De IT-Executive van 24 maart jl. heeft als thema ‘Het Nieuwe Werken’. Dat is de flexibele manier van werken waarbij medewerkers grotendeels zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze het werk kunnen verrichten. In crisistijden met ontslagen e.d. is dat niet het eerste waaraan je denkt. Het is tenslotte belangrijker dat je werkt dan waar en wanneer je werkt. Maar er zijn ook allerlei besparingen denkbaar door Het Nieuwe Werken: minder reiskosten, minder kantoorkosten, een hogere productiviteit per medewerker. Maar worden die beloften ook waargemaakt?
Het gaat niet allereerst om de techniek. Het Nieuwe Werken is vooral een management- en cultuurvraagstuk. Het gaat over hoe je met elkaar omgaat, over hoe managers hun medewerkers aansturen, over hoeveel vertrouwen ze hebben en geven. Rabobank Nederland heeft een programma opgezet om Het Nieuwe Werken te introduceren, met zes principes: minder regels, tijd- en plaatsonafhankelijk, activiteitengerelateerd, samenwerken, eigen verantwoordelijkheid en meer ondernemerschap. De programmamanager noemt de CAO een “boekje van wantrouwen”.
Is dit nu allemaal zo nieuw? En is dit wel voor alle functies haalbaar? Smart Work Centers lijken aan te slaan, maar wordt dat niet juist gebruikt door mensen die toch al ‘nieuw werkten’? Bij een online enquête over dit onderwerp schreef een van de respondenten: “De kracht van collega’s en bijeenkomsten op de werkvloer mag niet onderschat worden.” Dat vind ik een belangrijke opmerking. Het is niet altijd een kwestie van vertrouwen, maar ook van inschatten wat per situatie nodig, mogelijk en verstandig is.
vrijdag, maart 27, 2009
maandag, maart 23, 2009
Leiderschap en HRM
De vijfde module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen, die ik volg, gaat over het management van mensen. Een verandering staat of valt met de bereidheid en het vermogen van medewerkers om aangehaakt te blijven, om in veranderingsprocessen actief mee te denken en mee te doen.
Een belangrijk deel van de voorbereidingsbundel gaat over het opstellen van stappenplannen voor strategisch personeelsbeleid. Dat lijkt overigens erg op het opstellen van strategisch beleid in het algemeen. Toch heeft personeelsbeleid een andere positie dan bijvoorbeeld financieel beleid of informatiebeleid. Is dat omdat in een CAO het merendeel al is afgedekt? Of is dat omdat je nu eenmaal gebouwen en informatiesystemen kunt aanschaffen, repareren en afschrijven en dat zoiets bij personeel wat ingewikkelder ligt? Goed personeelsmanagement gebeurt in de lijn, in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Natuurlijk zijn daar bepaalde HRM instrumenten behulpzaam voor, maar die instrumenten moeten geen doel op zich worden.
Een belangrijk deel van de voorbereidingsbundel gaat over het opstellen van stappenplannen voor strategisch personeelsbeleid. Dat lijkt overigens erg op het opstellen van strategisch beleid in het algemeen. Toch heeft personeelsbeleid een andere positie dan bijvoorbeeld financieel beleid of informatiebeleid. Is dat omdat in een CAO het merendeel al is afgedekt? Of is dat omdat je nu eenmaal gebouwen en informatiesystemen kunt aanschaffen, repareren en afschrijven en dat zoiets bij personeel wat ingewikkelder ligt? Goed personeelsmanagement gebeurt in de lijn, in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Natuurlijk zijn daar bepaalde HRM instrumenten behulpzaam voor, maar die instrumenten moeten geen doel op zich worden.
dinsdag, maart 17, 2009
Management en digitale duurzaamheid
Sinds een wisseling in de directie van de KNAW ben ik toegetreden tot het Algemeen Bestuur van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid (NCDD). Ik volgde deze coalitie al wat langer, maar nu dus van dichtbij en in een andere rol. Vanmorgen is mijn eerste vergadering. Behalve de gebruikelijke stukken voor zo'n vergadering te lezen heb ik ook wat verder gezocht naar digitale duurzaamheid. Door de coördinator van de NCDD wordt een interessante weblog bijgehouden. Daarop is ook een definitie te vinden van digitale duurzaamheid: "actief management om digitale informatie vele jaren lang toegankelijk, bruikbaar, begrijpelijk en authentiek te houden".
In die weblog wordt geregeld een vergelijking gemaakt met de duurzaamheid van een huis. Dat zette mij wel aan het denken. Het onderhoud en de toegankelijkheid van een huis en ook het al dan niet slopen ervan wordt bepaald door de eigenaar van dat moment. Eventueel wordt dat beperkt door een welstandscommissie of monumentenzorg, maar ook dan gaat het om een soort eigenaarschap of management. Daarom vind ik het goed dat de genoemde definitie niet begint met techniek of investeringen, maar met "actief management". Bij digitale duurzaamheid van data gaat het dus eerst om de vraag: Van wie zijn die data eigenlijk?
In die weblog wordt geregeld een vergelijking gemaakt met de duurzaamheid van een huis. Dat zette mij wel aan het denken. Het onderhoud en de toegankelijkheid van een huis en ook het al dan niet slopen ervan wordt bepaald door de eigenaar van dat moment. Eventueel wordt dat beperkt door een welstandscommissie of monumentenzorg, maar ook dan gaat het om een soort eigenaarschap of management. Daarom vind ik het goed dat de genoemde definitie niet begint met techniek of investeringen, maar met "actief management". Bij digitale duurzaamheid van data gaat het dus eerst om de vraag: Van wie zijn die data eigenlijk?
zaterdag, maart 07, 2009
Operationeel Management
Operationeel Management gaat over het managen van processen, het sturen op vereiste prestaties. Veel organisaties struikelen bij hun pogingen om procesgericht te werken. Volgens mij zijn daar in elk geval twee redenen voor: 1) het is veel eenvoudiger om taakgericht te (blijven) denken en werken; 2) er wordt onvoldoende werk van gemaakt om het eigenaarschap en de sturing van een proces te borgen in de organisatie.
