Een van de mooie dingen aan mijn werk is dat ik met zekere regelmaat een publicatie toegestuurd krijg. Dit keer was het Boem! Voort! Een businessroman over resultaatgericht veranderen van de hand van Wim Kweekel. De titel is me eigenlijk te schreeuwerig, maar ik werd getriggerd door de opmerking dat het gaat om het werken aan de organisatie in plaats van in de organisatie Dat suggereert wat mij betreft een gezonde afstand.
In het Woord vooraf wordt de titel uitgelegd. De achtergrond is die van een (economisch) moeilijke tijd. Er is een periode van bezinning nodig en fundamentele stappen om er weer bovenop te komen. "Hierbij wordt duidelijk dat er een hele reis zit tussen Boem! (het tot stilstand komen) en Voort! (het weer succesvol en rendabel op gang komen). Het boek is een verhaal (met voorspelbare elementen) waaruit meer en minder expliciet allerlei lessen geleerd kunnen worden. Bijvoorbeeld: "Bepaal een stip aan de horizon en denk na over de toegevoegde waarde voor je klanten en realiseer deze." Om hierover na te denken moet je even afstand nemen van het dagelijkse werk. De 'stip aan de horizon' is nodig omdat de context van de organisatie ook voortdurend verandert. De leider van een organisatie(onderdeel) is 100% verantwoordelijk voor "het goed besturen en inrichten van zijn onderneming".
Het doel van een organisatie (en ook van een afdeling) is "het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten!" Dat leidt tot continuïteit van een organisatie(onderdeel). En ieder zal daar op eigen manier mee bezig moeten zijn, een leider anders dan een medewerker. "De grootste fout die leiders van een organisatie maken, is dat ze teveel aandacht besteden aan de uitvoering. Ze werken nog teveel mee in hun organisatie. (...) Om een volwassen bedrijf te creëren, een bedrijf dat gezond is en kan groeien, is het een absolute voorwaarde dat de eigenaar of directeur leer om aan de organisatie te werken."
donderdag, juli 19, 2012
donderdag, juli 12, 2012
Sluier van onwetendheid
In het zomernummer van Filosofie Magazine staan de '20 beste ideeën van de filosofie', gegroepeerd rondom vier basale vragen: In wat voor wereld leven we? Wat kan ik weten? Wat moet ik doen? Hoe kunnen we samenleven? Juist in de vakantieperiode is er vaak meer tijd voor reflectie op diepere vragen."Om je een paar weken later mentaal en conceptueel topfit weer aan de stroom der dingen te kunnen overleveren."
De 20 ideeën zijn in korte frases samengevat en vervolgens steeds in één tot drie pagina's toegelicht. Enkele meer praktisch gerichte ideeën verdienen het ook om in de context van het werk overwogen te worden, zoals het 'schadebeginsel' van John Stuart Mill: "Doe wat je wilt als je een ander maar geen schade berokkent." Of de 'gulden middenweg' van Aristoteles: "Kies voor het optimale." Of de 'categorische imperatief' van Immanuel Kant: "Verantwoord je gedrag tegenover de wereld." Of de 'sluier van onwetendheid' van John Rawls: "Vergeet je eigen positie - het begin van een rechtvaardige samenleving." Of de 'trias politica' van Charles Montesquieu: "Geef niet alle macht aan een persoon of groep."
Het meest werd ik aangesproken door de 'sluier van onwetendheid' van Rawls. Ik heb zijn boek Een theorie van rechtvaardigheid thuis op de plank staan, maar tot nog toe niet gelezen. Dat moet dus maar veranderen, ook al staan er voor deze vakantie ook nog wel andere boeken op mijn leeslijst. Het idee van Rawls is een gedachte-experiment om te komen tot een rechtvaardige verdeling van middelen. Stel je maar eens voor dat je niet weet welke positie je in de samenleving hebt, of op je werk. Wat zou je dan besluiten in een bepaalde situatie? Rechtvaardigheid mag niet alleen gebaseerd zijn op de eigen toevallige positie. Dat lijkt me een behartigenswaardige stelling.
De 20 ideeën zijn in korte frases samengevat en vervolgens steeds in één tot drie pagina's toegelicht. Enkele meer praktisch gerichte ideeën verdienen het ook om in de context van het werk overwogen te worden, zoals het 'schadebeginsel' van John Stuart Mill: "Doe wat je wilt als je een ander maar geen schade berokkent." Of de 'gulden middenweg' van Aristoteles: "Kies voor het optimale." Of de 'categorische imperatief' van Immanuel Kant: "Verantwoord je gedrag tegenover de wereld." Of de 'sluier van onwetendheid' van John Rawls: "Vergeet je eigen positie - het begin van een rechtvaardige samenleving." Of de 'trias politica' van Charles Montesquieu: "Geef niet alle macht aan een persoon of groep."
Het meest werd ik aangesproken door de 'sluier van onwetendheid' van Rawls. Ik heb zijn boek Een theorie van rechtvaardigheid thuis op de plank staan, maar tot nog toe niet gelezen. Dat moet dus maar veranderen, ook al staan er voor deze vakantie ook nog wel andere boeken op mijn leeslijst. Het idee van Rawls is een gedachte-experiment om te komen tot een rechtvaardige verdeling van middelen. Stel je maar eens voor dat je niet weet welke positie je in de samenleving hebt, of op je werk. Wat zou je dan besluiten in een bepaalde situatie? Rechtvaardigheid mag niet alleen gebaseerd zijn op de eigen toevallige positie. Dat lijkt me een behartigenswaardige stelling.
woensdag, juli 04, 2012
Het spel meespelen
Het boek Je hebt het niet van mij, maar ... van Joris Luyendijk is al weer enige tijd op de markt, maar ik had vandaag het genoegen om het te lezen. Voor deze rapportage heeft Luyendijk in één maand de 'vierkante kilometer rond het Binnenhof' geanalyseerd, als het "jachtterrein van vier stammen: lobbyisten, voorlichters, journalisten en politici". Elke stam heeft een "hiërarchie en wordt bij elkaar gehouden door codes, taboes en mythes, en een gedeeld idee van wat 'normaal' is". Nieuwelingen maken de normen van de nieuwe omgeving zodanig eigen, dat ze het zelf niet meer door hebben. Dit geldt in zekere zin voor iedere (werk)omgeving.
In zijn rapporteurschap deed Luyendijk een aantal ontdekkingen: 1) de verstrengeling van de 'vier stammen', 2) de ondoorzichtigheid van de Nederlandse politieke cultuur, 3) de minimale ondersteuning van Nederlandse politici, 4) de gekleurde praktijken en methodes van voorlichters en PR-strategen. In het boek worden de mores van de vier stammen achtereenvolgens nader toegelicht. Moraal van het boek is: je kunt van alles van die mores vinden, maar het werkt het beste om het spel maar gewoon mee te spelen. Bij een organisatie is het daarom belangrijk om snel te weten te komen 'hoe de hazen lopen'.
Luyendijks conclusie: "De vierkante kilometer rond het Binnenhof is een bikkelharde wereld die van deals en dilemma's aan elkaar hangt." Zijn laatste ontdekking is dat de verstrengeling van de vier stammen onontkoombaar is. Toch valt hij het systeem niet aan, hij ziet het als een keuze tussen twee kwaden. En zo werkt het vermoedelijk in iedere organisatie wel, zij het met andere 'stammen', andere gedeelde ideeën en andere mores. Als je het spel maar meespeelt.
In zijn rapporteurschap deed Luyendijk een aantal ontdekkingen: 1) de verstrengeling van de 'vier stammen', 2) de ondoorzichtigheid van de Nederlandse politieke cultuur, 3) de minimale ondersteuning van Nederlandse politici, 4) de gekleurde praktijken en methodes van voorlichters en PR-strategen. In het boek worden de mores van de vier stammen achtereenvolgens nader toegelicht. Moraal van het boek is: je kunt van alles van die mores vinden, maar het werkt het beste om het spel maar gewoon mee te spelen. Bij een organisatie is het daarom belangrijk om snel te weten te komen 'hoe de hazen lopen'.
