Het woord 'strategisch' wordt zomaar gebruikt, maar wat is eigenlijk 'strategisch', en hoe strategisch denk ik zelf eigenlijk? Deze twee vragen vormen het uitgangspunt voor het tweede hoofdstuk van Strategy synthesis. Bij strategisch denken gaat het in essentie om het oplossen van strategische problemen of vraagstukken, of: "searching for ways to define and resolve the challenges at hand". Dat lijkt vrij breed en misschien kun je ook wel strategisch denken op verschillende niveaus.
In strategisch denken is sprake van "recognizing, analysing, formulating and implementing", maar niet altijd zo gestructureerd en in deze volgorde. Bij strategisch denken wordt gebruik gemaakt van door opleiding, ervaring en interactie opgebouwde "cognitive maps". Dat heeft voordelen (versnelt het denkproces), maar ook nadelen (namelijk vooroordelen). "Strategic thinking is by its very nature focused on understanding and shaping the future, and therefore strategists must have the ability to challenge current beliefs and change their own mind."
De spanning of het dilemma is hier de keuze tussen intuïtie of analyse. Beide zijn natuurlijk nodig. Beter is het om te spreken van de noodzaak van zowel logisch denken als creatief denken, hoe moeilijk het ook is om beide te verenigen, ook in theorievorming over strategisch management. De conclusie van dit hoofdstuk is dat "managers would be wise to practice their ability at seeing the issue of strategic thinking from both perspectives and to improve their skill at actively balancing the paradox of logic and creativity on a continual basis".
dinsdag, januari 31, 2012
maandag, januari 23, 2012
Strategisch Management
Over een paar weken volg ik de driedaagse masterclass Strategisch Management bij TiasNimbas in Tilburg. Ter voorbereiding heb ik boek toegestuurd gekregen: Strategy Synthesis. Resolving strategy paradoxes to create competitive advantage. De ondertitel maakt duidelijk dat strategie alles met competite te maken heeft: hoe zorg je ervoor dat je op voorsprong komt. Volgens Van Dale is strategie in eerste instantie een militaire term: 1 wetenschap, kennis van het oorlogvoeren, 2 bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken, 3 plan van handelen.
In het genoemde boek wordt echter duidelijk gemaakt dat er geen definitie van strategie bestaat waar overeenstemming over is. Daarom worden in dit handboek verschillende theorieën over strategisch management behandeld. De debatten over strategie worden besproken door per strategisch issue, steeds twee tegengestelde theorieën aan de orde te stellen: these en antithese. Op het niveau van een bedrijf (business level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen market-driven of resource-driven en op het niveau boven organisaties (network level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen competitie of samenwerking. Iedere keuze is gebaseerd op aannames.
Twee tegengestelde theorieën kunnen als een puzzel, als een dilemma of als een mogelijkheid voor een compromis gezien worden, maar in het genoemde boek wordt er voor gekozen om ze als een paradox te zien. Beide theorieën kunnen dan waar zijn, maar de oplossing moet op een ander niveau gezocht worden. Het voordeel van deze dialectische benadering is dat het brede spectrum van benaderingen en standpunten in beeld komt en dat je uitgedaagd wordt om beide posities recht te doen en naar creatieve oplossingen van de paradox te zoeken. Deze benadering doet niet alleen recht aan de verschillende theorieën over strategisch management, maar ook aan de complexe wereld van organisaties waarvoor strategieën ontwikkeld moeten worden.
In het genoemde boek wordt echter duidelijk gemaakt dat er geen definitie van strategie bestaat waar overeenstemming over is. Daarom worden in dit handboek verschillende theorieën over strategisch management behandeld. De debatten over strategie worden besproken door per strategisch issue, steeds twee tegengestelde theorieën aan de orde te stellen: these en antithese. Op het niveau van een bedrijf (business level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen market-driven of resource-driven en op het niveau boven organisaties (network level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen competitie of samenwerking. Iedere keuze is gebaseerd op aannames.
Twee tegengestelde theorieën kunnen als een puzzel, als een dilemma of als een mogelijkheid voor een compromis gezien worden, maar in het genoemde boek wordt er voor gekozen om ze als een paradox te zien. Beide theorieën kunnen dan waar zijn, maar de oplossing moet op een ander niveau gezocht worden. Het voordeel van deze dialectische benadering is dat het brede spectrum van benaderingen en standpunten in beeld komt en dat je uitgedaagd wordt om beide posities recht te doen en naar creatieve oplossingen van de paradox te zoeken. Deze benadering doet niet alleen recht aan de verschillende theorieën over strategisch management, maar ook aan de complexe wereld van organisaties waarvoor strategieën ontwikkeld moeten worden.
donderdag, januari 12, 2012
Innovaties en drijfveren
In het kwartaalblad OnderwijsInnovatie (december 2011) viel mijn oog op het artikel 'Succesvol innoveren vanuit de kracht van mensen'. Het artikel leek mij interessant omdat het succes van innovaties -terecht- verbonden wordt met menselijke drijfveren en niet in de eerste plaats met methodieken en technologie. De in het artikel gebruikte theorie van Management Drives onderscheidt zes drijfveren die bepalend zijn voor gedrag en motivatie in organisaties:
- Groen: stelt mensen en sociale verbanden voorop
- Blauw: wil zekerheid en duidelijkheid
- Oranje: wil vooruitgang, resultaten en prestaties
- Rood: staat voor kracht, durf, tempo
- Geel: wil analyseren, begrijpen en doorgronden
- Paars: zoekt veiligheid en 'thuisgevoel'
woensdag, januari 04, 2012
Kunde van het balanceren
Bij de overgang naar een nieuw jaar wordt in veel opzichten de balans opgemaakt. Terugkijken gaat gepaard met vooruitkijken. Wat zegt de bereikte stand van zaken over het nieuwe jaar? Moeten we bijsturen, andere accenten liggen? Wat mij betreft hoeft die balans niet maar op één moment per jaar opgemaakt te worden. In het werk moet voortdurend op de balans gelet worden: in het aansturen van medewerkers, in het binden van klanten, in het zoeken naar efficiëntie. En wat mijn eigen verantwoordelijkheidsgebied betreft: de balans tussen de aandacht voor ICT/informatievoorziening en de aandacht voor andere organisatieaspecten.
Op internet trof ik een artikel van Rik Maes over 'Informatiemanagement of de kunde van het balanceren'. Hij neemt daarin afstand van het beeld dat bedrijfsbeleid en ICT-beleid op elkaar afgestemd moeten worden. Ook neemt hij afstand van de gedachte van maakbaarheid. Het door hemzelf geïntroduceerde 9-vlaksmodel geeft al veel meer ruimte voor de gedachte van een organische verbinding tussen de verschillende aspecten in een organisatie. Maes pleit voor een informatiemanager die het evenwicht tussen "in-form-eren" en "in-spir-eren" verstaat en bewaart, die "voortdurend op zoek is naar vormen die voldoende structuur bieden maar niet beklemmen en naar betekenis die voldoende inspireert maar niet tot chaos leidt". Om organisatie, informatie en technologie goed met elkaar te integreren moet de aandacht niet alleen naar de vorm-gevende kant uitgaan. Architecturen en informatieplannen moeten ook kunnen inspireren en dan blijkt taal belangrijk.
