Samenwerking

Gisteren had ik een vergadering van het Algemeen Bestuur van SURF en daarin was ook een presentatie van het nieuwe initiatief van NWO en SURF, namelijk het Netherlands eScience Center. Wat me daarin aansprak was het dringende appel op samenwerking, op integratie van activiteiten. Juist in tijden van bezuinigingen en gespannen verwachtingen rond de topsectoren van het ministerie van EL&I moet je elkaar opzoeken. Samenwerking is altijd belangrijk, maar zeker nu.

Door samenwerking ben je in staat om a) grootschaliger voorzieningen in stand te houden, b) van elkaar te leren, c) nieuwe kansen te exploreren en d) dubbel werk te voorkomen. Op die manier kun je dus met minder geld meer presteren. Het vraagt natuurlijk ook wel wat, bijvoorbeeld a) het afstaan van autonomie, b) het vertrouwen van een ander, c) het zoeken van kansen en d) niet alles zelf willen doen. Samenwerken gaat dus niet vanzelf.

Op internet vond ik een interessante website over samenwerken tussen organisaties. Het blijkt wel dat er veel over te zeggen valt en dat er veel tips en trucs zijn. Sturen op samenwerking lijkt een paradox. Immers, als mensen of organisaties niet vanuit zichzelf gaan samenwerken, dan blijft het behelpen en wordt het doel nooit echt bereikt. Aan de andere kant, als er geen duidelijk gezamenlijk doel gesteld wordt, hoe kun je dan van iemand verwachten dat diegene zijn eigen doelen daarvan afhankelijk maakt? "Bewust zijn dat eigen belang altijd meespeelt is belangrijk." Maar leidinggevende kunnen er wel wat aan doen door mensen met elkaar in gesprek te brengen en toe te werken naar gezamenlijke doelen.

Complexiteit

Als medewerker van de KNAW ontvang ik De Academische Boekengids. In nr. 86 (mei 2011) werd mijn aandacht getrokken door het artikel 'Met complexiteit de wereld te lijf'. In mijn studietijd had ik al eens een vak 'complexiteitstheorie' gevolgd, maar ik moet eerlijk bekennen dat ik niet meer kan noemen wat ik daar geleerd heb. Het begrip 'complexiteit' trekt wel mijn aandacht, zeker ook als wetenschapsfilosoof, maar ook omdat ik de indruk heb dat we in de wereld om ons heen met steeds meer complexiteit te maken krijgen, omdat er steeds meer samenhang optreedt in termen van elkaar beïnvloedende processen. De titel van het genoemde artikel is dan natuurlijk aansprekend.

In het artikel wordt naar aanleiding van twee boeken een inleiding gegeven in het veld van complexiteitsonderzoek. Deze tak van wetenschap zoekt naar gemeenschappelijke kenmerken van complexe processen om deze beter te begrijpen. Gedachte is dat reductionistisch redeneren in dat soort gevallen tekortschiet. "Alleen de eigenschappen van de onderdelen bestuderen is niet genoeg voor het begrijpen van het geheel." Complexe problemen kunnen op verschillende niveaus beschreven worden, de interactie tussen de onderdelen is van belang en er is sprake van spontaan optredend gedrag (emergent behavior). In het artikel wordt een bekend en aansprekend voorbeeld gegeven in de vlinder van Lorentz.

Het nadenken hierover is ook van belang voor het dagelijkse werk. Soms zie je door de bomen het bos niet meer. Het is altijd goed om te beseffen dat er onvermoede samenhang is of spontaan optredend gedrag en dat een probleem op meer niveaus beschreven moet worden. We kunnen het gedrag van verschillende actoren niet altijd voorspellen. In het genoemde artikel wordt gesproken over het werken met "plausibele scenario's" in plaats van nauwgezette "waarschijnlijkheidsanalyses". Vaak gaat het in het werk niet om kennis, maar om wijsheid.

Theorie U

In mijn zoektocht naar nieuwe inzichten over veranderingen in organisaties kwam ik op de Theorie U, een theorie over persoonlijk leiderschap. Er is een heus boek met die titel, van de hand van Otto Scharmer. De ondertitel luidt: 'Leiding vanuit de toekomst die zich aandient'. In het Groot Psychologisch Modellenboek wordt ook aandacht gegeven aan deze theorie en op internet is hierover ook genoeg te vinden. De achtergrond van de theorie is dat bij complexe vraagstukken vaak teruggegrepen wordt op inzichten die in het verleden goed hebben gewerkt. Theorie U beschrijft echter hoe je de wereld om je heen op een nieuwe manier kunt bekijken. Het gaat om je 'innerlijke stem' als raadgever.

Theorie U dankt zijn naam aan een U-vorm. De linkerzijde vertegenwoordigt het waarnemen en zien met nieuwe ogen. De onderkant van de U gaat om meer bewustzijn in het hier en nu, ruimte voor een dieper weten. De rechterzijde betreft het handelen conform de nieuwe inzichten. Het begint dus met het opschorten van een oordeel en het openstellen voor nieuwe informatie: (1) een open mind. Daarna gevoel krijgen voor alle aspecten, met (2) een open hart: sensing. Als je dan open staat voor wat zich aandient, voor de 'innerlijke stem', dan is er sprake van presencing, een samenvoeging van sensing en presence. De laatste fase bestaat uit het uitkristalliseren van de nieuwe inzichten en daarmee experimenteren: prototyping. Dan gaat het om (3) een open wil. Kern is meer ruimte maken voor reflectie en bezinning, het loslaten van de bekende weg en je niet laten leiden door de drempels van je eigen (voor)oordelen, je cynisme en je angsten.

In de Theorie U worden tegen deze achtergrond vier gespreksniveaus onderscheiden, waarbij het duidelijk is dat tussen de niveaus geschakeld moet worden om verder te komen:

• Downloaden: waarnemen en luisteren op grond van het bekende
• Debat/discussie: beïnvloeding door nieuwe zienswijzen
• Dialoog: verplaatsing in anderen, gezamenlijke creativiteit
• Presencing: to sense and bring in the present one's highest future potential

Leiderschap en de organisatie

Al geruime tijd geleden had ik het boek Mastering Leiderschap (uitgave van Het Financieele Dagblad, 2004) aangeschaft, maar er nog nooit uit gelezen. Nu kwam het er toevallig van. Mijn aandacht ging vooral uit naar de essays in het hoofdstuk 'Leiderschap en de organisatie'. De structuur van een organisatie doet er toe, maar dan wel in samenhang met de cultuur, te beginnen bij de top van de organisatie. Sterk leiderschap is gewenst bij vernieuwing van de organisatie. Maar het blijkt ook zo te zijn dat reorganisaties meer succes hebben wanneer er een direct beroep gedaan wordt op de betrokkenheid van de medewerkers. Discipline is belangrijk, maar het simpelweg van bovenaf opleggen van maatregelen blijkt vaak uit te lopen op een mislukking.

Over leidinggeven in de publieke sector wordt gezegd dat het succes hier afhangt van "het beïnvloeden van anderen zonder formeel gezag, het vormen van coalities tussen verschillende belangengroepen met concurrerende agenda's en het interpreteren en beïnvloeden van politieke processen". Ook moeten leidinggevenden in de publieke sector "weten waarvoor ze staan - en waarover ze geen compromis dulden". Juist omdat draagvlak en compromissen nodig zijn, is naast het in het boek genoemde EQ volgens mij vooral ook geduld nodig.

Ten slotte worden nog drie waardevolle begrippen geïntroduceerd in het kader van 'totaal leiderschap', namelijk:

• authenticiteit - leiders moeten zich gedragen in overeenstemming met hun fundamentele waarden
• integriteit - leiders moeten coherent en consistent opereren in de verschillende aspecten van het leven
• creativiteit - leiders moeten traditionele aannames in twijfel durven trekken en durven experimenteren met nieuwe manieren van werken

Waar ik echter steeds weer op uitkom bij het lezen en nadenken over leiderschap, is dat een leider enerzijds ergens voor moet staan en verantwoordelijkheid moet nemen en anderzijds moet luisteren naar zijn medewerkers en de omgeving, de haalbaarheid moet bepalen. Die balans vraagt steeds de aandacht.

Het echte leven

April is de Maand van de Filosofie. Thema is ditmaal 'Het echte leven'. Het aprilnummer van Filosofie Magazine is daar aan gewijd. De vraag naar het echte leven ligt voor de hand als er sprake is van grote veranderingen. De vraag dringt zich nog meer op als het leven zich in toenemende mate afspeelt in het virtuele domein. We denken steeds meer te weten en te kunnen, maar paradoxaal genoeg lijken we het zicht op het echte leven te verliezen.

Authenticiteit is volgens Rousseau leven in overeenstemming met je eigen, innerlijke stem. Dus niet klakkeloos meegaan met al die andere stemmen of de 'heersende moraal'. Durf zelf te denken, zeik Kant al. Authenticiteit is niet hetzelfde als non-conformisme. Het gaat er om of je echt meent wat je zegt en dat je uit innerlijke overtuiging handelt. Is het echt van je zelf? Het is niet moeilijk om deze gedachten toe te passen in de werkomgeving. Hoe echt zijn we op de werkvloer, of spelen we maar gewoon mee?

Het gaat in de discussies over het echte leven om golfbewegingen, net als met de Verlichting en de Romantiek. Heeft de ratio en het algemene een tijd de boventoon gevoerd, dan is er behoefte aan emotie en het individuele. En vice versa natuurlijk. Beide hebben elkaar nodig. Het is echter onwerkbaar als iedereen alleen maar naar zijn eigen innerlijke stem luistert. Het echte leven is nooit alleen van jezelf. Ad Verbrugge zegt: "Echt leven is verbonden zijn met de wereld."

Iedere manager een informatiemanager

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft onlangs een rapport uitgebracht, iOverheid, over de verantwoordelijkheid van de overheid voor hun eigen gebruik van ICT. De iOverheid wordt gekenmerkt door informatiestromen en -netwerken en is niet alleen gericht op dienstverlening, maar ook op controle en zorg. Volgens de WRR is de bestuurlijk-politieke setting hier echter nog niet op aangepast. De overheid moet eerst maar eens beseffen dat ze iOverheid is. De analyse van de WRR is herkenbaar, ook voor andere organisaties.

Informatisering is tot in de haarvaten van veel organisaties doorgedrongen. De inzet van technologie wordt als vanzelfsprekend gezien. De ambities met ICT zijn groot, niet alleen in technische zin, maar ook in beleidsinhoudelijke zin. "Veel bestuurlijke 'eigenaren' of pleitbezorgers van applicaties hebben de neiging om ICT als instrument te zien, en nemen aan dat het primaire proces niet verandert." Het koppelen en uitwisselen van informatie wordt ook niet altijd op hun consequenties doordacht. Met de groei van de digitalisering nemen de afhankelijkheid en kwetsbaarheid toe. Hierin zijn de meeste organisaties niet anders dan de overheid.