Luyendijks conclusie: "De vierkante kilometer rond het Binnenhof is een bikkelharde wereld die van deals en dilemma's aan elkaar hangt." Zijn laatste ontdekking is dat de verstrengeling van de vier stammen onontkoombaar is. Toch valt hij het systeem niet aan, hij ziet het als een keuze tussen twee kwaden. En zo werkt het vermoedelijk in iedere organisatie wel, zij het met andere 'stammen', andere gedeelde ideeën en andere mores. Als je het spel maar meespeelt.
vrijdag, juni 29, 2012
Alles heeft een prijs
Dit blog item is geen steunbetuiging aan het marktdenken, maar een nadere reflectie op een bekend dilemma: flexibiliteit versus standaardisatie. Dit dilemma speelt op veel niveaus in de samenleving: tussen klant en leverancier, reiziger en vervoersbedrijf, werknemer en werkgever, kind en opvoeder, kiezer en politieke partij. Het dilemma houdt in dat de eerste partij (één uit velen) steeds op maat bediend wil worden en dat de tweede partij rekening moet houden met die 'velen' en bovendien vaak ook nog andere beperkende factoren kent. De eerste partij wil maximale vrijheid, de tweede partij wil vooral een consistent verhaal dat ook nog eens uitvoerbaar is. Mijn veronderstelling is dat dit dilemma zich sterker voordoet naarmate de individualisering in de samenleving toeneemt. Is het alleen maar "ikke, ikke" of zijn we ook nog bereid om te delenen te accepteren dat niet alles kan wat ik graag wil?
Dit verhaal kwam bij mij naar boven nadat ik vanmiddag tijdens een zogenaamde kennismiddag bij de KNAW had geluisterd naar een presentatie en discussie over ontwikkelingen in het gebruik van ICT (end using computing). De ICT-gebruiker in een organisatie wil vrijheid, wil maximale toegang (the sky is the limit) en wel vanaf zijn eigen apparaat (bring your own device). De ICT-leverancier wil controle en let op kosten en (beveiligings)risico's. Als de ICT-gebruiker zijn zin krijgt en de ICT-leverancier al die gebruikers moet bedienen, dan stijgen de kosten enorm of loopt alles in de soep (en dat heeft ook een prijs). Als de ICT-leverancier alleen zijn zin krijgt, dan raakt de ICT-gebruiker gefrustreerd en kiest alsnog zijn eigen weg, buiten de ICT-leverancier om, en dan is er van controle geen sprake meer. Ook dat heeft zijn prijs.
Het is de kunst voor de tweede partij (leverancier, vervoersbedrijf, werkgever, opvoeder, politieke partij) om een beheersbare flexibiliteit te bieden, een begrensde vrijheid. Dus niet meer 'de zorg van de wieg tot het graf' bij wijze van spreken, maar: deeloplossingen bieden, naar alternatieven verwijzen, randvoorwaarden invullen. De eerste partij zal vooral door het bekijken van alternatieven er achter moeten komen dat alles een prijs heeft, financieel en niet-financieel, op de korte en de lange termijn. Zo hoeven beide partijen niet tegenover elkaar te staan of gefrustreerd te raken, maar kunnen ze samen zoeken naar het beste voor alle partijen.
Dit verhaal kwam bij mij naar boven nadat ik vanmiddag tijdens een zogenaamde kennismiddag bij de KNAW had geluisterd naar een presentatie en discussie over ontwikkelingen in het gebruik van ICT (end using computing). De ICT-gebruiker in een organisatie wil vrijheid, wil maximale toegang (the sky is the limit) en wel vanaf zijn eigen apparaat (bring your own device). De ICT-leverancier wil controle en let op kosten en (beveiligings)risico's. Als de ICT-gebruiker zijn zin krijgt en de ICT-leverancier al die gebruikers moet bedienen, dan stijgen de kosten enorm of loopt alles in de soep (en dat heeft ook een prijs). Als de ICT-leverancier alleen zijn zin krijgt, dan raakt de ICT-gebruiker gefrustreerd en kiest alsnog zijn eigen weg, buiten de ICT-leverancier om, en dan is er van controle geen sprake meer. Ook dat heeft zijn prijs.
Het is de kunst voor de tweede partij (leverancier, vervoersbedrijf, werkgever, opvoeder, politieke partij) om een beheersbare flexibiliteit te bieden, een begrensde vrijheid. Dus niet meer 'de zorg van de wieg tot het graf' bij wijze van spreken, maar: deeloplossingen bieden, naar alternatieven verwijzen, randvoorwaarden invullen. De eerste partij zal vooral door het bekijken van alternatieven er achter moeten komen dat alles een prijs heeft, financieel en niet-financieel, op de korte en de lange termijn. Zo hoeven beide partijen niet tegenover elkaar te staan of gefrustreerd te raken, maar kunnen ze samen zoeken naar het beste voor alle partijen.
donderdag, juni 21, 2012
Winnetou-principes
Voor mijn 40e verjaardag kreeg ik onlangs een klein boekje cadeau: Wat zou Winnetou gedaan hebben? Wijsheden voor managers. Nu heb ik in mijn jonge jaren slechts één of twee boeken van Karl May over deze beroemde indianenhoofdman gelezen en daar is mij weinig van bijgebleven. Alle reden dus om me te laten verrassen en te laten "glimlachen". Het zijn geen echt nieuwe wijsheden, maar ze worden wel leuk gebracht. Volgens het 'Voorwoord' draait het "in de aard van de zaak altijd om verantwoord en weloverwogen handelen".
In het boekje staan tien principes, uitgelegd en aangevuld met verhaaltjes en spreuken van meer of minder bekende denkers. De principes zijn: 1) Wees edelmoedig. 2) Wees de beste. 3) Wees wijs met je jachtgronden. 4) Leg je oor op de rails. 5) Help jezelf. 6) Leid je stam met krachtige hand. 7) Blijf jezelf trouw. 8) Respecteer je vijanden. 9) Begraaf de strijdbijl. 10) De aarde is van ons allemaal.
De principes zijn natuurlijk allemaal even belangrijk, maar mij sprak het principe 'Respecteer je vijanden' wel aan en niet omdat ik nu zoveel vijanden heb. De uitleg: "Soms zijn vijanden je beste vrienden. Ze dagen je uit en maken het beste in je wakker. Kijk goed wat je concurrenten doen. Leer van hen. Herken hun sporen, maar mijd hun platgetreden paden. Ga je eigen weg en tooi je niet met andermans veren." Bijbehorende spreuk van John Steinbeck: "Het is beter om je met betrouwbare vijanden te omringen dan met onbetrouwbare vrienden." Een beetje competitie in de werkomgeving is niet verkeerd, het houdt je scherp.
In het boekje staan tien principes, uitgelegd en aangevuld met verhaaltjes en spreuken van meer of minder bekende denkers. De principes zijn: 1) Wees edelmoedig. 2) Wees de beste. 3) Wees wijs met je jachtgronden. 4) Leg je oor op de rails. 5) Help jezelf. 6) Leid je stam met krachtige hand. 7) Blijf jezelf trouw. 8) Respecteer je vijanden. 9) Begraaf de strijdbijl. 10) De aarde is van ons allemaal.