Op internet trof ik een artikel van Rik Maes over 'Informatiemanagement of de kunde van het balanceren'. Hij neemt daarin afstand van het beeld dat bedrijfsbeleid en ICT-beleid op elkaar afgestemd moeten worden. Ook neemt hij afstand van de gedachte van maakbaarheid. Het door hemzelf geïntroduceerde 9-vlaksmodel geeft al veel meer ruimte voor de gedachte van een organische verbinding tussen de verschillende aspecten in een organisatie. Maes pleit voor een informatiemanager die het evenwicht tussen "in-form-eren" en "in-spir-eren" verstaat en bewaart, die "voortdurend op zoek is naar vormen die voldoende structuur bieden maar niet beklemmen en naar betekenis die voldoende inspireert maar niet tot chaos leidt". Om organisatie, informatie en technologie goed met elkaar te integreren moet de aandacht niet alleen naar de vorm-gevende kant uitgaan. Architecturen en informatieplannen moeten ook kunnen inspireren en dan blijkt taal belangrijk.
woensdag, december 21, 2011
Vanguard methode
Onlangs wees iemand mij op de Vanguard methode, afkomstig uit Engeland. Het gaat in deze manier om een andere manier van organiseren in dienstverlenende organisaties, minder vanuit de functionele hiërarchie en meer vanuit de klant gedacht. In een van de mij toegestuurde artikelen ('Klaar voor de toekomst') zet John Seddon, managing director van Vanguard consulting UK, dit uiteen in zes stappen.
De eerste stap is bereid zijn om anders te denken, door meer naar de werkvloer te kijken en vanuit de klant te denken. Niet denken dat je er met standaarden en normen bent. Het gaat er om de organisatie als een systeem te zien en niet als een top-down hiërarchie. De tweede stap is van buiten naar binnen denken en er vervolgens voor zorgen dat de mensen in de organisatie beter samenwerken om de klant te helpen. De volgende stappen betreffen de daadwerkelijke interacties met de klant, de doorstroom in de organisatie, de samenwerking binnen de organisatie en de rol van de manager in dit alles.
Deze manier van systeemdenken, geïnspireerd door de Lean methode in de Japanse maakindustrie, is buitengewoon waardevol. In het traditionele functionele en hiërarchische denken zitten absoluut valkuilen. Aan de andere kant heb ik het idee dat dit soort organisatieadviezen vanuit het systeemdenken hoge verwachtingen hebben van de inzet en het verantwoordelijkheidsbesef van medewerkers en van de rationaliteit van klanten. Volgens mij is het niet: het moet totaal anders, maar hoe kun je beide benaderingen combineren (en-en dus)? Tot slot met instemming een citaat uit een artikel van John Seddon: "Management's roles have to change from adversarial roles (controlling the worker) to complementary roles (solving problems beyond the control of the workers)".
PS. Dit is mijn 300e blog item
De eerste stap is bereid zijn om anders te denken, door meer naar de werkvloer te kijken en vanuit de klant te denken. Niet denken dat je er met standaarden en normen bent. Het gaat er om de organisatie als een systeem te zien en niet als een top-down hiërarchie. De tweede stap is van buiten naar binnen denken en er vervolgens voor zorgen dat de mensen in de organisatie beter samenwerken om de klant te helpen. De volgende stappen betreffen de daadwerkelijke interacties met de klant, de doorstroom in de organisatie, de samenwerking binnen de organisatie en de rol van de manager in dit alles.
Deze manier van systeemdenken, geïnspireerd door de Lean methode in de Japanse maakindustrie, is buitengewoon waardevol. In het traditionele functionele en hiërarchische denken zitten absoluut valkuilen. Aan de andere kant heb ik het idee dat dit soort organisatieadviezen vanuit het systeemdenken hoge verwachtingen hebben van de inzet en het verantwoordelijkheidsbesef van medewerkers en van de rationaliteit van klanten. Volgens mij is het niet: het moet totaal anders, maar hoe kun je beide benaderingen combineren (en-en dus)? Tot slot met instemming een citaat uit een artikel van John Seddon: "Management's roles have to change from adversarial roles (controlling the worker) to complementary roles (solving problems beyond the control of the workers)".
PS. Dit is mijn 300e blog item
dinsdag, december 20, 2011
Loop alleen als het groen is
Dit is de titel van een boekje over business cases, dat ik onlangs toegestuurd kreeg van Bisnez Management. Er worden "veel projecten gestart zonder dat we duidelijkheid hebben over de kleur van het stoplicht". Twee aspecten springen er voor mij uit als het gaat om business cases: a) het expliciteren van de inschatting van de haalbaarheid van een project en b) het verbreden van het draagvlak voor een project. De grote vraag is natuurlijk waarom we toch oversteken, ook als het licht (nog) niet groen is. Rechtvaardigt de aanleiding/noodzaak of doelstelling van het project kortzichtigheid? Of is het gewoon niet eenvoudig om te bepalen of alle seinen op groen staan? En is het ook niet zo dat in een noodsituatie verkeerslichten niet aan de orde zijn (rennen voor je leven)?
Hoe dan ook, een business case kan zeker inzicht bieden in de slaagkans van een project, maar van elke business case geldt dat deze gebaseerd is op "subjectieve oordeelsvorming en onzekere projecties". In het werk moeten risico's genomen worden, omdat je nu eenmaal niet alles kunt voorspellen. In een business case zouden met het oog op de inschatting van de haalbaarheid alle risico's (én de impact) benoemd moeten worden, zeg maar als advocaat van de duivel. Niet alleen de risico's van het project, maar ook de 'gevolgschade' voor de organisatie zou in kaart gebracht moeten worden.
Maar moet dat allemaal zo uitgebreid? Gelukkig geeft het genoemde boekje daarover een paar relativerende opmerkingen. Een business case bij de grotere projecten is echter geen overbodige luxe, zeker niet als je meemaakt dat zulke projecten vaak de mist in gaan. Maar er geldt ook een ander statement dat ik onlangs aantrof op een brief van hetzelfde bedrijf: "het is nooit het model, altijd de mens". Je kunt nog zoveel aan analyse vooraf doen, maar als je de juiste mensen niet hebt voor de uitvoering, dan kun je maar beter stoppen.
Hoe dan ook, een business case kan zeker inzicht bieden in de slaagkans van een project, maar van elke business case geldt dat deze gebaseerd is op "subjectieve oordeelsvorming en onzekere projecties". In het werk moeten risico's genomen worden, omdat je nu eenmaal niet alles kunt voorspellen. In een business case zouden met het oog op de inschatting van de haalbaarheid alle risico's (én de impact) benoemd moeten worden, zeg maar als advocaat van de duivel. Niet alleen de risico's van het project, maar ook de 'gevolgschade' voor de organisatie zou in kaart gebracht moeten worden.
