Maakbaarheid op maat?

Het thema maakbaarheid blijft mij boeien. Op internet trof ik een helder artikel uit het tijdschrift Management & Organisatie met de titel 'Maakbaarheid' en de ondertitel 'Laten ondernemingen zich leiden?'. Aan de ene kant is het antwoord op die vraag natuurlijk ja. Waarom zijn er anders ondernemingen en waarom zijn er mensen die daaraan leiding willen geven? Aan de andere kant blijkt de maakbaarheid beperkt: ondernemeningen kunnen bijvoorbeeld overgenomen worden of failliet gaan.

In het artikel introduceren de auteurs het begrip 'maakbaarheid op maat'. Er blijkt behoefte aan een meer gedifferentieerd begrip. "Wat zijn de elementen of onderwerpen die de manager van een onderneming in staat moeten stellen maakbaarheid vorm en inhoud te geven?" De auteurs kiezen voor drie elementen: 1) missie, 2) strategie en 3) organisatie. Bij de missie gaat het om betekenisverlening, het bestaansrecht van de ondernemening. Bij de strategie gaat het om de focus, de aanpak. Bij de organisatie gaat het om het goed besturen van de organisatie, het 'in control' zijn. Op basis van de aan- of afwezigheid van deze drie elementen komen de auteurs tot acht varianten van maakbaarheid. In de 'maakbare onderneming' zijn alledrie de elementen aanwezig, maar bij een 'zelfsturende onderneming' is het element organisatie afwezig. Veel organisaties in de publieke sector hebben wel een missie en een uitgewerkte organisatie, maar vaak geen echte strategie. De auteurs noemen dit een 'missionaire onderneming' en zien als afbreukrisico het ontbreken van heldere criteria voor het afwegen van alternatieven en voor prioriteitenstelling.

Maakbaarheid kan dus vanuit verschillende dimensies bekeken worden. En wat mij opvalt is dat het dus niet noodzakelijk is voor een organisatie om een uitgewerkte missie of een uitgewerkte strategie te hebben. En ook de organisatiestructuur hoeft er niet toe te doen. De auteurs geven in hun slotparagraaf een helder advies aan managers: "Weeg inzichten goed, ken de eigen context en organisatie, handel daarmee en daarnaar en creëer de omstandigheden waaronder jouw specifieke onderneming kan presteren."

Verantwoord besturen van organisaties

Erg verleidelijk is de management reflex om op een reactieve manier in control te zijn: achteraf verantwoording afleggen en in het ergste geval alleen vanuit financieel perspectief. Maar dat kan toch geen good governance heten? En hoe zou je op die manier organisaties kunnen helpen zich te ontwikkelen? Daarvoor is een breder perspectief nodig en ook een proactieve houding. Op internet trof ik een interessant overzichtsartikel over 'Verantwoord besturen van organisaties'. "'In control' gaat in essentie dus meer over besturen dan over verantwoorden en vooral over vooruitkijken in plaats van terugblikken."

In het artikel worden allerlei scholen en opvattingen in een schema ondergebracht met als assen (x) compliance versus choice en (y) mens versus systeem. De kunst is natuurlijk om aan alle aspecten voldoende (niet te veel en niet te weinig) aandacht te geven. In de rest van het artikel worden de eisen aan verantwoord besturen van organisaties geordend naar de volgende, zeer hanteerbare begrippen:

1. richting - keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie, voorbeeldgedrag, strategie
2. consistentie - vertaling van de richting naar onderliggende niveaus in de organisatie (targets, opdrachten, gedragskaders)
3. samenhang - afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen
4. feedback - de mogelijkheid om op alle niveaus te leren

Het lijkt net op het besturen van een auto met je gezin op weg naar je vakantiebestemming. Je moet weten waar je naar toe wil en waar je dan langs moet. Iedereen moet meehelpen om de auto goed bepakt te hebben en de reis zo plezierig mogelijk te laten verlopen. Op de weg is het opletten geblazen, ook als het gaat om werkzaamheden aan de weg. En kijk niet alleen in de achteruitkijkspiegel of naar het dashboard, maar anticipeer in het verkeer, let op de aanwijzingen onderweg en luister naar de medereizigers.