De principes zijn natuurlijk allemaal even belangrijk, maar mij sprak het principe 'Respecteer je vijanden' wel aan en niet omdat ik nu zoveel vijanden heb. De uitleg: "Soms zijn vijanden je beste vrienden. Ze dagen je uit en maken het beste in je wakker. Kijk goed wat je concurrenten doen. Leer van hen. Herken hun sporen, maar mijd hun platgetreden paden. Ga je eigen weg en tooi je niet met andermans veren." Bijbehorende spreuk van John Steinbeck: "Het is beter om je met betrouwbare vijanden te omringen dan met onbetrouwbare vrienden." Een beetje competitie in de werkomgeving is niet verkeerd, het houdt je scherp.
vrijdag, juni 15, 2012
Tools voor onderzoekinformatie
In het zeer leesbare rapport 'Research information management: developing tools to inform the management of research and translating existing good practices' (2010) staan onderzoekinformatiesystemen centraal. Blijkens het rapport zijn daar (bij de Engelse universiteiten) nog wel wat verbeteringen te bereiken. "Yet there also appears to be considerable dissatisfaction with the systemes on offer, and a lack of coordination between institutions as each implements their own solution to problems that are shared across the sector." Nu wil het geval dat recent in Nederland een gemeenschappelijke Europese aanbesteding voor een nieuw nationaal onderzoekinformatiesysteem mislukt is.
Er zijn vele redenen om onderzoekinformatie te verzamelen. Er is een intern perspectief (doen we wat we wilden doen) en er is een extern perspectief (hoe doen we het in vergelijking met anderen). Er zijn ook verschillende stakeholders met eigen behoeften en belangen: "academics, managers, operational staff, and strategists". En dan zijn er nog verschillen tussen de onderscheiden disciplines. Deze diversiteit maakt het afspreken van standaarden en samenwerking in het algemeen niet eenvoudig. En kom dan maar eens aanzetten bij een leverancier. "How educated are we at asking suppliers the right questions?"
Bij informatiesystemen bestaat altijd een zekere angst voor wat er gebeurt met de opgeslagen informatie. Er is bijvoorbeeld "fear that individual data would be used to judge performance of academics". Toch heb je informatie nodig om besluiten te kunnen nemen. Je moet dan enerzijds goed weten welke informatie je nodig hebt en anderzijds stimuleren dat die informatie ook correct wordt aangeleverd. Voor dat laatste is efficiëntie en gebruiksvriendelijkheid van de systemen cruciaal. "One of the most worrying findings from this study is the significant amount of time wasted across the sector through duplicate data entry and the negative implications of this for data quality." Een andere belangrijke constatering tot slot is dat de verantwoordelijkheid (het eigenaarschap) voor tools voor onderzoekinformatie (en daarmee de sturing op het onderzoek zelf) vaak niet goed is ingevuld. En waar begin je dan aan?
Er zijn vele redenen om onderzoekinformatie te verzamelen. Er is een intern perspectief (doen we wat we wilden doen) en er is een extern perspectief (hoe doen we het in vergelijking met anderen). Er zijn ook verschillende stakeholders met eigen behoeften en belangen: "academics, managers, operational staff, and strategists". En dan zijn er nog verschillen tussen de onderscheiden disciplines. Deze diversiteit maakt het afspreken van standaarden en samenwerking in het algemeen niet eenvoudig. En kom dan maar eens aanzetten bij een leverancier. "How educated are we at asking suppliers the right questions?"
Bij informatiesystemen bestaat altijd een zekere angst voor wat er gebeurt met de opgeslagen informatie. Er is bijvoorbeeld "fear that individual data would be used to judge performance of academics". Toch heb je informatie nodig om besluiten te kunnen nemen. Je moet dan enerzijds goed weten welke informatie je nodig hebt en anderzijds stimuleren dat die informatie ook correct wordt aangeleverd. Voor dat laatste is efficiëntie en gebruiksvriendelijkheid van de systemen cruciaal. "One of the most worrying findings from this study is the significant amount of time wasted across the sector through duplicate data entry and the negative implications of this for data quality." Een andere belangrijke constatering tot slot is dat de verantwoordelijkheid (het eigenaarschap) voor tools voor onderzoekinformatie (en daarmee de sturing op het onderzoek zelf) vaak niet goed is ingevuld. En waar begin je dan aan?
dinsdag, juni 12, 2012
Research Management
De komende tijd zal ik me wat meer richten op research management en dan met name het administratieve deel. In dat kader werd ik geattendeeerd op een rapport over het professionaliseren van de research management functie. Het rapport is het resultaat van een onderzoek onder de staf van twintig Engelse universiteiten. Research management is heel breed, "[it] embraces anything that universities can do to maximise the impact of their research activity". In het rapport wordt wel duidelijk dat die brede staffunctie op heel verschillende manieren wordt ingevuld. In de conclusies worstelen de auteurs met de vraag hoe deze staffunctie - op nationale schaal - geprofessionaliseerd kan worden.
De context van research management vind ik op zich erg interessant, maar het rapport bepaalde mij meer bij de algemene vraag hoe je omgaat met een ontwikkelingsbehoefte zonder een duidelijke wil om te veranderen. In het rapport worden de grote verschillende tussen de invulling van de research support functie geproblematiseerd, maar "strikingly, within each university there is overall confidence of their own structure, whilst, somewhat anomalously, there is also significant evidence of constant and ongoing change to those structures." De auteurs vinden het een grote uitdaging "to understand how an embryonic community, within an irregular landscape, aggregates so as to develop. Many of the views expressed were introspective and defensive of the current position."
De oorspronkelijke vraag achter het onderzoek was of er behoefte is aan de ontwikkeling van een professioneel kader voor research management. Volgens de auteurs is er een significante behoefte, maar ze zien niet zo gauw de mogelijkheden daartoe. "It is the irregularity of Research Management that creates difficulties in building a coherent professional framework that is broad enough to cater for the needs across the sector." Het rapport lezend valt me op dat er kennelijk a) geen noodzaak of urgentie is en b) ook geen eenduidige probleemeigenaar. Zolang die factoren niet zijn ingevuld, is iedere gewenste ontwikkeling een moeilijke onderneming.
De context van research management vind ik op zich erg interessant, maar het rapport bepaalde mij meer bij de algemene vraag hoe je omgaat met een ontwikkelingsbehoefte zonder een duidelijke wil om te veranderen. In het rapport worden de grote verschillende tussen de invulling van de research support functie geproblematiseerd, maar "strikingly, within each university there is overall confidence of their own structure, whilst, somewhat anomalously, there is also significant evidence of constant and ongoing change to those structures." De auteurs vinden het een grote uitdaging "to understand how an embryonic community, within an irregular landscape, aggregates so as to develop. Many of the views expressed were introspective and defensive of the current position."
De oorspronkelijke vraag achter het onderzoek was of er behoefte is aan de ontwikkeling van een professioneel kader voor research management. Volgens de auteurs is er een significante behoefte, maar ze zien niet zo gauw de mogelijkheden daartoe. "It is the irregularity of Research Management that creates difficulties in building a coherent professional framework that is broad enough to cater for the needs across the sector." Het rapport lezend valt me op dat er kennelijk a) geen noodzaak of urgentie is en b) ook geen eenduidige probleemeigenaar. Zolang die factoren niet zijn ingevuld, is iedere gewenste ontwikkeling een moeilijke onderneming.
vrijdag, juni 08, 2012
Nieuwe paradigma's?
In Educause Review van mei/juni trof ik een bijdrage aan met "forward-looking observations about the emerging impact of information technology on scientific research". Dat spreekt mij als informaticus en wetenschapsfilosoof natuurlijk bij voorbaat aan. Een van de vragen in het artikel stond ook al centraal in mijn afstudeerscriptie in 1997, namelijk of de introductie van computers zorgt voor nieuwe paradigma's in de wetenschap. In het artikel wordt heel overzichtelijk beschreven hoe - met instrumenten, wiskunde, computersimulaties en databases - de slagkracht van de wetenschap in de afgelopen eeuwen sterk is uitgebreid. "The use of information technology is propelling scientific research forward in many ways."