Maar moet dat allemaal zo uitgebreid? Gelukkig geeft het genoemde boekje daarover een paar relativerende opmerkingen. Een business case bij de grotere projecten is echter geen overbodige luxe, zeker niet als je meemaakt dat zulke projecten vaak de mist in gaan. Maar er geldt ook een ander statement dat ik onlangs aantrof op een brief van hetzelfde bedrijf: "het is nooit het model, altijd de mens". Je kunt nog zoveel aan analyse vooraf doen, maar als je de juiste mensen niet hebt voor de uitvoering, dan kun je maar beter stoppen.
zaterdag, december 10, 2011
De kloof
In het maandblad Informatie van deze maand las ik een artikel over goed opdrachtgeverschap, een thema dat me blijft boeien. "Een van de redenen waarom projecten niet succesvol zijn is de kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Om die kloof te dichten worden er vooral aan de opdrachtnemende kant maatregelen genomen. Maar welke kennis heeft een opdrachtgever eigenlijk nodig en wat kan hij zelf doen om de kloof te dichten?" In feite speelt opdrachtgeverschap niet alleen rondom projecten. Iedere manager, bestuurder, toezichthouder is opdrachtgever.
Blijkens het artikel hoeft een opdrachtgever niet te beschikken over specialistische kennis (bijvoorbeeld over ICT of projectmethodieken), maar gaat het vooral om een houding van betrokkenheid in het gehele investeringstraject waarvan het project een onderdeel is. Bepaalde verantwoordelijkheden, zoals het betrekken van stakeholders, kunnen niet uitbesteed worden aan een projectmanager. De opdrachtgever van een project moet het overzicht houden en er voor zorgen dat in de organisatie de gewenste/noodzakelijke veranderingen in gang gezet worden.
De opdrachtgever zal de business case van een project moeten kunnen beoordelen. "Inhoudelijke kennis over het bereiken van het resultaat is niet primair nodig. Maar kennis over de mate waarin het project professioneel wordt georganiseerd wel. Wat zijn de mijlpalen? Welke risico's zijn er en wat wordt gedaan om deze te voorkomen? Op welke aannames is het plan gebaseerd? Hoe zijn de schattingen onderbouwd?" Uiteraard is het goed om enerzijds specialisten en anderzijds vertegenwoordigers van gebruikers in het traject te betrekken en daarin de nodige checks and balances in te bouwen. De opdrachtgever moet in ieder geval het proces bewaken en de randvoorwaarden stellen. Ten slotte, bedenk ook dat een opdrachtgever de enige is die in een project kan ingrijpen.
Blijkens het artikel hoeft een opdrachtgever niet te beschikken over specialistische kennis (bijvoorbeeld over ICT of projectmethodieken), maar gaat het vooral om een houding van betrokkenheid in het gehele investeringstraject waarvan het project een onderdeel is. Bepaalde verantwoordelijkheden, zoals het betrekken van stakeholders, kunnen niet uitbesteed worden aan een projectmanager. De opdrachtgever van een project moet het overzicht houden en er voor zorgen dat in de organisatie de gewenste/noodzakelijke veranderingen in gang gezet worden.
De opdrachtgever zal de business case van een project moeten kunnen beoordelen. "Inhoudelijke kennis over het bereiken van het resultaat is niet primair nodig. Maar kennis over de mate waarin het project professioneel wordt georganiseerd wel. Wat zijn de mijlpalen? Welke risico's zijn er en wat wordt gedaan om deze te voorkomen? Op welke aannames is het plan gebaseerd? Hoe zijn de schattingen onderbouwd?" Uiteraard is het goed om enerzijds specialisten en anderzijds vertegenwoordigers van gebruikers in het traject te betrekken en daarin de nodige checks and balances in te bouwen. De opdrachtgever moet in ieder geval het proces bewaken en de randvoorwaarden stellen. Ten slotte, bedenk ook dat een opdrachtgever de enige is die in een project kan ingrijpen.
zaterdag, december 03, 2011
Job crafting
De Intermediair valt wekelijks bij mij op de mat, ik blader er meestal snel door heen. Dit weekend staat er wel een aardig artikel in: 'Boetseer je baan', over hoe je lol houdt in je werk zonder van baan te veranderen. Het valt me op dat vooral medewerkers die langer bij een organisatie werken, kunnen verzuren (of zeuren). Het centrale begrip in het artikel is job crafting, uitgelegd als:
- Zelf of samen met collega's mooier maken van je eigen werk door concrete aanpassingen in taken, relaties, cognities of context;
- Je werk beter laten aansluiten op je persoonlijke interesses, capaciteiten, behoeften en sterke kanten;
- Voor zover de organisatiedoelstellingen het toestaan en collega's en klanten er niet door worden benadeeld.
Het gaat er om dat je jezelf blijft ontwikkelen, dat heb ik altijd al belangrijk gevonden. Een mooi citaat: "Wie bevlogen is, blijft zich ontwikkelen en wie zich ontwikkelt, blijft bevlogen." Een droombaan is een karikatuur, bij iedere baan hoort corvee, maar je kunt je eigen baan wel een beetje leuker maken. Je kunt iets toevoegen aan je werk, contacten bijvoorbeeld of taken. Je kunt met een collega afspreken om taken te ruilen. Je kunt je zwakkere kanten ontwikkelen tot een acceptabel niveau. En je kunt eventueel vervelende taken afstoten. Alles in overleg uiteraard. Maar het allerbelangrijkste is om te snappen dat de mogelijkheid om te veranderen begint met eigen initiatief. Niet zeuren, maar aanpakken.
zaterdag, november 26, 2011
Een drukke maand
December is vaak een drukke maand, niet alleen vanwege de feestdagen, maar ook omdat vaak geprobeerd wordt nog zoveel mogelijk doelstellingen gerealiseerd te hebben voor het jaareinde. En dat terwijl medewerkersvaak ook nog een te hoog verlofsaldo moeten wegwerken. Daarom wordt de druk al gevoeld in november. De stress kan dan zo maar toeslaan. Hoe zorg je ervoor dat de stress voor jezelf en je medewerkers (met andere persoonlijkheden en stijlen) beheersbaar blijft?
Mijn eigen manier om met stress om te gaan (coping in het Engels) is rationaliseren, relativeren en prioriteiten wijzigen. Volgens een testje zijn mijn eigen "coping skills ... fairly good". Een ander testje geeft aan dat mijn stresservaring nu laag is. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over het stress en coping model. In het model wordt onderscheid gemaakt tussen probleemgerichte en emotiegerichte coping. De eerste is gericht op een rationele controle van het probleem. De tweede manier bestaat uit emotionele reacties, zoals piekeren en jezelf verwijten maken.
Een ander onderscheid in het omgaan met stress is actief versus passief. Ga je actief aan de slag met het probleem? Of laat je de situatie zoals die is en pas je je eigen interpretatie aan? In zeker opzicht zie ik hier een vergelijking met het onderscheid tussen symptoombestrijding en aanpak van het probleem. Volgens het boek is "aangetoond dat mensen die het probleem actief aanpakken psychisch gezonder zijn dan personen die kiezen voor een passieve emotiegerichte aanpak". Er is echter niet één strategie die voor iedere situatie werkt.
Mijn eigen manier om met stress om te gaan (coping in het Engels) is rationaliseren, relativeren en prioriteiten wijzigen. Volgens een testje zijn mijn eigen "coping skills ... fairly good". Een ander testje geeft aan dat mijn stresservaring nu laag is. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over het stress en coping model. In het model wordt onderscheid gemaakt tussen probleemgerichte en emotiegerichte coping. De eerste is gericht op een rationele controle van het probleem. De tweede manier bestaat uit emotionele reacties, zoals piekeren en jezelf verwijten maken.
