Deze week had ik een extra cursusdag in het kader van de Masterclass Strategisch Management. Daarvoor ben ik nog maar eens in het bijbehorende boek gedoken en wel in hoofdstuk 9 over organisatieontwikkeling: 'Organizational context: control or chaos'. Een aantal voor mij interessante leeservaringen geef ik hierbij door. "New top managers may arrive on the scene, but they inherit a great deal from the previous generation." Het gaat dan enerzijds over cultuur, gevestigde processen en onderlinge verhoudingen, anderzijds over de "family jewels - brands, competences and other key resources". Dit soort erfenissen beperken de organisatorische wendbaarheid. De kwestie is: "what is the role of managers in achieving a new alignment with the environment and what input can be garnered from other organizational members?"
Om organisaties te ontwikkelen moeten managers beschikken over de capaciteit om te beïnvloeden. Het gaat dan dus over leiderschap, i.e. "the act of getting organizational members to follow." Voor een deel zit dat in de positie die iemand heeft, maar zeker ook in de persoon. Managers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen: door doelen te stellen (output control), randvoorwaarden in te vullen (input control) of door te sturen in het proces (throughput control). Het uitoefenen van invloed speelt zich af in de 'politieke arena', op het niveau van de 'cultuur van de organisatie' en zeker ook in de 'psychologische arena'. "To affect organizational change, leaders must win both the hearts and minds of the members of the organization."
Het gaat echter niet alleen om invloed en 'control'."Managers must also be willing to 'let go' of some control for the organization to function at its best. (...) This duality of wanting to control the development of the organization, while understanding that letting go of control is often beneficial, is the key strategic tension when dealing with the organizational context."
donderdag, mei 31, 2012
vrijdag, mei 25, 2012
Teamontwikkeling
De Masterclass Leiderschap zit er op. Het gebruikte boek zal ik zo nu en dan nog wel eens raadplegen. In dat boek staat ook een hoofdstuk over teamontwikkeling. Dat komt goed van pas bij het nadenken over de herstructurering van de afdeling/dienst waar ik nu leiding aan geef. In een team is men zich - als het goed is - bewust van de onderlinge afhankelijkheid om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Daar begint het mee. "Kleine groepen die uit gemotiveerde individuen bestaan en als team opereren zijn het geheim van de productiviteit van een organisatie." (304)
Twee voorwaarden voor het goed functioneren van teams in een organisatie zijn: 1) een hoge mate van interdependentie tussen afdelingen, teams en individuen; 2) voldoende sociale steun. In het genoemde hoofdstuk worden heel praktische aanwijzingen gegeven over de samenstelling van teams, de organisatie en de werkwijze. Dat vergt zeker bij aanvang nog wel wat begeleiding en training. "De gemeenschappelijke betrokkenheid van de teamleden vormt de kern van een team. (...) Teams moeten [zelf] de teamverantwoordelijkheid en de individuele verantwoordelijkheden regelen." (311) De aanname is: "Er ontstaat vanzelf vertrouwen en betrokkenheid als mensen naar een gezamenlijk doel toewerken." (312)
Door analyse en reflectie en het opstellen en uitvoeren van actieplannen kan de effectiviteit van teams verbeterd worden. Samenwerking tussen de teamleden is daarbij cruciaal. Interessant is de stelling dat bij problemen niet te snel en alleen naar individuen gekeken moet worden. "Volgens Deming kan 85 procent van de problemen in een organisatie opgelost worden door systemen te veranderen (meestal door de leiding in het leven geroepen structuren, werkwijzen, regels, verwachtingen en tradities) en niet meer dan 15 procent door individuele medewerkers." (317) Dat betekent kennelijk dat er bij problemen vooral naar de leiding gekeken moet worden ...
Twee voorwaarden voor het goed functioneren van teams in een organisatie zijn: 1) een hoge mate van interdependentie tussen afdelingen, teams en individuen; 2) voldoende sociale steun. In het genoemde hoofdstuk worden heel praktische aanwijzingen gegeven over de samenstelling van teams, de organisatie en de werkwijze. Dat vergt zeker bij aanvang nog wel wat begeleiding en training. "De gemeenschappelijke betrokkenheid van de teamleden vormt de kern van een team. (...) Teams moeten [zelf] de teamverantwoordelijkheid en de individuele verantwoordelijkheden regelen." (311) De aanname is: "Er ontstaat vanzelf vertrouwen en betrokkenheid als mensen naar een gezamenlijk doel toewerken." (312)
Door analyse en reflectie en het opstellen en uitvoeren van actieplannen kan de effectiviteit van teams verbeterd worden. Samenwerking tussen de teamleden is daarbij cruciaal. Interessant is de stelling dat bij problemen niet te snel en alleen naar individuen gekeken moet worden. "Volgens Deming kan 85 procent van de problemen in een organisatie opgelost worden door systemen te veranderen (meestal door de leiding in het leven geroepen structuren, werkwijzen, regels, verwachtingen en tradities) en niet meer dan 15 procent door individuele medewerkers." (317) Dat betekent kennelijk dat er bij problemen vooral naar de leiding gekeken moet worden ...
maandag, mei 21, 2012
Leiderschap
In het boek Groepsdynamica dat door mij voor de masterclass Leiderschap bestudeerd moet worden, staat ook een hoofdstuk over leiderschap. "Een leider is een persoon die anderen zodanig kan beïnvloeden dat zij effectiever werken aan het realiseren van hun gemeenschappelijke doelen en betere werkrelaties in stand houden. Dat beïnvloedingsproces noemen we leiderschap." (106) In het hoofdstuk worden de vijf belangrijkste theorieën over effectief leiderschap behandeld. Na een eenvoudige test blijk ik het minst te hebben met de 'eigenschappentheorie' (succesvolle leiders delen bepaalde eigenschappen) en het meest met de 'rolbenadering' (gaat uit van autoriteitspositie), ook al ontlopen de scores elkaar nauwelijks.
Het feit dat er verschillende theorieën over leiderschap de ronde doen, illustreert volgens mij heel goed dat succesvol leiderschap erg veel afhangt van de context waarin het functioneert. Het is niet zo eenvoudig dat je met één eigenschap of met één stijl succesvol leiderschap te pakken hebt. Het is zelfs nog maar de vraag of je als leider erg zichtbaar moet zijn of veel fans moet hebben. Een leider moet leiden, lijkt mij. Dat is enerzijds taakgericht (waarheen, waarlangs) en anderzijds relatiegericht (de groep moet wel mee).
Gegeven de titel van het boek is het niet vreemd dat het werken met coöperatieve teams erg gepropageerd wordt. Goed om daar even bij stil te staan. Om een organisatie te leiden heeft de leider vijf taken: 1) Status-quo ter discussie stellen; 2) formuleren van een gemeenschappelijke visie; 3) vergroten van individuele mogelijkheden door teamwork; 4) geven van het goede voorbeeld; 5) bemoedigen van groepsleden. Een mooi citaat om mee af te sluiten: "Een leider geeft vooral het voorbeeld als het gaat om het op zich nemen van moeilijke opdrachten, en het leren van fouten van en mislukkingen (vallen en opstaan)." (128)
Het feit dat er verschillende theorieën over leiderschap de ronde doen, illustreert volgens mij heel goed dat succesvol leiderschap erg veel afhangt van de context waarin het functioneert. Het is niet zo eenvoudig dat je met één eigenschap of met één stijl succesvol leiderschap te pakken hebt. Het is zelfs nog maar de vraag of je als leider erg zichtbaar moet zijn of veel fans moet hebben. Een leider moet leiden, lijkt mij. Dat is enerzijds taakgericht (waarheen, waarlangs) en anderzijds relatiegericht (de groep moet wel mee).
