Image-building op het internet

SURFdirect, de Digitale Rechten Expertise Community van SURF, heeft een rapport gepubliceerd over het bewaken van je digitale identiteit. Een nuttig rapport, want steeds meer informatie over ons komt op internet, al dan niet bewust. En het is nog maar de vraag of we wel tevreden zijn met het imago dat ontstaat door de informatie die over ons op internet te vinden is, te combineren. "Anders dan in de fysieke wereld worden die wetenswaardigheden op internet gemakkelijker uit hun context gehaald èn ze kunnen gemakkelijker terechtkomen bij mensen voor wie die informatie niet bedoeld was. Bovendien 'vergeet' het internet niets en kan allang achterhaalde informatie tot in lengte van dagen te vinden zijn. Zo kan een imago van iemand ontstaan dat onjuist, eenzijdig of onvolledig is."

Er zijn wel wetten, zoals de Wet bescherming persoonsgegevens, maar die geldt alleen voor bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Bedrijven geven in overeenkomsten vaak precies aan hoe ze omgaan met privacy e.d. maar deze overeenkomsten worden in het digitale domein vaak ongelezen geaccepteerd. De nieuwe sollicitatiecode van de NVP verplicht om de sollicitant te informeren of er op internet naar informatie over hem of haar gezocht is, maar wie doet dat?

Het is duidelijk: internet heeft voor- en nadelen. We maken allemaal dankbaar gebruik van de informatie die te vinden is, maar we realiseren ons niet altijd wat de waarde van de gevonden informatie is en omgekeerd realiseren we ons ook niet altijd dat er (onjuiste, eenzijdige of onvolledige) informatie over onszelf gevonden kan worden. Het rapport geeft zinvolle achtergrondinformatie, ook over het gebruik van sociale netwerksites zoals LinkedIn. Het rapport geeft ook zinvolle tips. De mooiste - en op het eerste gezicht meest verrassende - vond ik het advies om een dubbelleven te leiden. Met als verklaring: "In het echte leven wordt ook niet alles wat er over iemand te weten valt aan iedereen verteld. Dat zou online ook niet moeten gebeuren."

Waar een wil is, is een weg

Het maandblad Informatie van april gaat over het thema succes- en faalfactoren in IT-projecten. Eigenlijk een afgezaagd onderwerp. Er zijn veel factoren te noemen en paradoxaal genoeg kunnen de meeste factoren zowel succes als falen tot gevolg hebben. Projecten mogen niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Er moet in projecten meer gecommuniceerd worden, maar ook niet teveel. Er moet meer op de technische (on)mogelijkheden gelet worden, maar de techniek moet ook niet dominant worden. En ga zo maar door.

De projectleider is verantwoordelijk voor het succes van een project. Het problematische is echter dat een projectleider wel het project kan managen, maar niet de projectomgeving (leveranciers, reorganisaties, toekomstige gebruikers, enz.). Daar wordt vaak te optimistisch over gedaan. In een artikel over informatiemanagement staat: "Door een betere informatieplanning kunnen organisaties meer samenhang creëren in de informatievoorziening, het projectportfolio verbeteren en zo de succesratio voor ICT-projecten vergroten." Op zich ben ik het hiermee niet oneens, maar men moet zich niet vergissen in de dynamiek rondom ICT-projecten: veranderingen in de organisatie zelf, veranderingen in wensen van eindgebruikers, veranderingen bij leveranciers, veranderingen in de techniek.

In een ander artikel klinkt ook de maakbaarheid door: "Toch is er maar één echte succesfactor: de collectieve wil om het gestelde doel te bereiken." Ik denk eerder: ga er maar vanuit dat er geen collectieve wil is. In datzelfde artikel wordt namelijk beweerd: "Projecten zijn per definitie een verstoring van de bestaande orde." En even verderop staat dat er grenzen zijn aan de voorspelbaarheid van een project. Met de wil alleen ben je er nog niet. De wil is wel belangrijk en het lijkt me ook goed dat de projectleider daar op let (meer stuurt op gedrag, dan op resultaten), maar juist vanwege die verstoring van de bestaande orde, lijkt het me beter om uit te gaan van onwil en weerstand. Als de opdrachtgever maar goed weet wat die wil en vastberaden is, dan ben je al een heel eind op weg.