Irrationaliteit in veranderen

Op het internet trof ik de tekst van een luisterboek, Omgaan met irrationaliteit in veranderen, een thema dat mij bijzonder interesseert. Organisaties zijn niet louter rationeel. De auteur, Erik van de Loo, hanteert vier uitgangspunten: 1) elk gedrag is zinvol; 2) een deel van de oorzaken en betekenissen van gedrag is onbewust; 3) een goed begrip van gedrag vraagt om een historisch perspectief; 4) juist bij veranderingen is er een verhoogd risico dat het gezonde evenwicht tussen rationeel en irrationeel verstoord raakt.

Als in een organisatie rationele argumenten worden gegeven voor een bepaalde keuze of verandering, dan kan dat best een onbewuste rationalisatie zijn. Het is belangrijk om juist de onbewuste (of onbenoemde) motieven te achterhalen, om de 'advocaat van de duivel' erbij te halen. Er moet ruimte gemaakt worden voor het irrationele, maar ook weer niet teveel. Om teams volwassen te laten worden moet het werk centraal gesteld worden, leiderschap getoond worden en de confrontatie vermeden.

De meeste mensen laten zich niet op grond van een rationele benadering winnen voor een verandering. Bij een verandering is ook empathisch vermogen nodig. Het heeft doorgaans weinig zin om alleen het register van geruststelling en redenering open te trekken. Een beter begrip en hanteren van het irrationele doet de menselijke werkelijkheid recht en komt de veranderpraktijk in organisaties ten goede. Daardoor kunnen we veranderingen niet leuker maken, maar misschien wel gemakkelijker.

Leren en ontwikkelen

Hoewel ik binnen mijn organisatie niet verantwoordelijk ben voor HRM, ben ik daarin altijd wel zeer geïnteresseerd geweest. Niet alleen voor het personeel dat ikzelf aanstuur, maar ook voor de organisatie in het algemeen en bij veranderingen in het bijzonder. Iedere organisatie heeft er belang bij dat op een verstandige manier geïnvesteerd wordt in haar personeel. Vaak zie ik om heen echter dat met opleidingen heel traditioneel wordt omgegaan, als een kostenpost. Of wat moderner, vanuit een vakperspectief op opleiden, maar dan wel zo dat ik me sterk afvraag of dat in de praktijk ook werkt.

In het magazine Compact (2010/2) stond een aardig artikel over leren en ontwikkelen in economisch barre tijden. Het mooie van zulke barre tijden is dat het je dwingt om je af te vragen: Waar doen we het allemaal voor? En: Zijn er ook (goedkopere) alternatieven? In het artikel worden zinvolle inzichten aangereikt. Belangrijke uitgangspunten zijn de verbinding van de ontwikkeling van medewerkers aan het dagelijkse werk en de aansluiting bij de organisatiestrategie.

Een leertraject is eigenlijk een investering en dus moet gekeken worden naar het rendement voor de organisatie. En naar alternatieven bij de uitvoering, bijvoorbeeld dat opleidingen door eigen personeel verzorgd worden. Met een dergelijke aanpak kan bovendien de interne kennisdeling en de cohesie in de organisatie worden vergroot. Het grootste leereffect krijg je volgens mij echter nog steeds door gewoon iets te doen wat je nog nooit eerder gedaan hebt - al dan niet met begeleiding. Schiet niet bijvoorbaat in de opleidingsreflex.

Wat is Verlichting?

Soms verbaas ik mij over besluiteloosheid en gebrek aan moed en eigen verantwoordelijkheid, niet alleen in mijn eigen werkomgeving maar veel breder, in de politiek bijvoorbeeld. In dat kader is het motto van de Verlichting - Heb zelf het lef van je eigen verstand gebruik te maken - een welkome aanmoediging. Wat is Verlichting? is ook de titel van een klassiek essay uit van Immanuel Kant (1784). Kant heeft het over luiheid en lafheid als oorzaken van onmondigheid van mensen. Het is namelijk erg gemakkelijk om te leunen op inzichten van anderen en verantwoordelijkheden af te schuiven.

Hoewel Kant in dit essay zich met name richt op vrijheid in godsdienstige zaken, brengt hij een veel verder reikend onderscheid in: het publieke gebruik versus het particuliere gebruik van je verstand. Bij het laatste gaat het om het functioneren binnen bepaalde kaders (een beroep of een bepaalde (geloofs) gemeenschap). In dat geval heb je je te houden aan bepaalde regels vanwege het bredere belang en de stabiliteit. Het publieke gebruik van het verstand duidt op het in het openbaar je (kritisch) uitspreken over bepaalde zaken, ook over de genoemde kaders van de organisatie.