In de voorbereidingsbundel voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen staan bij de module Operationeel Management ook twee artikelen over 'lean management'. Dit uit de automobielindustrie afkomstige concept heeft als doel de processen tot in het kleinste detail zo 'slank' mogelijk te maken. Zeven hoofdbronnen van verspilling zijn: wachten, overproductie, overprocessing, voorraad, beweging, fouten en transport.
Twee citaten ter afronding: "Het juiste gedrag met oog voor de klant en verspilling is te bereiken door op vier hefbomen in te spelen: leiderschap, innovatie, communicatie en teamwork." En ook: "Het juiste gedrag wordt niet opgedrongen door een structuur of het management. Iedere medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen om klantgericht en efficiënter te werken." Zo is het.
In de voorbereidingsbundel voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen staan bij de module Operationeel Management ook twee artikelen over 'lean management'. Dit uit de automobielindustrie afkomstige concept heeft als doel de processen tot in het kleinste detail zo 'slank' mogelijk te maken. Zeven hoofdbronnen van verspilling zijn: wachten, overproductie, overprocessing, voorraad, beweging, fouten en transport.
Twee citaten ter afronding: "Het juiste gedrag met oog voor de klant en verspilling is te bereiken door op vier hefbomen in te spelen: leiderschap, innovatie, communicatie en teamwork." En ook: "Het juiste gedrag wordt niet opgedrongen door een structuur of het management. Iedere medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen om klantgericht en efficiënter te werken." Zo is het.
donderdag, februari 26, 2009
Digitalisering en heilige huisjes
In het boek De draagbare lichtheid van het bestaan (onder redactie van Jos de Mul en Valerie Frissen) staat ook een aardig hoofdstuk over de digitale overheid: ‘De bureaucraat als dompteur’. De Algemene Rekenkamer heeft recent geconcludeerd dat de overheid onrealistische ambities heeft met ICT en dat de ICT-projecten te complex zijn en daardoor mislukken. De auteurs van dit hoofdstuk (Madelon Kuiper en Robin van den Akker) wijzen echter op een meer fundamentele oorzaak: digitalisering raakt heilige huisjes.
Als heilige huisjes bij de overheid (of meer algemeen in de publieke sector) zijn: het mijden van risico’s, het verschuiven van doelen (processen en het afhandelen van taken worden doelen op zichzelf), de behoefte aan beleidsintimiteit en routine in uitvoering van processen. Tegenover de ‘papieren ambtenaar’ stellen de auteurs dan de ‘digitale ambtenaar’ met als kenmerken: initiatief, advieswerk op maat, ontkokering en transparantie.
“Weerstand tegen grootschalige ICT-innovaties duidt niet altijd op een onwil tot digitaliseren, maar veeleer op een onwil om bewezen werkpraktijken los te laten, om de heilige huisjes zomaar omver te trekken.” Geheel politiek correct beschouwen de auteurs die ‘lastige bureaucraten’ niet als dwarsliggers, maar als ‘dompteurs’ die er uiteindelijk voor zullen zorgen dat de ICT goed zal landen in de alledaagse werkpraktijk.
Als heilige huisjes bij de overheid (of meer algemeen in de publieke sector) zijn: het mijden van risico’s, het verschuiven van doelen (processen en het afhandelen van taken worden doelen op zichzelf), de behoefte aan beleidsintimiteit en routine in uitvoering van processen. Tegenover de ‘papieren ambtenaar’ stellen de auteurs dan de ‘digitale ambtenaar’ met als kenmerken: initiatief, advieswerk op maat, ontkokering en transparantie.
“Weerstand tegen grootschalige ICT-innovaties duidt niet altijd op een onwil tot digitaliseren, maar veeleer op een onwil om bewezen werkpraktijken los te laten, om de heilige huisjes zomaar omver te trekken.” Geheel politiek correct beschouwen de auteurs die ‘lastige bureaucraten’ niet als dwarsliggers, maar als ‘dompteurs’ die er uiteindelijk voor zullen zorgen dat de ICT goed zal landen in de alledaagse werkpraktijk.
zaterdag, februari 21, 2009
Organisatiekunde
Het is al weer enige tijd geleden dat ik als bijvak aan de Rijksuniversiteit Groningen enkele inleidende vakken in de Bedrijfskunde heb gevolgd: Organisatiekunde 1, 2 e.d. En nu, na enkele jaren ervaring als leidinggevende, volg ik a.s. maandag de module Organisatiekunde van de cursus Bedrijfskundig Veranderen.
Het vakgebied Organisatiekunde houdt zich bezig met de inrichting en sturing van organisaties. De Organisatiekunde leert ons hoe op basis van een goede analyse van de omgeving, strategie, bedrijfsprocessen, bemensing en de aard van werkzaamheden binnen de organisatie, een effectief ontwerp van afdelingsvorming en coördinatiemechanismen kan worden gemaakt. Aangezien mijn afdeling groeiende is, is komt het gelegen om over de inrichting en sturing verder na te denken.
Bij veranderen via ontwerpen krijgt het organisatiekundige aspect veel aandacht, maar het zijn juist deze veranderingen die vaak mislukken. Veranderen via ontwikkelen lijkt succesvoller. De organisatiekundige oplossing wordt in gezamenlijkheid en tijdens de 'trektocht' geformuleerd. In één van de voorbereidingsartikelen voor de cursus wordt nog benadrukt dat er overeenstemming dient te bestaan tussen de ontwikkelingsfase van de organisatie en de ontwikkelingsfase van de leider. Dat betekent meestal ook dat bij de afronding van een ontwikkelingsfase het voor de leider tijd is om het stokje over te dragen.