Dynamisch vraagstuk

Iedere organisatie wordt geconfronteerd met het vraagstuk van de informatiehuishouding. Denk maar aan de gevolgen van digitalisering, steeds grotere organisaties en samenwerking in grotere verbanden, belang van verantwoording, mondiger personeel en veeleisende klanten. In dat kader was ik wel benieuwd naar de recent verschenen achtergrondstudie Informatiehuishouding van het Rijk van de Algemene Rekenkamer.

De informatiehuishouding ondersteunt bedrijfsprocessen van organisaties en waarborgt democratische, juridische en historische waarden. De Rekenkamer spreekt van "een taai vraagstuk waar de overheid al verschillende decennia mee worstelt. De oplossing lijkt dan ook niet direct voor het oprapen te liggen". Je kunt wel procedures en regels afspreken, maar: "In theorie zijn medewerkers zich over het algemeen bewust van de noodzaak informatie goed te beheren. In de praktijk ervaren zij (op de korte termijn) echter niet altijd een direct belang bij de transparantie van hun werkzaamheden en het op een later moment vlot beschikbaar hebben van informatie." Enkele andere herkenbare constateringen:

• Er is onvoldoende vasthoudendheid in de aanpak van het vraagstuk.
• Er wordt te veel verwacht van ICT en te weinig beseft hoeveel tijd, geld en menskracht met daadwerkelijke realisatie van ICT-projecten gepaard gaat.
• Het vraagstuk verandert voortdurend door nieuwe ontwikkelingen.

"Om de informatie van een organisatie van meet af aan én duurzaam toegankelijk te maken is aandacht en toewijding nodig in alle lagen van het bedrijfsproces, van de werkvloer tot en met de hoogste leiding."

Goed werkgeverschap?

In Management Team van 9 april (p. 31-36) stond een interessant artikel over het geheim van goed werkgeverschap. "Wat is de beste graadmeter: tevredenheid, vertrouwen, of toch geluk? De meningen zijn verdeeld; hard bewijs ontbreekt. Maar: aandacht voor uw medewerkers helpt altijd."

Het interessante van het artikel is dat geprobeerd wordt een gemeenschappelijke noemer te vinden voor goed werkgeverschap, terwijl de verschillende aangehaalde deskundigen daar allen verschillend over denken: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen, geluk. Volgens mij is goed werkgeverschap niet eenduidig te definiëren. Het is maar net vanuit welk perspectief je kijkt: van de aandeelhouders, van de branche, van de vakbond of van de werknemers zelf, die er onderling ook nog eens heel verschillend tegenaan kunnen kijken, afhankelijk van hun persoonlijke situatie en wensen. De beste gemeenplaats die ik kan bedenken is dat een goede werkgever de juiste medewerkers selecteert en hen in staat stelt de doelen van de organisatie op een professionele wijze te bereiken.

Maak een definitie van goed werkverschap in geen geval alleen afhankelijk van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Denk maar eens aan veranderingen in de organisatie. "Vernieuwing gaat nu eenmaal vaak gepaard met onvrede. Maar dat is nog geen reden om er niet aan te beginnen. Een flinke tevredenheid zou zelfs tot gepast wantrouwen moeten leiden bij de top. Dat zou namelijk zomaar eens op stilstand kunnen duiden."

Kritiek van de academische rede

In een werkomgeving waar het draait om wetenschap is het goed om geregeld een kritisch geluid te horen. Dat geluid vond ik in het boek Topkitsch en slow science (Amsterdam: Van Gennep, 2008) van de hand van René Boomkens. De ondertitel luidt 'Kritiek van de academische rede'. Het boek is soms ronduit cynisch, maar wel leuk om te lezen. Boomkens spreekt zelfs van "vernedering van de wetenschapper", hij laat bewust een ander geluid horen in een wereld van rationaliteit, globalisering, valorisatie en ranglijsten.