Het is volgens mij volstrekt duidelijk dat IT (informatietechnologie) de wetenschap verandert, net zoals de samenleving verandert door IT. De impact is zeer groot, maar in essentie verandert het wetenschappelijk onderzoek niet, zo lijkt mij. Het observeren en experimenteren enerzijds en het beschrijven en verklaren anderzijds blijft de kern van wetenschappelijk onderzoek. In mijn afstudeerscriptie voor filosofie concludeerde ik dat computersimulaties "het beste getypeerd kunnen worden als een tussenweg tussen de meer traditionele methoden van theorievorming en experiment". In die zin ben ik volgens het artikel een van de "conservative observers" die zeggen dat "computation and big data make only quantitative changes in what we can do, not qualitative ones." Er is niets nieuws onder de zon.
Het is volgens mij volstrekt duidelijk dat IT (informatietechnologie) de wetenschap verandert, net zoals de samenleving verandert door IT. De impact is zeer groot, maar in essentie verandert het wetenschappelijk onderzoek niet, zo lijkt mij. Het observeren en experimenteren enerzijds en het beschrijven en verklaren anderzijds blijft de kern van wetenschappelijk onderzoek. In mijn afstudeerscriptie voor filosofie concludeerde ik dat computersimulaties "het beste getypeerd kunnen worden als een tussenweg tussen de meer traditionele methoden van theorievorming en experiment". In die zin ben ik volgens het artikel een van de "conservative observers" die zeggen dat "computation and big data make only quantitative changes in what we can do, not qualitative ones." Er is niets nieuws onder de zon.
donderdag, mei 31, 2012
Organisatieontwikkeling
Deze week had ik een extra cursusdag in het kader van de Masterclass Strategisch Management. Daarvoor ben ik nog maar eens in het bijbehorende boek gedoken en wel in hoofdstuk 9 over organisatieontwikkeling: 'Organizational context: control or chaos'. Een aantal voor mij interessante leeservaringen geef ik hierbij door. "New top managers may arrive on the scene, but they inherit a great deal from the previous generation." Het gaat dan enerzijds over cultuur, gevestigde processen en onderlinge verhoudingen, anderzijds over de "family jewels - brands, competences and other key resources". Dit soort erfenissen beperken de organisatorische wendbaarheid. De kwestie is: "what is the role of managers in achieving a new alignment with the environment and what input can be garnered from other organizational members?"
Om organisaties te ontwikkelen moeten managers beschikken over de capaciteit om te beïnvloeden. Het gaat dan dus over leiderschap, i.e. "the act of getting organizational members to follow." Voor een deel zit dat in de positie die iemand heeft, maar zeker ook in de persoon. Managers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen: door doelen te stellen (output control), randvoorwaarden in te vullen (input control) of door te sturen in het proces (throughput control). Het uitoefenen van invloed speelt zich af in de 'politieke arena', op het niveau van de 'cultuur van de organisatie' en zeker ook in de 'psychologische arena'. "To affect organizational change, leaders must win both the hearts and minds of the members of the organization."
Het gaat echter niet alleen om invloed en 'control'."Managers must also be willing to 'let go' of some control for the organization to function at its best. (...) This duality of wanting to control the development of the organization, while understanding that letting go of control is often beneficial, is the key strategic tension when dealing with the organizational context."
Om organisaties te ontwikkelen moeten managers beschikken over de capaciteit om te beïnvloeden. Het gaat dan dus over leiderschap, i.e. "the act of getting organizational members to follow." Voor een deel zit dat in de positie die iemand heeft, maar zeker ook in de persoon. Managers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen: door doelen te stellen (output control), randvoorwaarden in te vullen (input control) of door te sturen in het proces (throughput control). Het uitoefenen van invloed speelt zich af in de 'politieke arena', op het niveau van de 'cultuur van de organisatie' en zeker ook in de 'psychologische arena'. "To affect organizational change, leaders must win both the hearts and minds of the members of the organization."
Het gaat echter niet alleen om invloed en 'control'."Managers must also be willing to 'let go' of some control for the organization to function at its best. (...) This duality of wanting to control the development of the organization, while understanding that letting go of control is often beneficial, is the key strategic tension when dealing with the organizational context."
vrijdag, mei 25, 2012
Teamontwikkeling
De Masterclass Leiderschap zit er op. Het gebruikte boek zal ik zo nu en dan nog wel eens raadplegen. In dat boek staat ook een hoofdstuk over teamontwikkeling. Dat komt goed van pas bij het nadenken over de herstructurering van de afdeling/dienst waar ik nu leiding aan geef. In een team is men zich - als het goed is - bewust van de onderlinge afhankelijkheid om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Daar begint het mee. "Kleine groepen die uit gemotiveerde individuen bestaan en als team opereren zijn het geheim van de productiviteit van een organisatie." (304)
Twee voorwaarden voor het goed functioneren van teams in een organisatie zijn: 1) een hoge mate van interdependentie tussen afdelingen, teams en individuen; 2) voldoende sociale steun. In het genoemde hoofdstuk worden heel praktische aanwijzingen gegeven over de samenstelling van teams, de organisatie en de werkwijze. Dat vergt zeker bij aanvang nog wel wat begeleiding en training. "De gemeenschappelijke betrokkenheid van de teamleden vormt de kern van een team. (...) Teams moeten [zelf] de teamverantwoordelijkheid en de individuele verantwoordelijkheden regelen." (311) De aanname is: "Er ontstaat vanzelf vertrouwen en betrokkenheid als mensen naar een gezamenlijk doel toewerken." (312)
Door analyse en reflectie en het opstellen en uitvoeren van actieplannen kan de effectiviteit van teams verbeterd worden. Samenwerking tussen de teamleden is daarbij cruciaal. Interessant is de stelling dat bij problemen niet te snel en alleen naar individuen gekeken moet worden. "Volgens Deming kan 85 procent van de problemen in een organisatie opgelost worden door systemen te veranderen (meestal door de leiding in het leven geroepen structuren, werkwijzen, regels, verwachtingen en tradities) en niet meer dan 15 procent door individuele medewerkers." (317) Dat betekent kennelijk dat er bij problemen vooral naar de leiding gekeken moet worden ...
Twee voorwaarden voor het goed functioneren van teams in een organisatie zijn: 1) een hoge mate van interdependentie tussen afdelingen, teams en individuen; 2) voldoende sociale steun. In het genoemde hoofdstuk worden heel praktische aanwijzingen gegeven over de samenstelling van teams, de organisatie en de werkwijze. Dat vergt zeker bij aanvang nog wel wat begeleiding en training. "De gemeenschappelijke betrokkenheid van de teamleden vormt de kern van een team. (...) Teams moeten [zelf] de teamverantwoordelijkheid en de individuele verantwoordelijkheden regelen." (311) De aanname is: "Er ontstaat vanzelf vertrouwen en betrokkenheid als mensen naar een gezamenlijk doel toewerken." (312)
Door analyse en reflectie en het opstellen en uitvoeren van actieplannen kan de effectiviteit van teams verbeterd worden. Samenwerking tussen de teamleden is daarbij cruciaal. Interessant is de stelling dat bij problemen niet te snel en alleen naar individuen gekeken moet worden. "Volgens Deming kan 85 procent van de problemen in een organisatie opgelost worden door systemen te veranderen (meestal door de leiding in het leven geroepen structuren, werkwijzen, regels, verwachtingen en tradities) en niet meer dan 15 procent door individuele medewerkers." (317) Dat betekent kennelijk dat er bij problemen vooral naar de leiding gekeken moet worden ...
maandag, mei 21, 2012
Leiderschap
In het boek Groepsdynamica dat door mij voor de masterclass Leiderschap bestudeerd moet worden, staat ook een hoofdstuk over leiderschap. "Een leider is een persoon die anderen zodanig kan beïnvloeden dat zij effectiever werken aan het realiseren van hun gemeenschappelijke doelen en betere werkrelaties in stand houden. Dat beïnvloedingsproces noemen we leiderschap." (106) In het hoofdstuk worden de vijf belangrijkste theorieën over effectief leiderschap behandeld. Na een eenvoudige test blijk ik het minst te hebben met de 'eigenschappentheorie' (succesvolle leiders delen bepaalde eigenschappen) en het meest met de 'rolbenadering' (gaat uit van autoriteitspositie), ook al ontlopen de scores elkaar nauwelijks.