Een ander onderscheid in het omgaan met stress is actief versus passief. Ga je actief aan de slag met het probleem? Of laat je de situatie zoals die is en pas je je eigen interpretatie aan? In zeker opzicht zie ik hier een vergelijking met het onderscheid tussen symptoombestrijding en aanpak van het probleem. Volgens het boek is "aangetoond dat mensen die het probleem actief aanpakken psychisch gezonder zijn dan personen die kiezen voor een passieve emotiegerichte aanpak". Er is echter niet één strategie die voor iedere situatie werkt.
vrijdag, november 18, 2011
De gelukkige aap
Deze week was ik bij een congres over outsourcing in het Trippenhuis van de KNAW, voor mij dus dichtbij. Daar werden de resultaten van een onderzoek van de UvA, de HvA en adviesbureau VKA (Symbiosis) gepresenteerd. Hoewel het een grondig onderzoek was, durfde de onderzoeksleider (Jan Bergstra, tevens lid van de KNAW) de resultaten niet wetenschappelijk te noemen. Inmiddels heb ik het bijbehorende boek gelezen en de resultaten bieden wat mij betreft ook niet echt nieuwe inzichten.
De directeur van VKA, Wim Schimmel, vatte een van de uitkomsten samen met de uitspraak 'hoe hoger in de boom, hoe gelukkiger de aap', dat wil zeggen dat men op strategisch niveau vaak positiever is over het succes van outsourcing dan op operationeel niveau. Nogal wiedes zou ik zeggen. Beslissingen op strategisch niveau hebben immers vaak vooral impact op operationeel niveau. Aan de andere kant denk ik dat deze vergelijking niet gemaakt kan worden, omdat de definitie van succes nogal afhankelijk is van iemand positie of persoonlijk perspectief. Stakeholders hebben bij een organisatieverandering ieder een eigen belang en het is zelden zo dat alle partijen tevreden zijn - en dat bereik je ook niet met meer communicatie.
In het onderzoek is de volgende definitie gehanteerd: "Een sourcingrelatie is succesvol als zowel de uitbesteder als de leverancier haar doelstellingen heeft behaald en vertrouwen heeft in de toekomst van de relatie." Ik heb echter de indruk dat (oorspronkelijke) doelstellingen vaak niet gehaald worden en derhalve dat er veel afhangt van het vertrouwen in de toekomst. Hoe kun je succesvol zijn in een verandering als je bij voorbaat weet dat niet tegelijk aan alle randvoorwaarden voldaan kan worden? Volgens mij door te durven, enigszins vasthoudend te zijn, maar ook flexibel te reageren op voortschrijdend inzicht. Met een uitspraak van het congres: "sturen met losse teugels".
De directeur van VKA, Wim Schimmel, vatte een van de uitkomsten samen met de uitspraak 'hoe hoger in de boom, hoe gelukkiger de aap', dat wil zeggen dat men op strategisch niveau vaak positiever is over het succes van outsourcing dan op operationeel niveau. Nogal wiedes zou ik zeggen. Beslissingen op strategisch niveau hebben immers vaak vooral impact op operationeel niveau. Aan de andere kant denk ik dat deze vergelijking niet gemaakt kan worden, omdat de definitie van succes nogal afhankelijk is van iemand positie of persoonlijk perspectief. Stakeholders hebben bij een organisatieverandering ieder een eigen belang en het is zelden zo dat alle partijen tevreden zijn - en dat bereik je ook niet met meer communicatie.
In het onderzoek is de volgende definitie gehanteerd: "Een sourcingrelatie is succesvol als zowel de uitbesteder als de leverancier haar doelstellingen heeft behaald en vertrouwen heeft in de toekomst van de relatie." Ik heb echter de indruk dat (oorspronkelijke) doelstellingen vaak niet gehaald worden en derhalve dat er veel afhangt van het vertrouwen in de toekomst. Hoe kun je succesvol zijn in een verandering als je bij voorbaat weet dat niet tegelijk aan alle randvoorwaarden voldaan kan worden? Volgens mij door te durven, enigszins vasthoudend te zijn, maar ook flexibel te reageren op voortschrijdend inzicht. Met een uitspraak van het congres: "sturen met losse teugels".
zaterdag, november 12, 2011
Strategie en informatie
"Information requires a strategy every bit as much as a strategy requires information." Dit vind ik een mooi citaat uit een verder aanbevelenswaardig artikel in Educause Review over het ontwikkelen van een informatiestrategie. We kunnen immers wel een strategie ontwikkelen, maar op basis van welke informatie doen we dat? En hoe weten we of we het als organisatie goed doen? Hoe scheppen we orde in de chaos van informatiestromen, hoe geven we er betekenis aan? Die vragen worden alleen maar belangrijker als we zien dat de informatiesamenleving steeds complexer wordt en echt niet meer afgebakend kan worden tot een organisatie op zich.
Een informatiestrategie is dus niet alleen zinvol, maar noodzakelijk. Het is echter niet een op zichzelf staand gebeuren. De informatiestrategie is verknoopt met de strategieën voor de overige managementgebieden, primaire en ondersteunende processen. Er is geen werkterrein te bedenken waar men niet afhankelijk is van een goede beheersing van informatiestromen. Er is een "inclusive approach" nodig, waarin proceseigenaren samen optrekken met informatiekundigen en IT-deskundigen. De proceseigenaar is daarin wel de initiator, want "by far the most reliable method of ensuring that a major project will fail is to call it an IT project and leave it to the IT department to manage."
Vanuit de hoek van het informatiebeleid mogen algemene principes verwacht worden, bijvoorbeeld over de samenhang in de informatievoorziening, het beheer van informatiebronnen, gebruik van standaarden, aansluiting bij wet en regelgeving, gedragscodes en informatiebeveiliging en eisen aan de ICT-infrastructuur. Een ander punt is de wijze waarop in de informatievoorziening verandering worden aangebracht. Er is een zekere regie nodig om alle ICT-gerelateerde projecten op een goede manier te laten verlopen zonder echter de proceseigenaren hun eigen verantwoordelijkheid af te nemen.
Een informatiestrategie is dus niet alleen zinvol, maar noodzakelijk. Het is echter niet een op zichzelf staand gebeuren. De informatiestrategie is verknoopt met de strategieën voor de overige managementgebieden, primaire en ondersteunende processen. Er is geen werkterrein te bedenken waar men niet afhankelijk is van een goede beheersing van informatiestromen. Er is een "inclusive approach" nodig, waarin proceseigenaren samen optrekken met informatiekundigen en IT-deskundigen. De proceseigenaar is daarin wel de initiator, want "by far the most reliable method of ensuring that a major project will fail is to call it an IT project and leave it to the IT department to manage."