Gegeven de titel van het boek is het niet vreemd dat het werken met coöperatieve teams erg gepropageerd wordt. Goed om daar even bij stil te staan. Om een organisatie te leiden heeft de leider vijf taken: 1) Status-quo ter discussie stellen; 2) formuleren van een gemeenschappelijke visie; 3) vergroten van individuele mogelijkheden door teamwork; 4) geven van het goede voorbeeld; 5) bemoedigen van groepsleden. Een mooi citaat om mee af te sluiten: "Een leider geeft vooral het voorbeeld als het gaat om het op zich nemen van moeilijke opdrachten, en het leren van fouten van en mislukkingen (vallen en opstaan)." (128)
zaterdag, mei 12, 2012
Groepsdynamica
Over anderhalve week begint voor mij de masterclass Leiderschap van TiasNimbas, in Amsterdam. Te voorbereiding kreeg ik een vragenlijst ('culture scan'), een elektronische leeromgeving met o.a. enkele filmpjes en een boek over groepsdynamica toegestuurd. Tussen de bedrijven door probeer ik me voor te bereiden. Het boek is geschreven door twee broers en biedt een kennismaking met de theorie die nodig is om te kunnen begrijpen wat groepen effectief maakt. In het eerste hoofdstuk wordt een brede inleiding gegeven op het fenomeen groepsdynamica.
In de groepsdynamica gaat het over het karakter van groepen, het gedrag in groepen, de ontwikkeling van groepen en de onderlinge relaties tussen groepen en individuen en grotere instituties. Een mooie en ware uitspraak vind ik: "Onze groepslidmaatschappen bepalen tot op grote hoogte wie we als individu zijn." (4) In het boek worden zeven definities van wat een groep is gegeven die allemaal wel waar zijn in zeker opzicht. Gemeenschappelijk aan alle definities is dat de leden van een groep iets met elkaar delen, wat mij betreft nog los van de vraag of men zich daar nu altijd van bewust is. Een belangrijke bevinding is dat "veel van de ogenschijnlijk individuele oordelen en waarden in werkelijkheid gevormd worden door de oordelen van andere groepsleden" (15).
Een effectieve groep is meer dan de som der delen. Een belangrijke factor voor de effectiviteit van een groep lijkt mij de inzet van de leden ervan. Wil men zich inzetten voor de groep of niet? Bij de beschrijving van succesvolle groepen blijkt een onderlinge band tussen de groepsleden van waarde. De richtlijnen in het boek om een effectieve groep te creëren, komen op mij wat kunstmatig over. Ze kunnen zeker allemaal helpen om de groepsleden bij de groep te betrekken, maar veel hangt volgens mij af van het criterium: sluiten individuele doelen en groepsdoelen optimaal bij elkaar aan? En dat is maar zeer ten dele maakbaar.
In de groepsdynamica gaat het over het karakter van groepen, het gedrag in groepen, de ontwikkeling van groepen en de onderlinge relaties tussen groepen en individuen en grotere instituties. Een mooie en ware uitspraak vind ik: "Onze groepslidmaatschappen bepalen tot op grote hoogte wie we als individu zijn." (4) In het boek worden zeven definities van wat een groep is gegeven die allemaal wel waar zijn in zeker opzicht. Gemeenschappelijk aan alle definities is dat de leden van een groep iets met elkaar delen, wat mij betreft nog los van de vraag of men zich daar nu altijd van bewust is. Een belangrijke bevinding is dat "veel van de ogenschijnlijk individuele oordelen en waarden in werkelijkheid gevormd worden door de oordelen van andere groepsleden" (15).
Een effectieve groep is meer dan de som der delen. Een belangrijke factor voor de effectiviteit van een groep lijkt mij de inzet van de leden ervan. Wil men zich inzetten voor de groep of niet? Bij de beschrijving van succesvolle groepen blijkt een onderlinge band tussen de groepsleden van waarde. De richtlijnen in het boek om een effectieve groep te creëren, komen op mij wat kunstmatig over. Ze kunnen zeker allemaal helpen om de groepsleden bij de groep te betrekken, maar veel hangt volgens mij af van het criterium: sluiten individuele doelen en groepsdoelen optimaal bij elkaar aan? En dat is maar zeer ten dele maakbaar.
woensdag, mei 02, 2012
De leidinggevende als reisgids
Op de een of andere manier kwam ik aan het rapport 'Clear Direction in a Complex World' van de firma Towers Watson. Ik vond het een heel aardig rapport, ook omdat het - onderbouwd met onderzoeksresultaten - aansluit bij drie voor mij belangrijke waarden in mijn manier van werken. "Clarity, confidence and community: The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose". Communicatie is in alle opzichten een cruciale factor.
Als leidinggevende bevind je je altijd in een spanningsveld met de medewerker. (Dat geldt trouwens ook voor opvoeders en hun kinderen.) Aan de ene kant moet je naar ze luisteren en aan de andere kant moet je ook een eigen koers kiezen, in beider belang. "The best practitioners of communication and change in business don't always (or even often) coincide with the needs and capacity for change of employees." De leidinggevende is een soort reisgids. "In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate trough complexity."
Managers spelen een belangrijke rol in het creëren van vertrouwen. "Authenticity, accessibility and transparency" zijn daarin erg belangrijk. Managers zijn ook het gezicht van de organisatie voor medewerkers "translating mission, values and strategy into behavior and words". De leidinggevende moet de medewerker betrekken in het bereiken van resultaten. "While business results are important, educating employees about the culture, integrating new employees, and seeking key feedback about the company's plans and progress also help build a sense of community."
Als leidinggevende bevind je je altijd in een spanningsveld met de medewerker. (Dat geldt trouwens ook voor opvoeders en hun kinderen.) Aan de ene kant moet je naar ze luisteren en aan de andere kant moet je ook een eigen koers kiezen, in beider belang. "The best practitioners of communication and change in business don't always (or even often) coincide with the needs and capacity for change of employees." De leidinggevende is een soort reisgids. "In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate trough complexity."
Managers spelen een belangrijke rol in het creëren van vertrouwen. "Authenticity, accessibility and transparency" zijn daarin erg belangrijk. Managers zijn ook het gezicht van de organisatie voor medewerkers "translating mission, values and strategy into behavior and words". De leidinggevende moet de medewerker betrekken in het bereiken van resultaten. "While business results are important, educating employees about the culture, integrating new employees, and seeking key feedback about the company's plans and progress also help build a sense of community."
woensdag, april 25, 2012
25 jaar SURF en een fles port
Vandaag was ik in Den Haag bij een vergadering van de Raad van Afgevaardigden (voorheen Algemeen Bestuur) van SURF en daarna bij een executive seminar ter gelegenheid van 25 jaar SURF. Dit alles vond plaats in het gebouw van de Eerste Kamer, chambre de reflection, een passende ambiance dus. Tijdens het executive seminar waren er voordrachten van Wim Deetman, minister van Onderwijs bij de oprichting van SURF, Babs van den Bergh, directeur Onderwijs en Wetenschapsbeleid van het ministerie van OCW, en Sijbolt Noorda, voorzitter van de VSNU.
De voordracht van Wim Deetman was wel aardig, omdat hij kon terugblikken op 25 jaar SURF en daarin ook lessen voor vandaag had. Wat moet je doen in tijden van financiële crisis? 1) Niet gemakkelijk bezuinigen, maar keuzes maken vanuit een overtuigende visie, budget vrijmaken om te innoveren. 2) Zoek gemeenschappelijke belangen en maak afspraken over conflicterende belangen, toon de noodzaak van je plannen om te investeren aan. 3) Neem bij de implementatie vervolgens zelf regie, zorg dat je met een strak kader van afspraken de sponsor (in dat geval het ministerie van Onderwijs) op afstand zet en zorg dat je de vaart er in houdt.