Volgens de WRR zou er meer vanuit een samenhangend idee over de verschillende informatiestromen gedacht en gewerkt moeten worden. "De grenzen aan de uitwaaiering van individuele applicaties en de verknoping van informatiestromen zijn niet gegeven, omdat niemand zich hoeder voelt van het geheel." In het rapport wordt gesproken over beginselen: effectiviteit en efficiëntie, veiligheid, keuzevrijheid, privacy, accountability en transparantie. Deze beginselen moeten bij de voortgaande digitalisering tegen elkaar afgewogen worden. Die afweging blijkt niet eenvoudig, sterker nog, het is "niet mogelijk om op voorhand aan te geven wat een 'goede' principiële afweging over ICT inhoudt, of hoe die uitpakt."

Tegen de achtergrond van dit rapport van de WRR wordt volgens mij de noodzaak aangetoond dat iedere manager zich meer bewust moet zijn van de informatiestromen onder zijn hoede en ook de relatie met informatiestromen buiten zijn verantwoordelijkheidsgebied: iedere manager zou zelf informatiemanager moeten zijn.

Overhead overdreven?

Door de nieuwsbrief van ScienceGuide werd mijn aandacht getrokken door het begrip 'overhead'. In tijden van bezuinigingen zie je dat begrip zo nu en dan opduiken. In de nieuwsbrief ging het nu om de overhead in het Hoger Onderwijs. De associatie bij het begrip overhead is dat daar vanzelfsprekend op bezuinigd kan worden. In het Hoger Onderwijs blijkt het kabinet te denken aan het verminderen van de 'leemlagen' en de bureaucratie.

Het is de vraag wat tot de overhead gerekend kan worden. Populair klinkt het dan: Hoeveel procent is de overhead? En als de aandacht dan gericht wordt op de zogenaamde secundaire processen, dan kan zomaar vergeten worden dat op de primaire processen ook bespaard kan worden. Je kunt in de focus op overhead ook overdrijven. Bovendien is het niet irreëel om te denken dat door de toegenomen schaalgrootte, regulering en specialisering (niet alleen in het Hoger Onderwijs overigens) juist meer behoefte is aan ondersteunende diensten.

Bij overhead gaat het om: 1) directie, management en secretariële ondersteuning; 2) personeel en organisatie; 3) informatisering en automatisering; 4) financiën en control; 5) marketing en communicatie; 6) juridische zaken; 7) facilitaire zaken. Ik las in een artikel: "Overhead is wat andere dan overtollig vet." Overhead is niet hetzelfde als overbodig. En in dat zelfde artikel las ik: "Deskundig management voorkomt overbodige kosten overhead." Dat lijkt me dan de eerste vraag: Hoe deskundig is het management?

Iedere manager een risicomanager

Het themadeel van het maart-nummer van Informatie (jaargang 53, nr. 2) gaat over de vraag hoe goed de IT eigenlijk is: IT-audit & IT-assurance. Het risicomanagement rondom IT. Nu wil het geval dat ik juist deze week bezig ben met een update van de IT-paragraaf van een interne risico-analyse. En omdat IT steeds belangrijker wordt voor organisaties, is een goede en actuele risico-analyse van onmiskenbaar belang. Enkele voorbeelden van risico's:

• Ondeskundig gebruik en beheer van IT-voorzieningen, waardoor fouten, inefficiëntie en gemiste kansen kunnen optreden.
• Doelgerichte bedreigingen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de informatievoorziening, zowel van binnen als van buiten de organisatie.
• Ondeskundige projectvoering waardoor de IT onvoldoende aansluit op de gewenste informatievoorziening c.q. ondersteuning van bedrijfsprocessen.

Daar komt nog bij dat bij het gebruik van IT vaak verschillende partijen betrokken zijn (internet provider, leveranciers van hardware en software, implementatiepartners e.d.), zowel intern als extern, waardoor onderling goede afspraken nodig zijn over preventieve en reactieve aspecten van de dienstverlening. Is iedereen in de keten wel 'in control'? In de keten van alle betrokkenen zou iedere 'manager' ook de rol van 'risicomanager' moeten oppakken, of het nu IT betreft of niet. En dan blijkt dat de risico's misschien wel meer aan de menselijke kant dan aan de IT-kant liggen. Zie bovenstaande voorbeelden.

Strategische functie van ICT

ICT heeft in toenemende mate een strategische functie voor organisaties. Dat wordt ook beweerd door een Amerikaanse universiteitsbestuurder in Educause Review 46/1 ( januari/februari 2011). "(...) it has become clear to me that the role of information technology in my university is far more strategic, far more ubiquitous, far more integrated into multiple business practices, and far more integral to the core university functions of teaching and learning." ICT is meer dan alleen een nutsvoorziening. In het artikel geeft deze bestuurder een aantal behartigenswaardige adviezen aan hen die verantwoordelijk zijn voor ICT in hun organisatie, niet echt vernieuwend maar toch de moeite waard om vast te houden.

• "Understand your institution's strategic focus, and appreciate the necessity to be fully oriented to that focus." ICT-projecten moeten bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie.
• "Additionally, develop a robust IT governance structure that involves constituents from all parts of the institution." Leg op die manier verbindingen door te luisteren en uit te leggen.
• "Develop your own sense of how you can balance the covenants of tradition and change". Soms voert verandering de boventoon, soms de consolidatie.
• "Get involved in the planning process". ICT moet integraal bijdragen aan de besturing van de organisatie en dat vraagt een eigen rol in de "senior leadership team".
• Zorg voor een goede beeldvorming over ICT, vooral voor hen die daar niet vertrouwd mee zijn. Vermijd jargon en maak zichtbaar wat de ICT allemaal oplevert.

Volgens mij is de laatste aanbeveling nog de lastigste, in ieder geval een blijvende opdracht, niet in de laatste plaats omdat ook de ICT voortdurend verandert. Soms is het namelijk al moeilijk genoeg om alleen de "nutsvoorziening" ICT - en wat daarbij allemaal komt kijken - uit te leggen.

Zin en betekenis

In NRC Weekblad van afgelopen weekend stond een gespreksverslag met Harry Starren van De Baak. In het gesprek ging het over de zes boeken die genomineerd zijn voor de titel Managementboek van het Jaar 2011. De grootste gemene deler van deze zes boeken is "de moderne manager is een netwerker: een meester in sociale vaardigheden, een tovenaar met computers, websites en software".

Het is duidelijk - en terecht - dat Starren niks heeft met 'boekenwijsheden'. Management is geen praatvak. "Een leidinggevende die niet beschikt over praktische vaardigheden, die zelf niks klaarmaakt op de werkvloer, mag alle trucs uit managementboekjes beheersen maar hij zal tekortschieten als leidinggevende." Het gaat om passie voor het ambacht.

En dan nog iets: het gezamenlijke doel moet centraal staan, dat wil zeggen productie leveren, resultaat boeken. In zijn reflectie op zijn favoriet stelt Starren dat een manager moet aanvoelen wat mensen beweegt, wat hen motiveert, wat hen imponeert. De meeste managementboeken schieten daarin volgens hem ernstig tekort. Het gaat om: "zin en betekenis geven, liefde opwekken - dat is de kern van leiderschap."

Consistente Driehoek

Het maandblad Informatie van januari/februari 2011 gaat in op het thema 'procesverbetering'. Recent schreef ik al iets over Lean Management en nu trof mij weer een artikel over dit onderwerp. De essentie van Lean is het leveren van waarde aan klanten en daarin steeds verbetering aan te brengen. Daar kan niemand op tegen zijn. In het artikel wordt geprobeerd Lean (oorspronkelijk bedoeld voor de industrie) toe te passen op het leveren van IT-diensten. Het gaat dan om de volgende drie waarden voor klanten: 1) zorgen dat de IT werkt; 2) leveren van nieuwe IT; 3) adviseren over IT. Bij het leveren van IT-diensten moet de aandacht gericht zijn op de mensen, niet op de machines: "de meest kritieke component in het leveren van de dienst is nog steeds de mens". Om Lean in te voeren bij IT-dienstverlening is dus verandermanagement nodig.

Voor het implementeren van Lean IT wordt de Consistente Driehoek opgevoerd met het idee dat alle drie de zijden goed ingericht moeten zijn:

• wijze van meten: maak vanaf het begin duidelijk wat de doelen van de verandering zijn, wat de parameters van succes zijn en hoe het halen ervan gemeten wordt
• wijze van sturen: laat zien dat je er zelf gelooft in de verandering, stimuleer de medewerkers om mee te gaan, geef ruimte voor autonomie en meesterschap en maak de prestaties zichtbaar
• wijze van werken: hanteer een projectaanpak met de elementen define, measure, analyze, improve and control

Deze consistente en transparante manier van werken spreekt mij wel aan. Om de medewerkers mee te krijgen is de eigen overtuiging echter niet genoeg. Dan is juist nodig wat de voorzitter van Toyota (voorloper van Lean) heeft gezegd: "Ga zien. Vraag waarom. Toon respect." Ook een consistente driehoek overigens.

Maakbaarheid van geluk

In het doorbladeren van het Groot Psychologisch Modellenboek stuitte ik op het onderdeel 'Geluk & Stress' en vooral op het hoofdstuk 'De maakbaarheid van geluk'. Met dat woord maakbaarheid heb ik een soort van haat-liefdeverhouding. Aan de ene kant plaats ik grote kanttekeningen bij het begrip maakbaarheid, aan de andere kant erger ik me soms aan passievelingen, aan hen die niet bereid zijn er iets moois van te maken. En juist in dat licht kon ik wel wat met het hoofdstuk en ook het hoofdstuk daarna, 'Het hamburgergeluksmodel'.

In het eerstgenoemde hoofdstuk (41) wordt ingezoomd op de 40% waarin ons geluk bepaald wordt door bewust gedrag (en 60% dus niet, hoezo maakbaarheid). Geluk is volgende de bedenker van het model "vooral een manier van waarnemen, denken en er bewust mee omgaan". Geluk is een werkwoord. In het hoofdstuk worden diverse (voorspelbare) activiteiten aangereikt die een aanwijsbaar positief effect hebben op geluk, zoals dankbaarheid en positief denken, investeren in sociale relaties, relativeren, leven in het heden en zorgen voor je lichaam en geest. Zelf zou ik naast het woord 'maakbaarheid' het woord 'ontvankelijkheid' plaatsen.

In het 'hamburgergeluksmodel' (42) worden in geluk twee dimensies onderscheiden: winst in het heden (genot) en winst in de toekomst (betekenis). Het is de combinatie van die factoren die geluk oplevert. Het gaat dus om de dagelijkse dingen en ook de doelen voor de toekomst. Wie alleen gericht is op het hier en nu, mist de betekenis. Wie alleen vooruit kijkt, komt niet aan genieten toe. Voor mij persoonlijk gaat het inderdaad om de combinatie: aan het werk zijn en vooruit kijken en snappen dat geluk niet maakbaar is. Het is maar net hoe je er naar kijkt.

Onvoorspelbaar avontuur

"Het leiden van een organisatie is een onvoorspelbaar avontuur." Dit is de eerste zin van de achterflap van een boek dat ik al een tijdje in de kast heb staan: Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen (Kluwer/INK, 2001). Het boek is gebaseerd op het INK-managementmodel en heeft als één van de bedoelingen het oproepen van vragen. "Het stellen van de juiste vragen is voor een leider belangrijker dan het vinden van de goede antwoorden, daar heeft hij immers zijn medewerkers voor."