Het vakgebied Organisatiekunde houdt zich bezig met de inrichting en sturing van organisaties. De Organisatiekunde leert ons hoe op basis van een goede analyse van de omgeving, strategie, bedrijfsprocessen, bemensing en de aard van werkzaamheden binnen de organisatie, een effectief ontwerp van afdelingsvorming en coördinatiemechanismen kan worden gemaakt. Aangezien mijn afdeling groeiende is, is komt het gelegen om over de inrichting en sturing verder na te denken.
Bij veranderen via ontwerpen krijgt het organisatiekundige aspect veel aandacht, maar het zijn juist deze veranderingen die vaak mislukken. Veranderen via ontwikkelen lijkt succesvoller. De organisatiekundige oplossing wordt in gezamenlijkheid en tijdens de 'trektocht' geformuleerd. In één van de voorbereidingsartikelen voor de cursus wordt nog benadrukt dat er overeenstemming dient te bestaan tussen de ontwikkelingsfase van de organisatie en de ontwikkelingsfase van de leider. Dat betekent meestal ook dat bij de afronding van een ontwikkelingsfase het voor de leider tijd is om het stokje over te dragen.
maandag, februari 16, 2009
De draagbare lichtheid
Met het oog op een recensie ben ik nu De draagbare lichtheid van het bestaan (Uitgeverij Klement, 2008) aan het lezen, een bundel onder redactie van Valerie Frissen en Jos de Mul. In de bundel hebben ze een aantal essays verzameld van jonge promovendi en gepromoveerden over het alledaagse gezicht van de informatiesamenleving.
In de bundel gaat het geregeld over verschuivende verhoudingen: de gebruiker van ICT die tegelijk ontwerper wordt, de consument die tegelijk producent wordt, enz. Met de toenemende ontwikkeling van de techniek, komt die dichter op de huid van de mens en dan is een nauwe verbondenheid tussen ontwerp en gebruik, tussen consumptie en productie steeds belangrijker.
Er zit iets paradoxaals in de ontwikkeling van ICT. Aan de ene kant vinden we het heel gewoon, aan de andere kant lijkt het ons van onszelf te vervreemden. In dat licht vond ik het volgende citaat wel belangrijk. Het is van belang “technologische ontwikkelingen al vanaf hun eerste visionaire stadia van een sociaal-wetenschappelijke en filosofische blik te voorzien, opdat zij te allen tijde begeleid worden door een kritisch bevragende stem” (62).
In de bundel gaat het geregeld over verschuivende verhoudingen: de gebruiker van ICT die tegelijk ontwerper wordt, de consument die tegelijk producent wordt, enz. Met de toenemende ontwikkeling van de techniek, komt die dichter op de huid van de mens en dan is een nauwe verbondenheid tussen ontwerp en gebruik, tussen consumptie en productie steeds belangrijker.
Er zit iets paradoxaals in de ontwikkeling van ICT. Aan de ene kant vinden we het heel gewoon, aan de andere kant lijkt het ons van onszelf te vervreemden. In dat licht vond ik het volgende citaat wel belangrijk. Het is van belang “technologische ontwikkelingen al vanaf hun eerste visionaire stadia van een sociaal-wetenschappelijke en filosofische blik te voorzien, opdat zij te allen tijde begeleid worden door een kritisch bevragende stem” (62).
zondag, februari 08, 2009
Strategisch Management
Morgen volg ik de tweede module van de training Bedrijfskundig Veranderen, namelijk Strategisch Management. Ter voorbereiding zijn een inleiding en twee artikelen aangereikt. “Strategie begint bij het ‘wat’ van de organisatie. Het is de richting die de organisatie kiest en die aanleiding is voor een verandering.” Hoewel het begrip strategie lastig te duiden is en in de loop der jaren een andere invulling gekregen heeft, blijkt mij wel dat het gaat om:
- Duidelijke keuzes maken: wie is de doelgroep, wat heb je te bieden en hoe ga je dat doen?
- Het stimuleren van creativiteit en innovatie in de organisatie.
- Uiteindelijke keuzes moeten gemaakt worden door het topmanagement.
- Een holistische benadering (de ‘samenhang der dingen’) is een randvoorwaarde.
zaterdag, januari 31, 2009
Calvijn en bedrijfsvoering
Je kunt er bijna niet om heen dit jaar. In een steeds meer onkerkelijk Nederland wordt dit jaar relatief veel aandacht gegeven aan de 500 jaar geleden geboren kerkhervormer Calvijn. De oorzaak ligt misschien wel daarin dat Calvijn niet alleen als kerkhervormer heeft gefunctioneerd, maar ook bepalend is geweest voor de kapitalistische westerse cultuur. En zo kan ook de link gelegd worden tussen Calvijn en bedrijfsvoering.
Mijn aandacht werd getrokken door een bijdrage aan Science Guide: ‘Hoe calvinistisch moet een universiteit zijn?’ De bijdrage is van de hand van Paul Doop, bestuurder van de UvA, terwijl ik die vraag eerder verwacht had vanuit die andere Amsterdamse universiteit. Doop vraagt zich in deze bijdrage af welke positie je als bestuurder moet kiezen in het spanningsveld tussen ‘sturen op resultaten’ en ‘ruimte geven aan de professional’. Hij vat zijn betoog zelf als volgt samen: “Om succesvol te zijn als universiteit of hogeschool is het belangrijk dat je volkomen transparant bent over de informatie die je verspreidt en gebruikt voor de sturing, dat je de bedrijfsvoering professioneel organiseert, dat je afspraken nakomt en dat je maatschappelijke verantwoording in alle opzichten stimuleert.” Een visie is belangrijk, maar ook hard en zorgvuldig werken. Een hoge ‘Calvijn-factor’ strekt volgens Doop tot aanbeveling.
