intellectueel eigendom en elektronische handel. “Het ontwerp en uiteindelijk de bouw van een informatiesysteem bepaalt wat er wel en niet mogelijk is met het systeem. Dit betekent ook dat waardeoordelen impliciet of expliciet in de architectuur van een informatiesysteem vastgelegd kunnen (en moeten) worden.” Maar meer nog zal de consument (de gebruiker) zich goed moeten laten informeren. “Een grenzeloos geloof in het kunnen van de techniek is niet alleen naïef, het is ook gevaarlijk.”

Een gevoel van urgentie

In de afgelopen week heb ik Een gevoel van urgentie! (Amsterdam: Business Contact, 2008) van John Kotter uitgelezen. Het boekje telt 175 pagina’s, leest gemakkelijk en heeft een aanlokkelijke ondertitel: Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen? Door de auteur worden vier tactieken aangedragen:

1. Haal de buitenwereld binnen
2. Handel elke dag vanuit urgentie
3. Zie crises als een kans
4. Reken af met de NeeNees (de tegenstanders van iedere verandering)

In het boekje wordt vooral afgerekend met de gevaren van zelfgenoegzaamheid. Bovendien wordt duidelijk gemaakt dat stilzitten in deze snel veranderende eeuw toch echt niet meer kan. En ook dat urgentie niet blijkt uit papier of woorden, maar uit daden. Misschien ben ik zelf nog wel van de generatie die alles wil, maar moet ik toegeven dat niet alles kan en dat ik me elke dag dus moet richten op de echt urgente dingen, ook in de aansturing van medewerkers. Kortom, het boek is een aanrader.

Meer dan ICT

Voor veel mensen is ICT iets moeilijks en vooral erg technisch. Dan is het ook moeilijk om uit te leggen waar mijn afdeling I&A (informatisering & automatisering) nu over gaat. Volgens mij is I&A meer dan ICT en het wordt alleen maar belangrijker om in te zien dat er een stap van informatisering (de conceptuele kant) voorafgaat aan automatisering (de technische realisatie). Het begrip CIO (chief information officier) kan helpen om dat duidelijk te maken. De CIO is steeds meer in opkomst, naast de al meer bekende CEO en CFO.

Al enige tijd is er een onderzoeksrapport van IBM beschikbaar over ‘The New Voice of the CIO’. De CIO moet steeds meer een brug slaan tussen de verschillende ontwikkelingen in een organisatie. “Succesfull CIOs are much more actively engaged in setting strategy, enabling flexibility and change, and solving business problems, not just IT problems”.

Dat levert nogal eens spanningsvelden: “CIOs universally acknowledge that some of their most important objectives too often seem to clash: How can we support the introduction of new services while avoiding the disruption of existing services? How can I reduce costs while improving services? How will I balance the need to influence business strategy with the need to provide top-notch IT support?”

In feite is een goede CIO in staat om zes (soms tegenstrijdige) rollen tegelijkertijd te spelen:

• An Insightful Visionary and an Able Pragmatist
• A Savvy Value Creator and a Relentless Cost Cutter
• A Collaborative Business Leader and an Inspiring IT Manager

Het is dit keer wel veel Engels, maar ik kan het zelf niet mooier zeggen. En het drukt wel heel aardig uit waarom ik mijn huidige werk zo uitdagend vind (ook al is het soms wel lastig om uit te leggen wat je nu precies doet).

Informatiebeveiliging

Het is goed om geregeld bepaald te worden bij de noodzaak van informatiebeveiliging. Bij de KNAW zijn we daar nu actief mee bezig door o.m. een peiling van het bewustzijn onder de medewerkers m.b.t. beveiliging van de informatievoorziening. In het maandblad Informatie van september 2009 werd mijn aandacht getrokken door een openhartig artikel van het bestuur van het Ngi over het hacken van hun website en een artikel over de beveiligingsrisico’s bij thuiswerken. Eigenlijk zou iedere website ontwikkelaar en/of thuiswerker dit soort artikelen moeten lezen. Helaas wordt informatiebeveiliging vaak gerekend tot de exclusieve verantwoordelijkheid van een ICT-afdeling.

Behalve dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid op het gebied van veiligheid onvoldoende serieus nemen is er ook nog sprake van een ‘moving target’. In het inleidende stuk op de artikelen in het themadeel staat daarover: “Wie nu een securitystrategie definieert weet één ding zeker: binnen een jaar zijn de plannen ingehaald door nieuwe ontwikkelingen. Misschien zelfs sneller. Security is daarom hoe dan ook een zaak van bijblijven.” En dus niet alleen voor de ICT-afdeling.