Belangrijk uitgangspunt in het boek is het 'stakeholdersprincipe', het streven naar het optimaal voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden. Het eerste deel van het boek gaat over de positiebepaling van een organisatie: wie zijn we en waar staan we? Het leiden van een organisatie betekent omgaan met onzekerheid en complexiteit, zeker ook omdat je meestal niet beschikt over alle benodigde informatie. Het is de taak van een leider c.q. manager om de onzekerheid en complexiteit te reduceren door een richting te bepalen en structuur te bieden. Een organisatie is maar ten dele maakbaar en beheersbaar.

Kwaliteit heeft naar verwacht mag worden een nadrukkelijke plaats in het boek, met als terechte basisprincipes het voortdurend verbeteren, het rekening houden met alle belanghebbenden en de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Een organisatie is een open sociaal systeem met veel interne en externe beïnvloedingsfactoren. Dat betekent dat er (voortdurend) een balans gevonden moet worden tussen ruimte voor zelfordening en beheersingsmechanismes om de samenhang te bewaren en koers te houden. Daarbij geldt de (bekende) wijze les: "U zult moeten leren los te laten om grip te kunnen houden."

Skill/will-matrix

Een bekend managementmodel is 'Situationeel leidinggeven'. Het is het meest gemakkelijk om met medewerkers om te gaan die van zichzelf de juiste 'will' en de juiste 'skills' hebben. Moeilijker maar niet problematisch wordt het als iemand bepaalde competenties mist, maar het wordt pas echt lastig als iemand motivatie mist. In het Groot Psychologisch Modellenboek waarin ik zo af en toe even blader, wordt in dit kader als variant op het genoemde managementmodel de 'skill/will-matrix' gepresenteerd. De matrix wijkt iets af van het model en is niet verrassend:

• Iemand die capabel is en gemotiveerd, moet je delegeren
• Iemand die niet capabel is maar wel gemotiveerd, moet je instrueren
• Iemand die wel capabel is maar niet gemotiveerd, moet je coachen
• Iemand die niet capabel en niet gemotiveerd is, moet je confronteren

Waar het bekende (nogal lineaire) model van situatiegericht leidinggeven spreekt van instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren, wordt in de 'skill/will-matrix' de term confronteren (of corrigeren) geïntroduceerd. Je zou kunnen zeggen dat de matrix wat harder is. In het genoemde modellenboek wordt gezegd: "Hard op de inhoud en zacht op de relatie is hier het credo." Daar kan ik mij wel in vinden. Leidinggevenden moeten immers wel duidelijk durven zijn.

Creating Shared Value

Via een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht getrokken door een artikel in de Harvard Business Review over 'Creating Shared Value'. Het artikel richt de aandacht op het faillissement van het kapitalistische systeem en roept bedrijven op om niet alleen te streven naar korte termijn financiële winst, maar ook naar maatschappelijke doelen. Nu werk ik op zich naar tevredenheid in de publieke sector en ben ik helemaal niet gericht op geldelijke winst, maar ik vind het altijd wel interessant om te kijken naar raakvlakken tussen de publieke sector en het bedrijfsleven. En eigenlijk gaat het daar ook om in dit artikel.

Het idee van shared value roept bij mij positieve associaties op, omdat het appelleert aan de bredere blik. "Businesses must reconnect company succes with social progress. Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center." In het artikel worden diverse manieren aangereikt om societal values te raliseren. Er wordt ook gewezen op het belang van de aansluiting van bedrijven bij bredere (lokale) gemeenschappen, wel lastig overigens in een steeds meer individualiserende wereld.

Enkele eenvoudige voorbeelden van maatschappelijk doelen die bereikt kunnen worden in een organisatie zijn: het terugdringen van het gebruik van energie en water en andere belasting van het milieu, het bevorderen van de gezondheid en veiligheid van medewerkers, het opleiden van medewerkers, het aangaan van lokale of regionale samenwerking. Zo zijn er vast nog wel meer voorbeelden te noemen, maar het gaat ook om een houding en om gedrag en laat ik nu net op de achterpagina van NRC Handelsblad van vandaag lezen dat gedrag moeilijk (maar niet onmogelijk) te veranderen is. Die achterpagina gaat over de Nederlandse managementgoeroe Ben Tiggelaar met zijn slogan: 'dromen, durven, doen'.

Persoonlijkheidstyperingen

Dezer dagen ben ik weer behoorlijk bezig met het voeren van wervingsgesprekken (voor vast en tijdelijk personeel), het voorbereiden op functioneringsgesprekken en ook heb ik voor iemand een 360-graden feedback ingevuld. Ik vind het merkwaardig dat je voor zo'n test meestal vele vragen moet invullen, terwijl je vaak met een paar woorden al kunt aangeven hoe je tegen iemand aankijkt. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over inzicht krijgen in iemands persoonlijkheid: The Big Five. Het blijkt om een bekende theorie te gaan waarin de karaktereigenschappen geclusterd zijn in vijf dimensies:

• Consciëntieusheid: het al dan niet aan de regels houden en planmatig te werk gaan
• Altruïsme: een al dan niet hulpvaardige houding
• Extraversie: het al dan niet gemakkelijk leggen van contacten
• Openheid: het al dan niet openstaan voor nieuwe ervaringen
• Stabiliteit: het al dan niet zelfverzekerd zijn

Zoals met veel van dit soort modellen, geldt ook hier dat een (extreme) uitslag op een dimensie niet bij voorbaat goed of fout is, maar vooral iets zegt over de geschiktheid voor specifieke functies. Het is wel belangrijk dat alle dimensies een plek krijgen in een organisatie. Dat zorgt voor de nodige balans. De bijbehorende test is ook via internet beschikbaar. Het zijn gelukkig maar 27 vragen en ik moet zeggen dat ik me behoorlijk kan herkennen in het rapport.

Lean Management

In het nieuwe jaar past het wel om te beginnen met een bijdrage over Lean Management. Ik had daarover wel eerder wat gelezen, maar nu trof ik een bijdrage in het magazine Compact (2010/4: p. 26-34) van KPMG. Er blijkt in Nederland hiervoor zelfs een heus instituut te zijn. Het principe van Lean Management is lang geleden ontwikkeld bij Toyota en komt er eigenlijk op neer dat je minder doet met meer resultaat. Bijvoorbeeld door alleen die dingen te doen die bijdragen aan het resultaat voor de klant en overbodige stappen in een proces over te slaan.

Lean wordt "een uitstekend hulpmiddel bij het bereiken van de klanttevredenheid én efficiency" genoemd. In het artikel worden drie hoofdproblemen aangegeven: verspilling (overbodige activiteiten of middelen), overbelasting (te zwaar belaste processtap), variatie (verscheidenheid in uitkomsten). Vervolgens worden vijf stappen gepresenteerd om tot grotere efficiency en betere resultaten te komen

1. Bepaal wat de klant echt wil en vertaal dat naar eigenschappen van te leveren producten
2. Breng de processen in kaart die waarde voor de klant creëren
3. Ontwerp de toekomstige waardestroom: verwijder onnodige stappen en obstakels
4. Stem het tempo af op de snelheid van de klantbehoefte
5. Blijf perfectioneren

Aan het begin van een nieuw jaar is het goed om te onderzoeken wat echt nodig is en vervolgens vast te stellen wat overbodig is. Op Wikipedia wordt als nadeel genoemd dat innovatie hiermee geremd wordt. Volgens mij valt dat wel mee: een kritische geest die durft te snoeien, kan ook iets nieuws laten bloeien.

Open Boek

Als laatste weblog item van dit jaar (mijn 250e inmiddels in totaal) maak ik mijn leeservaring van Open Boek publiek. Dit boek is een bundel met bijdragen over open educational resources (OER) ter gelegenheid van het afscheid van Fred Mulder als rector van de Open Universiteit. In mijn huidige werk heb ik meer te maken met open access, de vrije toegankelijkheid van wetenschappelijke publicaties. Bij OER gaat het om de vrije toegankelijkheid van onderwijsmateriaal. Een voorbeeld is Wikiwijs. In de bundel staan interviews met sleutelfiguren op dit terrein.

Op zich ben ik voorstander van 'open', niet omdat het gratis is, wel omdat publieke financiering in het geding is. Bij alle 'open' bewegingen is het belangrijkste criterium de kwaliteitsborging en dat blijkt ook wel uit de interviews. Hoe onderscheid je immers in de toenemende hoeveelheid informatie wat van waarde is? Een ander belangrijk criterium is het bestaan van een community, want aan alleen onderwijsmateriaal heb je niet zoveel. Leren gaat beter in interactie met anderen. Bovendien heeft onderwijsmateriaal 'onderhoud' nodig, om het actueel te houden, om nieuwe toepassingen toe te voegen en ook om de digitale omgeving beschikbaar te houden.

Voor niets gaat de zon op. De baten van OER zijn wel duidelijk. Het lastigste rondom OER is de financiering. Wat is het beste business model? Wat mag verwacht worden van de uitgevers, wat van de onderwijsinstellingen, wat van de studenten en wat van de overheid? Met één van de geïnterviewden zou ik nuchter willen constateren: "Dat valt onder het hoofdstuk 'leren omgaan met de nieuwe virtuele wereld'. (...) Ook voor OER moet er een formule te bedenken zijn."

From Users to Choosers

In de EDUCAUSE Review van november/december 2010 (vol. 45) las ik een artikel over een interessant thema: 'From Users to Choosers. Central IT and the Challenge of Consumer Choice'. De titel brengt het spanningsveld tussen vraag en aanbod aan het licht, tegen de achtergrond van een groeiend aanbod. Daar heeft iedere leverancier mee te maken. De auteur maakt in het begin van zijn artikel duidelijk dat de 'personal computer' een achterhaald begrip is; IT is overal om ons heen en dat maakt medewerkers minder afhankelijk van de IT die vanuit een organisatie wordt aangeboden. "My view is that we are about to enter a period when the quality of IT leadership will take precedence over the quantity of IT services provided."

Met alle nieuwe technologieën en cloud based services heeft de centrale IT-afdeling een grote uitdaging. "The ability of central IT to exercise enterprise authority through its control over the network, contracts, and major applications is eroding, and power is likely to flow further 'downward' in the IT federal hierarchy." Hoe kunnen al die uiteenlopende behoeftes vervuld worden? "The ability of institutional IT organizations to deal with the complexity of the emerging environment will define their continuing relevance." Om relevant te blijven temidden van de groeiende concurrentie moet de aandacht naar de eindgebruikers uitgaan. De centrale IT-afdeling kan eindgebruikers juist helpen om keuzes te maken uit alom beschikbare IT services, daarbij gebruik makend van kennis van zowel de technologie als de doelgroep.