Volgens mij gaat het hier om een evenwichtskunst waar iedere werknemer (hoog of laag in de hiërarchische boom) mee te maken heeft. Aan de ene kant volg je 'passief' de geschreven en ongeschreven regels van de organisatie en pas je je in zekere zin aan de heersende cultuur aan. Aan de andere kant mag er ook een beroep gedaan worden op je eigen verstand om 'actief' kritisch de heersende cultuur en mores te beoordelen. Louter passiviteit is funest voor een organisatie. Van iedere medewerker mag verwacht worden dat hij zijn eigen verstand gebruikt en zijn eigen verantwoordelijkheid neemt.

Informatiebeleid

Het woord informatiebeleid roept ten onrechte vaak twee associaties op. Beleid wordt vaak met saai en papier geassocieerd. Beleid hoeft echter niet saai te zijn, omdat het ergens over gaat, omdat het ertoe doet. Beleid is "het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang". Het is goed als beleid vastgelegd wordt en niet 'in de kast gelegd wordt', omdat het dan ook kan gaan werken. De tweede associatie betreft het woord informatie. Vaak wordt dan gelijk aan ICT gedacht en dat is een valkuil. Zonder een helder beeld van de informatiebehoefte voegt de technologie weinig toe.

Ik kwam op informatiebeleid door een artikel over information governance in het maandblad Informatie van juni. Het artikel maakte voor mij weer duidelijk dat niet vaak genoeg benadrukt kan worden dat proceseigenaren zich goed moeten realiseren welke informatie ze nodig hebben voor de uitvoering van hun proces - los van de beschikbare technologie. Het gaat dan om de vragen:

• Welke bruikbare informatie is voor mijn proces beschikbaar, zowel binnen als buiten de organisatie? Denk aan klantinformatie, benchmark informatie, kennis en expertise.
• Welke informatie heb ik als input nodig voor mijn proces en welke informatie moet ik als output leveren aan andere processen, zowel binnen als buiten de organisatie?
• Welke informatie is op welk moment nodig in de procesuitvoering zelf?
• Welke managementinformatie is nodig om de kwaliteit van het proces te bepalen en eventuele verbeteringen uit te voeren?

Vertrouwen in professionals

In Management Team van deze week staat een interview met Mathieu Weggeman. Nu vind ik het niveau van Management Team niet erg hoog en zijn interviews vaak ook niet diepgravend, maar ze kunnen wel aan het denken zetten. Voor mij was dat dit keer het thema van 'vertrouwen in professionals'.

Vertrouwen in professionals kan echter niet onbegrensd zijn. Toch zie je bij reorganisaties en persoonlijke vertrekregelingen dat betreffende medewerkers zich in hun professionele eer aangetast voelen. Ze voelen zich niet erkend in hun eigen kennis en ambities. Het vertrekpunt ligt echter niet bij de professional, maar bij de organisatie waar die professional werkt. Daarvoor is het aardig om nog drie tips van Weggeman voor managers aan te halen:

• Investeer samen in een collectieve ambitie
• Stuur op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat
• Wees assertief naar mensen die niet meer zo goed zijn

De tips zijn goed - en gelden net zo goed voor de publieke sector als voor het bedrijfsleven, maar het blijft lastig om in dit soort situaties als leidinggevende en medewerker hierover een zakelijk gesprek te voeren.

Toereikende conclusies

In mijn werk merk ik vaak dat je het liefst de tijd wilt nemen om alles grondig te overwegen, maar dat de context vraagt om kordate beslissingen. In dat licht trof mij een citaat van Samuel Butler in Filosofie Magazine (jaargang 19, nr. 5): "Leven is de kunst om toereikende conclusies te trekken uit ontoereikende premissen." Juist omdat in de context van het werk allerlei (persoonlijke, financiële, technische, bestuurlijke, ...) belangen door elkaar spelen, kun je niet alles grondig overwegen. Het is echter wel belangrijk om toereikende conclusies te trekken.

In datzelfde nummer van Filosofie Magazine stond ook een artikel over het beter benutten van ons verstand naar aanleiding van publicaties van Spinoza en John Locke. De laatste wijst op het gevaar van te snelle conclusies: "Mensen zien iets, veronderstellen een heleboel en nemen dan een grote sprong naar de conclusie. Deze weg leidt rechtstreeks naar inbeelding en eigenwijsheid." In de context van het werk lijkt dit op het gevaar van de zogenaamde tunnelvisie.