Werkconferentie NCDD

Vandaag was ik heel de dag aanwezig bij de werkconferentie van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid (NCDD). Het was niet een kwestie van stilzitten, want ik mocht van twee parallelsessie verslag leggen en daarover plenair rapporteren, meedoen aan het afsluitende paneldebat en in de lunchpauze was er nog een ingelaste vergadering van het Algemeen Bestuur van de NCDD. Binnenkort zal op de weblog van de coördinator van de NCDD wel een verslag staan van de werkconferentie.

Tijdens de werkconferentie stond de uitgevoerde nationale verkenning naar digitale duurzaamheid centraal. Daar zat voor mij weinig nieuws aan. De ingehuurde Amerikaanse spreekster had wel een aardig verhaal, maar de situatie in Amerika is niet goed vergelijkbaar met de situatie in Nederland. In de interactieve gedeelten zijn mij wel enkele zaken opgevallen: 1) er is dus echt geen eenduidige aanpak voor de sectoren overheid, wetenschap en cultuur; 2) bewustwording van de achterliggende problematiek is essentieel, vooral omdat tot op heden de discussies gevoerd zijn met een binnenkring; 3) de ‘stok’ werkt misschien wel beter dan de ‘wortel’.

Toevallig (of niet) las ik in de trein onderweg naar de werkconferentie een artikel ‘Tien valkuilen voor business cases’ in het blad IT-executive (8 september 2009). Volgens mij is het wel mogelijk om de business case achter digitale duurzaamheid sluitend te krijgen, maar de vraag is dan natuurlijk waarom het niet vanzelf gebeurt. En dan komen we gelijk al bij de eerste valkuil: het gaat niet om de oplossing, maar wordt de achterliggende vraag wel gedeeld? Bewustwording dus. Het is niet direct in het belang van de informatieproducent om de informatie duurzaam op te slaan (valkuil 3 uit het artikel). En, hoe kun je de baten van digitale duurzaamheid goed berekenen en verzilveren (valkuil 4)? Volgens mij kan voor ieder bestuurlijk probleem de business case van stal gehaald worden.

European Research Area

De Europese Commissie wil met de European Research Area (ERA) nationale en Europese onderzoeksprogramma’s optimaal op elkaar afstemmen. Het gebundelde onderzoek maakt het mogelijk een goede internationale kennis- en concurrentiepositie op te bouwen. Daarvoor wordt door de European Science Foundation (ESF) en de Heads of European Research Councils (EUROHORCS, waaronder vanuit Nederland de NWO) een road map opgesteld. In hun visie worden tien vereisten voor zo’n ERA voorgesteld. Zelf was ik voornamelijk benieuwd naar de eis van “open access to the output of publicly funded research and permanent access to primary quality-assured research data”, vooral ook omdat de ideeën daarachter door velen wel gedragen worden, maar de realisatie daarvan niet eenvoudig blijkt.

Het was mij wel duidelijk dat er een gemeenschappelijk beleid nodig is, liefst op internationale schaal, en dat het weinig zin heeft om als onderzoeksorganisatie alleen stappen te ondernemen. In de road map van ESF en EUROHORCS worden onder meer de volgende elementen voor een gemeenschappelijk beleid voorgesteld:

• Aansluiten bij de Berlin Declaration on Open Access
• Opnemen van verplichtingen m.b.t. open access in subsidievoorwaarden, inclusief het verbieden van het afstaan van copyright
• Het publicatiesysteem laten transformeren naar een author- of institution-paid model
• Het formuleren van standaards en richtlijnen voor good practices

Verder moet er natuurlijk een infrastructuur voor open access worden gecreëerd, zowel in technisch opzicht (repositories) als in financieel opzicht (andere manier van kostenverdeling). Ook moet aan bewustwording gedaan worden bij onderzoekers en bestuurders. Duurzame opslag moet in dit alles meegenomen worden.

Open access en boeken

Sinds de zomervakantie zit ik weer volop in het debat over open access. Ik mag de KNAW vertegenwoordigen bij een werkgroep voor een notitie Wetenschappelijke Informatievoorziening van het Ministerie van OC&W. In de herfstvakantie is er een nationale open access week en vorige week had ik een overleg over een pilot met open access voor academische boeken. In de open access beweging gaat het eigenlijk vooral over wetenschappelijke tijdschriften. Misschien wordt de aandacht voor boeken nu wel versterkt door de activiteiten van Google e.a. op dit gebied en de opkomst van geschikte apparaten om e-books te lezen. Volgend jaar schijnt de doorbraak van de e-book reader te zijn, las ik ergens afgelopen weekend.