Klagen lost niets op

Deze week werd ik geattendeerd op Het anti-klaagboek van Bart Flos. Ik heb het boek niet gekocht, omdat ik verwacht niet zoveel nieuws te horen. Leuke en minder leuke anekdotes van klagende collega's kan ik ook wel oplepelen. Toch heb ik even de eerste 26 pagina's gelezen die via de site van managemenboek.nl gratis in te zien zijn. De auteur, een interim manager, geeft daarin aan dat hij na jarenlang luisten drie dingen heeft geleerd. Die wilde ik toch maar even vasthouden:

• Ontspoorde samenwerkingen en crisissen lijken, als je ze vergelijkt, heel complex en verschillend. Dat is echter een illusie: ze zijn in wezen allemaal eenvoudig en hetzelfde.
• De oorzaak van een crisis heeft zelden tot nooit iets te maken met een falende machine (de techniek) of een haperende methode (het proces). De oorzaak heeft vrijwel altijd te maken met slecht samenwerkende mensen.
• Klagen lost niets op. Zeuren en zaniken verpesten slechts de sfeer, verspreiden negatieve energie en verkleinen de kans dat er een oplossing wordt gevonden.

Zulke lessen zijn handig om paraat te houden bij het naderende jaareinde inclusief de daarbij behorende deadlines en stress. Om leiding te geven heb je vaak meer verstand nodig van psychologie dan van processen en techniek. Afgelopen Sinterklaasavond heb ik het Groot Psychologisch Modellenboek gekregen. Grote kans dat ik mijn (hernieuwde) inzichten de komende tijd via dit medium deel.

Management scope

Zo af en toe blader ik door het maandblad Management Scope, met deze keer een heus IT dossier met analyses en een rondetafelgesprek tussen drie CIO's. De opening van het dossier luidt: "IT wordt van steeds groter strategisch belang. Techneuten en strategen moeten naar elkaar toe groeien en van elkaars kwaliteiten leren. Zo kan IT de centrale plaats krijgen die het verdient." Zo'n geluid heb ik wel vaker gehoord, maar dan meestal in IT-bladen, nu dus eens vanuit een managementperspectief. In het rondetafelgesprek worden vier trends benoemd:

• Consumentisme - dit heeft alles te maken met Het Nieuwe Werken, persoonsgerichte dienstverlening e.d.
• Standaardisatie 2.0 - dit heeft alles te maken met de samenhang op een hoger abstractieniveau, afspraken maken op het niveau van procesketens
• Cybersecurity - met internet en cloud computing worden de bedreigingen ook steeds groter en dus is meer en slimmere aandacht nodig voor informatiebeveiliging
• Intelligent global sourcing - het is niet meer mogelijk om alles in eigen hand te houden, dus gaat het er om op een intelligentie manier "digitale brainpower" op te bouwen

De samenwerking tussen de resultaatverantwoordelijke eenheden van een organisatie en de centrale IT-organisatie is altijd lastig. In mijn optiek kan en moet de IT-organisatie nooit de verantwoordelijkheid van de lijn overnemen, maar de IT-organisatie kan zich wel meer en meer als onmisbare partner profileren. "De waarde van een centrale IT-organisatie ligt in de toekomst dan ook met name in het organiseren van expertise om de business verder te helpen met de steeds toenemende invloed van digitalisering." Dat betekent wel dat er af en toe een grote schoonmaak nodig is, want: "Wie niet opruimt zal nooit de tijd, de middelen en de eigenwaarde hebben om te transformeren naar de IT-organisatie van de toekomst."

Kiezen is een kunst

Wat mij de laatste tijd boeit, is het feit dat kiezen een kunst is. Dit keer niet zozeer door het lezen van een boek of een tijdschrift, maar door de ervaringen in mijn werk en ook daarbuiten. Denk maar aan de noodzaak tot bezuinigen op nationaal niveau. Iedereen snapt dat er keuzes gemaakt moeten worden, maar niemand lijkt de consequenties te willen accepteren. Degene die de keuzes dan moet maken staat voor een dilemma: iedereen te vriend houden of je verantwoordelijkheid serieus nemen?

Ook in de context van het werk moeten keuzes gemaakt worden: Waarop kunnen we besparen? Hoe gaan we om met deze tegenvaller? Grijpen we die kans aan? Zullen we met dat project stoppen? Zolang niemand er financieel of persoonlijk door geraakt wordt, is iedereen wel voorstander. Maar in feite wordt er dan niet gekozen. Als je ergens voor kiest, dan gaat dat altijd ten koste van iets anders. Onze aandacht en financiële mogelijkheden zijn per definitie beperkt.

Niet kiezen of ergens tegen zijn is eigenlijk ook kiezen: alles laten zoals het is. En dat heeft ook consequenties. In SWOT-termen is niet kiezen gelijk aan: je blind staren op de sterke kanten, de zwakke kanten ontkennen en je ogen sluiten voor de kansen en bedreigingen. Zo bezien is kiezen ook een kunst: je moet wel erg sterk in je schoenen staan als je dat wilt volhouden in een steeds meer veranderlijke omgeving.

Databases in beeld

Deze week publiceerde het Rathenau Instituut een interessante studie, Databases in beeld: Over ICT-beloftes, informatiehonger en digitale autonomie. Deze studie laat zien dat het toenemend gebruik van databases in onze gedigitaliseerde samenleving niet zonder risico's is en dat we moeten leren van de ervaringen die daarmee tot nu toe zijn opgedaan. In het boek zijn zes casestudies opgenomen, waaronder de OV-chipkaart en het elektronisch patiëntendossier. Er worden vier aanbevelingen gedaan:

1. Maak gebruik van technische maatregelen om gegevens te beschermen.
2. Versterk de positie van de burger. Faciliteer het inzage- en correctierecht van burgers en geef hun zoveel mogelijk de regie over eigen gegevens.
3. Houd het simpel. Kies een welomschreven doel en beperk de gegevensverzameling tot de voor dat doel noodzakelijke gegevens.
4. Roep een ICT-autoriteit in het leven die het ontwerp van databases toets en toeziet op het functioneren ervan.

"De centrale stelling van de studie luidt dat databases geen risicovrije systemen zijn, met onbeperkte mogelijkheden." Logisch: door digitalisering in de samenleving zijn de mogelijkheden enorm toegenomen en daarmee ook de risico's. Je hoeft geen 'zwartkijker' te zijn om dat in te zien. Overigens moet daarbij opgemerkt worden dat het niet zozeer de databases zelf zijn, maar veeleer de menselijke en organisatorische context waarin deze functioneren.

Onze persoonlijke gegevens worden op steeds meer plekken opgeslagen en we weten niet wat er allemaal mee gebeurt en of dat wel in ons belang is. Worden de gegevens wel goed afgeschermd tegen oneigenlijk gebruik en zijn de gegevens wel betrouwbaar? Hebben wij grip op het profiel dat van ons gecreëerd kan worden? De casestudies laten zien dat er veel mis kan gaan bij het gebruik van databases, maar soms moet er een kalf verdrinken voordat men de put dempt.

Hanteerbare dynamiek

In een recente bespreking van een meerjarenplan voor mijn werkveld werd mij gevraagd hoe ik de dynamiek hanteerbaar houd. Ik weet niet meer precies wat ik geantwoord heb, maar het themanummer over architectuur van het maandblad Informatie (november 2010) stimuleerde mij om me op die vraag te bezinnen. Het begint volgens mij met de simpele aanbeveling 'Laat je niet gek maken'. Elke dag heeft genoeg aan zijn eigen kwaad. Meer concreet:

• Niet alles hoeft tegelijk. Stel prioriteiten, schakel anderen in en zeg nee.
• Ga niet in op alle aanbevelingen van leveranciers (met hun eigen belangen).
• Probeer niet alles vast te timmeren, met randvoorwaarden e.d. Houd rekening met externe ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht.
• De beste oplossing bestaat niet of is in de praktijk niet haalbaar/betaalbaar.
• Neem met een zekere regelmaat afstand en tijd om gemaakte keuzes te herijken.

Dat wil niet zeggen dat je geen idealen mag hebben of geen plannen mag maken, maar dat je meer oog moet hebben voor de weerbarstige werkelijkheid en bij tegenvallers verstandige afwegingen moet maken. Om de dynamiek (ontwikkelingen in de techniek, wisselende verwachtingen van klanten, schuivende budgetten) hanteerbaar te maken is het wel nodig om je eigen ambities, uitgangspunten en planning (roadmap) concreet te maken. Sommigen noemen dat 'architectuur', een mooi woord als het gaat om samenhang, maar enigszins beangstigend als het gepaard gaat met een grote mate aan detail.

De noodzaak van een sterke leider

In Filosofie Magazine van november staan weer veel interessante artikelen. Op de voorpagina staat een special aangekondigd over de Engelse filosoof Thomas Hobbes met als motto 'Over de noodzaak van een sterke leider'. Dat is in deze tijd van crises geen overbodige kreet. Thomas Hobbes wordt overigens ook wel gezien als de geestelijke vader van het liberalisme, maar over politiek wilde ik het niet hebben. Of misschien toch wel.

Wat ik interessant vind aan Hobbes, is zijn gedachte van een 'oorlog van allen tegen allen'. Bekend is zijn uitspraak 'Homo homini lupus est' (= de mens is voor de andere mens een wolf). En je hoeft er niet veel moeite voor te doen om dat tegen te komen in de wereld om je heen. Volgens Hobbes is de mens van nature alleen maar uit op zelfbehoud. Dat kan dan - vanwege de schaarste - vervolgens leiden tot de genoemde oorlog van allen tegen allen. Als iedereen echter uit een besef van veiligheid afziet van geweld en de ordehandhaving overlaat aan een sterke leider of sterke overheid, dan kan er vreedzaam samengeleefd worden.

Volgens mij kan deze theorie in iedere samenlevingsvorm en dus ook op organisaties toegepast worden. Het egoïsme zit nu eenmaal in de mens en niet iedereen heeft altijd oog voor de ander, laat staan het gemeenschappelijke belang. Volgens Hobbes zijn mensen jaloers, wantrouwend en trots en daarom leven we in een wereld vol onenigheid. Mensen zijn het aan zichzelf en aan elkaar verplicht een overkoepelende macht te scheppen en zich voortaan daaraan te onderwerpen. Hobbes leefde zo'n vier eeuwen geleden, maar zijn gedachten zijn nog verrassend actueel.

Het Nieuwe Werken?

Hoe nieuw is Het Nieuwe Werken eigenlijk? Op talloze plaatsen, in kranten, tijdschriften en op internet, zie je tegenwoordig bijdragen over Het Nieuwe Werken. Nu werd ik er weer eens op geattendeerd door een special van IT Executive (oktober 2010). En steeds weer vraag ik het mij af: wat is hier nu nieuw aan? En dan gaat het mij even niet om de toegenomen mogelijkheden om via ICT, op afstand, verbonden te zijn met kantoor en collega's.

Kernbegrip bij Het Nieuwe Werken lijkt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Blijkens de genoemde special van IT Executive moet er vanuit HR-perspectief op vertrouwd worden dat "medewerkers met eigen verantwoordelijkheid kunnen omgaan". En vanuit managementperspectief wordt een heel andere stijl van leidinggeven gevraagd: dienend leiderschap en sturen op resultaten. Is dat nieuw? Is dat alleen mogelijk door nieuwe technologie?