Om niet al te snel conclusies te trekken is ook zelfreflectie belangrijk. In een artikel over wijze lessen uit de mythologie staat: "Mensen kunnen slim zijn en vliegmachines bouwen, maar daarmee zijn ze nog niet wijs. Wijsheid vraag inzicht in de menselijke conditie, kennis van je eigen vermogens en van je plaats in de wereld." Daarom is het belangrijk in besluitvorming ook anderen te betrekken en - als de context het toelaat - de tijd te nemen voor een meer grondige overweging.

Crisis als kans

De AWT heeft onlangs een interessant briefadvies uitgebracht: Crisis als kans. Dit advies bevat een indringend pleidooi aan de overheid en in het bijzonder de (nieuwe) minister van OCW om bij de heroverweging in het kader van de bezuinigingen te investeren in kennis en innovatie. "Nederland wil bezuinigen én tot de mondiale top vijf in onderwijs en wetenschap behoren. Naar de vaste overtuiging van de AWT is doorstoten tot de mondiale top vijf met het huidige investeringsniveau onhaalbaar, laat staan met bezuingingen daarop."

Ik vond het advies vooral interessant, omdat daarachter voor mij een vraag ligt: Wat is de ideale verhouding tussen enerzijds kennis en beleid en anderzijds productie? De AWT lijkt namelijk alleen voor eigen parochie te preken. Hij geeft wel aan waarin geïnvesteerd moet worden (en waar doelmatiger gewerkt kan worden), maar niet waarin bezuinigd kan worden. Oftewel, grijpt de AWT de crisis alleen aan als een kans voor de eigen sector?

Toch is het wel terecht om ook in tijden van bezuiniging te pleiten voor het behoud van investeringen in kennis. Te gemakkelijk wordt de kennisfunctie gekwalificeerd als luxe die je tijdelijk wel kunt missen. In het briefadvies worden vijf misvattingen over investeringen in kennis benoemd (die ik zo kan doorvertalen naar de beleidsfunctie in organisaties):

1. Het idee dat kennis slechts een input in een productieproces is.
2. De gedachte dat we met onze huidige kennis onze huidige welvaart kunnen behouden.
3. De veronderstelling dat je kennis kunt kopen als je 'm nodig hebt.
4. De gedachte dat kennis die op enig moment beschikbaar is voor altijd beschikbaar is.
5. Het idee dat onze kennis een vaste waarde heeft.

The succesful scholarly enterprise

Via een attendering kwam ik terecht bij een artikel van Richard N. Katz over de toekomst van onderzoeksorganisaties in de EDUCAUSE Review van maart/april. Het artikel opent met het benoemen van twee fasen van de "Digital Age". In de eerste fase gaat het om informatietechnologie als een instrument of hulpmiddel en in de tweede fase is technologie de bepalende factor. Het is waar dat technologie meer invloed heeft (en steeds meer krijgt) in ons leven dan we vaak denken. We laten immers boeken aanbevelen door Amazon en we koersen naar onze vakantiebestemming met een navigator.

Ook in de wetenschap is veel meer mogelijk geworden met de komst van de informatietechnologie. "The Internet has freed the scholar from much of the tyranny and expense of finding, acquiring, sorting, verifying, annotating, collating, validating, and classifying information." Ook netwerken en communicatietechnologie openen nieuwe mogelijkheden voor onderzoekers: "openly avalilable resources, tools, experts, and collaborative environments."

Ik was natuurlijk benieuwd wat dit alles betekent voor onderzoeksorganisaties. Immers: "The market for what scholars do and for scholarship itself has become global and universal." Kernwoorden zijn dus netwerken en flexibiliteit. De auteur concludeert de noodzaak van "lightweight technical infrastructures that allow an increasingly mobile academic workforce to set up shop quickly, easily, and on an accepted standard basis. (...) At the same time, these institutions will need to support, share, rent, or otherwise provide rich and convenient online collaborative environments."

Papieren tijgers

Deze week kreeg ik een artikel uit het weekblad Computable onder mijn ogen gedrukt: 'Projectmethodes zijn louter papieren tijgers'. Afgezien van de soms inconsistente inhoud en de grote hoeveelheid taalfouten, was ik wel geboeid door het artikel. Wat is nu eigenlijk de problematiek achter het falen van projecten? Als de auteur het artikel opent met een klacht over de omvangrijke documenten en aan het eind van het artikel pleit voor een betere voorbereiding van de projecten, heeft hij het probleem dan te pakken?