Op het internet trof ik een informatief artikel van Saskia de Vries, directeur van de AUP: ‘De toekomst van de monografie in een digitaal tijdperk’, een hoofdstuk uit het 14e Jaarboek voor Nederlandse boekgeschiedenis (2007). Computers blijken “het tot dusverre af te leggen tegen de buitengewoon effectieve leesmachine die het boek al eeuwen is”. In de afsluiting van dit artikel wordt gesteld dat het “vandaag de dag nog niet duidelijk [is] waar het met de wetenschappelijke informatievoorziening in bredere zin naartoe gaat”. Wel wordt toegegeven dat de gedrukte monografie verder zal marginaliseren, maar dat verondersteld mag worden dat “het boek via nieuwe technieken als POD op een heel nieuwe manier in leven zal blijven”.

Zelfkennis

Als filosoof ben ik ook altijd geïnteresseerd geweest in psychologie en sociologie. En dat komt in het werk van een leidinggevende altijd van pas. Dit weekend werd mijn aandacht getrokken door een artikel over zelfkennis in Filosofie Magazine (2009/7).

Een gezonde zelfreflectie is goed, maar al te diep in jezelf duiken brengt je vaak niet verder. “Zelfkennis is juist inzicht in de manier waarop anderen jou mede hebben gemaakt tot wie jij bent.” Belangrijk is hier natuurlijk het woordje “mede”, want het is natuurlijk niet zo dat je leven puur van andere afhangt (vergelijk het bekende nature-nurture debat). Je hebt ook nog je eigen talenten en ontwikkeling, maar in deze – soms wel erg individualistische – tijd kan het geen kwaad te beseffen dat je verbonden bent met anderen, met de wereld om je heen.

Juist de economische en financiële crisis laat zien dat een cultuur van ‘ieder voor zich’ zijn schaduwzijden heeft. Maar het is toevallig wel de cultuur waarin we leven en, helaas, een cultuur verander je niet zomaar.

Professionals en hun leidinggevenden

In het blad Overheidsmanagement (juli/augustus 2009) las ik een interessant artikel over het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden. Dat schijnt een hot item te zijn. Volgens het Managementboek van 2008 moet je vooral geen leiding geven aan professionals. In het genoemde artikel wordt gelijk in het begin al aangegeven dat het om complementaire gebieden gaat: vakmanschap (professionals) en afstemming (leidinggevenden). “Pas wanneer beide partijen ieder hun eigen aandeel goed verzorgen, wordt het gehele werkveld gedekt, zodat de optimale kwaliteit kan ontstaan. (…) Problemen ontstaan wanneer de een zich begeeft op het terrein van de ander. Of wanneer een bepaald deelgebied helemaal niet wordt gedekt.”

De auteurs van het artikel zoeken de oplossing uiteraard in de dialoog en begrip voor elkaars ‘denklijnen’: hoe komt iemand van bepaalde waarden die hij/zij als uitgangspunt hanteert, tot het realiseren van een werkopdracht? Een punt dat mij persoonlijk steeds meer opvalt, is de scope waarbinnen iemand denkt en werkt. Gaat het de persoon vooral om de eigen situatie, het afdelingsniveau, de gehele organisatie of is er zelfs sprake van maatschappelijke gedrevenheid? Denkt iemand vooral in het hier en nu, of denkt iemand ook nog eens vooruit en kijkt iemand wel om zich heen?

In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen drie dimensies: de taakopdracht (uniform of diversiteit), teamverband (solitair of samenwerking) en de organisatiecultuur (kwaliteitgericht of klantgericht). Zo komen de auteurs tot acht typologieën met kenmerkende rolcompetenties. Iemand die bijvoorbeeld een taak heeft in een ambigue omgeving (diversiteit), waarbij samenwerking met anderen noodzakelijk is in een cultuur die gericht is op de externe omgeving (klantgericht) heeft als kenmerkende rolcompetentie: vakmanschap, netwerker. In een publicatie op internet hebben de auteurs dit verder uitgewerkt. Een aardig model voor iedereen in de organisatie om zo af en toe eens op te reflecteren.

Het slimme onbewuste

In de afgelopen vakantieweken heb ik in een schitterend natuurgebied een aantal boeken kunnen lezen die niet direct met mijn werk te maken hebben. Alhoewel? Twee boeken gingen in op de vraag naar de verhouding tussen (onbewust) denken en doen, iets waar we allemaal en altijd mee te maken hebben.

Van de 17e eeuwse filosoof Pierre Bayle las ik De inslag van een komeet (Ten Have, 2006). Daarin staan mooie beschouwingen over 'Waarom er zoveel verschil is tussen wat men gelooft en wat men doet' en 'Dat mensen niet volgens hun beginselen handelen'. De mens "voegt zich bijna altijd naar de overheersende hartstocht, de neiging van het temperament, de macht der gewoonte en de smaak of gevoeligheid die men voor bepaalde dingen heeft" (82).