Misschien komt het allemaal wel omdat mensen afgedwaald zijn van waar het werkelijk om gaat en in het werk de aandacht steeds meer zijn gaan richten op de afgeleide verschijnselen: administratieve procedures, huisvesting en overige faciliteiten. Dan krijg je inderdaad dat iemand zegt: "Medewerkers zullen zich steeds meer richten op de relatie met en het resultaat voor klanten en minder op de administratieve procedures." Doelen en resultaten blijven in het werk centraal staan en ook dat er verantwoording afgelegd kan worden. Hoe de doelen bereikt worden en hoe de resultaten tot stand komen moet bespreekbaar zijn, in het oude en het nieuwe werken.

Flexibiliteit

Van het adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates kreeg ik een aardig boekje met de titel Het egoïstische organisatie-gen. Oefeningen in flexibiliteit. Het boekje richt zich op uitvoeringsorganisaties van de overheid, maar bevat volgens mij lessen die breder toepasbaar zijn. Vertrekpunt van het boekje vormt de spagaat waar menige (overheids)organisatie mee kampt: de eisen worden steeds hoger, maar het moet allemaal wel met minder geld.

Het boekje is geïnspireerd door de evolutiebioloog Richard Dawkins met zijn 'selfish genes'. Samenvatting: "Bestuurders en managers moeten hun organisatie zo inrichten dat hun organisatie-genen goed gedijen." De organisatie-genen zijn gestandaardiseerde, modulaire en generiek inzetbare blokken van processen, systemen, data, kennis en medewerkers. Dawkins laat zien dat bij evolutie niet alleen sprake is van verandering, maar ook van onveranderlijkheid en dat naast concurrentie ook sprake is van samenwerking. Om flexibel te kunnen organiseren moet niet gedacht worden in producten, maar in bedrijfsfuncties. Ook moet een organisatie focussen op kernkwaliteiten. Een andere - paradoxaal klinkende - voorwaarde voor flexibilisering is standaardisering. Dit vergt heel wat van de ondersteunende ICT en ook van de medewerkers. Daar zal dus het nodige in geïnvesteerd moeten worden.

Dat veranderen in de richting van flexibiliteit niet eenvoudig is, wordt in het boekje onderstreept in het interview met Teun Hardjono: "Bestáánde organisaties zullen niet kunnen flexibiliseren." Uiteindelijk hangt de flexibiliteit van een organisatie volgens mij af van de kwaliteit en de bereidheid van de medewerkers. Met een citaat uit het boekje: "Dat vandaag de dienstverlening goed verloopt, wil niet zeggen dat hij morgen niet beter kan. Medewerkers zijn niet alleen bewust van die inherente onzekerheid, maar gaan ook proactief op zoek naar verbetermogelijkheden." Een droom?

Risico nemen

Hoe doorbreek je de negatieve sfeer die soms rondom ICT-projecten bestaat? Al te gauw wordt gezegd dat ICT te veel geld kost, dat oplevering van ICT te lang duurt en dat ICT niet doet wat verwacht wordt. Dit soort uitspraken wordt vaak gedaan door mensen die naar mijn mening a) onvoldoende kennis van zaken hebben en b) onvoldoende hun eigen verantwoordelijkheid in relatie tot de gevraagde ICT nemen. In deze weblog heb ik het wel vaker gezegd: ICT is altijd ten dienste van processen en als het fout gaat met de ICT, dan is er vast ook wat aande hand met het onderliggend proces.

Aan de slag gaan met ICT is risico nemen. Ik kom hier op naar aanleiding van een artikel in IT-executive van 24 september jl. Daarin staat een citaat: "IT-governance moet eigenlijk gaan over het experimenteren met beheersbare risico's en niet over het elimineren van zoveel mogelijk risico's wat je nu vaak ziet." Te vaak wordt ICT los gezien van de reguliere bedrijfsvoering, waardoor de vraag opkomt hoe je de kloof tussen bedrijfsvoering en ICT kunt overbruggen. Steeds meer kom ik tot de conclusie dat daarvoor drie voorwaarden zijn:

1. Opdrachtgeverschap voor ICT-projecten ligt in de lijn. Een goede opdrachtgever let goed op de consequenties van zijn keuzes, is ervan doordrongen dat een ICT-project (meestal) gepaard gaat met een organisatieverandering en snapt dat er ook ten aanzien van ICT keuzes gemaakt moeten worden. Niet alles kan tegelijk.
2. Welomschreven processen gaan vooraf aan invoering van ICT. Juist omdat het bij ICT in de basis om 0 en 1 gaat, moet vooraf heel goed duidelijk zijn wanneer in het bedrijfsproces wat van ICT verwacht wordt en hoe de menselijke input daar op aansluit. ICT is daarom het meest succesvol als het zoveel mogelijk lijkt op wat er al was.
3. Deskundigheid m.b.t. ICT is aanwezig op alle niveaus. Bestuurders moeten inzien hoe afhankelijk ze zijn van ICT, functioneel beheerders moeten analytische vaardigheden hebben en de relatie tussen de informatievoorziening en ICT doorgronden en eindgebruikers moeten weten hoe ze de ICT moeten gebruiken.

Ben ik mijn werk?

In de Filosofie Magazine van oktober staat een special over ambities, collega's en zelfontplooiing. In het openingsessay wordt betoogd dat werk en vrije tijd steeds moeilijker van elkaar te scheiden zijn en dat ons werk zo belangrijk lijkt voor onze identiteit. Het existentialisme leert ons: 'zijn is doen'. De oude Grieken keken neer op werken, dat was iets voor slaven. Maar tegenwoordig is werk een vorm van zingeving. Werk leidt tot erkenning, en dat is een basisbehoefte van de mens.

We verwachten dat ons werk ons op persoonlijk en sociaal vlak voldoening geeft, maar als die verwachting niet uitkomt, kunnen we vervreemding voelen. Die vervreemding kan veroorzaakt worden door de evaluatie van (de resultaten van) ons werk of de beoordeling van ons functioneren, door gebrek aan tijd om ons werk echt goed te doen, door het door elkaar lopen van werk en privé of door misbruik van onze inzet in het werk. Het kan dus ook de andere kant opgaan.

Een reflectie op hoe mensen zich verhouden tot het werk is nuttig en dat kan voor iedereen verschillend zijn. Eigenlijk levert dit een extra dimensie voor situationeel leidinggeven. Als leidinggevende heb je er immers alle belang bij dat een medewerker zichzelf kan ontplooien en tegelijkertijd niet van zichzelf vervreemdt.

Voorlopers, volgers en achterblijvers

Het SCP heeft een interessante studie gedaan naar de effecten van veranderingen in het medialandschap voor het zoeken naar informatie en de onderlinge communicatie. Het rapport heeft als titel Alle kanalen staan open. Mijn interesse ging vooral uit naar de indeling in voorlopers, volgers en achterblijvers. Deze indeling is namelijk van toepassing op veel veranderingen.

Voor de verspreiding van technologie onder de bevolking onderscheidde de socioloog Everett Rogers met zijn diffusietheorie vijf adoptertypen: innovators, early adopters, early majority, lat majority, laggards. De indeling was mij wel bekend, maar ik realiseerde mij dat bij allerlei veranderingen vaak teveel beoogd wordt om iedereen gelijk mee te krijgen, terwijl het dus realistischer is om daarin fasen te onderkennen. Wel is het belangrijk om de eerste twee groepen in te schakelen. Volgens het SCP-rapport gaat de early majority te rade bij de eerste twee groepen voor advies. "De communicatie van hun gebruikerservaringen door innovators en early adopters samen brengen de diffusie daarmee goed op gang."

Veranderingen kosten tijd en het is goed om degenen die moeten veranderen tijd te geven. Vanuit het management is het niet onlogisch om de aandacht te richten op de grootste groepen: de early en de late majority, maar eigenlijk is het beter om bij de introductie van nieuwe technologie vooral de eerste twee groepen in te schakelen en die het zendingswerk te laten doen richting de rest. En de laggards? Ach ja, ...

Efficiënter werken in de overheidssector

In NRC Handelsblad trof mij gisteren een artikel op de opiniepagina met de titel 'Minder ambtenaren is onmogelijk, tenzij ...' Daarboven staat nog een regel: Vijf onorthodoxe manieren voor efficiencyverhoging. Een hogere efficiency is iets dat iedere bestuurder wel wil. Maar toch lijkt dat niet te lukken, vooral niet in de overheidssector. Overheidsdiensten hebben eerder de neiging uit te dijen. In het artikel wordt de wet van Parkinson genoemd: "Work expands so as to fill the time available for is completion." Als achterliggende oorzaken in de overheidssector worden genoemd de zeer gunstige arbeidspositie van ambtenaren en de drang om de grootste afdeling te hebben bij hun leidinggevenden.

Volgens het artikel bieden het stellen van prioriteiten, de invoering van concurrentie of het vervangen van de directie geen soelaas. En ook niet het verschuilen in werk-, project- en stuurgroepen om zo zelf niet te hoeven veranderen. Maar de vier voorstellen die volgens het artikel overblijven overtuigen ook niet echt. Zoals deze: de directie met de werkvloer in contact laten treden om suggesties voor verbetering boven water te krijgen. Ook de overige drie voorstellen zijn heel erg gericht op erachter komen wat verbeterd kan worden.

Volgens mij is het enige dat werkt: een gevoel van urgentie creëren (stap 1 in Kotters stappenplan) of consequent keuzes maken en de gevolgen daarvan accepteren. Zo van: als we het met 18 miljard euro minder moeten doen, dan beseffen we dat we op bepaalde terreinen minder kwaliteit kunnen leveren of bepaalde diensten moeten afstoten. Zoiets heet: het moet uit de lengte of uit de breedte komen. Volgens mij is efficiencyverhoging als enig doel in de overheidssector een onmogelijke opgave. Dat wil echter niet zeggen dat er in de overheidssector niet efficiënter gewerkt kan worden ...

Waar gaat het om?

Het maandblad Informatie heeft deze maand een themanummer over 'standaarden'. In de IT-wereld zijn veel standaarden en methoden beschikbaar, zoveel dat niet meer te overzien is welke nog relevant zijn. Bovendien komen er steeds weer nieuwe (versies) bij. Tussen de artikelen sprong er voor mij één uit: 'Veel organisaties zijn methodemoe'. Natuurlijk zijn standaarden en methoden nuttig en ook gewenst, maar je hebt toch ook mensen nodig die een stap terug kunnen doen en weten waar het werkelijk om gaat. Standaarden en methoden zijn een middel en geen doel op zich.

In het artikel wordt voor wat betreft methoden onderscheid gemaakt tussen hen die nog moeten leren (novice, advanced beginner) en hen die daar boven staan (competent, proficient, expert). In methoden zit natuurlijk veel goeds, maar het moet natuurlijk niet zo zijn dat bij het gebruiken van ee methode het nadenken stopt. Als organisatie kun je bijvoorbeeld een projectmethodiek adopteren, maar daarmee ben je er nog niet. Het maken van een plan van aanpak staat nog niet gelijk aan het beheersen van een project.