Volgens Boomkens (bij wie ik overigens in 1994/1995 het college 'Kennis, macht en moraal' gevolgd heb) worden wetenschappers in twee richtingen getrokken. Aan de ene kant het mondiale beoordelingssysteem en aan de andere kant het streven naar directe valorisatie. Het mondiale beoordelingssysteem is echter erg eenzijdig: anderssoortige bijdragen, zoals boeken of publicaties in dagbladen, en onderwijs worden ondergewaardeerd. En "'valorisatie' is met andere woorden een wat kapitalistische of marktgeoriënteerde term waarmee je het over 'maatschappelijke relevantie' kunt hebben." Maar niet van elk onderzoek is de directe relevantie aan te tonen. Naast deze twee krachten is er ook nog de interne dynamiek van periodieke visitaties en permanente reorganisatie, waardoor wetenschappers gehinderd worden. Boomkens heeft het dan met name over de bedrijfsmatige ideologie en de disciplinering van het onderzoek vanuit de bureaucratische tussenlaag. De universitaire bestuurder zit in een spagaat. Hij moet mee met de internationale ratrace en zal dus voor de veilige weg kiezen. Maar blijft er nog wel ruimte voor intellectueel elan en wetenschappelijke experimenteerzucht?

Aan het eind van het boek gaat hij wat dieper in op het lot van de cultuurwetenschappen en gebruikt daarvoor het boek Dialectiek van de Verlichting van de filosofen Adorno en Horkheimer. De academische wetenschap is de dupe van de Verlichting en de daaruit voortvloeiende rationaliseringsprocessen als de (zelf)kritiek in ballingschap gaat.

Duel

Afgelopen zaterdag kreeg ik bij een aankoop in een plaatselijke boekhandel het boekenweekgeschenk mee, Duel van de hand van Joost Zwagerman. In het boek spelen verschillende duels. Tussen een museumdirecteur en zijn conservator enerzijds en een jonge kunstenares. Maar ook tussen diezelfde museumdirecteur en een hoofd van een school voor zwakbegaafden in Slovenië. En op de achtergrond duelleren opvattingen over kunst.

Tussen de vele thema's in het kleine boekje viel mij de weerstand tegen een vergadercultuur op. Het schoolhoofd wil eerst een vergadering met haar bestuurder voordat ze bewilligt in een verzoek van de museumdirecteur. De auteur vervolgt: "Wanneer was het vergaderen eigenlijk in het menselijk gedrag geslopen? Wie iets niet kon, wilde of aandurfde, zoog de directe omgeving gewoon vacuüm door het v-woord in de mond te nemen. En de mens maar denken dat de wereld zou kapseizen onder terreur, bewapening of rassenhaat - terwijl men elkaar intussen de afgrond in vergaderde."

Vergaderen staat duidelijk niet hoog aangeschreven in dit boek. Maar vergaderen is nodig om zaken van verschillende kanten te belichten en daarbij kan best eens een duel ontstaan. Als iedereen alleen zijn eigen mores volgt (de een steelt kunst, de anders schakelt dieven in om het kunstwerk terug te stelen), dan krijg je inderdaad terreur, bewapening en rassenhaat. Het mooiste is als een duel in een vergadering eindigt in een win-win situatie, want in een echt duel is er altijd maar één winnaar en in een vergadering kun je meer winnaars hebben.

Optimalisatie door samenwerking

Bij toeval stuitte ik op internet op Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking. Het succes van shared service centers, een publicatie van M&I/partners naar aanleiding van een minisymposium in 2006. In veel opzichten is de inhoud van dit boekje voor mij bekende materie. Overigens werd ook hier aandacht gevraagd voor de waardestrategieën (zie vorig bericht).

Een belangrijke aanbeveling is het monitoren, meten en rapporteren van de prestaties. Dat is echter lastig als dat niet een cultuurkenmerk van de (gebruikers-) organisatie is. De belangrijkste aanbeveling is daarom wellicht: "Houd gelijke tred met de ontwikkeling van de klanten van het shared service center." En elders: "Waak ervoor dat het shared service center verantwoordelijk wordt gehouden voor een slechte organisatie aan de kant van de opdrachtgever."

Dat wil niet zeggen dat er met beschuldigende vingers gewezen moet worden. Liever niet zelfs. Als je tenslotte met één vinger naar een ander wijst, dan wijzen drie vingers naar jezelf. Het gaat om samenwerking. In de meeste gevallen wordt een fout aan twee kanten veroorzaakt en dan is het de vraag hoe je er samen uitkomt en ook verder komt (optimalisatie). Dat laat uiteraard onverlet dat een ieder moet staan voor zijn of haar eigen verantwoordelijkheden.