Meer dan drie eeuwen later schreef de Nederlandse psycholoog Ap Dijksterhuis Het slimme onbewuste (Bert Bakker, 2007). In dit boek wordt zeer helder toegelicht dat het onbewuste een veel belangrijkere rol speelt dan ons bewustzijn bij onze waarnemingen, onze beslissingen en ons gedrag. Betekent deze bevinding dat we ons bewustzijn voortaan wel kunnen uitschakelen tijdens ons werk? Dat lijkt me niet. Het zou een gevaarlijke overgang van descriptief zijn. Maar het relativeert wel.

Duivelse dilemma's

In Compact 2009/2 (een tijdschrift op het gebied van IT-auditing) staat een artikel met de titel ‘Duivelse dilemma’s van IT-organisaties uit de praktijk’. In dat artikel geven de auteurs de algemene deler terug van de IT-assessments die KPMG in de afgelopen jaren heeft uitgevoerd. Het ideaalbeeld dat als uitgangspunt voor de assessments heeft gefungeerd was dat IT waarde moet toevoegen aan de organisatie en haar doelstellingen. Negatief gezegd vragen bestuurders zich wel eens af wat de toegevoegde waarde is van IT of van de IT-organisatie, gegeven de hoeveelheid geld die er mee gemoeid is.

Een dergelijke negatieve blik is bedreigend. De auteurs hebben het over de moeite om “de vicieuze cirkel van het ad hoc reageren te doorbreken. Eén van de cruciale vraagstukken daarbij is: hoe wordt IT gezien binnen een organisatie? Als IT wordt gezien als een kostenpost dan is het lastig deze vicieuze cirkel te doorbreken.” Wil de IT-functie als een succes gezien worden, dan moet die meegroeien met de organisatie en een aantal dilemma’s oppakken. De auteurs noemen zes – herkenbare – dilemma’s.

• Hebben we een eenduidige en gezamenlijke richting, als business en IT?
• Is de IT-organisatie in voldoende mate afgestemd op de lijnorganisatie?
• Hebben we IT wel op de juiste plek in de organisatie belegd?
• Hoe zorgen we ervoor dat we onze strategische doelen realiseren en tegelijkertijd onze winkel openhouden?
• Hebben we de competenties om individuele projecten in onderlinge samenhang af te ronden?
• Hoe laten we zien dat we succesvol zijn?

Eigenlijk komen al deze dilemma’s neer op het overkoepelende vraagstuk hoe ervoor te zorgen dat de IT-functie niet losraakt van de organisatie. In een ander artikel in hetzelfde nummer van Compact staat in de afsluitende samenvatting herover: “Business & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk dat altijd bestaat en ook altijd zal bestaan. Dit wordt veroorzaakt doordat de IT-organisatie en de rest van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun eigen dynamiek.” In dat artikel wordt de oplossing gezocht in coördinatie en afstemming, partijen bij elkaar brengen. IT blijft mensenwerk.

Shared Service Center (again)

De afgelopen periode heb ik me meer dan eens bezig gehouden met het begrip Shared Service Center (SSC). Binnen de KNAW ben ik bezig met de vorming van een SSC voor ICT en momenteel ben ik ook bezig met het schrijven van een afsluitend essay over dit onderwerp voor de door mij gevolgde leergang Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. Voor het essay maak ik dankbaar gebruik van o.m. het boek van Hans Strikwerda over SSC's.

Tot op heden heb ik bij de vorming van het SSC voor ICT binnen de KNAW een open aanpak gekozen: dienstverlening voor geïnteresseerde instituten van de KNAW. De vraag dringt zich op hoe lang deze aanpak vol te houden is, niet in de laatste plaats omdat bij het recent uitgevoerde onderzoek door Verdonck Klooster & Associates naar de ICT-functie van de KNAW ook aangedrongen is op schaalvergroting van de dienstverlening van mijn afdeling. Strikwerda zegt: "Uit oogpunt van acceptatie en het verwerven van draagvlak is er steeds de neiging om diegenen die activiteiten moeten afstaan aan een SSC, zelf dan ook de beslissing te laten nemen. In de praktijk blijkt dat als het puntje bij 't paaltje komt, toch de RvB de knopen moet doorhakken."

Het essay geeft mij de gelegenheid van een afstand na te denken over de klanten van het SSC, de diensten van het SSC en de organisatorische inbedding. Daarbij kan ik leren van inzichten van anderen, maar moet natuurlijk wel letten op de specifieke kenmerken van de KNAW.

Collaborative Tools Strategy

Deze week kreeg ik van een collega een artikel toegestuurd over de Collaborative Tools Strategy van de University of California, Berkeley. Nou houd ik mij niet diepgravend met ‘collaborative tools’ bezig, maar ik merk wel dat dit soort tools steeds belangrijker worden. De grote vraag waarmee de University of California worstelde, was: hoe zorg je er voor dat het toenemend aantal ‘collaborative tools’ dat gebruikt wordt ook kan worden ondersteund en dat de risico’s beperkt blijven?