Overigens lijkt het mij dat Doop iets te gemakkelijk denkt over het top-down aansturen van de bedrijfsvoering, in ieder geval als het om IT diensten gaat. Het is natuurlijk niet zo dat bedrijfsvoering helemaal los staat van de vrije intellectuele ruimte die onderzoekers graag willen hebben, zeker niet als het om IT gaat. Het onderzoeksproces en de IT grijpen steeds meer op elkaar in en dan is top-down sturen en tegelijkertijd ruimte geven wel eens lastig te combineren.
Mijn aandacht werd getrokken door een bijdrage aan Science Guide: ‘Hoe calvinistisch moet een universiteit zijn?’ De bijdrage is van de hand van Paul Doop, bestuurder van de UvA, terwijl ik die vraag eerder verwacht had vanuit die andere Amsterdamse universiteit. Doop vraagt zich in deze bijdrage af welke positie je als bestuurder moet kiezen in het spanningsveld tussen ‘sturen op resultaten’ en ‘ruimte geven aan de professional’. Hij vat zijn betoog zelf als volgt samen: “Om succesvol te zijn als universiteit of hogeschool is het belangrijk dat je volkomen transparant bent over de informatie die je verspreidt en gebruikt voor de sturing, dat je de bedrijfsvoering professioneel organiseert, dat je afspraken nakomt en dat je maatschappelijke verantwoording in alle opzichten stimuleert.” Een visie is belangrijk, maar ook hard en zorgvuldig werken. Een hoge ‘Calvijn-factor’ strekt volgens Doop tot aanbeveling.
Overigens lijkt het mij dat Doop iets te gemakkelijk denkt over het top-down aansturen van de bedrijfsvoering, in ieder geval als het om IT diensten gaat. Het is natuurlijk niet zo dat bedrijfsvoering helemaal los staat van de vrije intellectuele ruimte die onderzoekers graag willen hebben, zeker niet als het om IT gaat. Het onderzoeksproces en de IT grijpen steeds meer op elkaar in en dan is top-down sturen en tegelijkertijd ruimte geven wel eens lastig te combineren.
zaterdag, januari 24, 2009
Veranderingsmanagement
A.s. maandag begint voor mij de cursus Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. De eerste module betreft veranderingsmanagement. In de reader staan enkele artikelen ter voorbereiding. “Een veranderaanpak richt zich minstens op drie belangrijke aspecten, namelijk de verandering op zich, de veranderaars en degenen die de verandering moeten realiseren of ondergaan.” Zo begint het deel over veranderingsmanagement. Dat suggereert meteen al een kloof tussen hen die de verandering willen en hen die het maar hebben te doen. Die kloof moet echter zo klein mogelijk zijn: een interactieve aanpak duur misschien wel het langst, maar heeft volgens onderzoek het meeste kans op succes, omdat het verandervermogen van de medewerkers bij deze aanpak hoog is. Mijn eigen kanttekening daarbij is wel dat het een zekere bereidheid en capaciteit om mee te denken en mee te werken vraagt van de medewerker.
Het deel van de reader over veranderingsmanagement bevat verder nog een vrij uitgebreid artikel uit het boek Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, ‘Het begeleiden van veranderingsprocessen’. Daarin wordt het verschil uitgelegd tussen organisatiekunde en veranderkunde, tussen ontwerpen en ontwikkelen. Ook worden zaken als fasering, rollen in veranderingsprocessen, strategieën, interventies en belemmeringen besproken. In het algemeen valt me op dat in de context waarin ik werk, draagvlak en dus betrokkenheid erg belangrijk is. Dat betekent wel dat het succes van de verandering sterk afhankelijk is van de medespelers. Ter afsluiting nog een citaat: “Fundamentele veranderingen worden niet gerealiseerd door memo’s, handleidingen stappenplannen of formele instructies. Voor fundamentele veranderingen is het noodzakelijk dat organisatieleden nieuwe kennis, inzichten en ervaringen ontwikkelen om veranderingsprocessen zelf vorm te geven.”
Het deel van de reader over veranderingsmanagement bevat verder nog een vrij uitgebreid artikel uit het boek Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, ‘Het begeleiden van veranderingsprocessen’. Daarin wordt het verschil uitgelegd tussen organisatiekunde en veranderkunde, tussen ontwerpen en ontwikkelen. Ook worden zaken als fasering, rollen in veranderingsprocessen, strategieën, interventies en belemmeringen besproken. In het algemeen valt me op dat in de context waarin ik werk, draagvlak en dus betrokkenheid erg belangrijk is. Dat betekent wel dat het succes van de verandering sterk afhankelijk is van de medespelers. Ter afsluiting nog een citaat: “Fundamentele veranderingen worden niet gerealiseerd door memo’s, handleidingen stappenplannen of formele instructies. Voor fundamentele veranderingen is het noodzakelijk dat organisatieleden nieuwe kennis, inzichten en ervaringen ontwikkelen om veranderingsprocessen zelf vorm te geven.”
zaterdag, januari 17, 2009
Zeven eigenschappen
Afgelopen woensdag kreeg ik bij een seminar over onderzoeksinformatiesystemen als dank voor mijn deelname aan een voorbereidende werkgroep de mini-editie van Zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen R. Covey. Ik heb mezelf geregeld afgevraagd of ik het grote boek zou kopen, maar was eigenlijk te bang dat het boek te dik was in verhouding tot de daarin vervatte boodschap. De mini-editie kwam dus goed van pas. Het boekje telt 94 pagina’s op zeer klein formaat en je hebt het dus echt in no time uit. Enkele citaten waar ik wel wat mee kan:
- De zeven eigenschappen dienen als leidraad bij onze voortgang op een groeicontinuüm: van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid.
- Effectiviteit is een kwestie van evenwicht: tussen productie en productiemiddelen, tussen de lange en de korte termijn.
- De belangrijkste en meest basale eigenschap van een effectief mens is proactiviteit.
- Beginnen met het einde voor ogen houdt in dat je weet waar je heen gaat, zodat je beter begrijpt waar je nu bent en altijd stappen in de juiste richting kunt zetten.