"Methoden moeten dus worden gebruikt als bron voor oplossingen, inspiratie en (nog af te slanken) best practices om problemen op te lossen waar een organisatie mee zit en doelstellingen te halen die een organisatie zich stelt." Er moeten dus wel methoden zijn - al was het maar voor de novices en advanced beginners - maar niet te veel en zeker niet te ver uitgewerkt. Het lijkt mij goed dat medewerkers in een organisatie geregeld de tijd nemen om zich te oriënteren op de problemen en de doelstellingen van de organisatie en niet te verdrinken in methoden en bureaucratie.

Cognitieve handicaps

In de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad stond afgelopen weekend een interessant artikel over tunnelvisie bij rechercheurs, rechters en officieren. Het artikel is geschreven naar aanleiding van een recente publicatie van wetenschapsfilosoof Ton Derksen, bekend van de ontmaskering van de rechtspraak inzake Lucia de Berk.

Volgens Derksen is ieder mens gevoelig voor denk- en waarnemingsfouten. Dat komt door een aantal cognitieve handicaps: de drang tot het zien van oorzaken, de drang tot het interpreteren van andermans gedrag en het denken in tweedelingen (iets is goed of fout). Deze handicaps zijn niet voorbehouden aan de opsporingspraktijk en de rechtspraak, lijkt mij.

In alle werkkringen moeten we uitkijken voor cognitieve handicaps, bijvoorbeeld bij het selecteren en beoordelen van personeel, bij het beoordelen van projecten die spaak lopen, bij het evalueren van marketingcampagnes, enz. Al te snel kunnen conclusies getrokken worden, terwijl er ook gewoon sprake kan zijn van toeval of een ongelukkige samenloop van omstandigheden. Het is altijd goed om een kwestie of het functioneren van een persoon van meer dan één kant te bezien en niet over één nacht ijs te gaan.

Een goede opdrachtgever

Vorige week had ik een bijeenkomst met projectleiders en daarin kwam terloops de vraag naar voren: Wanneer begint een project? Intuïtief denk ik dan: Een project begint bij de opdrachtgever. Zodra de opdrachtgever een projectleider aangewezen heeft, kan die verder met het detailleren van een projectopdracht, het samenstellen van een projectteam, het opstellen van een plan van aanpak en het formuleren van de randvoorwaarden. Zo'n voorbereidingsfase hoort wat mij betreft bij het project. Zeker in die fase is de rol van de opdrachtgever cruciaal, want daar kan een project al mislopen, ook al blijkt dat pas in een latere fase.

'Een goede opdrachtgever brengt het doel van een project duidelijk onder woorden'. Zo luidt de titel van een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nr. 28, augustus 2010). Het doel van een project moet niet in technische termen, maar in de taal van de 'business' verwoord worden. "De reden om ICT in te zetten moet buiten de ICT zelf liggen." Het hoeft niet erg te zijn als details nog niet meteen bekend zijn, dat biedt ook flexibiliteit bij de uitvoering. "Een goede opdrachtgever trekt zich niet terug als hij de doelen en kaders heeft opgesteld." In de loop van het project zal de opdrachtgever interpretatievragen moeten beantwoorden, relevante ontwikkelingen vertalen naar het project en prioriteiten stellen. "Een goede opdrachtgever maakt keuzes als dat nodig is. (...) Een goede opdrachtgever geeft vooraf aan wat de acceptatiecriteria zijn."

Het is gemakkelijk scoren om naar de projectleider te wijzen als een project anders loopt dan verwacht. Natuurlijk heeft de projectleider wel een verantwoordelijkheid, maar dat is altijd een afgeleide verantwoordelijkheid. Uiteindelijk blijkt de rol van de opdrachtgever cruciaal. De projectleider zal wel tijdig aan de bel moeten trekken. Aan de projectleider worden immers veel eisen gesteld, maar de projectleider is de enige die de verwachtingen ten aanzien van de opdrachtgever kenbaar kan maken.

Roze bril opzetten

Na de vakantie kun je weer fris beginnen en moet je ervoor waken dat je terugvalt in de sleur van weleer. In Filosofie Magazine (2010/7) las ik in dat kader een aardig artikel: 'Af en toe moet je een roze bril opzetten.' De auteur vraagt zich af hoe je weer naïef kunt zijn, hoe je opnieuw kunt opgaan in je werk.

In het artikel wordt de naïeveling tegenover de kritische denker geplaatst. De beginnende werknemer vindt alles in zijn nieuwe werkkring nog leuk, maar de kritisch denkende werknemer ontwaart steeds meer negatieve zaken en neemt zo ook meer afstand. Met een kritische (wantrouwende) blik kun je echter veel kwijt raken. "De wereld verandert in een woestijn als we alleen maar kritisch zijn."

Hoe kunnen we, na alle ontmaskeringen, opnieuw genieten? Of moeten we juist tegen het waargenomen onrecht ten strijde trekken? De auteur raadt aan om alles wat we hebben meegemaakt tussen haakjes te plaatsen en ervoor te kiezen om vanuit ons oorspronkelijke ideaal, vanuit de oorspronkelijke inzet en hoop de wereld tegemoet te treden. Oftewel, wie kritisch is moet af en toe een roze bril opzetten.

Persoonlijke keuzevrijheid

In een verder overigens lezenswaardig artikel 'Cloud computing and the power to choose' in Educause Review (mei/juni 2010) werd mijn aandacht vooral getrokken door de openingszin: "Some of the most significant changes in information technology are those that have given the individual user greater power to choose." En even verderop: "From the individual user's point of view, the only thing that matters is the power of choice."

In eerste instantie zou ik cloud computing niet direct koppelen aan persoonlijke keuzevrijheid, maar bij nader inzien realiseerde ik mij dat hieronder een cultuurkenmerk schuil gaat: het gaat niet enkel om de individuele gebruiker, maar ook om het management. Bij allerlei bewegingen en veranderingen in organisaties speelt keuzevrijheid en flexibiliteit een belangrijke rol, ook vanuit het persoonlijke perspectief van beslissers, adviseurs en medezeggenschap.

Keuzevrijheid is goed, maar ook niet alles. Vaak worden keuzes al voor je gemaakt door de omgeving waarin je (organisatie) functioneert en bovendien brengt het belang van interne consistentie en samenhang in een organisatie ook beperkingen met zich mee. Eerst zou bepaald moeten worden binnen welke kaders sprake is van keuzevrijheid. Of, binnen de context van het aangehaalde artikel: "... institutions should first of all reconsider their services: which services should be provided bij the institutions, which services can be outsourced, and which services can be drawn from the market by the individual user."

Willen-kunnen-spanningsveld

In het maandblad Informatie kwam ik het mooie woord 'willen-kunnen-spanningsveld' tegen. Het woord werd gebruikt in het artikel 'De dynamiek van organisatieverandering en de impact op informatiemanagement'. Het gaat om de balans tussen wat organisaties willen en wat ze kunnen. In beide aspecten kan een mate van onzekerheid zitten. Dat betekent in een assenstelsel dat er vier kwadranten ontstaan: I zekerheid willen-zekerheid kunnen (de business as usual situatie), II onzekerheid willen-onzekerheid kunnen (de situatie waarin een organisatie door de omgeving gedrongen wordt te veranderen), III onzekerheid willen-zekerheid kunnen (de situatie waarin de organisatie op zekerheid speelt om te kunnen omgaan met veranderingen) en IV onzekerheid kunnen-zekerheid willen (de organisatie die nieuwe doelen heeft gesteld, maar daar nog geen toereikende vaardigheden voor heeft).

De aanname is nu dat er sprake is van een generiek cyclisch ontwikkelingsmodel waarbij een organisatie zich van kwadrant I via II en III naar kwadrant IV begeeft en dan weer uitkomt in een stabiele situatie (I). In de rest van het artikel wordt verder goed aangegeven hoe de afstemming over de informatievoorziening in de verschillende fasen kan worden bereikt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het negenvlaksmodel van Maes. Maar daar gaat het mij nu niet om.

Het willen-kunnen-spanningsveld is aan de ene kant heel herkenbaar, voor elke manager in een verandersituatie. Toch is hier volgens mij niet sprake van een generiek ontwikkelingsmodel. Zijn organisaties namelijk wel zo eenduidig? Is er niet eerder sprake van vele (persoonsgebonden) willen-kunnen-spanningsvelden tegelijk in een organisatie? En gaan organisaties vanuit een dubbel onzekere situatie (II) altijd eerst op zoek naar zekerheid in het kunnen (III) of gaat men eerst op zoek naar zekerheid in wat men wil (III)? En last but not least, bij de meeste organisaties lijkt mij sprake van een permanente onzekerheid.

Kritiek van de praktische rede

In de afgelopen vakantieweken heb ik onder meer de Kritiek van de praktische rede en de Kritiek van het oordeelsvermogen van Immanuel Kant gelezen. Ik had me dat al enige tijd voorgenomen en nu is het er dus van gekomen. Het is overigens niet eenvoudig om in kort bestek het nut van deze boeken voor de context van het werk aan te geven. Het lezen van de Kritieken van Kant kan in elk geval helpen om eens wat langer stil te staan bij vragen als: Wat kan ik weten? Wat moet ik doen? Wat mag ik hopen?

De Kritiek van de praktische rede begeeft zich op ethisch terrein, voor een manager geen overbodige luxe om daar af en toe bij stil te staan. Twee regels springen er wel uit:

• De categorische imperatief: "Handel zo dat de maxime van je wil altijd tegelijk als principe van algemene wetgeving kan gelden." Praktisch vertaald betekent dit dat het altijd goed is om je bij bepaalde keuzes af te vragen wat een ander in jouw situatie zou doen. Het zou natuurlijk het mooiste zijn als iedereen in jouw situatie hetzelfde zou doen.
• De mens als doel: "De mens is in de orde der doelen doel op zichzelf en mag dus nooit alleen als middel door iemand worden gebruikt." Praktisch vertaald betekent dit dat in het 'spel' tussen leidinggevende en werknemer altijd sprake moet zijn van win-win situaties. En de win voor de werknemer is niet alleen dat die zijn salaris krijgt.

Maakbaarheid op maat?

Het thema maakbaarheid blijft mij boeien. Op internet trof ik een helder artikel uit het tijdschrift Management & Organisatie met de titel 'Maakbaarheid' en de ondertitel 'Laten ondernemingen zich leiden?'. Aan de ene kant is het antwoord op die vraag natuurlijk ja. Waarom zijn er anders ondernemingen en waarom zijn er mensen die daaraan leiding willen geven? Aan de andere kant blijkt de maakbaarheid beperkt: ondernemeningen kunnen bijvoorbeeld overgenomen worden of failliet gaan.

In het artikel introduceren de auteurs het begrip 'maakbaarheid op maat'. Er blijkt behoefte aan een meer gedifferentieerd begrip. "Wat zijn de elementen of onderwerpen die de manager van een onderneming in staat moeten stellen maakbaarheid vorm en inhoud te geven?" De auteurs kiezen voor drie elementen: 1) missie, 2) strategie en 3) organisatie. Bij de missie gaat het om betekenisverlening, het bestaansrecht van de ondernemening. Bij de strategie gaat het om de focus, de aanpak. Bij de organisatie gaat het om het goed besturen van de organisatie, het 'in control' zijn. Op basis van de aan- of afwezigheid van deze drie elementen komen de auteurs tot acht varianten van maakbaarheid. In de 'maakbare onderneming' zijn alledrie de elementen aanwezig, maar bij een 'zelfsturende onderneming' is het element organisatie afwezig. Veel organisaties in de publieke sector hebben wel een missie en een uitgewerkte organisatie, maar vaak geen echte strategie. De auteurs noemen dit een 'missionaire onderneming' en zien als afbreukrisico het ontbreken van heldere criteria voor het afwegen van alternatieven en voor prioriteitenstelling.