Samenwerking is fundamenteel voor wetenschap en voor steeds meer werkterreinen. Op allerlei manieren spelen leveranciers van IT-producten daar op in, ook buiten de IT-dienstverlening van een organisatie om. Denk maar aan de online producten van Google. Maar het gebruik van dit soort diensten kent “unacceptable risk of Legal and Financial liability, breach of privacy, ald loss of valuable data, with dire consequences”.

De University of California kiest er voor om de "chaos te omarmen". Deze strategie bestaat uit twee delen: 1) het bieden van begeleiding om het aantal beschikbare tools uit te breiden en een keuze daaruit te faciliteren; 2) het verminderen van belemmeringen om samen te werken door een goede infrastructuur te bieden. Dat betekent overigens niet dat alle denkbare tools ondersteund zullen worden. De goede infrastructuur betekent dat geïnvesteerd moet worden in identity management en ook dat de privacy goed beschermd moet worden en de data veilig gesteld.

Ik vraag me echter wel af of dit nu betekent dat we de chaos moeten omarmen. Wel dat we goed moeten kijken welke ontwikkelingen in de IT de medewerkers aanspreken. Een progressieve strategie dus. Ik moet daarbij denken aan een voorbeeld wat me wel vaker te binnen schiet, namelijk dat bij de bouw van een schoolgebouw men niet gelijk een stoep aanlegde tussen de bushalte en het schoolgebouw, maar afwachtte waar de leerlingen langs zouden lopen. Van het ontstane looppad maakte men vervolgens een stoep.

Informatiemanagement, best belangrijk

In IT-executive (30 juni 2009) staat een aardige bijdrage n.a.v. het Enterprise Information Management event. Grote vraag was: Is informatie eigenlijk wel te managen? Als je bij zo'n event Foppe de Haan en psycholoog Ap Dijksterhuis uitnodigt, dan kun je raden dat het antwoord niet zomaar ja is. Aan de ene kant wordt alom onderkend dat informatie (of kennis) een steeds belangrijkere productiefactor is. Aan de andere kant is het heel lastig om vooraf precies aan te geven welke informatie nodig is. Informatiestromen kunnen (en moeten) in kaart gebracht worden, maar we moeten niet blind vertrouwen op een informatiesysteem. We willen immers de creativiteit niet uitsluiten en tegelijkertijd blijkt dat "ons leven veel sterker wordt geregeerd door allerlei onbewuste processen dan wij zouden willen". Bij informatiemanagement gaat het misschien wel vooral om mensen aan elkaar te verbinden.

Informatiemanagement is best belangrijk (met een knipoog naar een publiekscampagne van even geleden), vooral ook omdat het er steeds meer op lijkt dat mensen (zowel beslissers als eindgebruikers) blind vertrouwen op de mogelijkheden van informatietechnologie. Enige tijd geleden las ik nog een artikel in de Automatisering Gids (19 juni 2009) over de risico's van SaaS. SaaS staat voor software as a service en is in feite een informatiesysteem van een ander bedrijf dat online beschikbaar is tegen betaling. In het artikel werd gewezen op de risico's voor de veiligheid van de gegevens en de privacy. Mijn punt is dat we in ons werk steeds meer afhankelijk worden van ICT en dat we eigenlijk onvoldoende beseffen wat voor consequenties dat met zich meebrengt. De verbinding tussen wat mensen doen en wat zij aan informatie nodig hebben enerzijds en de technische mogelijkheden anderzijds moet gelegd worden door informatiemanagement. Het heeft geen zin om de techniek uit te besteden en zelf kwijt te zijn, waarvoor je die techniek ook al weer nodig had.

Authentiek, politiek en religieus

Met de schrik van een nieuw nummer op de deurmat heb ik snel het juni-nummer van Filosofie Magazine (jaargang 18, nr. 5) uitgelezen. Hoewel ik in deze weblog hoofdzakelijk reflecteer op wat ik in de context van mijn werk tegenkom, kan het geen kwaad om zo af en toe wat dieper te gaan. Immers hoe je jezelf ziet, heeft ook gevolgen voor hoe je in je werk staat. Drie begrippen vielen me op in de artikelen: authentiek, politiek en religieus. Deze drie begrippen bepalen volgens mij het spanningsveld voor ieder mens (voor iedere medewerker), namelijk het jezelf kunnen zijn versus onderdeel zijn van een groter geheel en/of een traditie.

Als medewerker moet je authentiek kunnen zijn en je niet altijd hoeven aan te passen aan eisen van anderen. Aan de andere kant kampt iedereen met politieke vragen. "Politiek gaat over greep krijgen op de tijd, en dan met name op de toekomst en op het onverwachte." Ieder mens moet keuzes maken en wordt daarin beperkt door allerlei omstandigheden en de keuzes van anderen. "We zijn tot op zekere hoogte vrij, en tot op zekere hoogte niet".