Het feit dat er verschillende theorieën over leiderschap de ronde doen, illustreert volgens mij heel goed dat succesvol leiderschap erg veel afhangt van de context waarin het functioneert. Het is niet zo eenvoudig dat je met één eigenschap of met één stijl succesvol leiderschap te pakken hebt. Het is zelfs nog maar de vraag of je als leider erg zichtbaar moet zijn of veel fans moet hebben. Een leider moet leiden, lijkt mij. Dat is enerzijds taakgericht (waarheen, waarlangs) en anderzijds relatiegericht (de groep moet wel mee).
Gegeven de titel van het boek is het niet vreemd dat het werken met coöperatieve teams erg gepropageerd wordt. Goed om daar even bij stil te staan. Om een organisatie te leiden heeft de leider vijf taken: 1) Status-quo ter discussie stellen; 2) formuleren van een gemeenschappelijke visie; 3) vergroten van individuele mogelijkheden door teamwork; 4) geven van het goede voorbeeld; 5) bemoedigen van groepsleden. Een mooi citaat om mee af te sluiten: "Een leider geeft vooral het voorbeeld als het gaat om het op zich nemen van moeilijke opdrachten, en het leren van fouten van en mislukkingen (vallen en opstaan)." (128)
Het feit dat er verschillende theorieën over leiderschap de ronde doen, illustreert volgens mij heel goed dat succesvol leiderschap erg veel afhangt van de context waarin het functioneert. Het is niet zo eenvoudig dat je met één eigenschap of met één stijl succesvol leiderschap te pakken hebt. Het is zelfs nog maar de vraag of je als leider erg zichtbaar moet zijn of veel fans moet hebben. Een leider moet leiden, lijkt mij. Dat is enerzijds taakgericht (waarheen, waarlangs) en anderzijds relatiegericht (de groep moet wel mee).
Gegeven de titel van het boek is het niet vreemd dat het werken met coöperatieve teams erg gepropageerd wordt. Goed om daar even bij stil te staan. Om een organisatie te leiden heeft de leider vijf taken: 1) Status-quo ter discussie stellen; 2) formuleren van een gemeenschappelijke visie; 3) vergroten van individuele mogelijkheden door teamwork; 4) geven van het goede voorbeeld; 5) bemoedigen van groepsleden. Een mooi citaat om mee af te sluiten: "Een leider geeft vooral het voorbeeld als het gaat om het op zich nemen van moeilijke opdrachten, en het leren van fouten van en mislukkingen (vallen en opstaan)." (128)
zaterdag, mei 12, 2012
Groepsdynamica
Over anderhalve week begint voor mij de masterclass Leiderschap van TiasNimbas, in Amsterdam. Te voorbereiding kreeg ik een vragenlijst ('culture scan'), een elektronische leeromgeving met o.a. enkele filmpjes en een boek over groepsdynamica toegestuurd. Tussen de bedrijven door probeer ik me voor te bereiden. Het boek is geschreven door twee broers en biedt een kennismaking met de theorie die nodig is om te kunnen begrijpen wat groepen effectief maakt. In het eerste hoofdstuk wordt een brede inleiding gegeven op het fenomeen groepsdynamica.
In de groepsdynamica gaat het over het karakter van groepen, het gedrag in groepen, de ontwikkeling van groepen en de onderlinge relaties tussen groepen en individuen en grotere instituties. Een mooie en ware uitspraak vind ik: "Onze groepslidmaatschappen bepalen tot op grote hoogte wie we als individu zijn." (4) In het boek worden zeven definities van wat een groep is gegeven die allemaal wel waar zijn in zeker opzicht. Gemeenschappelijk aan alle definities is dat de leden van een groep iets met elkaar delen, wat mij betreft nog los van de vraag of men zich daar nu altijd van bewust is. Een belangrijke bevinding is dat "veel van de ogenschijnlijk individuele oordelen en waarden in werkelijkheid gevormd worden door de oordelen van andere groepsleden" (15).
Een effectieve groep is meer dan de som der delen. Een belangrijke factor voor de effectiviteit van een groep lijkt mij de inzet van de leden ervan. Wil men zich inzetten voor de groep of niet? Bij de beschrijving van succesvolle groepen blijkt een onderlinge band tussen de groepsleden van waarde. De richtlijnen in het boek om een effectieve groep te creëren, komen op mij wat kunstmatig over. Ze kunnen zeker allemaal helpen om de groepsleden bij de groep te betrekken, maar veel hangt volgens mij af van het criterium: sluiten individuele doelen en groepsdoelen optimaal bij elkaar aan? En dat is maar zeer ten dele maakbaar.
In de groepsdynamica gaat het over het karakter van groepen, het gedrag in groepen, de ontwikkeling van groepen en de onderlinge relaties tussen groepen en individuen en grotere instituties. Een mooie en ware uitspraak vind ik: "Onze groepslidmaatschappen bepalen tot op grote hoogte wie we als individu zijn." (4) In het boek worden zeven definities van wat een groep is gegeven die allemaal wel waar zijn in zeker opzicht. Gemeenschappelijk aan alle definities is dat de leden van een groep iets met elkaar delen, wat mij betreft nog los van de vraag of men zich daar nu altijd van bewust is. Een belangrijke bevinding is dat "veel van de ogenschijnlijk individuele oordelen en waarden in werkelijkheid gevormd worden door de oordelen van andere groepsleden" (15).
Een effectieve groep is meer dan de som der delen. Een belangrijke factor voor de effectiviteit van een groep lijkt mij de inzet van de leden ervan. Wil men zich inzetten voor de groep of niet? Bij de beschrijving van succesvolle groepen blijkt een onderlinge band tussen de groepsleden van waarde. De richtlijnen in het boek om een effectieve groep te creëren, komen op mij wat kunstmatig over. Ze kunnen zeker allemaal helpen om de groepsleden bij de groep te betrekken, maar veel hangt volgens mij af van het criterium: sluiten individuele doelen en groepsdoelen optimaal bij elkaar aan? En dat is maar zeer ten dele maakbaar.
woensdag, mei 02, 2012
De leidinggevende als reisgids
Op de een of andere manier kwam ik aan het rapport 'Clear Direction in a Complex World' van de firma Towers Watson. Ik vond het een heel aardig rapport, ook omdat het - onderbouwd met onderzoeksresultaten - aansluit bij drie voor mij belangrijke waarden in mijn manier van werken. "Clarity, confidence and community: The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose". Communicatie is in alle opzichten een cruciale factor.
Als leidinggevende bevind je je altijd in een spanningsveld met de medewerker. (Dat geldt trouwens ook voor opvoeders en hun kinderen.) Aan de ene kant moet je naar ze luisteren en aan de andere kant moet je ook een eigen koers kiezen, in beider belang. "The best practitioners of communication and change in business don't always (or even often) coincide with the needs and capacity for change of employees." De leidinggevende is een soort reisgids. "In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate trough complexity."
Managers spelen een belangrijke rol in het creëren van vertrouwen. "Authenticity, accessibility and transparency" zijn daarin erg belangrijk. Managers zijn ook het gezicht van de organisatie voor medewerkers "translating mission, values and strategy into behavior and words". De leidinggevende moet de medewerker betrekken in het bereiken van resultaten. "While business results are important, educating employees about the culture, integrating new employees, and seeking key feedback about the company's plans and progress also help build a sense of community."
Als leidinggevende bevind je je altijd in een spanningsveld met de medewerker. (Dat geldt trouwens ook voor opvoeders en hun kinderen.) Aan de ene kant moet je naar ze luisteren en aan de andere kant moet je ook een eigen koers kiezen, in beider belang. "The best practitioners of communication and change in business don't always (or even often) coincide with the needs and capacity for change of employees." De leidinggevende is een soort reisgids. "In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate trough complexity."