Vanuit de hoek van het informatiebeleid mogen algemene principes verwacht worden, bijvoorbeeld over de samenhang in de informatievoorziening, het beheer van informatiebronnen, gebruik van standaarden, aansluiting bij wet en regelgeving, gedragscodes en informatiebeveiliging en eisen aan de ICT-infrastructuur. Een ander punt is de wijze waarop in de informatievoorziening verandering worden aangebracht. Er is een zekere regie nodig om alle ICT-gerelateerde projecten op een goede manier te laten verlopen zonder echter de proceseigenaren hun eigen verantwoordelijkheid af te nemen.
zaterdag, november 05, 2011
Veiligheidsutopie
Het is al wat langer dat ik me interesseer in de individualisering in de samenleving, de trend dat steeds meer vanuit het individu gedacht en geoordeeld wordt en dat er minder vanuit de samenleving als geheel gedacht wordt. Die verschuiving heeft natuurlijk ook gevolgen voor het functioneren van (mensen in) organisaties. In dat kader las ik met evenveel interesse Filosofie Magazine van deze maand, met als centraal thema 'de veiligheidsutopie'. Die term verwijst naar een gelijknamig boek van Hans Boutellier. Er staat ook een interview met hem in dit nummer.
Het verlangen naar veiligheid neemt nog steeds toe volgens Boutellier. De toegenomen vrijheid en ontplooiingskansen voor mensen lijkt een gevoel van onveiligheid als gevolg te hebben, want de vrijheid van een ander kan een bedreiging zijn voor ons zelf. Dat geldt overigens niet alleen voor criminaliteit, maar ook de kans om je baan te verliezen en de angst dat de economie instort. En hoe meer gecontroleerd wordt en maatregelen getroffen worden, hoe groter het gevoel van onveiligheid en onzekerheid lijkt te zijn. Dit geldt volgens mij ook allemaal in de microsamenleving van onze werkcontext.
Volgens mij heeft dit alles te maken met de individualisering in de samenleving. We leggen steeds meer onze eigen normen op aan anderen in onze omgeving, de buurt waarin we wonen, de organisatie waarbij we werken, enz. Misschien moeten we weer wat meer aandacht hebben voor het feit dat we samen met anderen leven. Dat de straat niet van mij is en ook de organisatie waar wij werken niet. In dat kader nog enkele citaten. Van Avishai Margalit: "Wie vrede wil moet compromissen leren sluiten." En van Zygmunt Bauman: "Wie zich afsluit, verliest alleen maar nog meer van zijn toch al gebrekkige vaardigheid om met het vreemde om te gaan." En van Henk Oosterling: "Als we echt een veilige maatschappij willen, dan moeten we af van het hyperindividualisme."
Het verlangen naar veiligheid neemt nog steeds toe volgens Boutellier. De toegenomen vrijheid en ontplooiingskansen voor mensen lijkt een gevoel van onveiligheid als gevolg te hebben, want de vrijheid van een ander kan een bedreiging zijn voor ons zelf. Dat geldt overigens niet alleen voor criminaliteit, maar ook de kans om je baan te verliezen en de angst dat de economie instort. En hoe meer gecontroleerd wordt en maatregelen getroffen worden, hoe groter het gevoel van onveiligheid en onzekerheid lijkt te zijn. Dit geldt volgens mij ook allemaal in de microsamenleving van onze werkcontext.
Volgens mij heeft dit alles te maken met de individualisering in de samenleving. We leggen steeds meer onze eigen normen op aan anderen in onze omgeving, de buurt waarin we wonen, de organisatie waarbij we werken, enz. Misschien moeten we weer wat meer aandacht hebben voor het feit dat we samen met anderen leven. Dat de straat niet van mij is en ook de organisatie waar wij werken niet. In dat kader nog enkele citaten. Van Avishai Margalit: "Wie vrede wil moet compromissen leren sluiten." En van Zygmunt Bauman: "Wie zich afsluit, verliest alleen maar nog meer van zijn toch al gebrekkige vaardigheid om met het vreemde om te gaan." En van Henk Oosterling: "Als we echt een veilige maatschappij willen, dan moeten we af van het hyperindividualisme."
donderdag, oktober 27, 2011
Transparantie als droom?
Deze week sprak ik met iemand op het werk over 'transparantie'. De vraag was of transparantie op zich goed was. Je zou het wel denken, met al die aandacht voor verantwoording, de rol van internet en sociale media, de wet openbaarheid van bestuur en camera's in de rechtzaal. Toch leek mij dat niet zonder meer waar. Volgens mij moet je transparantie beoordelen in het licht van het doel dat je er mee hebt. Is het bijvoorbeeld goed om een persoon publiekelijk aan de virtuele schandpaal te nagelen? En, hoe transparant ben je eigenlijk als je (bewust of onbewust) maar een deel van het verhaal vertelt?
In het maandblad Informatie (oktober 2011) stond een artikel over transparantie, namelijk over de invloed van WikiLeaks op regieorganisaties. WikiLeaks is volgens dat artikel de metafoor van de spanning die vergrote of zelfs doorgeslagen transparantie oplevert. Aan de ene kant blijkt meer informatie voordelen te hebben, maar een overdaad aan informatie kan leiden tot keuzestress. Hoeveel informatie kan iemand aan en kan iedereen alle geboden informatie wel goed taxeren? Toch is de reden van frustratie op het werk en mislukte projecten een gebrek aan (de juiste) informatie.
Een regieorganisatie (intermediair, makelaar, portal) is er voor om de juiste informatie te verzamelen, selecteren en integreren, voor zowel klanten als leveranciers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het aantal regieorganisatie (en tegelijk ook het aantal toezichtsorganen) toeneemt met de toename van het informatieaanbod in de samenleving. Een regieorganisatie zal dus per definitie informatie moeten filteren, maar is dan dus ook maar tot op zekere hoogte transparant. Maximale transparantie zal altijd wel een droom blijven.
In het maandblad Informatie (oktober 2011) stond een artikel over transparantie, namelijk over de invloed van WikiLeaks op regieorganisaties. WikiLeaks is volgens dat artikel de metafoor van de spanning die vergrote of zelfs doorgeslagen transparantie oplevert. Aan de ene kant blijkt meer informatie voordelen te hebben, maar een overdaad aan informatie kan leiden tot keuzestress. Hoeveel informatie kan iemand aan en kan iedereen alle geboden informatie wel goed taxeren? Toch is de reden van frustratie op het werk en mislukte projecten een gebrek aan (de juiste) informatie.
Een regieorganisatie (intermediair, makelaar, portal) is er voor om de juiste informatie te verzamelen, selecteren en integreren, voor zowel klanten als leveranciers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het aantal regieorganisatie (en tegelijk ook het aantal toezichtsorganen) toeneemt met de toename van het informatieaanbod in de samenleving. Een regieorganisatie zal dus per definitie informatie moeten filteren, maar is dan dus ook maar tot op zekere hoogte transparant. Maximale transparantie zal altijd wel een droom blijven.
vrijdag, oktober 21, 2011
Bang voor de baas?
Alleen al het woord 'baas' heeft mij nooit aangesproken. Toch hoor ik het woord nog wel vaak vallen. En volgens mij is er dan al vrij snel sprake van een angstcultuur, misschien nog wel meer in tijden van crisis. In de stapel weekendlectuur trof mij de column 'Angst voor de baas?' van Jan de Vuijst in Management Team (21-10-2011). "In organisaties met een angstcultuur wijst de beschuldigende vinger steevast naar de baas. Maar waarom kunnen die boze bazen steeds hun gang gaan?"