Ten slotte wordt ieder mens in zijn keuzes voor een deel beperkt door de traditie, de cultuur waaruit die komt: gewoonten, rituelen, woorden. In zekere zin is ieder mens religieus. In Filosofie Magazine wordt aandacht gegeven aan een NWO-programma over de toekomst van het religieuze verleden. Het kan goed zijn om elkaar te "vertellen wat ons ten diepste beweegt en wat onze centrale waarden zijn en vooral ook wat voor consequenties dat heeft voor ons praktisch handelen."

SSC IT bij universiteiten

Vandaag ben ik begonnen met het schrijven van het afsluitend essay voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen. Onderwerp is de vorming van een Shared Service Center (SSC) voor IT bij de KNAW. In mijn postvakje lag deze week het tijdschrijft Compact met daarin het artikel ‘Wordt u al (goed en efficiënt) geholpen? Ervaringen met de invoering van een shared service center IT bij universiteiten’.

In dit artikel geven de auteurs een terugkoppeling van hun ervaringen met de inrichting van shared service centers IT bij een aantal universiteiten. De achtergrond is vaak dat men de kwaliteit van de IT-dienstverlening wil verbeteren en tegelijk de kosten ervan verlagen. Traditioneel kent de universitaire organisatie een ‘hybride’ organisatievorm (deels centraal en deels decentraal), hetgeen versterkt wordt door de wijze van financiering (eerste, tweede en derde geldstroom). Deze organisatievorm heeft ook effect op de organisatie van de IT-dienstverlening.

“De concentratie van IT-dienstverlening in een universitaire organisatie is geen sinecure. De afnemers van de decentrale IT-diensten zijn vaak sceptisch en verwachten geen verbetering door een shared service center. De decentrale gebruikers zijn vaak redelijk tevreden over het niveau van de lokale IT-dienstverlening. De angst bestaat nu juist dat bij de vorming van een shared service center dit niveau daalt, niet alleen qua deskundigheid, maar ook wat betreft flexibiliteit, korte overleglijnen, begrip voor de specifieke behoeften en klantvriendelijkheid.”

De auteurs geven vervolgens nog enkele aandachtspunten mee:

• Zorg voor afstemming van de besluitvormings-, overleg- en communicatiestructuren op de nieuwe situatie.
• Kies voor een geïntegreerde front office dichtbij de klant.
• Maak ruimte voor creativiteit en flexibiliteit, met name waar het de IT-integratie in de primaire processen betreft.
• Communiceer de noodzaak van verandering en wees open over een mogelijk lastige overgangsperiode.
• Wees transparant over de aangeboden diensten, het kwaliteitsniveau en de kosten en rapporteer over de geleverde prestaties.

Costs and benefits of open access

"Open Access publiceren levert Nederlandse samenleving tot 133 miljoen op". Aldus een persbericht van SURFfoundation n.a.v. een onderzoek door een Australische econoom. Vandaag was ik als vertegenwoordiger van de KNAW aanwezig bij de presentatie van en discussie over het onderzoek: Costs and Benefits of Research Communication: The Dutch Situation. De bijeenkomst werd gehouden in het Ministerie van OC&W.

Een tiental genodigden werd gevraagd te reageren op het rapport. Als eerste de directeur Onderzoek en Wetenschapsbeleid van het ministerie. Het was aardig om te horen dat ze voor het einde van het jaar een beleidsnotitie beloofde over open access, waar dan een volgend kabinet mee aan de slag kan. Vervolgens was het woord aan de voorzitter van NWO en daarna was ik aan de beurt. In mijn reactie (iedereen moest in het Engels spreken) heb ik drie punten aangegeven: 1) Ik vraag me af of het wel zinvol is om een nationale situatie te onderzoeken, aangezien wetenschap vooral via disciplines georganiseerd is; 2) Wat betekent het voor de conclusies dat de onderzoeksresultaten gebaseerd zijn op niet al te stevig cijfermateriaal? Zou de business case ook een neutraal resultaat kunnen opleveren? 3) Een business case opstellen is al lastig, maar het realiseren van een business case is nog veel lastiger, aangezien de kosten en baten niet terug te voeren zijn tot dezelfde partij.

Het rapport en de bijeenkomst vond ik interessant en open access wil ik van harte steunen, maar het lijkt mij lastig om op basis van dit onderzoek conclusies te trekken. Ik vond het aardig om uit de mond van prof. Mackenzie Owen te horen, toen hij als 'onderzoeker' om een reactie gevraagd werd: "Open access is not necessary beneficious. I'm not interested in economics, but in my academic career."