Ik ben het ermee eens dat sommige projectmanagement methodes het risico met zich meebrengen dat ze een doel op zich worden, maar een project zonder methodische aanpak is tot mislukken gedoemd, lijkt mij. Ook ben ik allergisch voor een overvloed aan papier in een project, maar bij een veelheid aan belangen en voorwaarden aan een project zal er toch het een en ander vastgelegd moeten worden. In het digitale tijdperk onthoudt men immers niet zoveel.

Wat dan wel? Ik denk dat twee essentiële kenmerken van een project gehonoreerd moeten worden, namelijk 1) dat het iets tijdelijks is dat afwijkt van de reguliere bedrijfsvoering en 2) dat het een verandering wil bewerkstelligen. Dat betekent volgens mij dat het belangrijk is om enerzijds voortdurend doel en noodzaak van het project voor ogen te houden en anderzijds te zorgen voor een krachtige en toch flexibele aansturing van het project. Flexibel vanwege de genoemde kenmerken en de vele belangen die vaak spelen. Al het andere in een project is daarvan afgeleid.

Overigens ben ik van mening dat iedere projectleider zijn plan en ook zijn rapportages moet kunnen samenvatten in 1 A4-tje en zelfs in een tweet!

Polderen moet

Sinds kort lees ik de Academische Boekengids, een tijdschrift met uitgebreide besprekingen van wetenschappelijke boeken. In het meest recente nummer (#80) stond een interessant artikel met de titel 'Polderen moet en de markt is gewoon'. In dit artikel wordt door een bestuurskundige een tweetal boeken besproken: Managing complex governance systems en Niemand regeert. In de beide boeken worden tegengestelde posities ingenomen over het falen van de overheid als het gaat om besluitvorming en grote infrastructurele projecten.

Vanuit mijn eigen werkervaring in de publieke sector herkende ik wel het een en ander. Inmiddels ben ik wel wat gewend, maar niet ingewijden miskennen vaak twee aspecten. Aan de ene kant zwermt rond vrijwel elk probleem een groot aantal belanghebbenden en aan de andere kant is de materie zelf en ook de context minder voorspelbaar dan vaak gedacht wordt. En niemand heeft de spelers aan een touwtje, ook de overheid niet.

"Wie iets wil, moet andere spelers op de een of andere manier meenemen; die andere spelers zullen hun invloed uitoefenen en dus ontstaat een besluitvormingsproces van duwen en trekken. Zo'n proces verloopt nooit lineair, van probleem naar besluit naar uitvoering. Het meandert, verloopt hortend en stotend, en heeft vaak een andere uitkomst dan gedacht. (...) Polderen is geen keuze, polderen moet, polderen gebeurt gewoon. (...) Iedere beschaafde samenleving is een netwerk van afhankelijkheden en doet wat wij doen: polderen en erover klagen." Het spel van besluitvorming moet gespeeld worden. "Het is een spel met ingrediënten als koppelen, compenseren, opties openhouden en meebewegen."

Image-building op het internet

SURFdirect, de Digitale Rechten Expertise Community van SURF, heeft een rapport gepubliceerd over het bewaken van je digitale identiteit. Een nuttig rapport, want steeds meer informatie over ons komt op internet, al dan niet bewust. En het is nog maar de vraag of we wel tevreden zijn met het imago dat ontstaat door de informatie die over ons op internet te vinden is, te combineren. "Anders dan in de fysieke wereld worden die wetenswaardigheden op internet gemakkelijker uit hun context gehaald èn ze kunnen gemakkelijker terechtkomen bij mensen voor wie die informatie niet bedoeld was. Bovendien 'vergeet' het internet niets en kan allang achterhaalde informatie tot in lengte van dagen te vinden zijn. Zo kan een imago van iemand ontstaan dat onjuist, eenzijdig of onvolledig is."

Er zijn wel wetten, zoals de Wet bescherming persoonsgegevens, maar die geldt alleen voor bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Bedrijven geven in overeenkomsten vaak precies aan hoe ze omgaan met privacy e.d. maar deze overeenkomsten worden in het digitale domein vaak ongelezen geaccepteerd. De nieuwe sollicitatiecode van de NVP verplicht om de sollicitant te informeren of er op internet naar informatie over hem of haar gezocht is, maar wie doet dat?