Maakbaarheid kan dus vanuit verschillende dimensies bekeken worden. En wat mij opvalt is dat het dus niet noodzakelijk is voor een organisatie om een uitgewerkte missie of een uitgewerkte strategie te hebben. En ook de organisatiestructuur hoeft er niet toe te doen. De auteurs geven in hun slotparagraaf een helder advies aan managers: "Weeg inzichten goed, ken de eigen context en organisatie, handel daarmee en daarnaar en creëer de omstandigheden waaronder jouw specifieke onderneming kan presteren."

Verantwoord besturen van organisaties

Erg verleidelijk is de management reflex om op een reactieve manier in control te zijn: achteraf verantwoording afleggen en in het ergste geval alleen vanuit financieel perspectief. Maar dat kan toch geen good governance heten? En hoe zou je op die manier organisaties kunnen helpen zich te ontwikkelen? Daarvoor is een breder perspectief nodig en ook een proactieve houding. Op internet trof ik een interessant overzichtsartikel over 'Verantwoord besturen van organisaties'. "'In control' gaat in essentie dus meer over besturen dan over verantwoorden en vooral over vooruitkijken in plaats van terugblikken."

In het artikel worden allerlei scholen en opvattingen in een schema ondergebracht met als assen (x) compliance versus choice en (y) mens versus systeem. De kunst is natuurlijk om aan alle aspecten voldoende (niet te veel en niet te weinig) aandacht te geven. In de rest van het artikel worden de eisen aan verantwoord besturen van organisaties geordend naar de volgende, zeer hanteerbare begrippen:

1. richting - keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie, voorbeeldgedrag, strategie
2. consistentie - vertaling van de richting naar onderliggende niveaus in de organisatie (targets, opdrachten, gedragskaders)
3. samenhang - afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen
4. feedback - de mogelijkheid om op alle niveaus te leren

Het lijkt net op het besturen van een auto met je gezin op weg naar je vakantiebestemming. Je moet weten waar je naar toe wil en waar je dan langs moet. Iedereen moet meehelpen om de auto goed bepakt te hebben en de reis zo plezierig mogelijk te laten verlopen. Op de weg is het opletten geblazen, ook als het gaat om werkzaamheden aan de weg. En kijk niet alleen in de achteruitkijkspiegel of naar het dashboard, maar anticipeer in het verkeer, let op de aanwijzingen onderweg en luister naar de medereizigers.

Irrationaliteit in veranderen

Op het internet trof ik de tekst van een luisterboek, Omgaan met irrationaliteit in veranderen, een thema dat mij bijzonder interesseert. Organisaties zijn niet louter rationeel. De auteur, Erik van de Loo, hanteert vier uitgangspunten: 1) elk gedrag is zinvol; 2) een deel van de oorzaken en betekenissen van gedrag is onbewust; 3) een goed begrip van gedrag vraagt om een historisch perspectief; 4) juist bij veranderingen is er een verhoogd risico dat het gezonde evenwicht tussen rationeel en irrationeel verstoord raakt.

Als in een organisatie rationele argumenten worden gegeven voor een bepaalde keuze of verandering, dan kan dat best een onbewuste rationalisatie zijn. Het is belangrijk om juist de onbewuste (of onbenoemde) motieven te achterhalen, om de 'advocaat van de duivel' erbij te halen. Er moet ruimte gemaakt worden voor het irrationele, maar ook weer niet teveel. Om teams volwassen te laten worden moet het werk centraal gesteld worden, leiderschap getoond worden en de confrontatie vermeden.

De meeste mensen laten zich niet op grond van een rationele benadering winnen voor een verandering. Bij een verandering is ook empathisch vermogen nodig. Het heeft doorgaans weinig zin om alleen het register van geruststelling en redenering open te trekken. Een beter begrip en hanteren van het irrationele doet de menselijke werkelijkheid recht en komt de veranderpraktijk in organisaties ten goede. Daardoor kunnen we veranderingen niet leuker maken, maar misschien wel gemakkelijker.

Leren en ontwikkelen

Hoewel ik binnen mijn organisatie niet verantwoordelijk ben voor HRM, ben ik daarin altijd wel zeer geïnteresseerd geweest. Niet alleen voor het personeel dat ikzelf aanstuur, maar ook voor de organisatie in het algemeen en bij veranderingen in het bijzonder. Iedere organisatie heeft er belang bij dat op een verstandige manier geïnvesteerd wordt in haar personeel. Vaak zie ik om heen echter dat met opleidingen heel traditioneel wordt omgegaan, als een kostenpost. Of wat moderner, vanuit een vakperspectief op opleiden, maar dan wel zo dat ik me sterk afvraag of dat in de praktijk ook werkt.

In het magazine Compact (2010/2) stond een aardig artikel over leren en ontwikkelen in economisch barre tijden. Het mooie van zulke barre tijden is dat het je dwingt om je af te vragen: Waar doen we het allemaal voor? En: Zijn er ook (goedkopere) alternatieven? In het artikel worden zinvolle inzichten aangereikt. Belangrijke uitgangspunten zijn de verbinding van de ontwikkeling van medewerkers aan het dagelijkse werk en de aansluiting bij de organisatiestrategie.

Een leertraject is eigenlijk een investering en dus moet gekeken worden naar het rendement voor de organisatie. En naar alternatieven bij de uitvoering, bijvoorbeeld dat opleidingen door eigen personeel verzorgd worden. Met een dergelijke aanpak kan bovendien de interne kennisdeling en de cohesie in de organisatie worden vergroot. Het grootste leereffect krijg je volgens mij echter nog steeds door gewoon iets te doen wat je nog nooit eerder gedaan hebt - al dan niet met begeleiding. Schiet niet bijvoorbaat in de opleidingsreflex.

Wat is Verlichting?

Soms verbaas ik mij over besluiteloosheid en gebrek aan moed en eigen verantwoordelijkheid, niet alleen in mijn eigen werkomgeving maar veel breder, in de politiek bijvoorbeeld. In dat kader is het motto van de Verlichting - Heb zelf het lef van je eigen verstand gebruik te maken - een welkome aanmoediging. Wat is Verlichting? is ook de titel van een klassiek essay uit van Immanuel Kant (1784). Kant heeft het over luiheid en lafheid als oorzaken van onmondigheid van mensen. Het is namelijk erg gemakkelijk om te leunen op inzichten van anderen en verantwoordelijkheden af te schuiven.

Hoewel Kant in dit essay zich met name richt op vrijheid in godsdienstige zaken, brengt hij een veel verder reikend onderscheid in: het publieke gebruik versus het particuliere gebruik van je verstand. Bij het laatste gaat het om het functioneren binnen bepaalde kaders (een beroep of een bepaalde (geloofs) gemeenschap). In dat geval heb je je te houden aan bepaalde regels vanwege het bredere belang en de stabiliteit. Het publieke gebruik van het verstand duidt op het in het openbaar je (kritisch) uitspreken over bepaalde zaken, ook over de genoemde kaders van de organisatie.

Volgens mij gaat het hier om een evenwichtskunst waar iedere werknemer (hoog of laag in de hiërarchische boom) mee te maken heeft. Aan de ene kant volg je 'passief' de geschreven en ongeschreven regels van de organisatie en pas je je in zekere zin aan de heersende cultuur aan. Aan de andere kant mag er ook een beroep gedaan worden op je eigen verstand om 'actief' kritisch de heersende cultuur en mores te beoordelen. Louter passiviteit is funest voor een organisatie. Van iedere medewerker mag verwacht worden dat hij zijn eigen verstand gebruikt en zijn eigen verantwoordelijkheid neemt.

Informatiebeleid

Het woord informatiebeleid roept ten onrechte vaak twee associaties op. Beleid wordt vaak met saai en papier geassocieerd. Beleid hoeft echter niet saai te zijn, omdat het ergens over gaat, omdat het ertoe doet. Beleid is "het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang". Het is goed als beleid vastgelegd wordt en niet 'in de kast gelegd wordt', omdat het dan ook kan gaan werken. De tweede associatie betreft het woord informatie. Vaak wordt dan gelijk aan ICT gedacht en dat is een valkuil. Zonder een helder beeld van de informatiebehoefte voegt de technologie weinig toe.

Ik kwam op informatiebeleid door een artikel over information governance in het maandblad Informatie van juni. Het artikel maakte voor mij weer duidelijk dat niet vaak genoeg benadrukt kan worden dat proceseigenaren zich goed moeten realiseren welke informatie ze nodig hebben voor de uitvoering van hun proces - los van de beschikbare technologie. Het gaat dan om de vragen:

• Welke bruikbare informatie is voor mijn proces beschikbaar, zowel binnen als buiten de organisatie? Denk aan klantinformatie, benchmark informatie, kennis en expertise.
• Welke informatie heb ik als input nodig voor mijn proces en welke informatie moet ik als output leveren aan andere processen, zowel binnen als buiten de organisatie?
• Welke informatie is op welk moment nodig in de procesuitvoering zelf?
• Welke managementinformatie is nodig om de kwaliteit van het proces te bepalen en eventuele verbeteringen uit te voeren?

Vertrouwen in professionals

In Management Team van deze week staat een interview met Mathieu Weggeman. Nu vind ik het niveau van Management Team niet erg hoog en zijn interviews vaak ook niet diepgravend, maar ze kunnen wel aan het denken zetten. Voor mij was dat dit keer het thema van 'vertrouwen in professionals'.

Vertrouwen in professionals kan echter niet onbegrensd zijn. Toch zie je bij reorganisaties en persoonlijke vertrekregelingen dat betreffende medewerkers zich in hun professionele eer aangetast voelen. Ze voelen zich niet erkend in hun eigen kennis en ambities. Het vertrekpunt ligt echter niet bij de professional, maar bij de organisatie waar die professional werkt. Daarvoor is het aardig om nog drie tips van Weggeman voor managers aan te halen:

• Investeer samen in een collectieve ambitie
• Stuur op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat
• Wees assertief naar mensen die niet meer zo goed zijn

De tips zijn goed - en gelden net zo goed voor de publieke sector als voor het bedrijfsleven, maar het blijft lastig om in dit soort situaties als leidinggevende en medewerker hierover een zakelijk gesprek te voeren.

Toereikende conclusies

In mijn werk merk ik vaak dat je het liefst de tijd wilt nemen om alles grondig te overwegen, maar dat de context vraagt om kordate beslissingen. In dat licht trof mij een citaat van Samuel Butler in Filosofie Magazine (jaargang 19, nr. 5): "Leven is de kunst om toereikende conclusies te trekken uit ontoereikende premissen." Juist omdat in de context van het werk allerlei (persoonlijke, financiële, technische, bestuurlijke, ...) belangen door elkaar spelen, kun je niet alles grondig overwegen. Het is echter wel belangrijk om toereikende conclusies te trekken.