- Delegeren betekent groeien, zowel voor individuen als voor organisaties.
- Vertrouwen is de hoogste vorm van menselijke motivatie. Het laat het beste in een mens naar boven. Maar het vergt tijd en geduld.
- Zes belangrijke stortingen met een positief effect op het saldo van de emotionele bankrekening: De ander begrijpen; Oog hebben voor de kleine dingen; Woord houden; Verwachtingen verduidelijken; Integriteit tonen; Oprecht excuses maken.
- Win-windenken is gebaseerd op het paradigma dat er genoeg is voor iedereen, dat het succes van de een niet ten koste hoeft te gaan van de ander.
- Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Dit principe is de sleutel tot effectieve interpersoonlijke communicatie.
- Synergie is de kroon op alle andere eigenschappen.
vrijdag, januari 09, 2009
Van chaos naar regie
In Tiem, Tijdschrift voor Informatie en Management (november/december 2008) stond een artikel met bovenstaande titel. Het artikel opent met: “Een goede invulling van de rol van opdrachtgever blijkt in toenemende mate bepalend te zijn voor het succesvol uitvoeren van een ict-project.” Er kunnen allerlei redenen genoemd worden voor het falen van projecten. “Maar het probleem begint en eindigt bij de opdrachtgever die onvoldoende geëquipeerd is om doelen, prioriteiten en vragen te stellen en om vervolgens de aanbiedingen, oplossingen en antwoorden op waarde te schatten.” Bij ict-opdrachtgeverschap gaat het om:
- Strategiebepaling voor het uitbesteden van activiteiten – Welke activiteiten kunnen uitbesteed worden, wat zijn de verwachtingen en hoe wordt het geheel geregisseerd? Functiescheiding tussen regisseurs, adviseurs en opdrachtnemers is een belangrijke succesfactor hierin.
- Regisseren en bewaken van de uitvoering van deze activiteiten – Basistaken van de ict-regiefunctie zijn het verzamelen, uitwerken en valideren van de eisen die vanuit de business (het primaire proces, de bedrijfsvoering) aan organisatie, proces en eindresultaat worden gesteld.
- Managen van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer – Er ontstaat gemakkelijk een kloof in de relatie door onvoldoende wederzijdse kennis, tegengestelde belangen en ongelijk taalgebruik.
dinsdag, januari 06, 2009
IT-bestuur
“Er is geen simpel recept voor het werkelijk slechten van de brug tussen de ivory basement – het domein van de programmeurs – en de ivory tower van het hoogste bestuur.” Dat zegt Chris Verhoef in een artikel in digitaal bestuur (januari 2009). Het thema van IT-bestuur interesseert mij sowieso al, maar nu des te meer, omdat binnenkort een audit uitgevoerd wordt op het functioneren van mijn afdeling in de context van de totale IT-functie van de KNAW. Verhoef geeft met zijn ‘ervaringscijfer’ echter weinig hoop: “Nadat een complexe audit operatie is uitgevoerd, moet minimaal drie keer aan het hoogste bestuur uitgelegd worden wat dit precies inhoudt.” In de rest van het artikel vind ik Verhoef toch iets te optimistisch over de mogelijkheid om op bestuursniveau de status van de IT-functie tot op het bit te kennen. Volgens mij moet je – net als bij andere organisatiefuncties – uitgaan van abstractieniveaus en is het de kunst aan het middle management om de goede vertaalslag te maken.
In een ander – al weer wat ouder – artikel, ‘ICT governance in domeinen’ (IT beheer, juni 2004), wordt IT-bestuur op een meer praktische manier benaderd. De manier en mogelijkheden van besturen is afhankelijk van het domein waar het om gaat.
In een ander – al weer wat ouder – artikel, ‘ICT governance in domeinen’ (IT beheer, juni 2004), wordt IT-bestuur op een meer praktische manier benaderd. De manier en mogelijkheden van besturen is afhankelijk van het domein waar het om gaat.
- Bij de informatievoorziening (administratie, boekhouding) gaat het om betrouwbaarheid in de context van een planning- en beleidscyclus. Geïntegreerde informatie is het ideaal.
- Bij de infrastructuur (netwerken, werkplekken, servers) gaat het om beheerbaarheid in een context die vraagt om heel specifieke ICT-kennis. Proactief en professioneel beheer is het ideaal.
- Bij de interne dienstverlening (personeelszaken, facilitair bedrijf) gaat het om bieden van toegevoegde waarde in de context van een vaak aanbodgerichte vakdeskundigheid. Een klantgerichte portal is het ideaal.
- Bij het primaire proces (afhankelijk van de branche) gaat het soms meer om een productgerichte benadering en soms meer om een klantgerichte benadering. In het eerste geval is ERP het ideaal en in het laatste geval is CRM het ideaal.
dinsdag, december 30, 2008
Transitiemanagement
Via de nieuwsbrief van Overheidsmanagement werd mijn aandacht gevestigd op het onderwerp transitiemanagement, als nieuwe sturingsvorm. De aanleiding voor deze vorm van management wordt in een artikel als volgt verwoord: “Het lukt, ondanks vele pogingen, niet om vanuit de bestaande belangen, institutionele kaders en manieren van werken te komen tot de gewenste doorbraken richting duurzaamheid. De laatste jaren is transitiemanagement snel opgekomen als nieuwe benadering voor het versnellen en begeleiden van maatschappelijke vernieuwingsprocessen richting duurzaamheid.”
Bij een transitie gaat het om “tal van samenhangende ‘systeeminnovaties’ (…) op het niveau technologieën, maar ook regels en organisatievormen.” Transities duren lang en zijn stuurbaar door op kleine schaal experimenten uit te voeren en te leren van mogelijke oplossingen voor grootschalige problemen. Projectmanagement gaat uit van zekerheden en is doelgericht, transitiemanagement gaat uit van onzekerheden en is meer gericht op de context. De overheid heeft zelfs een Competentiecentrum Transities (CCT) en een Transitienetwerk opgezet.