Het is duidelijk: internet heeft voor- en nadelen. We maken allemaal dankbaar gebruik van de informatie die te vinden is, maar we realiseren ons niet altijd wat de waarde van de gevonden informatie is en omgekeerd realiseren we ons ook niet altijd dat er (onjuiste, eenzijdige of onvolledige) informatie over onszelf gevonden kan worden. Het rapport geeft zinvolle achtergrondinformatie, ook over het gebruik van sociale netwerksites zoals LinkedIn. Het rapport geeft ook zinvolle tips. De mooiste - en op het eerste gezicht meest verrassende - vond ik het advies om een dubbelleven te leiden. Met als verklaring: "In het echte leven wordt ook niet alles wat er over iemand te weten valt aan iedereen verteld. Dat zou online ook niet moeten gebeuren."

Waar een wil is, is een weg

Het maandblad Informatie van april gaat over het thema succes- en faalfactoren in IT-projecten. Eigenlijk een afgezaagd onderwerp. Er zijn veel factoren te noemen en paradoxaal genoeg kunnen de meeste factoren zowel succes als falen tot gevolg hebben. Projecten mogen niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Er moet in projecten meer gecommuniceerd worden, maar ook niet teveel. Er moet meer op de technische (on)mogelijkheden gelet worden, maar de techniek moet ook niet dominant worden. En ga zo maar door.

De projectleider is verantwoordelijk voor het succes van een project. Het problematische is echter dat een projectleider wel het project kan managen, maar niet de projectomgeving (leveranciers, reorganisaties, toekomstige gebruikers, enz.). Daar wordt vaak te optimistisch over gedaan. In een artikel over informatiemanagement staat: "Door een betere informatieplanning kunnen organisaties meer samenhang creëren in de informatievoorziening, het projectportfolio verbeteren en zo de succesratio voor ICT-projecten vergroten." Op zich ben ik het hiermee niet oneens, maar men moet zich niet vergissen in de dynamiek rondom ICT-projecten: veranderingen in de organisatie zelf, veranderingen in wensen van eindgebruikers, veranderingen bij leveranciers, veranderingen in de techniek.

In een ander artikel klinkt ook de maakbaarheid door: "Toch is er maar één echte succesfactor: de collectieve wil om het gestelde doel te bereiken." Ik denk eerder: ga er maar vanuit dat er geen collectieve wil is. In datzelfde artikel wordt namelijk beweerd: "Projecten zijn per definitie een verstoring van de bestaande orde." En even verderop staat dat er grenzen zijn aan de voorspelbaarheid van een project. Met de wil alleen ben je er nog niet. De wil is wel belangrijk en het lijkt me ook goed dat de projectleider daar op let (meer stuurt op gedrag, dan op resultaten), maar juist vanwege die verstoring van de bestaande orde, lijkt het me beter om uit te gaan van onwil en weerstand. Als de opdrachtgever maar goed weet wat die wil en vastberaden is, dan ben je al een heel eind op weg.

Dynamisch vraagstuk

Iedere organisatie wordt geconfronteerd met het vraagstuk van de informatiehuishouding. Denk maar aan de gevolgen van digitalisering, steeds grotere organisaties en samenwerking in grotere verbanden, belang van verantwoording, mondiger personeel en veeleisende klanten. In dat kader was ik wel benieuwd naar de recent verschenen achtergrondstudie Informatiehuishouding van het Rijk van de Algemene Rekenkamer.

De informatiehuishouding ondersteunt bedrijfsprocessen van organisaties en waarborgt democratische, juridische en historische waarden. De Rekenkamer spreekt van "een taai vraagstuk waar de overheid al verschillende decennia mee worstelt. De oplossing lijkt dan ook niet direct voor het oprapen te liggen". Je kunt wel procedures en regels afspreken, maar: "In theorie zijn medewerkers zich over het algemeen bewust van de noodzaak informatie goed te beheren. In de praktijk ervaren zij (op de korte termijn) echter niet altijd een direct belang bij de transparantie van hun werkzaamheden en het op een later moment vlot beschikbaar hebben van informatie." Enkele andere herkenbare constateringen:

• Er is onvoldoende vasthoudendheid in de aanpak van het vraagstuk.
• Er wordt te veel verwacht van ICT en te weinig beseft hoeveel tijd, geld en menskracht met daadwerkelijke realisatie van ICT-projecten gepaard gaat.
• Het vraagstuk verandert voortdurend door nieuwe ontwikkelingen.