Kern van het succes van SURF is toch het gezamenlijk optrekken. Alleen samen sta je sterk, zo sprak ook Sijbolt Noorda. Om vooruit te komen moet je niet alleen naar de toekomst kijken, maar vooral ook om je heen kijken. Na afloop van de voordrachten was er bij verrassing nog een groot dictee onder leiding van Philip Freriks. Tijdens het diner ter afsluiting werd bekend gemaakt dat ik met 11 fouten de (gedeelde) derde prijs had gewonnen: een flesje port van 25 jaar.
De voordracht van Wim Deetman was wel aardig, omdat hij kon terugblikken op 25 jaar SURF en daarin ook lessen voor vandaag had. Wat moet je doen in tijden van financiële crisis? 1) Niet gemakkelijk bezuinigen, maar keuzes maken vanuit een overtuigende visie, budget vrijmaken om te innoveren. 2) Zoek gemeenschappelijke belangen en maak afspraken over conflicterende belangen, toon de noodzaak van je plannen om te investeren aan. 3) Neem bij de implementatie vervolgens zelf regie, zorg dat je met een strak kader van afspraken de sponsor (in dat geval het ministerie van Onderwijs) op afstand zet en zorg dat je de vaart er in houdt.
Kern van het succes van SURF is toch het gezamenlijk optrekken. Alleen samen sta je sterk, zo sprak ook Sijbolt Noorda. Om vooruit te komen moet je niet alleen naar de toekomst kijken, maar vooral ook om je heen kijken. Na afloop van de voordrachten was er bij verrassing nog een groot dictee onder leiding van Philip Freriks. Tijdens het diner ter afsluiting werd bekend gemaakt dat ik met 11 fouten de (gedeelde) derde prijs had gewonnen: een flesje port van 25 jaar.
woensdag, april 18, 2012
Uitblinken een vies woord
Gisteren las ik in NRC Handelsblad op de wetenschapspagina een artikel naar aanleiding van een vorige week gepresenteerd onderzoek 'Leerlijn' van de VU. Doel van het onderzoek was in kaart brengen welke factoren een rol spelen bij een al dan niet succesvolle schoolcarrière. Een derde van de brugklassers heeft het idee dat ze niet kunnen of mogen uitblinken op school. Mij intrigeerde vooral de (bekende) bewering dat het Nederlandse onderwijs lijdt aan een 'zesjescultuur'. "Kinderen worden klaarblijkelijk niet aangemoedigd en niet geïnspireerd om het beste in zichzelf naar boven te halen."
De leerlingen van nu zijn bij wijze van spreken de werknemers van morgen. En eerlijk gezegd denk ik dat het hier echt niet alleen maar brugklassers betreft, maar dat het een veel breder fenomeen is. Allerlei organisatorische maatregelen gericht op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs lijken niet aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren. Volgens de directeur van Centrum Brein&Leren van de VU moeten leraren en ouders de regie hernemen en krachtig sturing geven aan de jongeren. Achterliggende vraag is volgens hem of er wel voldoende uitdaging is, niet alleen voor de jongeren maar ook voor hun ouders en de leraren in het aansturen van de jongeren.
Volgens mij gaat het in het doorbreken van de 'zesjescultuur' ook om een gevoel van collectiviteit en verantwoordelijkheid, voor elkaar en voor een groter geheel. Hoe kun je samen de lat hoger leggen, in het onderwijs maar ook in organisaties? Ambitie: een bepaald doel willen bereiken en elkaar daarin stimuleren. Met alleen organisatorische maatregelen ben je er niet, zeker niet in een individualistische cultuur. Volgens mij wordt iemand zelden geïnspireerd en uitgedaagd door organisatorische maatregelen en structuren, maar wel door personen. En dan nog iets: de intrinsieke motivatie zou niet in het uitblinken zelf moeten liggen, maar in de gestelde doelen. Het willen uitblinken bevestigt namelijk een individualistische cultuur.
De leerlingen van nu zijn bij wijze van spreken de werknemers van morgen. En eerlijk gezegd denk ik dat het hier echt niet alleen maar brugklassers betreft, maar dat het een veel breder fenomeen is. Allerlei organisatorische maatregelen gericht op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs lijken niet aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren. Volgens de directeur van Centrum Brein&Leren van de VU moeten leraren en ouders de regie hernemen en krachtig sturing geven aan de jongeren. Achterliggende vraag is volgens hem of er wel voldoende uitdaging is, niet alleen voor de jongeren maar ook voor hun ouders en de leraren in het aansturen van de jongeren.
Volgens mij gaat het in het doorbreken van de 'zesjescultuur' ook om een gevoel van collectiviteit en verantwoordelijkheid, voor elkaar en voor een groter geheel. Hoe kun je samen de lat hoger leggen, in het onderwijs maar ook in organisaties? Ambitie: een bepaald doel willen bereiken en elkaar daarin stimuleren. Met alleen organisatorische maatregelen ben je er niet, zeker niet in een individualistische cultuur. Volgens mij wordt iemand zelden geïnspireerd en uitgedaagd door organisatorische maatregelen en structuren, maar wel door personen. En dan nog iets: de intrinsieke motivatie zou niet in het uitblinken zelf moeten liggen, maar in de gestelde doelen. Het willen uitblinken bevestigt namelijk een individualistische cultuur.
woensdag, april 11, 2012
I-strategie niet los verkrijgbaar
In het maandblad Informatie van april 2012 las ik een artikel 'Kanttekeningen bij I-strategie Rijk'. In dat artikel krijgt de I-strategie van de auteur applaus en tevens enkele kritische noten over met name het strategische gehalte van de I-strategie. Nu had ik de in november 2011 gepubliceerde I-strategie van de Rijksoverheid nog niet eerder gelezen, maar na lezing kan ik mij goed vinden in het applaus en wat minder in de kritische noten. De kritische noten komen op mij over als "het betere als vijand van het goede". Het is namelijk niet eenvoudig om op een dergelijke schaal als de Rijksoverheid een goede strategie te ontwikkelen.
Het uitdagende van een I-strategie is dat het gaat om het realiseren van een concernbrede informatie-infrastructuur, waarin zowel de technische ICT-infrastructuur als de informatiehuishouding en de besturing daarvan vervat zijn. Die zaken kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een extra spanning wordt gecreëerd doordat een I-strategie bij voorkeur een afgeleide is van een meer omvattende (bedrijfsvoering) strategie en dat die vaak achterwege blijft. Natuurlijk heeft een I-architectuur ook wel eigen, domeinspecifieke elementen, alleen al vanwege de snelheid in de technische ontwikkelingen.
De leidende gedachte van de I-strategie is dat "de ontwikkeling van de rijksbrede I-infrastructuur voor de ondersteunende processen zal leiden tot standaardisatie, toename van het aantal generieke componenten, hergebruik van programmatuur, afname van het aantal specifieke elementen en kostenreductie". Het is mijn stelling dat dat alleen zal lukken als daar vanuit de bedrijfsvoering en de primaire processen ook op gestuurd wordt. Dat is in lijn met een opmerking die verderop in de I-strategie wordt gemaakt over uitbesteding: "Het kabinet is van mening dat de keuze of werk wordt uitbesteed afhankelijk is van het vermogen van de latende organisatie om het opdrachtgeverschap adequaat in te vullen en een positieve businesscase." Als het goed is, is een I-strategie niet los verkrijgbaar, of levert het op zichzelf genomen niets op.