Wat nu dan ‘transitie’ genoemd wordt, werd vroeger volgens mij gewoon ‘programma’ genoemd. Het nieuwe van het woord ‘transitie’ is echter dat meer dan bij het woord ‘programma’ naar voren komt dat het om een doorbraak, om een echte verandering gaat. En of het nu gaat om duurzame oplossing van milieuproblemen, digitale duurzaamheid of een ogenschijnlijk eenvoudige verandering binnen een organisatie, bij alle echte veranderingen zijn mensen nodig die “zich buiten de gebaande paden wagen, die weerstanden overwinnen, die vertrouwen scheppen en samenwerking weten op te bouwen.”
Bij een transitie gaat het om “tal van samenhangende ‘systeeminnovaties’ (…) op het niveau technologieën, maar ook regels en organisatievormen.” Transities duren lang en zijn stuurbaar door op kleine schaal experimenten uit te voeren en te leren van mogelijke oplossingen voor grootschalige problemen. Projectmanagement gaat uit van zekerheden en is doelgericht, transitiemanagement gaat uit van onzekerheden en is meer gericht op de context. De overheid heeft zelfs een Competentiecentrum Transities (CCT) en een Transitienetwerk opgezet.
Wat nu dan ‘transitie’ genoemd wordt, werd vroeger volgens mij gewoon ‘programma’ genoemd. Het nieuwe van het woord ‘transitie’ is echter dat meer dan bij het woord ‘programma’ naar voren komt dat het om een doorbraak, om een echte verandering gaat. En of het nu gaat om duurzame oplossing van milieuproblemen, digitale duurzaamheid of een ogenschijnlijk eenvoudige verandering binnen een organisatie, bij alle echte veranderingen zijn mensen nodig die “zich buiten de gebaande paden wagen, die weerstanden overwinnen, die vertrouwen scheppen en samenwerking weten op te bouwen.”
maandag, december 22, 2008
ICT en Onderzoek
Het meest recente nummer van SURF, het magazine over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek (december/2008), deed mij weer nadenken over de implementatie van ICT en het primaire proces. In de afgelopen twee jaar heb ik me noodgedwongen wat meer bezig moeten houden met de functie van ICT voor de ondersteunende processen en ICT als basisvoorziening, maar nu komt er hopelijk weer wat meer tijd voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Zo ben ik lid van de Stuurgroep van het project Alfalab voor de inzet van ICT in het onderzoek van geesteswetenschappelijke instituten van de KNAW.
In het openingsartikel wordt al duidelijk gemaakt hoe belangrijk ICT bijvoorbeeld is voor de sterrenkunde. “Galileo kon ontdekkingen doen, omdat hij een nieuw instrument had. Dat zie je nu nog steeds.” De opmerkingen van Doekle Terpstra over de koppeling tussen ICT en onderwijs gelden ook voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Er is synergie nodig tussen de mensen van het primaire proces en de ICT’ers. Ze hebben complementaire rollen. Ook zegt hij dat applicaties in integraliteit gezien moeten worden. ICT moet niet beoordeeld worden vanuit de eigen binnenwereld. Terpstra geeft SURF ook een waarschuwing, die volgens mij voor meer groepen geldt: “SURF moet wel oppassen dat ze niet krampachtig in de voorhoede wil blijven met nieuwe applicaties waar niemand op zit te wachten.”
De steeds grotere hoeveelheden data vragen ook om krachtigere computers, grotere opslagvolumes en een hogere capaciteit van de netwerkverbindingen. Daar is al veel voor beschikbaar en daar wordt nog verder aan gewerkt naar aanleiding van de Commissie Nationale Roadmap Grootschalige Onderzoeksfaciliteiten. Samenwerking is onontbeerlijk.
In het openingsartikel wordt al duidelijk gemaakt hoe belangrijk ICT bijvoorbeeld is voor de sterrenkunde. “Galileo kon ontdekkingen doen, omdat hij een nieuw instrument had. Dat zie je nu nog steeds.” De opmerkingen van Doekle Terpstra over de koppeling tussen ICT en onderwijs gelden ook voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Er is synergie nodig tussen de mensen van het primaire proces en de ICT’ers. Ze hebben complementaire rollen. Ook zegt hij dat applicaties in integraliteit gezien moeten worden. ICT moet niet beoordeeld worden vanuit de eigen binnenwereld. Terpstra geeft SURF ook een waarschuwing, die volgens mij voor meer groepen geldt: “SURF moet wel oppassen dat ze niet krampachtig in de voorhoede wil blijven met nieuwe applicaties waar niemand op zit te wachten.”
De steeds grotere hoeveelheden data vragen ook om krachtigere computers, grotere opslagvolumes en een hogere capaciteit van de netwerkverbindingen. Daar is al veel voor beschikbaar en daar wordt nog verder aan gewerkt naar aanleiding van de Commissie Nationale Roadmap Grootschalige Onderzoeksfaciliteiten. Samenwerking is onontbeerlijk.
zaterdag, december 13, 2008
Gedwongen winkelnering
Net als in mijn vorige baan ben ik verantwoordelijk voor een organisatieonderdeel dat diensten levert aan andere onderdelen van de organisatie. Bij mijn vorige baan ging dat om faculteiten, nu gaat het om onderzoeksinstituten. Een term die dan geregeld valt, is gedwongen winkelnering. Men wil op decentraal niveau niet gedwongen worden om diensten af te nemen van centraal niveau. Ik heb deze term altijd als een drogreden beschouwd en wel hierom:
- In een grotere organisatie doe je dingen samen omdat je nu eenmaal één organisatie bent. Je hebt een gezamenlijk jaarverslag, je neemt allen deel aan dezelfde CAO, je valt onder hetzelfde bestuur, enz.