Een pijnlijke spagaat?

In het tijdschrift voor informatie en management (nr. 35, febr. 2010) stond een artikel over ICT en strategische focus. De titel van het artikel - 'Een pijnlijke spagaat' - suggereert dat de manager die ICT-diensten aanbiedt niet durft te kiezen en daarom niet succesvol is. Theoretisch gezien zijn drie verschillende strategieën mogelijk: leveren tegen de laagst mogelijke kosten (operational excellence), leveren van unieke of onderscheidende producten (product leadership) of inspelen op klantbehoeftes (customer intimacy).

Nu zal ik niet beweren dat een manager niet hoeft te kiezen. Integendeel, ik denk dat keuzes maken essentieel is voor goed management. Alleen denk ik wel dat soms te gemakkelijk wordt gedacht dat het altijd een keuze of-of is, terwijl een manager niet altijd die luxe heeft. Terecht wordt in het artikel van de bedenkers van de drie bovengenoemde waardestrategieën (Treacy & Wiersema) de boodschap aangehaald dat "een organisatie waarde kan toevoegen als zij zich concentreert op één van de disciplines en tenminste het niveau van de industriestandaard haalt op de twee andere disciplines." Zeker als interne ICT-dienstverlener ontkom je er niet aan om én tegen acceptabele kosten te leveren én goede producten te leveren én klantgericht te opereren. De goede manager weet daar slim mee om te gaan zonder één van drie boven de andere te plaatsen. Of, met de woorden van het artikel: Als je lenig genoeg bent, hoeft een spagaat geen pijn te doen.

Je ontkomt er volgens mij als manager in de ICT-dienstverlening niet aan om je te richten op stabiliteit en standaardisering enerzijds en innovatie en maatwerk anderzijds. Het is beheer én vernieuwing, want 'stilstand is achteruitgang' en 'hardlopers zijn doodlopers'.

Business process management

Het vakgebied Business Proces Management (BPM) blijft me boeien. Niet als techniek en al helemaal niet door de tools die hiervoor aangeboden worden, maar wel omdat bedrijfsprocessen in een organisatie (onderdeel) de kern zijn waar het om draait. Voor mij persoonlijk geeft de insteek van procesmanagement een beter zicht op: 1) samenhang en sturing, 2) kwaliteitsverbetering en innovatie en 3) zinvolle inzet van mens en ICT.

Nu kreeg ik in de afgelopen week toevallig een boek in handen gedrukt met de titel Business Process Management. In beeld als managementgebied (Kluwer 2010). In dat boek wordt gesteld dat BPM is gericht op "de vormgeving, de organisatie en besturing van de processenvoorziening in de organisatie. Vanuit de filosofie dat tegen een redelijke prijs en kwaliteit en met een maximale flexibiliteit, dát stelsel van (gedigitaliseerde) bedrijfsprocessen functioneert dat nodig is om in de betreffende omgeving de doelstellingen van de organisatie te realiseren." (p. 13)

Verhelderend vond ik de uitleg van de balans tussen een product- en een procesgerichte benadering, tussen het wat en het hoe (p. 35vv). Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Beide zijn dus nodig. Wel zie je een toenemende aandacht voor de procesgerichte benadering vanwege de ontwikkelingen in de samenleving: toenemend belang van flexibiliteit en snelheid en toenemende aandacht voor controle en voor samenhang in ketens.

Een andere (belangrijke) balans is die tussen "het 'human-centric' denken (de organisatie beschouwen als een samenwerkingsverband van mensen) en het 'system-centric' denken (de organisatie beschouwen als een optelsom van processen en systemen). Een evenwicht dat door de niet geringe invloed van ICT te vaak ten nadele van de menselijke factor wordt ingevuld en op die manier een belemmering vormt voor het succes met BPM." (p. 160)

Gezag van de wetenschap?

Als je zoals ik bij de KNAW werkt, dan kun je je niet voorstellen dat daar een vraagteken bij geplaatst wordt. Een artikel over de KNAW in de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad afgelopen weekend deed weliswaar anders vermoeden, maar dat artikel was inhoudelijk gewoon niet sterk en de titel 'Het bolwerk wankelt' was buitengewoon slecht gekozen. Toch wordt er meer en meer getwijfeld aan het gezag van de wetenschap. De laatste tijd werd dat extra duidelijk door de wankele onderbouwing van beweringen over het klimaat.