Het uitdagende van een I-strategie is dat het gaat om het realiseren van een concernbrede informatie-infrastructuur, waarin zowel de technische ICT-infrastructuur als de informatiehuishouding en de besturing daarvan vervat zijn. Die zaken kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een extra spanning wordt gecreëerd doordat een I-strategie bij voorkeur een afgeleide is van een meer omvattende (bedrijfsvoering) strategie en dat die vaak achterwege blijft. Natuurlijk heeft een I-architectuur ook wel eigen, domeinspecifieke elementen, alleen al vanwege de snelheid in de technische ontwikkelingen.
De leidende gedachte van de I-strategie is dat "de ontwikkeling van de rijksbrede I-infrastructuur voor de ondersteunende processen zal leiden tot standaardisatie, toename van het aantal generieke componenten, hergebruik van programmatuur, afname van het aantal specifieke elementen en kostenreductie". Het is mijn stelling dat dat alleen zal lukken als daar vanuit de bedrijfsvoering en de primaire processen ook op gestuurd wordt. Dat is in lijn met een opmerking die verderop in de I-strategie wordt gemaakt over uitbesteding: "Het kabinet is van mening dat de keuze of werk wordt uitbesteed afhankelijk is van het vermogen van de latende organisatie om het opdrachtgeverschap adequaat in te vullen en een positieve businesscase." Als het goed is, is een I-strategie niet los verkrijgbaar, of levert het op zichzelf genomen niets op.
dinsdag, april 03, 2012
Framing and reframing
Waarom wordt er toch altijd zoveel overleg gepleegd? En vooral als het gaat om de ontwikkeling en implementatie van technologie in relatie tot bedrijfsprocessen? Een antwoord op die vraag vond ik in het proefschrift van Teun Oosterbaan, Architectuur als agenda. Ontwikkeling van ICT is een kwestie van sociale keuze. Er blijkt vaak een verschil tussen 'objectieve technologie' (de hardware en software) en 'technologie in gebruik'. Er leven verschillende interpretaties van technologie bij verschillende stakeholders (ontwerpers, managers, gebruikers). In het proefschrift wordt een 'frame' gedefinieerd als "een stelsel van ervaringen en verwachtingen van technologe en samenwerking".
Bij frames is het interessant om de totstandkoming ervan te kunnen duiden en vooral ook hoe ze samenhangen en wat de inhoud is waarop ze betrekking hebben. Frames worden in interactie met elkaar geconfronteerd - daar is dus al dat overleg voor nodig - en betrokkenen stellen hun frames al dan niet bij; zij 'reframen'. In de confrontatie ontstaat al dan niet meer samenhang tussen de verschillende frames. Daarvoor wordt de term 'enactment' gedefinieerd: "het proces van het maken van gedeelde representaties van de werkelijkheid, om aan het verdere verloop van verandering betekenis te geven".
Congruentie tussen frames lijkt dus belangrijk voor de ontwikkeling van technologie, omdat die daarmee minder weerbarstig verloopt. Althans, dat is de stelling. Maar stel dat het waar is, zijn we er dan? Voor het ontwerpen van een architectuur en daarmee het maken van afspraken misschien wel. Een poosje dan. Want de dynamiek in de context houdt niet op; er spelen altijd andere belangen. En hoe consequent zijn stakeholders in hun frames? Uit het promotieonderzoek blijkt dat het belang van framecongruentie moet worden gerelativeerd. Framing en reframing gaan gewoon door en dat is naar mijn mening maar heel beperkt beïnvloedbaar. Het is de vraag hoe je ervoor zorgt dat technologie in het proces van framing en reframing een plaats heeft en flexibel meebeweegt.
Bij frames is het interessant om de totstandkoming ervan te kunnen duiden en vooral ook hoe ze samenhangen en wat de inhoud is waarop ze betrekking hebben. Frames worden in interactie met elkaar geconfronteerd - daar is dus al dat overleg voor nodig - en betrokkenen stellen hun frames al dan niet bij; zij 'reframen'. In de confrontatie ontstaat al dan niet meer samenhang tussen de verschillende frames. Daarvoor wordt de term 'enactment' gedefinieerd: "het proces van het maken van gedeelde representaties van de werkelijkheid, om aan het verdere verloop van verandering betekenis te geven".
Congruentie tussen frames lijkt dus belangrijk voor de ontwikkeling van technologie, omdat die daarmee minder weerbarstig verloopt. Althans, dat is de stelling. Maar stel dat het waar is, zijn we er dan? Voor het ontwerpen van een architectuur en daarmee het maken van afspraken misschien wel. Een poosje dan. Want de dynamiek in de context houdt niet op; er spelen altijd andere belangen. En hoe consequent zijn stakeholders in hun frames? Uit het promotieonderzoek blijkt dat het belang van framecongruentie moet worden gerelativeerd. Framing en reframing gaan gewoon door en dat is naar mijn mening maar heel beperkt beïnvloedbaar. Het is de vraag hoe je ervoor zorgt dat technologie in het proces van framing en reframing een plaats heeft en flexibel meebeweegt.
maandag, maart 26, 2012
Nog één keer over vriendschap
Bij het stapeltje boeken dat ik in de Boekenweek gekocht heb, zat ook Over vriendschap. Verkenningen van een zone zonder gevaar van de hand van Wil Derkse. In dit boek gaat het over de positieve ervaringen die we in de zone van vriendschap op kunnen doen. Derkse sluit zijn ogen echter niet voor de vele ambiguïteiten van de vriendschap en haalt in zijn voorwoord Nietzsche aan: "Eén mens alleen is oprecht. Zo gauw een tweede binnenkomt, begint de hypocrisie." Maar kan vriendschap dan wel een "zone zonder gevaar" zijn? Volgens Aristoteles loopt vriendschap in haar beste vorm gevaar "als daar iets bij komt".
Vriendschap is in mijn ogen waardevoller dan collegialiteit. "In je professionele 'netwerk' zeg je meestal desgevraagd dat alles goed gaat, probeer je zwakke kanten zo mogelijk te verbergen en zet je goede kanten al dan niet op subtiele wijze in de etalage. Tegenover een goede vriend toon je je eerder met al je gebreken." Toch zijn er ook vriendschappen waar belangen achter schuil gaan. De ideale vriendschap komt volgens Montaigne maar eens in de drie eeuwen voor. Aristoteles stelt dat vriendschap gradaties kent. Vriendschap heeft volgens hem van doen met genegenheid, wederkerigheid en het wederzijdse bewustzijn hiervan. Dat gaat dus verder dan de vriendelijke welwillendheid in het algemene sociale verkeer of op het werk.
Vriendschap gaat veel verder dan wat je als collega's van elkaar mag verwachten. Toch zou het mooi zijn als collegialiteit meer weg heeft van vriendschap dan van berekenend met elkaar omgaan. De "niet-bedreigende, gemoedelijke correctie en ontspannen lach over elkaar" onder vrienden kan krachtiger zijn een "functioneringsgesprek met het bevoegde gezag." Vriendschap heeft iets van erkenning en waardering zonder belangen en op het werk speelt altijd primair de zakelijkheid, het behalen van resultaten. Ronduit dubieus wordt het als vriendschap geveinsd wordt voor zakelijke belangen.
Vriendschap is in mijn ogen waardevoller dan collegialiteit. "In je professionele 'netwerk' zeg je meestal desgevraagd dat alles goed gaat, probeer je zwakke kanten zo mogelijk te verbergen en zet je goede kanten al dan niet op subtiele wijze in de etalage. Tegenover een goede vriend toon je je eerder met al je gebreken." Toch zijn er ook vriendschappen waar belangen achter schuil gaan. De ideale vriendschap komt volgens Montaigne maar eens in de drie eeuwen voor. Aristoteles stelt dat vriendschap gradaties kent. Vriendschap heeft volgens hem van doen met genegenheid, wederkerigheid en het wederzijdse bewustzijn hiervan. Dat gaat dus verder dan de vriendelijke welwillendheid in het algemene sociale verkeer of op het werk.