Computational Humanities

Op 4 juni was ik bij het KNAW-symposium over Computational Humanities. Voor mij een interessant onderwerp. Mijn filosofiestudie heb ik destijds afgesloten met een scriptie over de methodologie van computationele wetenschappen. Bovendien verwacht ik in mijn huidige functie binnen de KNAW ook meer met dit onderwerp te maken te krijgen. Er waren sprekers van binnen en van buiten de KNAW. Doelstelling was het verbinden van twee gebieden: de geesteswetenschappen en de computationele wetenschappen. Maken de geesteswetenschappen wel voldoende gebruik van moderne technologie?

De ICT maakt het mogelijk om onderzoeksvragen te beantwoorden die met enkel menselijke vermogens niet beantwoord hadden kunnen worden. Maar door de toepassing van ICT komen ook nieuwe onderzoeksvragen aan het licht. In de discussie bleek dat toepassing van ICT in de geesteswetenschappen of de natuurwetenschappen niet in alle opzichten vergelijkbaar zijn. Daarvoor is de aard van de onderzoeksobjecten en de methodologie te verschillend. Daar komt nog bij dat de toepassing van ICT in de wetenschap wel om modelmatig denken vraagt, hetgeen niet in alle vakgebieden vanzelfsprekend is.

Tot op heden gaat in de geesteswetenschappen veel aandacht uit naar de verzameling en ontsluiting van grote hoeveelheden data, terwijl met computational humanities een slag gemaakt zou kunnen worden in de richting van modellen, simulaties en visualisaties.

Sourcing

Het maandblad Informatie besteedt deze maand (jaargang 51/4) aandacht aan het thema ‘sourcing’. Sourcing van IT wil zeggen: de onderscheiden IT-werkzaamheden daar onderbrengen waar ze optimaal gerealiseerd kunnen worden. Meteen bij de introductie wordt een statement gemaakt: “Inmiddels weten we dat outsourcing alleen voordeel biedt als beide partijen er veel energie in steken en vooral de uitbestedende partij weet wat hij wil.” (25) In het verlengde van deze opmerking nog een aardig citaat: “om serviceproviders te kunnen vertrouwen moet je eerst op jezelf kunnen vertrouwen.” (36)

Er staan in dit nummer veel aandachtspunten die mij door de inmiddels opgebouwde ervaring bekend voorkomen (belang van transparantie, beschikbaarheid van menskracht, kennisoverdracht, benchmarking met het oog op marktconformiteit, regieorganisatie), maar opnieuw de aandacht vragen bij het verder uitbouwen van het shared service center voor ICT binnen de KNAW. Het onlangs uitgevoerde onafhankelijke onderzoek naar de ICT-functie van de KNAW heeft ook aandacht gevraagd voor de genoemde punten. Bovendien wil ik mijn afsluitend essay voor de door mij bij De Baak gevolgde cursus Bedrijfskundig Veranderen wijden aan de vorming van een shared service center voor ICT.

Masterplan ICT

Het ICT-onderzoek Platform Nederland (IPN) heeft deze maand een Masterplan ICT gepubliceerd. De ondertitel is nogal pretentieus: “ICT, fundament voor welvaart en welzijn in Nederland”. Het plan is opgesteld in opdracht van het Gebiedsbestuur Exacte Wetenschappen van NWO. Doel is de ICT-sector als geheel sterker te maken door te investeren in het wetenschappelijk onderzoek en onderwijs in ICT. In het plan wordt een viertal uitdagingen gepresenteerd:

1. Het beheersen van de complexiteit van data en systemen
2. Het aanwenden van ICT voor maatschappelijke innovatie
3. Het inzetten van ICT voor andere wetenschappelijke paradigma’s
4. Het krijgen van voldoende gekwalificeerde ICT-wetenschappers

De analyse is naar mijn mening vrij dun, de voorgestelde maatregelen zijn nogal globaal, de te verwachten resultaten mistig en de gevraagde investering is weer erg concreet: 30 miljoen euro. Zo hoort dat natuurlijk bij een masterplan. Als ik de vertaalslag maak naar mijn eigen beleidsagenda bij de KNAW, dan kom ik op soortgelijke uitdagingen: 1. het beheersbaar maken en houden van de ICT-infrastructuur, 2. het aanwenden van ICT voor organisatorische innovatie, 3. het bevorderen van ICT in het onderzoek en 4. het zorgen voor gekwalificeerd personeel. Grote vraag voor zowel het Masterplan ICT als mijn eigen beleidsagenda is: hoe krijg je het voor elkaar dat men snapt dat het de moeite waard is om in zoiets te investeren?

Vakmanschap

Al sinds mijn studietijd lees ik Filosofie Magazine. Met veel plezier, ik lees hem telkens van A tot Z. Het heeft zelden directe raakvlakken met concrete aspecten van mijn werk, maar het zet mij wel geregeld aan het denken over diepere, achterliggende principes.