Door een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht gevestigd op de Macchiavellilezing 2009 door Roel Coutinho met als titel 'Het gezag van de wetenschap is in gedrang'. Hij begint zijn lezing met zijn eigen studietijd vóór de roerige tijd van de bezetting van het Maagdenhuis. Toen was het gezag van de wetenschap nog heel gewoon. Verderop in de lezing komt hij op recente ontwikkelingen rond de vaccins voor baarmoederhalskanker en de Mexicaanse griep en de volgens hem foute rol van de media. "Gedegen kennis wordt dan als even belangrijk gepresenteerd als ongefundeerde opvattingen."

Aan het eind van zijn lezing komt hij met de oplossing: wetenschappers moeten zelf naar buiten treden en in discussie gaan. "Maar wie naar buiten treedt als wetenschapper heeft ook een verantwoordelijkheid en moet zich niet laten verleiden tot uitspraken die hij of zij ook niet zou doen in een discussie met de eigen vakgenoten". Die verantwoordelijkheid houdt denk ik ook in dat de wetenschapper zich niet moet laten leiden door commerciële belangen. Zuiver om de wetenschap, zou ik zeggen. En misschien is de verbinding met de naam van Macchiavelli wat ongelukkig. Immers, macht kun je meestal afdwingen, maar gezag moet je verdienen.

Filosofie als relativering

Ik ben blij dat ik filosofie heb gestudeerd en daarom probeer ik dat nog steeds een beetje bij te houden. Ik ben inmiddels een eind op weg in Kants Kritiek van de zuivere rede (daarover in een later blog item meer) en elke maand lees ik Filosofie Magazine met genoegen. Het mooie van filosofie is dat het leert relativeren, door naar dieper liggende oorzaken te zoeken of zaken van verschillende kanten te belichten. In discussies kan ik daarom vaak zowel het ene als het andere standpunt verdedigen en heb ik nogal eens de neiging om geluid te geven aan de ondervertegenwoordigde mening. Helaas moet je als manager soms gewoon knopen doorhakken en moet je de relativering voor jezelf bewaren.

Enkele fraaie, relativerende citaten uit het jongste nummer van Filosofie Magazine:

• Zelfs het meest eerlijke verslag is een bewerking van het gesprek dat eraan vooraf ging. (uit de editorial)
• We dreigen steeds meer te vergeten dat de wetenschappelijke blik ook maar een manier is om naar de wereld te kijken. (uit een interview met Coen Simon)
• Wij weten nooit of ons denken overeenstemt met de werkelijkheid. Misschien zijn onze rationele analyses van de wereld grotendeels infantiele ficties. Wij weten het niet. (uit een recensie van een boek van George Steiner)
• Een cynicus is iemand die van alles de prijs weet en van niets de waarde. (aforisme van Oscar Wilde)

Eerst reorganiseren, dan pas automatiseren

In het maandblad Informatie (januari/februari 2010) las ik een interessante bijdrage van Daan Rijsenbrij met de titel 'Kwam de uitvinding van IT niet iets te vroeg?'. Hij begint zijn artikel met: "IT is alomtegenwoordig en lijkt vaak chaos- en stressbevorderend. Willen wij terugkeren naar een meer spirituele vorm van ondernemen, dan moeten wij beginnen met het 'temmen' van de IT." Hij heeft het ook over wat hij de eerste hoofdwet van de automatisering noemt: eerst reorganiseren (of vereenvoudigen) en dan pas automatiseren. Anders ben je bezig de chaos te automatiseren. Helemaal mee eens. De term 'spiritueel ondernemen' spreekt me wat minder aan en de auteur is soms wel erg negatief over het (domme) gebruik van IT, maar hij heeft wel gelijk met het bestaan van een "zuigkracht van IT richting het verdrinken in mechanische patronen".