Vriendschap gaat veel verder dan wat je als collega's van elkaar mag verwachten. Toch zou het mooi zijn als collegialiteit meer weg heeft van vriendschap dan van berekenend met elkaar omgaan. De "niet-bedreigende, gemoedelijke correctie en ontspannen lach over elkaar" onder vrienden kan krachtiger zijn een "functioneringsgesprek met het bevoegde gezag." Vriendschap heeft iets van erkenning en waardering zonder belangen en op het werk speelt altijd primair de zakelijkheid, het behalen van resultaten. Ronduit dubieus wordt het als vriendschap geveinsd wordt voor zakelijke belangen.
woensdag, maart 21, 2012
Onder de heldere hemel
Het thema van de boekenweek is dit jaar 'vriendschap en andere ongemakken'. Het boekenweekgeschenk Heldere hemel van de Vlaamse auteur Tom Lanoye geeft daar een heel aardig beeld van. In de novelle lopen verschillende verhaallijnen door elkaar heen. Afstanden tot wel 1000 km (Kooigem - Polen) worden overbrugd en toch wordt pijnlijk duidelijk dat tussen machtsblokken, politieke voorkeuren en persoonlijkheden een grote kloof kan gapen. Vriendschap wordt als een ongemak geschetst, relaties komen er negatief van af in dit boek.
Zelf ben ik liever optimistisch, maar om realistisch te blijven moet je af en toe met een negatieve blik geconfronteerd worden. Zo is het ook op het werk. Zonder ambitie en hoop kun je maar beter stoppen. En in je eentje bereik je lang niet zoveel als in samenwerking met anderen. Maar soms kun je letterlijk hopeloos worden en merk je dat men veelal samenwerking vanuit het eigen perspectief bekijkt. En met verschillende perspectieven is het soms lastig samenwerken. - Collegialiteit en andere ongemakken.
Onder de heldere hemel kunnen vele visies voorkomen. De in de novelle aangehaalde hoofdredacteur zegt tegen een andersgezinde collega: "Als alleen jij bepaalt wat vrijheid inhoudt, ís het dan wel vrijheid?" In de novelle komen heel wat dialogen voor, maar die leiden bepaald niet tot toenadering. In de context van het werk is het belangrijk om de dialoog aan te gaan en toenadering te zoeken (dat gaat namelijk meestal niet vanzelf), in het licht van de 'heldere hemel': de missie en visie van de organisatie. Als het goed is bindt dat samen.
Zelf ben ik liever optimistisch, maar om realistisch te blijven moet je af en toe met een negatieve blik geconfronteerd worden. Zo is het ook op het werk. Zonder ambitie en hoop kun je maar beter stoppen. En in je eentje bereik je lang niet zoveel als in samenwerking met anderen. Maar soms kun je letterlijk hopeloos worden en merk je dat men veelal samenwerking vanuit het eigen perspectief bekijkt. En met verschillende perspectieven is het soms lastig samenwerken. - Collegialiteit en andere ongemakken.
Onder de heldere hemel kunnen vele visies voorkomen. De in de novelle aangehaalde hoofdredacteur zegt tegen een andersgezinde collega: "Als alleen jij bepaalt wat vrijheid inhoudt, ís het dan wel vrijheid?" In de novelle komen heel wat dialogen voor, maar die leiden bepaald niet tot toenadering. In de context van het werk is het belangrijk om de dialoog aan te gaan en toenadering te zoeken (dat gaat namelijk meestal niet vanzelf), in het licht van de 'heldere hemel': de missie en visie van de organisatie. Als het goed is bindt dat samen.
maandag, maart 12, 2012
Lezen doet leren
Aanstaande woensdag start in Nederland de boekenweek. Het thema is 'vriendschap en andere ongemakken'. Filosofie Magazine speelt handig in op de boekenweek, in het maartnummer staan 'onmisbare boeken' centraal. Daar hoort natuurlijk een 'loflied op het lezen' en een lijst met (filosofische) klassiekers die urgent blijven bij. Lezen verrijkt je leven volgens het loflied van Désanne van Brederode en in die zin is er een verband met 'vriendschap'.
Terwijl wetenschap streeft naar waarheid, kunnen in de literatuur op een en dezelfde bladzijde twee volkomen tegengestelde dingen gezegd worden. Aldus Tom Lanoye, de auteur van het boekenweekgeschenk in een interview in Filosofie Magazine. Een goed toneelstuk en goede literatuur moeten volgens hem op z'n minst empathie uitdragen voor verschillende standpunten. Kunst leert relativeren. En dat is ook belangrijk in de context van het werk.
In hetzelfde nummer van Filosofie Magazine staat ook een historisch profiel van Ludwig Wittgenstein. Hij heeft in z'n leven achtereenvolgens twee filosofische visies ontwikkeld die onverzoenbaar met elkaar zijn. Is (1) taal alleen maar zinvol als het naar feiten verwijst, of (2) functioneert taal in een context? In zijn eerste visie dacht Wittgenstein alle problemen voorgoed opgelost te hebben, en: "waarover men niet kan spreken, daarover moet men zwijgen." In de tweede visie is hij wijzer geworden en neemt hij daar afstand van. Het is helemaal niet vreemd om van standpunt te wisselen, als je je maar open opstelt (en blijft lezen).
Terwijl wetenschap streeft naar waarheid, kunnen in de literatuur op een en dezelfde bladzijde twee volkomen tegengestelde dingen gezegd worden. Aldus Tom Lanoye, de auteur van het boekenweekgeschenk in een interview in Filosofie Magazine. Een goed toneelstuk en goede literatuur moeten volgens hem op z'n minst empathie uitdragen voor verschillende standpunten. Kunst leert relativeren. En dat is ook belangrijk in de context van het werk.
In hetzelfde nummer van Filosofie Magazine staat ook een historisch profiel van Ludwig Wittgenstein. Hij heeft in z'n leven achtereenvolgens twee filosofische visies ontwikkeld die onverzoenbaar met elkaar zijn. Is (1) taal alleen maar zinvol als het naar feiten verwijst, of (2) functioneert taal in een context? In zijn eerste visie dacht Wittgenstein alle problemen voorgoed opgelost te hebben, en: "waarover men niet kan spreken, daarover moet men zwijgen." In de tweede visie is hij wijzer geworden en neemt hij daar afstand van. Het is helemaal niet vreemd om van standpunt te wisselen, als je je maar open opstelt (en blijft lezen).
vrijdag, maart 09, 2012
Beleid en het bewijsbeest
Het Rathenau Instituut heeft onlangs een rapport Beleid en het bewijsbeest uitgebracht over verkenningen en verwachtingen rond evidence based policy. Het gaat daarbij om de (wetenschappelijke) fundering van (overheids-)beleid, een interessant thema. Fact free politics zou verboden moeten zijn. De praktijk blijkt echter weerbarstig. Bestaat er wel zoiets als (wetenschappelijke) neutraliteit en objectiviteit? Kennis of wetenschappelijk bewijs voorkomt geen ideologische strijd. Er is ook nog zoiets als overtuigingen en waarden. "De werkelijkheid geeft aanleiding tot talloze ware verhalen."