"Om de informatie van een organisatie van meet af aan én duurzaam toegankelijk te maken is aandacht en toewijding nodig in alle lagen van het bedrijfsproces, van de werkvloer tot en met de hoogste leiding."

Goed werkgeverschap?

In Management Team van 9 april (p. 31-36) stond een interessant artikel over het geheim van goed werkgeverschap. "Wat is de beste graadmeter: tevredenheid, vertrouwen, of toch geluk? De meningen zijn verdeeld; hard bewijs ontbreekt. Maar: aandacht voor uw medewerkers helpt altijd."

Het interessante van het artikel is dat geprobeerd wordt een gemeenschappelijke noemer te vinden voor goed werkgeverschap, terwijl de verschillende aangehaalde deskundigen daar allen verschillend over denken: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen, geluk. Volgens mij is goed werkgeverschap niet eenduidig te definiëren. Het is maar net vanuit welk perspectief je kijkt: van de aandeelhouders, van de branche, van de vakbond of van de werknemers zelf, die er onderling ook nog eens heel verschillend tegenaan kunnen kijken, afhankelijk van hun persoonlijke situatie en wensen. De beste gemeenplaats die ik kan bedenken is dat een goede werkgever de juiste medewerkers selecteert en hen in staat stelt de doelen van de organisatie op een professionele wijze te bereiken.

Maak een definitie van goed werkverschap in geen geval alleen afhankelijk van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Denk maar eens aan veranderingen in de organisatie. "Vernieuwing gaat nu eenmaal vaak gepaard met onvrede. Maar dat is nog geen reden om er niet aan te beginnen. Een flinke tevredenheid zou zelfs tot gepast wantrouwen moeten leiden bij de top. Dat zou namelijk zomaar eens op stilstand kunnen duiden."

Kritiek van de academische rede

In een werkomgeving waar het draait om wetenschap is het goed om geregeld een kritisch geluid te horen. Dat geluid vond ik in het boek Topkitsch en slow science (Amsterdam: Van Gennep, 2008) van de hand van René Boomkens. De ondertitel luidt 'Kritiek van de academische rede'. Het boek is soms ronduit cynisch, maar wel leuk om te lezen. Boomkens spreekt zelfs van "vernedering van de wetenschapper", hij laat bewust een ander geluid horen in een wereld van rationaliteit, globalisering, valorisatie en ranglijsten.

Volgens Boomkens (bij wie ik overigens in 1994/1995 het college 'Kennis, macht en moraal' gevolgd heb) worden wetenschappers in twee richtingen getrokken. Aan de ene kant het mondiale beoordelingssysteem en aan de andere kant het streven naar directe valorisatie. Het mondiale beoordelingssysteem is echter erg eenzijdig: anderssoortige bijdragen, zoals boeken of publicaties in dagbladen, en onderwijs worden ondergewaardeerd. En "'valorisatie' is met andere woorden een wat kapitalistische of marktgeoriënteerde term waarmee je het over 'maatschappelijke relevantie' kunt hebben." Maar niet van elk onderzoek is de directe relevantie aan te tonen. Naast deze twee krachten is er ook nog de interne dynamiek van periodieke visitaties en permanente reorganisatie, waardoor wetenschappers gehinderd worden. Boomkens heeft het dan met name over de bedrijfsmatige ideologie en de disciplinering van het onderzoek vanuit de bureaucratische tussenlaag. De universitaire bestuurder zit in een spagaat. Hij moet mee met de internationale ratrace en zal dus voor de veilige weg kiezen. Maar blijft er nog wel ruimte voor intellectueel elan en wetenschappelijke experimenteerzucht?

Aan het eind van het boek gaat hij wat dieper in op het lot van de cultuurwetenschappen en gebruikt daarvoor het boek Dialectiek van de Verlichting van de filosofen Adorno en Horkheimer. De academische wetenschap is de dupe van de Verlichting en de daaruit voortvloeiende rationaliseringsprocessen als de (zelf)kritiek in ballingschap gaat.

Duel

Afgelopen zaterdag kreeg ik bij een aankoop in een plaatselijke boekhandel het boekenweekgeschenk mee, Duel van de hand van Joost Zwagerman. In het boek spelen verschillende duels. Tussen een museumdirecteur en zijn conservator enerzijds en een jonge kunstenares. Maar ook tussen diezelfde museumdirecteur en een hoofd van een school voor zwakbegaafden in Slovenië. En op de achtergrond duelleren opvattingen over kunst.