In de column wordt heel duidelijk betoogd dat er twee schuldige partijen zijn in een angstcultuur: Aan de ene kant de baas, de vechter, die niet goed aanvoelt hoe de organisatie tot presteren gebracht kan worden. Aan de andere kant de organisatie zelf (medewerkers en toezichthouders) die geen tegendruk biedt. Het is mooi als in een organisatie de verschillende partijen aan elkaar gewaagd zijn. Als het goed is zijn er binnen een organisatie voldoende checks and balances (management teams, toezichtsorganen, kwaliteitscycli, medezeggenschap) zodat de 'hoogste baas' nooit het alleenrecht heeft.
Volgens mij heb ik wel vaker gezegd dat ik niet tegen hiërarchie ben, integendeel zelf. Het schept vaak veel helderheid. Maar in een organisatie moet je - met respect voor rangen en standen - toch ook constructief met elkaar kunnen samenwerken om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Als dat je doel is als medewerker en als je dat kunt laten zien aan je leidinggevende, dan hoef je ook niet bang te zijn voor de baas. Als de 'baas' daar echter geen oog voor heeft, dan is die niet geschikt en dat moet dan door de genoemde checks and balances wel duidelijk worden.
In de column wordt heel duidelijk betoogd dat er twee schuldige partijen zijn in een angstcultuur: Aan de ene kant de baas, de vechter, die niet goed aanvoelt hoe de organisatie tot presteren gebracht kan worden. Aan de andere kant de organisatie zelf (medewerkers en toezichthouders) die geen tegendruk biedt. Het is mooi als in een organisatie de verschillende partijen aan elkaar gewaagd zijn. Als het goed is zijn er binnen een organisatie voldoende checks and balances (management teams, toezichtsorganen, kwaliteitscycli, medezeggenschap) zodat de 'hoogste baas' nooit het alleenrecht heeft.
Volgens mij heb ik wel vaker gezegd dat ik niet tegen hiërarchie ben, integendeel zelf. Het schept vaak veel helderheid. Maar in een organisatie moet je - met respect voor rangen en standen - toch ook constructief met elkaar kunnen samenwerken om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Als dat je doel is als medewerker en als je dat kunt laten zien aan je leidinggevende, dan hoef je ook niet bang te zijn voor de baas. Als de 'baas' daar echter geen oog voor heeft, dan is die niet geschikt en dat moet dan door de genoemde checks and balances wel duidelijk worden.
vrijdag, oktober 14, 2011
Controle is goed
We vinden het heel gewoon als ons gebit eens in het halfjaar gecontroleerd wordt, als ons huis getaxeerd wordt, als we op het vliegveld door een poortje moeten, als de jaarrekening gecontroleerd wordt en dat we voor het verkrijgen van een diploma een examen moeten afleggen. Toch lijkt het er op dat we het vervelend vinden als ons werk gecontroleerd wordt. De term audit, beoordeling, evaluatie of review roept bij menigeen geen positieve associaties op. En dat is eigenlijk jammer.
Misschien gaan we er wel veel te veel vanuit dat we goed zijn en dat we goed werk afleveren. Dan zijn we arrogant. Of misschien is het wel zo dat we denken dat ons werk afgebrand wordt, omdat we wel aanvoelen dat we geen topprestaties hebben geleverd en we weten dat alleen topprestaties meetellen. Dan zijn we onzeker. Het zou echter goed zijn als we er meer vanuit gaan dat ons werk altijd beter kan en dat we liefst al in een vroeg stadium eventuele bijsturing kunnen gebruiken.
Controle is goed, vertrouwen nog beter, zo luidt de titel van een boek. Ik heb dat boek niet gelezen, maar de uitspraak heeft me de laatste tijd wel weer bezig gehouden. Vertrouwen is natuurlijk beter, maar daarom is controle nog wel goed. En dat heeft alles te maken met nog zo'n oneliner: Twee weten meer dan één. Dus niet omgekeerd: Vertrouwen is goed, controle is beter, zoals Jozef Stalin gezegd lijkt te hebben. Het is eigenlijk een combinatie van beide insteken: Controle is goed, maar dan wel in een sfeer van vertrouwen.
Misschien gaan we er wel veel te veel vanuit dat we goed zijn en dat we goed werk afleveren. Dan zijn we arrogant. Of misschien is het wel zo dat we denken dat ons werk afgebrand wordt, omdat we wel aanvoelen dat we geen topprestaties hebben geleverd en we weten dat alleen topprestaties meetellen. Dan zijn we onzeker. Het zou echter goed zijn als we er meer vanuit gaan dat ons werk altijd beter kan en dat we liefst al in een vroeg stadium eventuele bijsturing kunnen gebruiken.
Controle is goed, vertrouwen nog beter, zo luidt de titel van een boek. Ik heb dat boek niet gelezen, maar de uitspraak heeft me de laatste tijd wel weer bezig gehouden. Vertrouwen is natuurlijk beter, maar daarom is controle nog wel goed. En dat heeft alles te maken met nog zo'n oneliner: Twee weten meer dan één. Dus niet omgekeerd: Vertrouwen is goed, controle is beter, zoals Jozef Stalin gezegd lijkt te hebben. Het is eigenlijk een combinatie van beide insteken: Controle is goed, maar dan wel in een sfeer van vertrouwen.
zaterdag, oktober 08, 2011
Stuurgroepen
Als eindverantwoordelijke voor de ICT-infrastructuur heb ik het voorrecht (of de pech) om aan een veelheid aan interne en zelfs externe stuurgroepen deel te nemen, als adviseur, als lid of als voorzitter. In het kader van een bezinning op de gang van zaken in één van de projecten las ik een al wat ouder artikel over de rol van een stuurgroep binnen een project (verschenen in Compact 2002/2). Het aantal ICT-projecten in een organisatie neemt toe en die projecten hebben steeds meer impact op de bedrijfsvoering en de organisatie in zijn geheel. Des te belangrijker is het om dergelijke projecten goed aan te sturen.
De belangrijkste taak van een stuurgroep is het vervullen van een initiërende, signalerende en op doelstellingen bijsturende rol ten aanzien van een project. Deze taak wordt in het artikel nader omschreven als "het regelmatig beoordelen van het projectresultaat, de projectdoelstelling en de projectrisico's aan de hand van rapportages." Maar wat nu als die rapportages niet voldoende zijn? "Een verstandige stuurgroep laat zich dan ook ondersteunen door een onafhankelijke externe die de status en de voortgang van het project onderzoekt."
In een stuurgroep moeten de verschillende belangen vertegenwoordigd zijn. Conform de bekende methodiek Prince2 zijn dat in elk geval (1) de opdrachtgever als eigenaar van de business case, (2) de gebruikersvertegenwoordiger als degene die de baten moet realiseren, en (3) de leverancier(s). Als het goed is, levert dat al een natuurlijk krachtenspel. Het is dan wel belangrijk dat één persoon, de opdrachtgever en voorzitter, de uiteindelijke beslissingen neemt. In het artikel worden enkele herkenbare voorbeelden gegeven van hoe het fout kan gaan, bijvoorbeeld als ieder lid in de stuurgroep alleen op het eigen belang let, als de stuurgroep te inhoudelijk wordt of als de stuurgroep onvoldoende betrokken wordt bij het project. In theorie is het allemaal niet zo ingewikkeld, maar de praktijk blijkt toch weerbarstig.