Dit keer (2009/4) trof ik een interessante bijdrage aan die ingaat op de balans tussen bureaucratische rompslomp en zeggenschap over je eigen werk. De vrijheid van het vakmanschap staat immers vaak op gespannen voet met voorgeschreven formats. De filosoof Maarten Meester zegt in zijn bijdrage: “Formats zie ik als de gesedimenteerde vormen van macht op de werkvloer. In plaats van te proberen er eens en voor altijd afscheid van te nemen, lijkt het mij zinniger strategieën te bedenken waardoor je binnen het format een maximum aan vrijheid behoudt.” Meester noemt vier strategieën:

• Enjoy your format – veel formats (denk aan overlegstructuren) kunnen er juist voor zorgen dat je aan werken toekomt en ze kunnen je er ook toe aanzetten het uiterste uit jezelf te halen;
• Deconstrueer het format – formats krijgen iets extra’s als het patroon doorbroken wordt, als in de geest van het format ervan afgeweken wordt; formats zijn immers geen doel op zich;
• Laat het format zichzelf opblazen – soms moet strikt naar de letter van het format gehandeld worden om de beperkte werkingskracht van het format aan te tonen (stiptheidsacties);
• Mix de formats – het bijeenbrengen van formats uit verschillende werkomgevingen kan verrassende effecten opleveren.

Afstemming versus productiviteit

In de Automatisering Gids van 1 mei jl. stond een aardig artikel: ‘Vooroordelen frustreren projectresultaat’. Het artikel opent met: “Bij complexe projecten staat de productiviteit altijd onder druk. Toch is er met weinig inspanning meer winst te behalen. Een voorwaarde is wel dat een aantal vastgeroeste ideeën op de helling moet.” Een van die ideeën is dat meer mensen ook meer output genereren. Een ander idee dat op de helling moet, is dat multitasken effectief is.

De aanwijzing voor verhoging van de productiviteit in projecten is niet het zomaar aantrekken van meer personeel, maar het werken in kleine teams. Een kleiner team houdt de motivatie op peil en vermindert de afstemmingsbehoefte. Een andere aanwijzing is het afschermen van projectmedewerkers zodat zij zich op een afgebakende taak kunnen concentreren en snel afronden. Een derde aanwijzing is om nadrukkelijk te kijken naar de concrete bijdrage van een medewerker aan een project: “Soms is het namelijk mogelijk snelheid te winnen door mensen van het project af te halen.” De laatste aanwijzing heeft te maken met het gevaar van deadlines: uitstelgedrag. Het is volgens de auteurs van het artikel beter om te sturen op snelle afronding van een taak. Het is belangrijk om op een gezonde manier de ‘druk op de ketel te houden’.

Deze gedachten zijn niet helemaal toepasbaar in mijn eigen context bij de KNAW, omdat daar ook het probleem speelt van het samenlopen van projecten en regulier beheer, maar de aanwijzingen zijn wel interessant. Mijn afdeling is de laatste jaren groter geworden en zal in verband met uitbreiding van de dienstverlening nog verder groeien. Efficiëntie in de afstemming is dan een belangrijk vraagstuk.

De weg naar volwassenheid

In mijn huidige functie ben ik bezig met de professionalisering van de ICT-dienstverlening (aanbodzijde) en ook van het optreden als klant (vraagzijde). De interne ICT-ondersteuning in een organisatie wordt effectiever als de (interne) klant weet wat hij wil en de leverancier daar goed aan kan voldoen. In deze context wordt vaak het begrip Business Process Management (BPM) genoemd.

Over BPM las ik pas weer een artikel in het tijdschrift Informatie (april 2009), ‘Business process management: de weg naar volwassenheid’. Na lezing van dit artikel dacht ik: dat wordt een lange weg. In het artikel wordt een herkenbaar kwaliteitsmodel met vijf fasen opgevoerd: 1) procesdenken niet ontwikkeld; 2) decentraal procesmanagement; 3) centraal procesmanagement; 4) monitoring en beheersing; 5) integraal procesmanagement. Ik denk dat het een lange weg wordt, omdat ik niet de illusie heb dat binnen mijn organisatie fase 1 al een gepasseerd station is.

Om meer volwassen te worden op dit gebied is dus nog wel wat te doen. Aan de andere kant geldt de regel: “ontwikkelen naar een hoger niveau zonder aanleiding, is heel moeilijk realiseerbaar”. De noodzaak van verandering moet wel gevoeld worden. De ultieme volwassenheid in de zin van het bereiken van fase 5 lijkt mij niet direct iets voor de KNAW. Het model lijkt mij meer gericht op de grotere gegevensverwerkende organisaties met concrete klanten, maar stimuleert ook andere organisaties om na te denken over de eigen professionalisering.