Tussen de vele thema's in het kleine boekje viel mij de weerstand tegen een vergadercultuur op. Het schoolhoofd wil eerst een vergadering met haar bestuurder voordat ze bewilligt in een verzoek van de museumdirecteur. De auteur vervolgt: "Wanneer was het vergaderen eigenlijk in het menselijk gedrag geslopen? Wie iets niet kon, wilde of aandurfde, zoog de directe omgeving gewoon vacuüm door het v-woord in de mond te nemen. En de mens maar denken dat de wereld zou kapseizen onder terreur, bewapening of rassenhaat - terwijl men elkaar intussen de afgrond in vergaderde."

Vergaderen staat duidelijk niet hoog aangeschreven in dit boek. Maar vergaderen is nodig om zaken van verschillende kanten te belichten en daarbij kan best eens een duel ontstaan. Als iedereen alleen zijn eigen mores volgt (de een steelt kunst, de anders schakelt dieven in om het kunstwerk terug te stelen), dan krijg je inderdaad terreur, bewapening en rassenhaat. Het mooiste is als een duel in een vergadering eindigt in een win-win situatie, want in een echt duel is er altijd maar één winnaar en in een vergadering kun je meer winnaars hebben.

Optimalisatie door samenwerking

Bij toeval stuitte ik op internet op Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking. Het succes van shared service centers, een publicatie van M&I/partners naar aanleiding van een minisymposium in 2006. In veel opzichten is de inhoud van dit boekje voor mij bekende materie. Overigens werd ook hier aandacht gevraagd voor de waardestrategieën (zie vorig bericht).

Een belangrijke aanbeveling is het monitoren, meten en rapporteren van de prestaties. Dat is echter lastig als dat niet een cultuurkenmerk van de (gebruikers-) organisatie is. De belangrijkste aanbeveling is daarom wellicht: "Houd gelijke tred met de ontwikkeling van de klanten van het shared service center." En elders: "Waak ervoor dat het shared service center verantwoordelijk wordt gehouden voor een slechte organisatie aan de kant van de opdrachtgever."

Dat wil niet zeggen dat er met beschuldigende vingers gewezen moet worden. Liever niet zelfs. Als je tenslotte met één vinger naar een ander wijst, dan wijzen drie vingers naar jezelf. Het gaat om samenwerking. In de meeste gevallen wordt een fout aan twee kanten veroorzaakt en dan is het de vraag hoe je er samen uitkomt en ook verder komt (optimalisatie). Dat laat uiteraard onverlet dat een ieder moet staan voor zijn of haar eigen verantwoordelijkheden.

Een pijnlijke spagaat?

In het tijdschrift voor informatie en management (nr. 35, febr. 2010) stond een artikel over ICT en strategische focus. De titel van het artikel - 'Een pijnlijke spagaat' - suggereert dat de manager die ICT-diensten aanbiedt niet durft te kiezen en daarom niet succesvol is. Theoretisch gezien zijn drie verschillende strategieën mogelijk: leveren tegen de laagst mogelijke kosten (operational excellence), leveren van unieke of onderscheidende producten (product leadership) of inspelen op klantbehoeftes (customer intimacy).

Nu zal ik niet beweren dat een manager niet hoeft te kiezen. Integendeel, ik denk dat keuzes maken essentieel is voor goed management. Alleen denk ik wel dat soms te gemakkelijk wordt gedacht dat het altijd een keuze of-of is, terwijl een manager niet altijd die luxe heeft. Terecht wordt in het artikel van de bedenkers van de drie bovengenoemde waardestrategieën (Treacy & Wiersema) de boodschap aangehaald dat "een organisatie waarde kan toevoegen als zij zich concentreert op één van de disciplines en tenminste het niveau van de industriestandaard haalt op de twee andere disciplines." Zeker als interne ICT-dienstverlener ontkom je er niet aan om én tegen acceptabele kosten te leveren én goede producten te leveren én klantgericht te opereren. De goede manager weet daar slim mee om te gaan zonder één van drie boven de andere te plaatsen. Of, met de woorden van het artikel: Als je lenig genoeg bent, hoeft een spagaat geen pijn te doen.

Je ontkomt er volgens mij als manager in de ICT-dienstverlening niet aan om je te richten op stabiliteit en standaardisering enerzijds en innovatie en maatwerk anderzijds. Het is beheer én vernieuwing, want 'stilstand is achteruitgang' en 'hardlopers zijn doodlopers'.