De auteur vraagt zich af of de samenleving mentaal klaar is voor de alles met alles verbindende netwerkinfrastructuren. Wordt de computer steeds slimmer en de mens steeds dommer? Raakt de mens verslaafd aan de mogelijkheden van IT? Raakt de mens geïsoleerd van zijn medemens? Toch is de auteur niet negatief over IT op zich. Hij noemt het zelfs een neutrale aangelegenheid. "Of IT nu te vroeg gekomen is of niet, we zullen ermee moeten leren omgaan. (...) Om een beetje rustig door deze woelige tijd heen te komen dienen wij de maat in IT te ontdekken, een maat die past bij de ware statuur van de mens." Uiteindelijk kan alleen een mens beslissingen nemen en IT kan daarbij ondersteunen.

Boundary object

Het begrip van deze week voor mij is "boundary object". Ik was deze week in Utrecht bij een promotie van een collega uit mijn vorige werk en in de verdediging kwam geregeld dit begrip naar voren. Het blijkt een begrip uit de sociologie te zijn om objecten aan te duiden die in verschillende disciplines verschillend gebruikt wordt en toch iets gemeenschappelijks hebben. In het betreffende proefschrift (Designing for Learning van Ilya Zitter) wordt het als volgt gezegd: "Boundary objects facilitate the interaction between actors with different viewpoints and help to join heterogeneous information during creation." In het proefschrift gaat het om het ontwerpen van leeromgevingen in het hoger beroepsonderwijs waarbij de interactie tussen de opleiding en de beroepspraktijk essentieel is.

Een voorbeeld van een boundary object is een projectplan. Het projectplan heeft voor de opdrachtgever, de projectleider en een klant of afnemer heel verschillende betekenissen, maar toch is het een belangrijk product om de verschillende belanghebbenden bij een project een gemeenschappelijk doel te laten nastreven. Uiteindelijk is een bounday object een middel om mensen vanuit verschillende disciplines te laten samenwerken. Waar de samenwerking in een organisatie of tussen organisaties niet lekker loopt, is het dus van belang op zoek te gaan naar boundary objects. Andere voorbeelden van boundary objects zijn informatiesystemen, kaarten, standaard methoden en modellen.

Investeren in technologie

Eind vorig jaar ontving ik het boek Trends in IT 2010/2011. Geen boek dat ik in één adem uitlees. Het motto is de ondertitel van het boek: op tijd investeren in de juiste technologie. Volgens de inleiding (kick off) is dit een boek over IT voor iedere manager. Technologie is immers onontkoombaar, in iedere organisatie. Om echter niet met iedere hype mee te gaan moet je wel weten waarover het gaat. En daarvoor biedt dit boek leesbare handvaten.

Het wordt steeds moeilijker om voorspellingen te doen als het om IT gaat, want de snelheid van technologische ontwikkelingen blijft toenemen. En aanbod creëert vraag: de ontwikkelingen in de samenleving en in organisaties gaan ook door. De verwevenheid tussen tussen de verschillende technologieën onderling en met de processen in een organisatie wordt steeds complexer en daarom worden IT-beheer en informatiebeveiliging steeds belangrijker. In het boek worden de IT trends ingedeeld in vier ontwikkelingen:

• me here and now
• proces- en ketenintegratie
• governance van IT
• consument wordt producent

Dit zijn dus onderwerpen die op directieniveau in iedere organisatie besproken moeten worden. Dat kan volgens de vier fasen van de in het boek gepresenteerde IT-scan: 1) Waar staan we? 2) Wat is mogelijk en wat willen we? 3) Wat zijn voor ons de kansen? 4) Wat gaan we doen?

Dromen, durven en doen

Als nieuwe klant van bol.com werd ik verrast met een heuse video van Ben Tiggelaar, onze nationale management goeroe. Ik heb hooguit wat columns van hem gelezen in Intermediair, maar nog nooit een boek en ik ben ook nog nooit naar een presentatie of cursus van hem geweest. Een video van nog geen zes minuten zag ik wel zitten. Hierbij een samenvatting.