Managers spelen een belangrijke rol in het creëren van vertrouwen. "Authenticity, accessibility and transparency" zijn daarin erg belangrijk. Managers zijn ook het gezicht van de organisatie voor medewerkers "translating mission, values and strategy into behavior and words". De leidinggevende moet de medewerker betrekken in het bereiken van resultaten. "While business results are important, educating employees about the culture, integrating new employees, and seeking key feedback about the company's plans and progress also help build a sense of community."
woensdag, april 25, 2012
25 jaar SURF en een fles port
Vandaag was ik in Den Haag bij een vergadering van de Raad van Afgevaardigden (voorheen Algemeen Bestuur) van SURF en daarna bij een executive seminar ter gelegenheid van 25 jaar SURF. Dit alles vond plaats in het gebouw van de Eerste Kamer, chambre de reflection, een passende ambiance dus. Tijdens het executive seminar waren er voordrachten van Wim Deetman, minister van Onderwijs bij de oprichting van SURF, Babs van den Bergh, directeur Onderwijs en Wetenschapsbeleid van het ministerie van OCW, en Sijbolt Noorda, voorzitter van de VSNU.
De voordracht van Wim Deetman was wel aardig, omdat hij kon terugblikken op 25 jaar SURF en daarin ook lessen voor vandaag had. Wat moet je doen in tijden van financiële crisis? 1) Niet gemakkelijk bezuinigen, maar keuzes maken vanuit een overtuigende visie, budget vrijmaken om te innoveren. 2) Zoek gemeenschappelijke belangen en maak afspraken over conflicterende belangen, toon de noodzaak van je plannen om te investeren aan. 3) Neem bij de implementatie vervolgens zelf regie, zorg dat je met een strak kader van afspraken de sponsor (in dat geval het ministerie van Onderwijs) op afstand zet en zorg dat je de vaart er in houdt.
Kern van het succes van SURF is toch het gezamenlijk optrekken. Alleen samen sta je sterk, zo sprak ook Sijbolt Noorda. Om vooruit te komen moet je niet alleen naar de toekomst kijken, maar vooral ook om je heen kijken. Na afloop van de voordrachten was er bij verrassing nog een groot dictee onder leiding van Philip Freriks. Tijdens het diner ter afsluiting werd bekend gemaakt dat ik met 11 fouten de (gedeelde) derde prijs had gewonnen: een flesje port van 25 jaar.
De voordracht van Wim Deetman was wel aardig, omdat hij kon terugblikken op 25 jaar SURF en daarin ook lessen voor vandaag had. Wat moet je doen in tijden van financiële crisis? 1) Niet gemakkelijk bezuinigen, maar keuzes maken vanuit een overtuigende visie, budget vrijmaken om te innoveren. 2) Zoek gemeenschappelijke belangen en maak afspraken over conflicterende belangen, toon de noodzaak van je plannen om te investeren aan. 3) Neem bij de implementatie vervolgens zelf regie, zorg dat je met een strak kader van afspraken de sponsor (in dat geval het ministerie van Onderwijs) op afstand zet en zorg dat je de vaart er in houdt.
Kern van het succes van SURF is toch het gezamenlijk optrekken. Alleen samen sta je sterk, zo sprak ook Sijbolt Noorda. Om vooruit te komen moet je niet alleen naar de toekomst kijken, maar vooral ook om je heen kijken. Na afloop van de voordrachten was er bij verrassing nog een groot dictee onder leiding van Philip Freriks. Tijdens het diner ter afsluiting werd bekend gemaakt dat ik met 11 fouten de (gedeelde) derde prijs had gewonnen: een flesje port van 25 jaar.
woensdag, april 18, 2012
Uitblinken een vies woord
Gisteren las ik in NRC Handelsblad op de wetenschapspagina een artikel naar aanleiding van een vorige week gepresenteerd onderzoek 'Leerlijn' van de VU. Doel van het onderzoek was in kaart brengen welke factoren een rol spelen bij een al dan niet succesvolle schoolcarrière. Een derde van de brugklassers heeft het idee dat ze niet kunnen of mogen uitblinken op school. Mij intrigeerde vooral de (bekende) bewering dat het Nederlandse onderwijs lijdt aan een 'zesjescultuur'. "Kinderen worden klaarblijkelijk niet aangemoedigd en niet geïnspireerd om het beste in zichzelf naar boven te halen."
De leerlingen van nu zijn bij wijze van spreken de werknemers van morgen. En eerlijk gezegd denk ik dat het hier echt niet alleen maar brugklassers betreft, maar dat het een veel breder fenomeen is. Allerlei organisatorische maatregelen gericht op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs lijken niet aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren. Volgens de directeur van Centrum Brein&Leren van de VU moeten leraren en ouders de regie hernemen en krachtig sturing geven aan de jongeren. Achterliggende vraag is volgens hem of er wel voldoende uitdaging is, niet alleen voor de jongeren maar ook voor hun ouders en de leraren in het aansturen van de jongeren.
Volgens mij gaat het in het doorbreken van de 'zesjescultuur' ook om een gevoel van collectiviteit en verantwoordelijkheid, voor elkaar en voor een groter geheel. Hoe kun je samen de lat hoger leggen, in het onderwijs maar ook in organisaties? Ambitie: een bepaald doel willen bereiken en elkaar daarin stimuleren. Met alleen organisatorische maatregelen ben je er niet, zeker niet in een individualistische cultuur. Volgens mij wordt iemand zelden geïnspireerd en uitgedaagd door organisatorische maatregelen en structuren, maar wel door personen. En dan nog iets: de intrinsieke motivatie zou niet in het uitblinken zelf moeten liggen, maar in de gestelde doelen. Het willen uitblinken bevestigt namelijk een individualistische cultuur.
De leerlingen van nu zijn bij wijze van spreken de werknemers van morgen. En eerlijk gezegd denk ik dat het hier echt niet alleen maar brugklassers betreft, maar dat het een veel breder fenomeen is. Allerlei organisatorische maatregelen gericht op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs lijken niet aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren. Volgens de directeur van Centrum Brein&Leren van de VU moeten leraren en ouders de regie hernemen en krachtig sturing geven aan de jongeren. Achterliggende vraag is volgens hem of er wel voldoende uitdaging is, niet alleen voor de jongeren maar ook voor hun ouders en de leraren in het aansturen van de jongeren.
Volgens mij gaat het in het doorbreken van de 'zesjescultuur' ook om een gevoel van collectiviteit en verantwoordelijkheid, voor elkaar en voor een groter geheel. Hoe kun je samen de lat hoger leggen, in het onderwijs maar ook in organisaties? Ambitie: een bepaald doel willen bereiken en elkaar daarin stimuleren. Met alleen organisatorische maatregelen ben je er niet, zeker niet in een individualistische cultuur. Volgens mij wordt iemand zelden geïnspireerd en uitgedaagd door organisatorische maatregelen en structuren, maar wel door personen. En dan nog iets: de intrinsieke motivatie zou niet in het uitblinken zelf moeten liggen, maar in de gestelde doelen. Het willen uitblinken bevestigt namelijk een individualistische cultuur.
woensdag, april 11, 2012
I-strategie niet los verkrijgbaar
In het maandblad Informatie van april 2012 las ik een artikel 'Kanttekeningen bij I-strategie Rijk'. In dat artikel krijgt de I-strategie van de auteur applaus en tevens enkele kritische noten over met name het strategische gehalte van de I-strategie. Nu had ik de in november 2011 gepubliceerde I-strategie van de Rijksoverheid nog niet eerder gelezen, maar na lezing kan ik mij goed vinden in het applaus en wat minder in de kritische noten. De kritische noten komen op mij over als "het betere als vijand van het goede". Het is namelijk niet eenvoudig om op een dergelijke schaal als de Rijksoverheid een goede strategie te ontwikkelen.