De belangrijkste taak van een stuurgroep is het vervullen van een initiërende, signalerende en op doelstellingen bijsturende rol ten aanzien van een project. Deze taak wordt in het artikel nader omschreven als "het regelmatig beoordelen van het projectresultaat, de projectdoelstelling en de projectrisico's aan de hand van rapportages." Maar wat nu als die rapportages niet voldoende zijn? "Een verstandige stuurgroep laat zich dan ook ondersteunen door een onafhankelijke externe die de status en de voortgang van het project onderzoekt."
In een stuurgroep moeten de verschillende belangen vertegenwoordigd zijn. Conform de bekende methodiek Prince2 zijn dat in elk geval (1) de opdrachtgever als eigenaar van de business case, (2) de gebruikersvertegenwoordiger als degene die de baten moet realiseren, en (3) de leverancier(s). Als het goed is, levert dat al een natuurlijk krachtenspel. Het is dan wel belangrijk dat één persoon, de opdrachtgever en voorzitter, de uiteindelijke beslissingen neemt. In het artikel worden enkele herkenbare voorbeelden gegeven van hoe het fout kan gaan, bijvoorbeeld als ieder lid in de stuurgroep alleen op het eigen belang let, als de stuurgroep te inhoudelijk wordt of als de stuurgroep onvoldoende betrokken wordt bij het project. In theorie is het allemaal niet zo ingewikkeld, maar de praktijk blijkt toch weerbarstig.
vrijdag, september 30, 2011
Kuddegedrag
"Maak je je eigen keuzes of beweeg je mee met de meute?" Mensen denken dat ze individuele keuzes maken, maar mensen zijn kuddedieren. Dat verzin ik niet en ik durf nauwelijks te zeggen van wie ik het heb. Het onderwerp is immers sociale psychologie - en die staat al onder kritiek - en de auteur is Roos Vonk - ja, degene die ook samengewerkt had met de frauderende Diederik Stapel. Gelukkig haal ik het maar uit de Intermediair (van 30 september), dus dat artikel telt echt niet mee als wetenschappelijke publicatie.
De gedachte van kuddegedrag is niet zo nieuw en intuïtief ook zeer aannemelijk. En dat heeft op zich iets positiefs. Aanpassen heet dat. Dat is toch best sociaal, ook in een werkomgeving. Het komt de kwaliteit, de productiviteit en de professionele uitstraling immers niet ten goede als iedere werknemer overal zijn eigen werkwijze voor heeft. Bovendien is het goed als er bepaalde mores zijn in een organisatie. Dat weet iedereen ook een beetje waar die aan toe is. "Het automatisch imiteren en afstemmen bevordert groepsprocessen, zoals goede samenwerking en het gevoel dat je elkaar begrijpt. Het geeft een gevoel van verbondenheid en sympathie."
Er is ook een andere kant. En dat is dat kuddegedrag foute gewoontes in stand houdt en vernieuwingen tegenhoudt. In het artikel in intermediair wordt daar een mooie draai aan gegeven. Het is sommige medewerkers ook gegeven om nieuw kuddegedrag te initiëren. Door bijvoorbeeld een nieuwe term te introduceren, een nieuwe werkwijze of een bepaalde manier van vergaderen, kan het zijn dat anderen dat volgen en dat er zowaar een cultuurverandering kan ontstaan. Zo kun je volgens Roos Vonk stiekem een herder worden. Of het eerste schaap over de dam, zou ik zeggen. Daar hoef je niet per se een leider voor te zijn, maar wel iemand met lef en het vermogen om aan te voelen wat wel en wat niet kan.
De gedachte van kuddegedrag is niet zo nieuw en intuïtief ook zeer aannemelijk. En dat heeft op zich iets positiefs. Aanpassen heet dat. Dat is toch best sociaal, ook in een werkomgeving. Het komt de kwaliteit, de productiviteit en de professionele uitstraling immers niet ten goede als iedere werknemer overal zijn eigen werkwijze voor heeft. Bovendien is het goed als er bepaalde mores zijn in een organisatie. Dat weet iedereen ook een beetje waar die aan toe is. "Het automatisch imiteren en afstemmen bevordert groepsprocessen, zoals goede samenwerking en het gevoel dat je elkaar begrijpt. Het geeft een gevoel van verbondenheid en sympathie."
Er is ook een andere kant. En dat is dat kuddegedrag foute gewoontes in stand houdt en vernieuwingen tegenhoudt. In het artikel in intermediair wordt daar een mooie draai aan gegeven. Het is sommige medewerkers ook gegeven om nieuw kuddegedrag te initiëren. Door bijvoorbeeld een nieuwe term te introduceren, een nieuwe werkwijze of een bepaalde manier van vergaderen, kan het zijn dat anderen dat volgen en dat er zowaar een cultuurverandering kan ontstaan. Zo kun je volgens Roos Vonk stiekem een herder worden. Of het eerste schaap over de dam, zou ik zeggen. Daar hoef je niet per se een leider voor te zijn, maar wel iemand met lef en het vermogen om aan te voelen wat wel en wat niet kan.
dinsdag, september 20, 2011
Valorisatie meetbaar?
Valorisatie is hot. Zeker nu het kabinet met zijn topsectorenbeleid heeft uitgesproken dat 2,5% van de publieke middelen voor onderzoek aan valorisatie zou moeten worden besteed. "Kennisvalorisatie is het proces van waardecreatie uit kennis, door kennis geschikt en/of beschikbaar te maken voor economische en/of maatschappelijke benutting en te vertalen in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid." Deze definitie vormt het vertrekpunt van het beknopte, maar interessante rapport Waardevol: Indicatoren voor Valorisatie van STW, Rathenau Instituut en Technopolis.
In het rapport wordt geprobeerd om kwantitatieve uitspraken te doen over de maatschappelijke en economische waarde van onderzoek. In het voorwoord wordt eigenlijk al toegegeven dat dat onmogelijk is en maar beperkt zinvol: "Achter ieder getal zit een verhaal. (...) Getallen zijn hulpmiddelen, startpunt om met elkaar in gesprek te komen. (...) Een werkelijkheid die gereduceerd wordt tot indicatoren is armoedig." En in de samenvatting: "Daarom is het vergelijken van prestaties tussen verschillende situaties niet zinvol of relevant." En ook al zou er sprake van meetbaarheid zijn, dan is er twijfel aan de praktische bruikbaarheid van indicatoren.
Als valorisatie dan slecht meetbaar is, is het rapport zelf dan nog wel zinvol? Toch wel. Het is sowieso goed om aan iedere actor die profiteert van publieke middelen verantwoording te vragen. In het rapport worden daar goede handreikingen voor gedaan. Ook vind ik het zinvol dat niet alleen gefocust wordt op de output, de uitkomsten van onderzoek, maar dat er maar liefst vier dimensies onderscheiden worden: Partij (er zijn immers meer partijen die een rol spelen bij onderzoek), Aggregatieniveau (elk niveau in de organisatie heeft zijn eigen verantwoordelijkheid), Discipline (elk domein van onderzoek kent zijn eigen specifieke nut), Fase (in alle fasen van onderzoek kan kennisbenutting optreden). Deze meerdimensionale manier van kijken kan eenvoudig toegepast worden op andere activiteiten in het werkend leven: denk maar aan de beoordeling van projecten en ook van medewerkers.