Terwijl de wetenschapper leeft van onzekerheid en twijfel, moet de politicus keuzes maken. "Wetenschappers gaan uit van een vraag, politici van een doel." Wetenschappers hebben de tijd, politici niet. Voor wetenschappers is draagvlak geen issue, voor politici zeker wel. Het is de vraag of wetenschap zo maar van toepassing is in de praktijk van alledag. Niet alle situaties lenen zich voor een grondig opgezet experiment. Denk maar aan het onderwijs. Toch wordt daar wel breed geëxperimenteerd, maar dan zonder grondig beleid. De sociale werkelijkheid is eigenlijk te complex voor wetenschappelijk gefundeerd beleid. Voor ieder soort beleid is wel een wetenschappelijk bewijs te leveren.
Wetenschap kan zeker een functie hebben ten behoeve van beleid, bijvoorbeeld informeren en verhelderen, en beleid kan niet zonder argumenten en feiten, maar voor beleid is meer nodig. Een politicus of een bestuurder maakt als het goed is een bredere afweging die niet alleen op wetenschappelijke argumenten gebaseerd kan zijn, maar ook op overtuigingen en waarden. Dat geldt niet alleen voor overheidsbeleid, maar ook voor beleid in andere organisaties. Het is sterk als beleidsmakers tot uiting kunnen brengen welke overtuigingen en waarden een rol spelen in het beleid.
Terwijl de wetenschapper leeft van onzekerheid en twijfel, moet de politicus keuzes maken. "Wetenschappers gaan uit van een vraag, politici van een doel." Wetenschappers hebben de tijd, politici niet. Voor wetenschappers is draagvlak geen issue, voor politici zeker wel. Het is de vraag of wetenschap zo maar van toepassing is in de praktijk van alledag. Niet alle situaties lenen zich voor een grondig opgezet experiment. Denk maar aan het onderwijs. Toch wordt daar wel breed geëxperimenteerd, maar dan zonder grondig beleid. De sociale werkelijkheid is eigenlijk te complex voor wetenschappelijk gefundeerd beleid. Voor ieder soort beleid is wel een wetenschappelijk bewijs te leveren.
Wetenschap kan zeker een functie hebben ten behoeve van beleid, bijvoorbeeld informeren en verhelderen, en beleid kan niet zonder argumenten en feiten, maar voor beleid is meer nodig. Een politicus of een bestuurder maakt als het goed is een bredere afweging die niet alleen op wetenschappelijke argumenten gebaseerd kan zijn, maar ook op overtuigingen en waarden. Dat geldt niet alleen voor overheidsbeleid, maar ook voor beleid in andere organisaties. Het is sterk als beleidsmakers tot uiting kunnen brengen welke overtuigingen en waarden een rol spelen in het beleid.
woensdag, februari 29, 2012
Architectuur als agenda
Gisteren werd ik geattendeerd op een promotie over 'minder regie bij ICT-projecten'. Deze frase roept bij mij wel enkele vraagtekens op. De promotie vindt morgenochtend plaats bij de Erasmus Universiteit. De promovendus was zo aardig mij alvast de samenvatting en de stellingen toe te sturen en binnenkort volgt ook het proefschrift zelf. In het proefschrift is gekeken naar "de wijze waarop architecturen voor keteninformatisering worden ontwikkeld, en naar de rol die dit speelt bij het organiseren van keteninformatisering". Het gaat hierbij dus om afspraken over digitale informatievoorziening waar verschillende relatief autonome organisaties een rol in hebben.
De drie belangrijkste conclusies van het onderzoek m.b.t. keteninformatisering zijn: 1) een architectuur is niet alleen een agenda voor de ICT-ontwikkeling, maar ook een agenda voor ontwikkeling van samenwerking en uitvoering van beleid; 2) in een architectuur liggen voornamelijk politiek-bestuurlijke afspraken besloten; 3) door aan te sluiten bij de verwachtingen kan vertrouwen worden gecreëerd en draagvlak voor een architectuur worden gerealiseerd. - Deze conclusies bevestigen voor mij maar weer eens de gedachte dat een ICT-probleem vaak terug te voeren is op een organisatieprobleem.
Het persbericht van de Erasmus Universiteit heeft het echter over de regie bij ICT-projecten in het openbaar bestuur. Naar aanleiding van de vele mislukte ICT-projecten bij de overheid wordt wel gewezen op een gebrek aan centrale aansturing. Volgens de promovendus is een sterkere regie niet altijd de oplossing. Ik lees daarvan echter niets in de samenvatting en stellingen en ik ben dus wel erg benieuwd naar het gehele proefschrift. Misschien wordt bij 'regie' wel te snel gedacht aan een 'sterke leider' of aan een 'ingewikkelde politiek-bestuurlijke overlegstructuur', terwijl er naar mijn mening ook heel wat regie kan voortkomen uit een ter zake doende en transparante agenda.
De drie belangrijkste conclusies van het onderzoek m.b.t. keteninformatisering zijn: 1) een architectuur is niet alleen een agenda voor de ICT-ontwikkeling, maar ook een agenda voor ontwikkeling van samenwerking en uitvoering van beleid; 2) in een architectuur liggen voornamelijk politiek-bestuurlijke afspraken besloten; 3) door aan te sluiten bij de verwachtingen kan vertrouwen worden gecreëerd en draagvlak voor een architectuur worden gerealiseerd. - Deze conclusies bevestigen voor mij maar weer eens de gedachte dat een ICT-probleem vaak terug te voeren is op een organisatieprobleem.
Het persbericht van de Erasmus Universiteit heeft het echter over de regie bij ICT-projecten in het openbaar bestuur. Naar aanleiding van de vele mislukte ICT-projecten bij de overheid wordt wel gewezen op een gebrek aan centrale aansturing. Volgens de promovendus is een sterkere regie niet altijd de oplossing. Ik lees daarvan echter niets in de samenvatting en stellingen en ik ben dus wel erg benieuwd naar het gehele proefschrift. Misschien wordt bij 'regie' wel te snel gedacht aan een 'sterke leider' of aan een 'ingewikkelde politiek-bestuurlijke overlegstructuur', terwijl er naar mijn mening ook heel wat regie kan voortkomen uit een ter zake doende en transparante agenda.
woensdag, februari 22, 2012
Organizational Purpose
Waar doen we het ook al weer voor? Het laatste hoofdstuk van het boek dat gebruikt werd voor de door mij gevolgde Masterclass Strategisch Management gaat over het doel van de organisatie. Nu duikt daar gelijk al een probleem op, namelijk dat diverse betrokkenen hun eigen doel hebben met de organisatie. "Demands are placed on the firm by shareholders, employees, suppliers, customers, governments and communities, forcing managers to weigh whose interests should receive priority over others." Om die belangen te kunnen wegen is het juist handig om als organisatie zelf een doel te hebben.
Het doel van een organisatie, of eigenlijk wat breder, de missie is cruciaal voor het maken van strategische keuzes. "The corporate mission consists of the fundamental principles that mobilize and propel the firm in a particulat direction." Dan moet het dus niet om holle frasen gaan, maar om de bestaansreden van de organisatie. In de missie is het doel van de organisatie verbonden met "organizational beliefs", "organizational values" en "business definitions". Zonder deze elementen is het lastig om een strategie te bepalen. En deze elementen worden natuurlijk mede bepaald door de al eerder genoemde betrokkenen. Een organisatie is niet een geïsoleerd mechanisme, maar dient meer belangen.
Het doel van een organisatie kan dus niet alleen maar winst zijn, voor non-profit organisaties gaat dat al helemaal niet op. Tegelijk moet er wel een business case zijn, dat wil zeggen de financiële en niet financiële kosten moeten wel opgebracht worden. Dat geldt voor alle organisaties. Het spanningsveld tussen shareholder value en stakeholder value is daarom opnieuw een paradox. Iedere organisatie zal om te overleven voor beide aandacht moeten hebben. Maar het begint allemaal met de vraag: Waar doen we het voor? En dat geldt op corporate niveau net zo goed als op het business niveau daaronder.