Het uitdagende van een I-strategie is dat het gaat om het realiseren van een concernbrede informatie-infrastructuur, waarin zowel de technische ICT-infrastructuur als de informatiehuishouding en de besturing daarvan vervat zijn. Die zaken kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een extra spanning wordt gecreëerd doordat een I-strategie bij voorkeur een afgeleide is van een meer omvattende (bedrijfsvoering) strategie en dat die vaak achterwege blijft. Natuurlijk heeft een I-architectuur ook wel eigen, domeinspecifieke elementen, alleen al vanwege de snelheid in de technische ontwikkelingen.
De leidende gedachte van de I-strategie is dat "de ontwikkeling van de rijksbrede I-infrastructuur voor de ondersteunende processen zal leiden tot standaardisatie, toename van het aantal generieke componenten, hergebruik van programmatuur, afname van het aantal specifieke elementen en kostenreductie". Het is mijn stelling dat dat alleen zal lukken als daar vanuit de bedrijfsvoering en de primaire processen ook op gestuurd wordt. Dat is in lijn met een opmerking die verderop in de I-strategie wordt gemaakt over uitbesteding: "Het kabinet is van mening dat de keuze of werk wordt uitbesteed afhankelijk is van het vermogen van de latende organisatie om het opdrachtgeverschap adequaat in te vullen en een positieve businesscase." Als het goed is, is een I-strategie niet los verkrijgbaar, of levert het op zichzelf genomen niets op.
Het uitdagende van een I-strategie is dat het gaat om het realiseren van een concernbrede informatie-infrastructuur, waarin zowel de technische ICT-infrastructuur als de informatiehuishouding en de besturing daarvan vervat zijn. Die zaken kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een extra spanning wordt gecreëerd doordat een I-strategie bij voorkeur een afgeleide is van een meer omvattende (bedrijfsvoering) strategie en dat die vaak achterwege blijft. Natuurlijk heeft een I-architectuur ook wel eigen, domeinspecifieke elementen, alleen al vanwege de snelheid in de technische ontwikkelingen.
De leidende gedachte van de I-strategie is dat "de ontwikkeling van de rijksbrede I-infrastructuur voor de ondersteunende processen zal leiden tot standaardisatie, toename van het aantal generieke componenten, hergebruik van programmatuur, afname van het aantal specifieke elementen en kostenreductie". Het is mijn stelling dat dat alleen zal lukken als daar vanuit de bedrijfsvoering en de primaire processen ook op gestuurd wordt. Dat is in lijn met een opmerking die verderop in de I-strategie wordt gemaakt over uitbesteding: "Het kabinet is van mening dat de keuze of werk wordt uitbesteed afhankelijk is van het vermogen van de latende organisatie om het opdrachtgeverschap adequaat in te vullen en een positieve businesscase." Als het goed is, is een I-strategie niet los verkrijgbaar, of levert het op zichzelf genomen niets op.
dinsdag, april 03, 2012
Framing and reframing
Waarom wordt er toch altijd zoveel overleg gepleegd? En vooral als het gaat om de ontwikkeling en implementatie van technologie in relatie tot bedrijfsprocessen? Een antwoord op die vraag vond ik in het proefschrift van Teun Oosterbaan, Architectuur als agenda. Ontwikkeling van ICT is een kwestie van sociale keuze. Er blijkt vaak een verschil tussen 'objectieve technologie' (de hardware en software) en 'technologie in gebruik'. Er leven verschillende interpretaties van technologie bij verschillende stakeholders (ontwerpers, managers, gebruikers). In het proefschrift wordt een 'frame' gedefinieerd als "een stelsel van ervaringen en verwachtingen van technologe en samenwerking".
Bij frames is het interessant om de totstandkoming ervan te kunnen duiden en vooral ook hoe ze samenhangen en wat de inhoud is waarop ze betrekking hebben. Frames worden in interactie met elkaar geconfronteerd - daar is dus al dat overleg voor nodig - en betrokkenen stellen hun frames al dan niet bij; zij 'reframen'. In de confrontatie ontstaat al dan niet meer samenhang tussen de verschillende frames. Daarvoor wordt de term 'enactment' gedefinieerd: "het proces van het maken van gedeelde representaties van de werkelijkheid, om aan het verdere verloop van verandering betekenis te geven".
Congruentie tussen frames lijkt dus belangrijk voor de ontwikkeling van technologie, omdat die daarmee minder weerbarstig verloopt. Althans, dat is de stelling. Maar stel dat het waar is, zijn we er dan? Voor het ontwerpen van een architectuur en daarmee het maken van afspraken misschien wel. Een poosje dan. Want de dynamiek in de context houdt niet op; er spelen altijd andere belangen. En hoe consequent zijn stakeholders in hun frames? Uit het promotieonderzoek blijkt dat het belang van framecongruentie moet worden gerelativeerd. Framing en reframing gaan gewoon door en dat is naar mijn mening maar heel beperkt beïnvloedbaar. Het is de vraag hoe je ervoor zorgt dat technologie in het proces van framing en reframing een plaats heeft en flexibel meebeweegt.
Bij frames is het interessant om de totstandkoming ervan te kunnen duiden en vooral ook hoe ze samenhangen en wat de inhoud is waarop ze betrekking hebben. Frames worden in interactie met elkaar geconfronteerd - daar is dus al dat overleg voor nodig - en betrokkenen stellen hun frames al dan niet bij; zij 'reframen'. In de confrontatie ontstaat al dan niet meer samenhang tussen de verschillende frames. Daarvoor wordt de term 'enactment' gedefinieerd: "het proces van het maken van gedeelde representaties van de werkelijkheid, om aan het verdere verloop van verandering betekenis te geven".
Congruentie tussen frames lijkt dus belangrijk voor de ontwikkeling van technologie, omdat die daarmee minder weerbarstig verloopt. Althans, dat is de stelling. Maar stel dat het waar is, zijn we er dan? Voor het ontwerpen van een architectuur en daarmee het maken van afspraken misschien wel. Een poosje dan. Want de dynamiek in de context houdt niet op; er spelen altijd andere belangen. En hoe consequent zijn stakeholders in hun frames? Uit het promotieonderzoek blijkt dat het belang van framecongruentie moet worden gerelativeerd. Framing en reframing gaan gewoon door en dat is naar mijn mening maar heel beperkt beïnvloedbaar. Het is de vraag hoe je ervoor zorgt dat technologie in het proces van framing en reframing een plaats heeft en flexibel meebeweegt.
maandag, maart 26, 2012
Nog één keer over vriendschap
Bij het stapeltje boeken dat ik in de Boekenweek gekocht heb, zat ook Over vriendschap. Verkenningen van een zone zonder gevaar van de hand van Wil Derkse. In dit boek gaat het over de positieve ervaringen die we in de zone van vriendschap op kunnen doen. Derkse sluit zijn ogen echter niet voor de vele ambiguïteiten van de vriendschap en haalt in zijn voorwoord Nietzsche aan: "Eén mens alleen is oprecht. Zo gauw een tweede binnenkomt, begint de hypocrisie." Maar kan vriendschap dan wel een "zone zonder gevaar" zijn? Volgens Aristoteles loopt vriendschap in haar beste vorm gevaar "als daar iets bij komt".
Vriendschap is in mijn ogen waardevoller dan collegialiteit. "In je professionele 'netwerk' zeg je meestal desgevraagd dat alles goed gaat, probeer je zwakke kanten zo mogelijk te verbergen en zet je goede kanten al dan niet op subtiele wijze in de etalage. Tegenover een goede vriend toon je je eerder met al je gebreken." Toch zijn er ook vriendschappen waar belangen achter schuil gaan. De ideale vriendschap komt volgens Montaigne maar eens in de drie eeuwen voor. Aristoteles stelt dat vriendschap gradaties kent. Vriendschap heeft volgens hem van doen met genegenheid, wederkerigheid en het wederzijdse bewustzijn hiervan. Dat gaat dus verder dan de vriendelijke welwillendheid in het algemene sociale verkeer of op het werk.