- Een grotere organisatie kan en moet beleid maken op gemeenschappelijke thema’s, zoals gedragscodes, (informatie)beveiliging, begroting en verslaglegging. Dat hoort bij goed bestuur en wordt vaak afgedwongen in het kader van externe verantwoording.
- Binnen een grotere organisatie kun je op centraal niveau inkoopvoordelen behalen die je als afzonderlijke onderdelen niet behaalt. Die inkoopvoordelen hebben te maken met de prijs, maar bijvoorbeeld ook met de deskundigheid die nodig is voor inkoop en beheer van de producten.
- In het eerste en tweede punt is sprake van een zekere ‘dwang’, maar bij het derde punt vaak niet. Het komt maar zelden voor dat organisatieonderdelen alle dienstverlening moeten afnemen van centraal niveau.
maandag, december 08, 2008
Betrokkenheid is belangrijk
De lezers van NRC Handelsblad werden onlangs verrast door een gratis eerste nummer van NRC Focus, een nieuw zelfstandig tijdschrift over economie, strategie en leiderschap gericht op de beslisser, de professional. Het thema van het eerste nummer is ‘arbeid’.
Betrokkenheid is belangrijk. Uit een interview met de nieuwe CEO van Unilever: “Top down besturen wordt niet meer geaccepteerd, de kennis van het bedrijf zit beneden. Het business model van nu is: samenwerken.” En op de vraag hoe je een bedrijf weer zelfvertrouwen geeft: “Door in de eerste plaats zélf betrouwbaar te zijn, en dat ben je alleen als je je eigen sterktes en zwaktes goed kent. Mensen onthouden niet wat je zégt, maar wat je dóet. ” Uit de column van generaal buiten dienst Dick Berlijn: “Betrokkenheid en motivatie. Daar gaat het allemaal om. Dat kun je als manager niet afdwingen, maar door de manier waarop je leiding geeft kun je het wel stimuleren en laten ontkiemen.”
De kwaliteit van medewerkers is cruciaal voor de bedrijfsvoering, dat wordt alom erkend. In een artikel over de plaats van HRM in de organisatie worden echter twijfels geuit over de praktijk. Wordt er wel serieus werk gemaakt van het binnenhalen en behouden van talent? Is HR als voornaamste verantwoordelijkheid bij iemand op het hoogste bestuursniveau belegd? Wordt HR strategisch of vooral operationeel ingevuld? Dat zijn volgens mij vragen die managers op alle niveaus aan het denken moeten zetten.
Een nieuw tijdschrift met interessante thema’s, maar ook weer niet echt nieuw. Persoonlijk had ik iets meer verwacht van dit mooi uitgevoerde 132 pagina’s dikke tijdschrift.
Betrokkenheid is belangrijk. Uit een interview met de nieuwe CEO van Unilever: “Top down besturen wordt niet meer geaccepteerd, de kennis van het bedrijf zit beneden. Het business model van nu is: samenwerken.” En op de vraag hoe je een bedrijf weer zelfvertrouwen geeft: “Door in de eerste plaats zélf betrouwbaar te zijn, en dat ben je alleen als je je eigen sterktes en zwaktes goed kent. Mensen onthouden niet wat je zégt, maar wat je dóet. ” Uit de column van generaal buiten dienst Dick Berlijn: “Betrokkenheid en motivatie. Daar gaat het allemaal om. Dat kun je als manager niet afdwingen, maar door de manier waarop je leiding geeft kun je het wel stimuleren en laten ontkiemen.”
De kwaliteit van medewerkers is cruciaal voor de bedrijfsvoering, dat wordt alom erkend. In een artikel over de plaats van HRM in de organisatie worden echter twijfels geuit over de praktijk. Wordt er wel serieus werk gemaakt van het binnenhalen en behouden van talent? Is HR als voornaamste verantwoordelijkheid bij iemand op het hoogste bestuursniveau belegd? Wordt HR strategisch of vooral operationeel ingevuld? Dat zijn volgens mij vragen die managers op alle niveaus aan het denken moeten zetten.
Een nieuw tijdschrift met interessante thema’s, maar ook weer niet echt nieuw. Persoonlijk had ik iets meer verwacht van dit mooi uitgevoerde 132 pagina’s dikke tijdschrift.
donderdag, november 27, 2008
Verzuimgesprekken
Gisteren heb ik voor het eerst sinds een aantal jaar een officiële training gevolgd, een collectief afgesproken training Verzuimgesprekken voor de leidinggevenden van het Bureau van de KNAW, verzorgd door Boertiengroep. Het was merkwaardig dat niemand expliciete leerdoelen had met betrekking tot het onderwerp. Daarom verschoof het onderwerp in de richting van het stimuleren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij de medewerkers. “Boeien en binden” noemde de trainer dat.
Twee dingen wil ik door middel van deze weblog vasthouden. Het eerste is dat ik constateer dat ik iets pas een probleem wil noemen als het ook echt een probleem is. Twee keer ziek zijn lijkt mij namelijk op zich nog geen probleem. En vervolgens is het nog maar de vraag van wie het probleem is. Mijn credo is om niet vanuit problemen te beginnen, maar vanuit duidelijke kaders en vertrouwen.
Een tweede punt is het doel van het leidinggeven. Ik had me daar nog niet eerder expliciet over uitgelaten. Toen alle deelnemers gevraagd werd wat hun doel was met leidinggeven, bleek bij mij het Beheersmatige (structuur, taak) dominant te zijn. Bij anderen was dat Motivatie (mens, relatie) of Ontwikkeling (inhoud). Het is voor mij duidelijk dat alle drie aspecten van belang zijn en ook dat ik er persoonlijk de voorkeur aan geef dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid nemen.
Twee dingen wil ik door middel van deze weblog vasthouden. Het eerste is dat ik constateer dat ik iets pas een probleem wil noemen als het ook echt een probleem is. Twee keer ziek zijn lijkt mij namelijk op zich nog geen probleem. En vervolgens is het nog maar de vraag van wie het probleem is. Mijn credo is om niet vanuit problemen te beginnen, maar vanuit duidelijke kaders en vertrouwen.