Het doel van een organisatie, of eigenlijk wat breder, de missie is cruciaal voor het maken van strategische keuzes. "The corporate mission consists of the fundamental principles that mobilize and propel the firm in a particulat direction." Dan moet het dus niet om holle frasen gaan, maar om de bestaansreden van de organisatie. In de missie is het doel van de organisatie verbonden met "organizational beliefs", "organizational values" en "business definitions". Zonder deze elementen is het lastig om een strategie te bepalen. En deze elementen worden natuurlijk mede bepaald door de al eerder genoemde betrokkenen. Een organisatie is niet een geïsoleerd mechanisme, maar dient meer belangen.
Het doel van een organisatie kan dus niet alleen maar winst zijn, voor non-profit organisaties gaat dat al helemaal niet op. Tegelijk moet er wel een business case zijn, dat wil zeggen de financiële en niet financiële kosten moeten wel opgebracht worden. Dat geldt voor alle organisaties. Het spanningsveld tussen shareholder value en stakeholder value is daarom opnieuw een paradox. Iedere organisatie zal om te overleven voor beide aandacht moeten hebben. Maar het begint allemaal met de vraag: Waar doen we het voor? En dat geldt op corporate niveau net zo goed als op het business niveau daaronder.
dinsdag, februari 14, 2012
Corporate Level Strategy
Vandaag was de eerste dag van de Masterclass Strategisch Management. Er volgen nog twee dagen. In de tussentijd worden de deelnemers geacht het bijbehorende boek te lezen. Het onderwerp Corporate Level Strategy (hoofdstuk 6) heeft al langer mijn bijzondere aandacht. Dit betreft "selecting an optimal set of businesses and determining how they should be integrated into the corporate whole". Het gaat dan dus over "corporate composition" en "corporate management".
Het is belangrijk om als organisatie de scope van je doelgroep te bepalen: welke business areas maken deel uit van het portfolio en welke segmenten krijgen daarbinnen het meeste aandacht? Dit is een keuze op corporate level, omdat op dat niveau de meerwaarde van het geheel, de "multi-business synergy" bepaald moet worden. Even belangrijk is de vraag hoe je tot een zekere integratie komt onder de verschillende business units. Kies je voor centralisatie of coördinatie of standaardisatie. En dan? "If all business unit managers are looking after their own backyard, who is taking care of the joint issues and cross-business synergies?" Daar zijn in principe twee manieren voor: of je dwingt het af (control), of er ontstaat vrijwillig een vorm van samenwerking (cooperation). De gewenste management stijl hangt af van de aard van de businesses en ook van de vereiste autonomie.
Er is hoe dan ook een spanning tussen de eigen verantwoordelijkheid van de business unit en het behalen van synergie op corporate level. Kies je voor een portfoliobenadering of voor de benadering van een geïntegreerde organisatie? Het is het meest ideaal als daar een voor de organisatie en omgeving passende mix voor gevonden wordt.
Het is belangrijk om als organisatie de scope van je doelgroep te bepalen: welke business areas maken deel uit van het portfolio en welke segmenten krijgen daarbinnen het meeste aandacht? Dit is een keuze op corporate level, omdat op dat niveau de meerwaarde van het geheel, de "multi-business synergy" bepaald moet worden. Even belangrijk is de vraag hoe je tot een zekere integratie komt onder de verschillende business units. Kies je voor centralisatie of coördinatie of standaardisatie. En dan? "If all business unit managers are looking after their own backyard, who is taking care of the joint issues and cross-business synergies?" Daar zijn in principe twee manieren voor: of je dwingt het af (control), of er ontstaat vrijwillig een vorm van samenwerking (cooperation). De gewenste management stijl hangt af van de aard van de businesses en ook van de vereiste autonomie.
Er is hoe dan ook een spanning tussen de eigen verantwoordelijkheid van de business unit en het behalen van synergie op corporate level. Kies je voor een portfoliobenadering of voor de benadering van een geïntegreerde organisatie? Het is het meest ideaal als daar een voor de organisatie en omgeving passende mix voor gevonden wordt.
donderdag, februari 09, 2012
Macchiavelli en communicatie
In Nederland hebben we de Macchiavelliprijs, zo realiseerde ik me onlangs weer. De naar de Italiaanse schrijver Macchiavelli genoemde stichting zet zich in voor een betekenisvolle uitwisseling van denkbeelden over communicatie tussen politiek, overheid en burgers en over de rol die media daarbij spelen. En alhoewel communicatie als vak niet altijd even hoog in aanzien is, moet wel gezegd worden dat in de wereld van toenemende informatisering, globalisering en social media communicatie als bezigheid steeds belangrijker wordt. En dat geldt niet alleen voor de zogenaamde publieke communicatie, maar voor bijna alle bezigheden.
De Macchiavelliprijs wordt jaarlijks uitgereikt aan iemand die een opmerkelijke prestatie heeft geleverd op het gebied van publieke communicatie. Dit jaar was de eer voor prinses Maxima. Dat is overigens opmerkelijk, want Macchiavelli had de opvatting dat je beter gevreesd dan geliefd kon zijn. Bij de uitreiking van de prijs wordt ook altijd een lezing gehouden, dit jaar door Robbert Dijkgraaf, nu nog president van de KNAW. In zijn lezing troffen mij twee zeer herkenbare punten die in het werkend leven het overwegen waard zijn, het eerste punt betreft risicomanagement en het tweede betreft verandermanagement:
De Macchiavelliprijs wordt jaarlijks uitgereikt aan iemand die een opmerkelijke prestatie heeft geleverd op het gebied van publieke communicatie. Dit jaar was de eer voor prinses Maxima. Dat is overigens opmerkelijk, want Macchiavelli had de opvatting dat je beter gevreesd dan geliefd kon zijn. Bij de uitreiking van de prijs wordt ook altijd een lezing gehouden, dit jaar door Robbert Dijkgraaf, nu nog president van de KNAW. In zijn lezing troffen mij twee zeer herkenbare punten die in het werkend leven het overwegen waard zijn, het eerste punt betreft risicomanagement en het tweede betreft verandermanagement:
- "Ook de burger moet leren leven met onzekerheid. Hij kan niet 100 procent zekerheid eisen dat een dijk nooit overstroomt en tegelijkertijd pas instemmen met een dijkverhoging als 100 procent duidelijk is dat het anders fout gaat."
- "Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch gevaarlijker te hanteren, noch twijfelachtiger wat succes betreft, dan een nieuwe orde der dingen te initiëren, omdat de vernieuwer vijanden vindt in al degenen die het goed hadden in de oude omstandigheden, en slechts lauwe verdedigers in degenen die het goed kunnen gaan krijgen in de nieuwe." (citaat van Macchiavelli)
dinsdag, februari 07, 2012
Wat wordt het in 2012?
"Voor veel CIO's en hoofden IT zal 2012 het jaar worden waarin ze op zoek moeten naar de balans tussen een lager IT-budget en betere ondersteuning van de bedrijfsvoering. Een jaar waarin mobile computing de norm wordt, men nieuwe IT-functionaliteit steeds meer uit de cloud betrekt en de analyse van big data binnen handbereik komt." Zo opent het themadeel 'Trends 2012' van het maandblad Informatie van januari/februari 2012.
Weinig nieuws onder de zon, maar mobile computing lijkt er toch wel uit te springen. "Bring Your Own Device (BYOD) is nu het devies." Op trends moet je reageren - stilstaan of achterlopen heeft immers ook consequenties, maar niet op alle trends tegelijk. Keuzes maken is onvermijdelijk en bovendien moet steeds afgewogen worden in welk tempo en met welke gevolgen voor de eigen organisatie (neem bijv. informatiebeveiliging) trends geadopteerd worden.