Vriendschap gaat veel verder dan wat je als collega's van elkaar mag verwachten. Toch zou het mooi zijn als collegialiteit meer weg heeft van vriendschap dan van berekenend met elkaar omgaan. De "niet-bedreigende, gemoedelijke correctie en ontspannen lach over elkaar" onder vrienden kan krachtiger zijn een "functioneringsgesprek met het bevoegde gezag." Vriendschap heeft iets van erkenning en waardering zonder belangen en op het werk speelt altijd primair de zakelijkheid, het behalen van resultaten. Ronduit dubieus wordt het als vriendschap geveinsd wordt voor zakelijke belangen.
Vriendschap is in mijn ogen waardevoller dan collegialiteit. "In je professionele 'netwerk' zeg je meestal desgevraagd dat alles goed gaat, probeer je zwakke kanten zo mogelijk te verbergen en zet je goede kanten al dan niet op subtiele wijze in de etalage. Tegenover een goede vriend toon je je eerder met al je gebreken." Toch zijn er ook vriendschappen waar belangen achter schuil gaan. De ideale vriendschap komt volgens Montaigne maar eens in de drie eeuwen voor. Aristoteles stelt dat vriendschap gradaties kent. Vriendschap heeft volgens hem van doen met genegenheid, wederkerigheid en het wederzijdse bewustzijn hiervan. Dat gaat dus verder dan de vriendelijke welwillendheid in het algemene sociale verkeer of op het werk.
Vriendschap gaat veel verder dan wat je als collega's van elkaar mag verwachten. Toch zou het mooi zijn als collegialiteit meer weg heeft van vriendschap dan van berekenend met elkaar omgaan. De "niet-bedreigende, gemoedelijke correctie en ontspannen lach over elkaar" onder vrienden kan krachtiger zijn een "functioneringsgesprek met het bevoegde gezag." Vriendschap heeft iets van erkenning en waardering zonder belangen en op het werk speelt altijd primair de zakelijkheid, het behalen van resultaten. Ronduit dubieus wordt het als vriendschap geveinsd wordt voor zakelijke belangen.
woensdag, maart 21, 2012
Onder de heldere hemel
Het thema van de boekenweek is dit jaar 'vriendschap en andere ongemakken'. Het boekenweekgeschenk Heldere hemel van de Vlaamse auteur Tom Lanoye geeft daar een heel aardig beeld van. In de novelle lopen verschillende verhaallijnen door elkaar heen. Afstanden tot wel 1000 km (Kooigem - Polen) worden overbrugd en toch wordt pijnlijk duidelijk dat tussen machtsblokken, politieke voorkeuren en persoonlijkheden een grote kloof kan gapen. Vriendschap wordt als een ongemak geschetst, relaties komen er negatief van af in dit boek.
Zelf ben ik liever optimistisch, maar om realistisch te blijven moet je af en toe met een negatieve blik geconfronteerd worden. Zo is het ook op het werk. Zonder ambitie en hoop kun je maar beter stoppen. En in je eentje bereik je lang niet zoveel als in samenwerking met anderen. Maar soms kun je letterlijk hopeloos worden en merk je dat men veelal samenwerking vanuit het eigen perspectief bekijkt. En met verschillende perspectieven is het soms lastig samenwerken. - Collegialiteit en andere ongemakken.
Onder de heldere hemel kunnen vele visies voorkomen. De in de novelle aangehaalde hoofdredacteur zegt tegen een andersgezinde collega: "Als alleen jij bepaalt wat vrijheid inhoudt, ís het dan wel vrijheid?" In de novelle komen heel wat dialogen voor, maar die leiden bepaald niet tot toenadering. In de context van het werk is het belangrijk om de dialoog aan te gaan en toenadering te zoeken (dat gaat namelijk meestal niet vanzelf), in het licht van de 'heldere hemel': de missie en visie van de organisatie. Als het goed is bindt dat samen.
Zelf ben ik liever optimistisch, maar om realistisch te blijven moet je af en toe met een negatieve blik geconfronteerd worden. Zo is het ook op het werk. Zonder ambitie en hoop kun je maar beter stoppen. En in je eentje bereik je lang niet zoveel als in samenwerking met anderen. Maar soms kun je letterlijk hopeloos worden en merk je dat men veelal samenwerking vanuit het eigen perspectief bekijkt. En met verschillende perspectieven is het soms lastig samenwerken. - Collegialiteit en andere ongemakken.
Onder de heldere hemel kunnen vele visies voorkomen. De in de novelle aangehaalde hoofdredacteur zegt tegen een andersgezinde collega: "Als alleen jij bepaalt wat vrijheid inhoudt, ís het dan wel vrijheid?" In de novelle komen heel wat dialogen voor, maar die leiden bepaald niet tot toenadering. In de context van het werk is het belangrijk om de dialoog aan te gaan en toenadering te zoeken (dat gaat namelijk meestal niet vanzelf), in het licht van de 'heldere hemel': de missie en visie van de organisatie. Als het goed is bindt dat samen.
maandag, maart 12, 2012
Lezen doet leren
Aanstaande woensdag start in Nederland de boekenweek. Het thema is 'vriendschap en andere ongemakken'. Filosofie Magazine speelt handig in op de boekenweek, in het maartnummer staan 'onmisbare boeken' centraal. Daar hoort natuurlijk een 'loflied op het lezen' en een lijst met (filosofische) klassiekers die urgent blijven bij. Lezen verrijkt je leven volgens het loflied van Désanne van Brederode en in die zin is er een verband met 'vriendschap'.
Terwijl wetenschap streeft naar waarheid, kunnen in de literatuur op een en dezelfde bladzijde twee volkomen tegengestelde dingen gezegd worden. Aldus Tom Lanoye, de auteur van het boekenweekgeschenk in een interview in Filosofie Magazine. Een goed toneelstuk en goede literatuur moeten volgens hem op z'n minst empathie uitdragen voor verschillende standpunten. Kunst leert relativeren. En dat is ook belangrijk in de context van het werk.
In hetzelfde nummer van Filosofie Magazine staat ook een historisch profiel van Ludwig Wittgenstein. Hij heeft in z'n leven achtereenvolgens twee filosofische visies ontwikkeld die onverzoenbaar met elkaar zijn. Is (1) taal alleen maar zinvol als het naar feiten verwijst, of (2) functioneert taal in een context? In zijn eerste visie dacht Wittgenstein alle problemen voorgoed opgelost te hebben, en: "waarover men niet kan spreken, daarover moet men zwijgen." In de tweede visie is hij wijzer geworden en neemt hij daar afstand van. Het is helemaal niet vreemd om van standpunt te wisselen, als je je maar open opstelt (en blijft lezen).
Terwijl wetenschap streeft naar waarheid, kunnen in de literatuur op een en dezelfde bladzijde twee volkomen tegengestelde dingen gezegd worden. Aldus Tom Lanoye, de auteur van het boekenweekgeschenk in een interview in Filosofie Magazine. Een goed toneelstuk en goede literatuur moeten volgens hem op z'n minst empathie uitdragen voor verschillende standpunten. Kunst leert relativeren. En dat is ook belangrijk in de context van het werk.
In hetzelfde nummer van Filosofie Magazine staat ook een historisch profiel van Ludwig Wittgenstein. Hij heeft in z'n leven achtereenvolgens twee filosofische visies ontwikkeld die onverzoenbaar met elkaar zijn. Is (1) taal alleen maar zinvol als het naar feiten verwijst, of (2) functioneert taal in een context? In zijn eerste visie dacht Wittgenstein alle problemen voorgoed opgelost te hebben, en: "waarover men niet kan spreken, daarover moet men zwijgen." In de tweede visie is hij wijzer geworden en neemt hij daar afstand van. Het is helemaal niet vreemd om van standpunt te wisselen, als je je maar open opstelt (en blijft lezen).
Abonneren op:
Posts (Atom)