Wensen en intenties leiden niet tot verandering. Gedrag is de essentiële schakel tussen plannen en resultaten. Het ligt voor de hand: het gaat om doen. Maar liefst 95% van ons gedrag is onbewust en automatisch. Als dus maar 5% van ons gedrag bewust is, dan hebben we slimme technieken nodig om ons gedrag te veranderen. Tiggelaar heeft het dan over dromen, durven en doen. Onderzoek eerst je uitzonderlijk goede momenten. Veranderen doe je namelijk op basis van datgene waar je goed in bent. Je moet eigenlijk meer jezelf worden zoals je bent op je beste momenten. Maar hoe voorkom je nu dat je terugvalt in 'oud gedrag'? Door vooraf de moeilijke momenten in kaart te brengen en op die momenten toch door te zetten. Neem bijvoorbeeld even een time-out en analyseer de situatie. En dan is altijd de 'begindip'. De meeste veranderingen leveren pas na geruime tijd resultaten. Hoe houd je jezelf gaande? Meet je gedrag, zoek een coach of beloon jezelf. Blijf dit doen totdat de uiteindelijke resultaten de natuurlijke beloning bieden. Tot zover de samenvatting.

Natuurlijk is dit geen onzin. Toch spreekt het me niet helemaal aan. Als ik naar mijn eigen veranderingen kijk en hoe ik denk dat veranderingen plaatsvinden, dan zou ik minder geneigd zijn het bij mezelf te zoeken, maar naar buiten te kijken, naar voorbeelden van anderen, en veel te lezen en te luisteren. Ik denk dat de omgeving heel bepalend is voor de veranderingen die je doormaakt. Misschien moeten we ons bij veranderingen juist wel meer richten op de 95% dan op de 5%.

ICT aan de directietafel?

In het tijdschrift voor informatie en management van december 2009 (nummer 34) trof ik een aantal lezenswaardige bijdragen aan. De bijdragen spreken elkaar soms tegen. In het ene artikel bijvoorbeeld wordt cloud computing de hemel in geprezen, terwijl in een artikel met de titel 'Gooi eigen servers en pc's niet weg' staat: "Het is tijd voor een kritische houding ten opzichte van cloud technologie en de boterzachte garanties voor de veiligheid ervan."

Verder staan er bijdragen in over business intelligence, CIO's, ICT-regie en -strategie en het managen (en stoppen) van projecten. Vooral de artikelen en columns over (ICT-) strategie hebben me weer eens verbaasd. Er wordt teveel gedact (en gedroomd) dat ICT leidend is en voor de innovatie in een organisatie moet zorgen. Persoonlijk geloof ik meer in de ondersteunende functie van ICT. "Zorg ervoor dat je als ICT de behoefte aan informatievoorziening van de business perfect hebt geregeld. Dat is de service die hard nodig is, opdat gebruikers productief zijn en de business goed draait." Daarvoor zijn bij ICT medewerkers nodig op alle niveaus: technisch geschoolden, ondersteuners van gebruikers en medewerkers die op de juiste niveaus ICT bespreekbaar kunnen maken.

Moet ICT aan de directietafel omdat ICT leidend is? Nee dus, maar wel omdat ICT net als F(inanciën) en P(ersoneel) een onmisbaar productiemiddel is waar veel van afhangt en omdat ICT meer dan F en P zicht heeft op de processen in de organisatie.

Business model innovatie cultureel erfgoed

Dit is de titel van een recente publicatie van Digitaal Erfgoed Nederland, Kennisland en het Ministerie van OCW. De publicatie is erop gericht om knelpunten bij de digitalisering van cultureel erfgoed inzichtelijker te maken en oplossingsrichtingen aan te dragen. Het is een praktische en zeer goed leesbare handreiking bij het innoveren van erfgoedinstellingen in het digitale tijdperk. De titel had misschien wat beter gekozen kunnen worden.

Veel oplossingsrichtingen liggen voor de hand, maar kunnen in bepaalde sectoren niet vaak genoeg benoemd worden: maak een informatieplan, expliciteer de (maatschappelijke) baten, werk samen met doelgroepen en strategische partners. Ook ten aanzien van de ICT-infrastructuur enkele bekende adviezen: standaardiseer de back-office en gebruik generieke technologie. "De instelling moet niet het automatiseren van de eigen uitzonderlijkheid als uitgangspunt nemen, maar juist de gemeenschappelijkheid." Ook hierbij dus een pleidooi voor samenwerking, niet alleen om kosten en risico's te delen, maar omdat organisaties onderdeel zijn van grotere digitale ecosystemen.

Een belangrijke opgave voor erfgoedinstellingen blijkt "de blik verbreden". En laat dat nu net een aanbeveling zijn die generiek toepasbaar is - ook voor individuen.

Een kritisch jaar?