Trends hebben vaak ook het nadeel dat niet exact omschreven kan worden welke ontwikkeling nu bedoeld wordt, laat staan dat bekend is hoe die trend samenhangt met andere ontwikkelingen. Cloud computing is zo'n trend, die al even boven de markt hangt. Het onderwerp wordt in een uitgebreid artikel in hetzelfde nummer van Informatie genuanceerd. Juist het ontbreken van zicht op de samenhang maakt dat over trends vaak nogal gemakkelijk wordt gedacht. Alsof je even een app downloadt. Leveranciers doen aan die beeldvorming mee. De praktijk is echter weerbarstiger en dat zal in 2012 niet anders wezen.
Weinig nieuws onder de zon, maar mobile computing lijkt er toch wel uit te springen. "Bring Your Own Device (BYOD) is nu het devies." Op trends moet je reageren - stilstaan of achterlopen heeft immers ook consequenties, maar niet op alle trends tegelijk. Keuzes maken is onvermijdelijk en bovendien moet steeds afgewogen worden in welk tempo en met welke gevolgen voor de eigen organisatie (neem bijv. informatiebeveiliging) trends geadopteerd worden.
Trends hebben vaak ook het nadeel dat niet exact omschreven kan worden welke ontwikkeling nu bedoeld wordt, laat staan dat bekend is hoe die trend samenhangt met andere ontwikkelingen. Cloud computing is zo'n trend, die al even boven de markt hangt. Het onderwerp wordt in een uitgebreid artikel in hetzelfde nummer van Informatie genuanceerd. Juist het ontbreken van zicht op de samenhang maakt dat over trends vaak nogal gemakkelijk wordt gedacht. Alsof je even een app downloadt. Leveranciers doen aan die beeldvorming mee. De praktijk is echter weerbarstiger en dat zal in 2012 niet anders wezen.
dinsdag, januari 31, 2012
Strategisch denken
Het woord 'strategisch' wordt zomaar gebruikt, maar wat is eigenlijk 'strategisch', en hoe strategisch denk ik zelf eigenlijk? Deze twee vragen vormen het uitgangspunt voor het tweede hoofdstuk van Strategy synthesis. Bij strategisch denken gaat het in essentie om het oplossen van strategische problemen of vraagstukken, of: "searching for ways to define and resolve the challenges at hand". Dat lijkt vrij breed en misschien kun je ook wel strategisch denken op verschillende niveaus.
In strategisch denken is sprake van "recognizing, analysing, formulating and implementing", maar niet altijd zo gestructureerd en in deze volgorde. Bij strategisch denken wordt gebruik gemaakt van door opleiding, ervaring en interactie opgebouwde "cognitive maps". Dat heeft voordelen (versnelt het denkproces), maar ook nadelen (namelijk vooroordelen). "Strategic thinking is by its very nature focused on understanding and shaping the future, and therefore strategists must have the ability to challenge current beliefs and change their own mind."
De spanning of het dilemma is hier de keuze tussen intuïtie of analyse. Beide zijn natuurlijk nodig. Beter is het om te spreken van de noodzaak van zowel logisch denken als creatief denken, hoe moeilijk het ook is om beide te verenigen, ook in theorievorming over strategisch management. De conclusie van dit hoofdstuk is dat "managers would be wise to practice their ability at seeing the issue of strategic thinking from both perspectives and to improve their skill at actively balancing the paradox of logic and creativity on a continual basis".
In strategisch denken is sprake van "recognizing, analysing, formulating and implementing", maar niet altijd zo gestructureerd en in deze volgorde. Bij strategisch denken wordt gebruik gemaakt van door opleiding, ervaring en interactie opgebouwde "cognitive maps". Dat heeft voordelen (versnelt het denkproces), maar ook nadelen (namelijk vooroordelen). "Strategic thinking is by its very nature focused on understanding and shaping the future, and therefore strategists must have the ability to challenge current beliefs and change their own mind."
De spanning of het dilemma is hier de keuze tussen intuïtie of analyse. Beide zijn natuurlijk nodig. Beter is het om te spreken van de noodzaak van zowel logisch denken als creatief denken, hoe moeilijk het ook is om beide te verenigen, ook in theorievorming over strategisch management. De conclusie van dit hoofdstuk is dat "managers would be wise to practice their ability at seeing the issue of strategic thinking from both perspectives and to improve their skill at actively balancing the paradox of logic and creativity on a continual basis".
maandag, januari 23, 2012
Strategisch Management
Over een paar weken volg ik de driedaagse masterclass Strategisch Management bij TiasNimbas in Tilburg. Ter voorbereiding heb ik boek toegestuurd gekregen: Strategy Synthesis. Resolving strategy paradoxes to create competitive advantage. De ondertitel maakt duidelijk dat strategie alles met competite te maken heeft: hoe zorg je ervoor dat je op voorsprong komt. Volgens Van Dale is strategie in eerste instantie een militaire term: 1 wetenschap, kennis van het oorlogvoeren, 2 bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken, 3 plan van handelen.
In het genoemde boek wordt echter duidelijk gemaakt dat er geen definitie van strategie bestaat waar overeenstemming over is. Daarom worden in dit handboek verschillende theorieën over strategisch management behandeld. De debatten over strategie worden besproken door per strategisch issue, steeds twee tegengestelde theorieën aan de orde te stellen: these en antithese. Op het niveau van een bedrijf (business level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen market-driven of resource-driven en op het niveau boven organisaties (network level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen competitie of samenwerking. Iedere keuze is gebaseerd op aannames.
Twee tegengestelde theorieën kunnen als een puzzel, als een dilemma of als een mogelijkheid voor een compromis gezien worden, maar in het genoemde boek wordt er voor gekozen om ze als een paradox te zien. Beide theorieën kunnen dan waar zijn, maar de oplossing moet op een ander niveau gezocht worden. Het voordeel van deze dialectische benadering is dat het brede spectrum van benaderingen en standpunten in beeld komt en dat je uitgedaagd wordt om beide posities recht te doen en naar creatieve oplossingen van de paradox te zoeken. Deze benadering doet niet alleen recht aan de verschillende theorieën over strategisch management, maar ook aan de complexe wereld van organisaties waarvoor strategieën ontwikkeld moeten worden.
In het genoemde boek wordt echter duidelijk gemaakt dat er geen definitie van strategie bestaat waar overeenstemming over is. Daarom worden in dit handboek verschillende theorieën over strategisch management behandeld. De debatten over strategie worden besproken door per strategisch issue, steeds twee tegengestelde theorieën aan de orde te stellen: these en antithese. Op het niveau van een bedrijf (business level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen market-driven of resource-driven en op het niveau boven organisaties (network level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen competitie of samenwerking. Iedere keuze is gebaseerd op aannames.
Twee tegengestelde theorieën kunnen als een puzzel, als een dilemma of als een mogelijkheid voor een compromis gezien worden, maar in het genoemde boek wordt er voor gekozen om ze als een paradox te zien. Beide theorieën kunnen dan waar zijn, maar de oplossing moet op een ander niveau gezocht worden. Het voordeel van deze dialectische benadering is dat het brede spectrum van benaderingen en standpunten in beeld komt en dat je uitgedaagd wordt om beide posities recht te doen en naar creatieve oplossingen van de paradox te zoeken. Deze benadering doet niet alleen recht aan de verschillende theorieën over strategisch management, maar ook aan de complexe wereld van organisaties waarvoor strategieën ontwikkeld moeten worden.
Abonneren op:
Posts (Atom)