In het rapport wordt geprobeerd om kwantitatieve uitspraken te doen over de maatschappelijke en economische waarde van onderzoek. In het voorwoord wordt eigenlijk al toegegeven dat dat onmogelijk is en maar beperkt zinvol: "Achter ieder getal zit een verhaal. (...) Getallen zijn hulpmiddelen, startpunt om met elkaar in gesprek te komen. (...) Een werkelijkheid die gereduceerd wordt tot indicatoren is armoedig." En in de samenvatting: "Daarom is het vergelijken van prestaties tussen verschillende situaties niet zinvol of relevant." En ook al zou er sprake van meetbaarheid zijn, dan is er twijfel aan de praktische bruikbaarheid van indicatoren.
Als valorisatie dan slecht meetbaar is, is het rapport zelf dan nog wel zinvol? Toch wel. Het is sowieso goed om aan iedere actor die profiteert van publieke middelen verantwoording te vragen. In het rapport worden daar goede handreikingen voor gedaan. Ook vind ik het zinvol dat niet alleen gefocust wordt op de output, de uitkomsten van onderzoek, maar dat er maar liefst vier dimensies onderscheiden worden: Partij (er zijn immers meer partijen die een rol spelen bij onderzoek), Aggregatieniveau (elk niveau in de organisatie heeft zijn eigen verantwoordelijkheid), Discipline (elk domein van onderzoek kent zijn eigen specifieke nut), Fase (in alle fasen van onderzoek kan kennisbenutting optreden). Deze meerdimensionale manier van kijken kan eenvoudig toegepast worden op andere activiteiten in het werkend leven: denk maar aan de beoordeling van projecten en ook van medewerkers.
woensdag, september 14, 2011
Iedereen is een demand manager
In het kader van de professionalisering van het functioneel beheer bij de KNAW las ik het artikel 'De functioneel beheerder wordt demand manager' in het maandblad Informatie (september 2011). Nu ben ik het er wel mee eens dat de rol van functioneel beheerder steeds belangrijker wordt in organisaties, maar volgens mij geldt dit breder. De tijd dat medewerkers op zich zelf met hun eigen klussen bezig waren, is voorbij.
Iedere medewerker is in zekere zin een demand manager. Iedereen is toch in zijn werk afhankelijk van derden: van de collega, van de facilitaire dienst, van de secretaresse, van projectmedewerkers, van externe adviseurs en leveranciers, enz. Het gaat er om in de keten van samenwerking afspraken te maken over de kwaliteit van levering en daarop toe te zien. Hoe groter de 'afstand' tussen de schakels in de keten, des te concreter de afspraken moeten zijn. Miscommunicatie leidt tot frustratie. En dat geldt op alle niveaus in en tussen organisaties.
Een demand manager (de term komt uit de logistiek) erkent - als supply manager voor andere demand managers in de keten - de eigen verantwoordelijkheid. Die verdwijnt niet bij het uitbesteden van taken of een beroep doen op iemand anders. Om vertragingen, frustraties en tegenvallers in de keten van samenwerking te voorkomen, zorgt iedere medewerker voor heldere verwachtingen over en weer en stuurt hij/zij op het nakomen ervan. Niets gaat vanzelf. En je hoeft geen leidinggevende functie te hebben om te kunnen managen ...
Iedere medewerker is in zekere zin een demand manager. Iedereen is toch in zijn werk afhankelijk van derden: van de collega, van de facilitaire dienst, van de secretaresse, van projectmedewerkers, van externe adviseurs en leveranciers, enz. Het gaat er om in de keten van samenwerking afspraken te maken over de kwaliteit van levering en daarop toe te zien. Hoe groter de 'afstand' tussen de schakels in de keten, des te concreter de afspraken moeten zijn. Miscommunicatie leidt tot frustratie. En dat geldt op alle niveaus in en tussen organisaties.
Een demand manager (de term komt uit de logistiek) erkent - als supply manager voor andere demand managers in de keten - de eigen verantwoordelijkheid. Die verdwijnt niet bij het uitbesteden van taken of een beroep doen op iemand anders. Om vertragingen, frustraties en tegenvallers in de keten van samenwerking te voorkomen, zorgt iedere medewerker voor heldere verwachtingen over en weer en stuurt hij/zij op het nakomen ervan. Niets gaat vanzelf. En je hoeft geen leidinggevende functie te hebben om te kunnen managen ...
donderdag, september 08, 2011
Leiderschap en visie
In het blad Management Scope (nr. 08-09, 2011) las ik een aardig artikel met de titel 'Leiderschap delegeren aan bazen? Levengevaarlijk!'. Vaak wordt van leiders beweerd dat die visie moeten hebben. In dit artikel wordt het tegenovergestelde beweerd. "Net als ouders, die het beste willen voor hun kinderen, twijfelen ook leiders over de juiste richting." Leiderschap is niet per se iets voor bazen. En leiderschap hoeft geen visie te impliceren. In het artikel wordt afgerekend met deze "pseudowetenschappelijke leugens".
Ook al is het een aantrekkelijke gedachte dat leiders een visie hebben en een organisatie dus ergens naar toe kunnen leiden, in de praktijk blijkt dat de bazen weinig eigen verhaal hebben en afgaan op externe adviseurs. Misschien is dat ook de reden dat in managementvergadering meer over het proces dan over de inhoud gesproken wordt. En misschien is er gewoon wel veel meer onzekerheid (en daarmee tekort aan maakbaarheid) rondom organisaties dan we willen toegeven.
Leiderschap begint volgens de auteur dus niet met visie, maar met verantwoordelijkheid nemen. "Leiderschap begint met initiatief nemen ondanks een gebrek aan visie, een gebrek aan informatie, een gebrek aan competentie. (...) Leiderschap leer je door vallen en opstaan." Leiderschap is van ons allemaal en bazen zijn er vooral om beslissingen te nemen. Zo eindigt het artikel. Maar ik zou daar dan nog wel aan toe willen voegen, dat je voor het nemen van een beslissing toch echt wel een visie nodig hebt. Dat hoeft geen 'vergezicht' te zijn, maar wel in zekere zin een 'view of the world'.
Ook al is het een aantrekkelijke gedachte dat leiders een visie hebben en een organisatie dus ergens naar toe kunnen leiden, in de praktijk blijkt dat de bazen weinig eigen verhaal hebben en afgaan op externe adviseurs. Misschien is dat ook de reden dat in managementvergadering meer over het proces dan over de inhoud gesproken wordt. En misschien is er gewoon wel veel meer onzekerheid (en daarmee tekort aan maakbaarheid) rondom organisaties dan we willen toegeven.
Leiderschap begint volgens de auteur dus niet met visie, maar met verantwoordelijkheid nemen. "Leiderschap begint met initiatief nemen ondanks een gebrek aan visie, een gebrek aan informatie, een gebrek aan competentie. (...) Leiderschap leer je door vallen en opstaan." Leiderschap is van ons allemaal en bazen zijn er vooral om beslissingen te nemen. Zo eindigt het artikel. Maar ik zou daar dan nog wel aan toe willen voegen, dat je voor het nemen van een beslissing toch echt wel een visie nodig hebt. Dat hoeft geen 'vergezicht' te zijn, maar wel in zekere zin een 'view of the world'.
Abonneren op:
Posts (Atom)