Een tweede punt is het doel van het leidinggeven. Ik had me daar nog niet eerder expliciet over uitgelaten. Toen alle deelnemers gevraagd werd wat hun doel was met leidinggeven, bleek bij mij het Beheersmatige (structuur, taak) dominant te zijn. Bij anderen was dat Motivatie (mens, relatie) of Ontwikkeling (inhoud). Het is voor mij duidelijk dat alle drie aspecten van belang zijn en ook dat ik er persoonlijk de voorkeur aan geef dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid nemen.
donderdag, november 20, 2008
Organisatieveranderingen volgens Kotter
Organisatieveranderingen zijn altijd lastig en als ze niet lastig zijn, dan zijn het geen echte veranderingen. Het lastige is dat de leiding iets wil bereiken bij de medewerkers die daar – in elk geval tot dat moment – andere ideeën over hebben. Basale vraag is dan: Hoe krijg je de groep mee? Dit dilemma wordt op een instructieve manier uitgewerkt in een artikel uit Management en Organisatie (september/oktober 2008, p. 71-84) dat mij recent werd toegestuurd: ‘Organisatieveranderingen volgens Kotter’.
In het artikel wordt voortgebouwd op het stappenplan van Kotter en het perspectief van groepsprocessen toegevoegd. Groepen moeten de gewenste veranderingen zich immers wel toe-eigenen. Betrokkenheid van de medewerkers is belangrijk. Maar hoe ver ga je daarin? Teveel bottom-up werken geeft mogelijk teveel afwijking van de gewenste koers en zeker een vertraging in het proces.
Groepsprocessen staan aan de basis van een succesvolle verandering volgens de auteur. Medewerkers ontwikkelen hun gedachten in een groep en conformeren zich aan gedrag en meningen van de groep waar ze toe behoren. Een groep kan veranderen door de invloed van mensen in de groep, een dreiging van buitenaf en concurrerende groepen. Het is voor een verandering belangrijk om een gedeelde mening te vormen over de aard van het probleem en de oplossingsrichting en om de medewerkers te mobiliseren. De medewerkers moeten zich kunnen identificeren met de verandering. Communicatie is heel belangrijk. Dat betekent ook dat er ruimte moet zijn voor kritiek en aanpassing van initiële ideeën. Men moet een eigen invulling aan de verandering kunnen geven.
In de afsluiting van het artikel geeft de auteur nog aan: “Bij een effectieve top-downbenadering zijn dus alleen oplossingen die binnen de groepsidentiteit passen, of daar erg dicht tegenaan liggen, mogelijk. (…) is juist een aanpassing van de groepsidentiteit noodzakelijk, dan werkt een top-downbenadering juist contraproductief.” In dat geval is een participerend verandertraject geëigend.
In het artikel wordt voortgebouwd op het stappenplan van Kotter en het perspectief van groepsprocessen toegevoegd. Groepen moeten de gewenste veranderingen zich immers wel toe-eigenen. Betrokkenheid van de medewerkers is belangrijk. Maar hoe ver ga je daarin? Teveel bottom-up werken geeft mogelijk teveel afwijking van de gewenste koers en zeker een vertraging in het proces.
Groepsprocessen staan aan de basis van een succesvolle verandering volgens de auteur. Medewerkers ontwikkelen hun gedachten in een groep en conformeren zich aan gedrag en meningen van de groep waar ze toe behoren. Een groep kan veranderen door de invloed van mensen in de groep, een dreiging van buitenaf en concurrerende groepen. Het is voor een verandering belangrijk om een gedeelde mening te vormen over de aard van het probleem en de oplossingsrichting en om de medewerkers te mobiliseren. De medewerkers moeten zich kunnen identificeren met de verandering. Communicatie is heel belangrijk. Dat betekent ook dat er ruimte moet zijn voor kritiek en aanpassing van initiële ideeën. Men moet een eigen invulling aan de verandering kunnen geven.
In de afsluiting van het artikel geeft de auteur nog aan: “Bij een effectieve top-downbenadering zijn dus alleen oplossingen die binnen de groepsidentiteit passen, of daar erg dicht tegenaan liggen, mogelijk. (…) is juist een aanpassing van de groepsidentiteit noodzakelijk, dan werkt een top-downbenadering juist contraproductief.” In dat geval is een participerend verandertraject geëigend.
woensdag, november 19, 2008
Aanbevelingen voor open access
SURFfoundation wil van 2009 een Open Access jaar maken. Nu ben ik al enige tijd bij dit onderwerp betrokken en worstel ik met de vraag wat je nu als onderzoeksorganisatie kunt doen. Ik was dan ook benieuwd naar het artikel 'Copyright Angst, Lust for Prestige and Cost Control: What Institutions Can Do to Ease Open Access' in van Leo Waaijers e.a. in Ariadne.
De aanbevelingen zijn:
De aanbevelingen zijn:
- Het afstaan van auteursrecht voor een publicatie is iets uit het verleden. Nu kan volstaan worden met een licentie tot publiceren, waarbij de auteur de copyright houdt. Instellingen zouden dit tot onderdeel van hun beleid moeten maken.
- De klassieke impact factor van een tijdschrift is geen goede maatstaf voor de prestige van een auteur. Met moderne digitale technologie kan het meetsysteem aangepast worden op de auteur zelf. Instellingen zouden hier zelf meer aandacht moeten besteden bij het beoordelen van onderzoekers en aanpassing van het meetsysteem moeten bevorderen.
- Het traditionele abonnementsmodel voor het circuleren van publicaties is onnodig ingewikkeld en duur. Het veranderen naar het open access model vereist echter coördinatie boven het niveau van afzonderlijke instellingen.
Abonneren op:
Posts (Atom)