Normaliter schrijf ik in deze weblog over wat ik gelezen heb in de context van mijn werk. Niet alles wat ik lees keert terug op deze weblog, alleen wat ik de moeite waard vind om in het publieke domein te delen. Nu eens een berichtje over wat ik nog moet lezen en wat ik voorneem om volgend jaar te lezen. Met een aanvulling vanuit het kerstpakket van de KNAW (een heuse cadeaubol van bol.com) heb ik deze week het derde deel van de 'drie kritieken' van Immanuel Kant aangeschaft, namelijk de Kritiek van het oordeelsvermogen (Boom, 2009). Ik heb ze nu dus alledrie, maar nog geen daarvan gelezen. Wel heb ik fragmenten (in het Duits) gelezen tijdens mijn studie Filosofie aan de RUG. Ik neem me nu publiek voor om de 'drie kritieken' (dus ook Kritiek van de zuivere rede en Kritiek van de praktische rede) in 2010 integraal te lezen. Na een 'crisisjaar' dus een kritisch jaar?

P.S. Dit is mijn 200e bericht op deze weblog, zowaar een mijlpaal.

Op de virtuele zeepkist

Dit is de titel van het boekje dat het instituut DANS met zijn nieuwjaarskaart verstuurde. Het bevat columns en reacties van de Open Data Speakers Corner, een initiatief in het kader van de van 19-23 oktober jl. gehouden Open Access week. De indeling is goed bedacht, voor iedere werkdag is een invalshoek gekozen: wetenschapsbeleid, datagebruiker, wetenschappelijke bibliotheek, wetenschappelijke uitgeverij, dataproducent. Telkens is er een column met vooraf gevraagde reacties en ook nog enkele online comments.

Het boekje is prettig om te lezen, maar het valt mij op dat er niet echt sprake is van een debat. Een zeepkist veronderstelt stevige stellingnames en dat valt hier wat tegen. Alleen Sijbolt Noorda durft een vergelijking te maken met de tijd van 'apartheid' in Zuid-Afrika. Iedereen is het er eigenlijk wel over eens dat zowel onderzoeksresultaten als onderzoeksdata zo veel als mogelijk open toegankelijk moeten zijn, zelfs de vaak gewraakte wetenschappelijke uitgever.

Conclusie: voor dit onderwerp is geen debat meer nodig en ook geen zeepkist. De vraag is hoe een en ander gerealiseerd kan worden. Daar zijn nog wel stevige debatten over te voeren, lijkt mij. Met een variatie op de beroemd geworden 11e stelling van Marx over Feuerbach: allen die betrokken zijn bij de wetenschap hebben het wetenschappelijke publiceren slechts verschillend geïnterpreteerd, het komt er op aan de wijze van publiceren te veranderen.

Meer dan klantgericht

Afgelopen weekend heb ik maar eens het boek Maak een fan van uw klant (Business Contact 1999) van Ken Blanchard en Sheldon Bowles uit de kast getrokken. Ik heb dit boek eens gekregen bij een congres, maar had het nog steeds niet gelezen. De ondertitel luidt: 'Een revolutie in dienstverlening'. Het Woord vooraf zet de toon: "Succesvolle organisaties hebben één gemeenschappelijk richtpunt: klanten".

Het boek is geschreven in de vorm van een parabel. Een nieuwe districtsmanager krijgt op zijn eerste werkdag te horen dat klanten tevreden zijn omdat ze lage verwachtingen hebben. "Mensen verwachten slechte goederen en onbeschofte service." Hij moet echter geen genoegen nemen met tevreden klanten, maar fans van zijn klanten maken. In het boek krijgt de districtsmanager drie 'magische geheimen' aangereikt om dat te bereiken:

1. Besluit wat je wilt. Creëer een visie van perfectie, puur gericht op de klant.
2. Ontdek wat de klant wil, niet alleen de inkoper in een organisatie maar ook de eindgebruiker.
3. Maak het consequent waar en doe 1 procent meer. Besef daabij dat het niet alleen om het product gaat, maar juist ook om de service.

Het boek is misschien wat gedateerd en typisch Amerikaans, maar bevat wel een kern van waarheid. Goed om daarbij even stil te staan. Aan de andere kant worden klanten steeds veeleisender en dan is de tip goed om alleen dat te beloven wat je kunt waarmaken.