In datzelfde nummer van Filosofie Magazine stond ook een artikel over het beter benutten van ons verstand naar aanleiding van publicaties van Spinoza en John Locke. De laatste wijst op het gevaar van te snelle conclusies: "Mensen zien iets, veronderstellen een heleboel en nemen dan een grote sprong naar de conclusie. Deze weg leidt rechtstreeks naar inbeelding en eigenwijsheid." In de context van het werk lijkt dit op het gevaar van de zogenaamde tunnelvisie.

Om niet al te snel conclusies te trekken is ook zelfreflectie belangrijk. In een artikel over wijze lessen uit de mythologie staat: "Mensen kunnen slim zijn en vliegmachines bouwen, maar daarmee zijn ze nog niet wijs. Wijsheid vraag inzicht in de menselijke conditie, kennis van je eigen vermogens en van je plaats in de wereld." Daarom is het belangrijk in besluitvorming ook anderen te betrekken en - als de context het toelaat - de tijd te nemen voor een meer grondige overweging.

Crisis als kans

De AWT heeft onlangs een interessant briefadvies uitgebracht: Crisis als kans. Dit advies bevat een indringend pleidooi aan de overheid en in het bijzonder de (nieuwe) minister van OCW om bij de heroverweging in het kader van de bezuinigingen te investeren in kennis en innovatie. "Nederland wil bezuinigen én tot de mondiale top vijf in onderwijs en wetenschap behoren. Naar de vaste overtuiging van de AWT is doorstoten tot de mondiale top vijf met het huidige investeringsniveau onhaalbaar, laat staan met bezuingingen daarop."

Ik vond het advies vooral interessant, omdat daarachter voor mij een vraag ligt: Wat is de ideale verhouding tussen enerzijds kennis en beleid en anderzijds productie? De AWT lijkt namelijk alleen voor eigen parochie te preken. Hij geeft wel aan waarin geïnvesteerd moet worden (en waar doelmatiger gewerkt kan worden), maar niet waarin bezuinigd kan worden. Oftewel, grijpt de AWT de crisis alleen aan als een kans voor de eigen sector?

Toch is het wel terecht om ook in tijden van bezuiniging te pleiten voor het behoud van investeringen in kennis. Te gemakkelijk wordt de kennisfunctie gekwalificeerd als luxe die je tijdelijk wel kunt missen. In het briefadvies worden vijf misvattingen over investeringen in kennis benoemd (die ik zo kan doorvertalen naar de beleidsfunctie in organisaties):

1. Het idee dat kennis slechts een input in een productieproces is.
2. De gedachte dat we met onze huidige kennis onze huidige welvaart kunnen behouden.
3. De veronderstelling dat je kennis kunt kopen als je 'm nodig hebt.
4. De gedachte dat kennis die op enig moment beschikbaar is voor altijd beschikbaar is.
5. Het idee dat onze kennis een vaste waarde heeft.

The succesful scholarly enterprise

Via een attendering kwam ik terecht bij een artikel van Richard N. Katz over de toekomst van onderzoeksorganisaties in de EDUCAUSE Review van maart/april. Het artikel opent met het benoemen van twee fasen van de "Digital Age". In de eerste fase gaat het om informatietechnologie als een instrument of hulpmiddel en in de tweede fase is technologie de bepalende factor. Het is waar dat technologie meer invloed heeft (en steeds meer krijgt) in ons leven dan we vaak denken. We laten immers boeken aanbevelen door Amazon en we koersen naar onze vakantiebestemming met een navigator.

Ook in de wetenschap is veel meer mogelijk geworden met de komst van de informatietechnologie. "The Internet has freed the scholar from much of the tyranny and expense of finding, acquiring, sorting, verifying, annotating, collating, validating, and classifying information." Ook netwerken en communicatietechnologie openen nieuwe mogelijkheden voor onderzoekers: "openly avalilable resources, tools, experts, and collaborative environments."

Ik was natuurlijk benieuwd wat dit alles betekent voor onderzoeksorganisaties. Immers: "The market for what scholars do and for scholarship itself has become global and universal." Kernwoorden zijn dus netwerken en flexibiliteit. De auteur concludeert de noodzaak van "lightweight technical infrastructures that allow an increasingly mobile academic workforce to set up shop quickly, easily, and on an accepted standard basis. (...) At the same time, these institutions will need to support, share, rent, or otherwise provide rich and convenient online collaborative environments."

Papieren tijgers

Deze week kreeg ik een artikel uit het weekblad Computable onder mijn ogen gedrukt: 'Projectmethodes zijn louter papieren tijgers'. Afgezien van de soms inconsistente inhoud en de grote hoeveelheid taalfouten, was ik wel geboeid door het artikel. Wat is nu eigenlijk de problematiek achter het falen van projecten? Als de auteur het artikel opent met een klacht over de omvangrijke documenten en aan het eind van het artikel pleit voor een betere voorbereiding van de projecten, heeft hij het probleem dan te pakken?

Ik ben het ermee eens dat sommige projectmanagement methodes het risico met zich meebrengen dat ze een doel op zich worden, maar een project zonder methodische aanpak is tot mislukken gedoemd, lijkt mij. Ook ben ik allergisch voor een overvloed aan papier in een project, maar bij een veelheid aan belangen en voorwaarden aan een project zal er toch het een en ander vastgelegd moeten worden. In het digitale tijdperk onthoudt men immers niet zoveel.

Wat dan wel? Ik denk dat twee essentiële kenmerken van een project gehonoreerd moeten worden, namelijk 1) dat het iets tijdelijks is dat afwijkt van de reguliere bedrijfsvoering en 2) dat het een verandering wil bewerkstelligen. Dat betekent volgens mij dat het belangrijk is om enerzijds voortdurend doel en noodzaak van het project voor ogen te houden en anderzijds te zorgen voor een krachtige en toch flexibele aansturing van het project. Flexibel vanwege de genoemde kenmerken en de vele belangen die vaak spelen. Al het andere in een project is daarvan afgeleid.

Overigens ben ik van mening dat iedere projectleider zijn plan en ook zijn rapportages moet kunnen samenvatten in 1 A4-tje en zelfs in een tweet!

Polderen moet

Sinds kort lees ik de Academische Boekengids, een tijdschrift met uitgebreide besprekingen van wetenschappelijke boeken. In het meest recente nummer (#80) stond een interessant artikel met de titel 'Polderen moet en de markt is gewoon'. In dit artikel wordt door een bestuurskundige een tweetal boeken besproken: Managing complex governance systems en Niemand regeert. In de beide boeken worden tegengestelde posities ingenomen over het falen van de overheid als het gaat om besluitvorming en grote infrastructurele projecten.

Vanuit mijn eigen werkervaring in de publieke sector herkende ik wel het een en ander. Inmiddels ben ik wel wat gewend, maar niet ingewijden miskennen vaak twee aspecten. Aan de ene kant zwermt rond vrijwel elk probleem een groot aantal belanghebbenden en aan de andere kant is de materie zelf en ook de context minder voorspelbaar dan vaak gedacht wordt. En niemand heeft de spelers aan een touwtje, ook de overheid niet.

"Wie iets wil, moet andere spelers op de een of andere manier meenemen; die andere spelers zullen hun invloed uitoefenen en dus ontstaat een besluitvormingsproces van duwen en trekken. Zo'n proces verloopt nooit lineair, van probleem naar besluit naar uitvoering. Het meandert, verloopt hortend en stotend, en heeft vaak een andere uitkomst dan gedacht. (...) Polderen is geen keuze, polderen moet, polderen gebeurt gewoon. (...) Iedere beschaafde samenleving is een netwerk van afhankelijkheden en doet wat wij doen: polderen en erover klagen." Het spel van besluitvorming moet gespeeld worden. "Het is een spel met ingrediënten als koppelen, compenseren, opties openhouden en meebewegen."

Image-building op het internet

SURFdirect, de Digitale Rechten Expertise Community van SURF, heeft een rapport gepubliceerd over het bewaken van je digitale identiteit. Een nuttig rapport, want steeds meer informatie over ons komt op internet, al dan niet bewust. En het is nog maar de vraag of we wel tevreden zijn met het imago dat ontstaat door de informatie die over ons op internet te vinden is, te combineren. "Anders dan in de fysieke wereld worden die wetenswaardigheden op internet gemakkelijker uit hun context gehaald èn ze kunnen gemakkelijker terechtkomen bij mensen voor wie die informatie niet bedoeld was. Bovendien 'vergeet' het internet niets en kan allang achterhaalde informatie tot in lengte van dagen te vinden zijn. Zo kan een imago van iemand ontstaan dat onjuist, eenzijdig of onvolledig is."

Er zijn wel wetten, zoals de Wet bescherming persoonsgegevens, maar die geldt alleen voor bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Bedrijven geven in overeenkomsten vaak precies aan hoe ze omgaan met privacy e.d. maar deze overeenkomsten worden in het digitale domein vaak ongelezen geaccepteerd. De nieuwe sollicitatiecode van de NVP verplicht om de sollicitant te informeren of er op internet naar informatie over hem of haar gezocht is, maar wie doet dat?

Het is duidelijk: internet heeft voor- en nadelen. We maken allemaal dankbaar gebruik van de informatie die te vinden is, maar we realiseren ons niet altijd wat de waarde van de gevonden informatie is en omgekeerd realiseren we ons ook niet altijd dat er (onjuiste, eenzijdige of onvolledige) informatie over onszelf gevonden kan worden. Het rapport geeft zinvolle achtergrondinformatie, ook over het gebruik van sociale netwerksites zoals LinkedIn. Het rapport geeft ook zinvolle tips. De mooiste - en op het eerste gezicht meest verrassende - vond ik het advies om een dubbelleven te leiden. Met als verklaring: "In het echte leven wordt ook niet alles wat er over iemand te weten valt aan iedereen verteld. Dat zou online ook niet moeten gebeuren."

Waar een wil is, is een weg

Het maandblad Informatie van april gaat over het thema succes- en faalfactoren in IT-projecten. Eigenlijk een afgezaagd onderwerp. Er zijn veel factoren te noemen en paradoxaal genoeg kunnen de meeste factoren zowel succes als falen tot gevolg hebben. Projecten mogen niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Er moet in projecten meer gecommuniceerd worden, maar ook niet teveel. Er moet meer op de technische (on)mogelijkheden gelet worden, maar de techniek moet ook niet dominant worden. En ga zo maar door.

De projectleider is verantwoordelijk voor het succes van een project. Het problematische is echter dat een projectleider wel het project kan managen, maar niet de projectomgeving (leveranciers, reorganisaties, toekomstige gebruikers, enz.). Daar wordt vaak te optimistisch over gedaan. In een artikel over informatiemanagement staat: "Door een betere informatieplanning kunnen organisaties meer samenhang creëren in de informatievoorziening, het projectportfolio verbeteren en zo de succesratio voor ICT-projecten vergroten." Op zich ben ik het hiermee niet oneens, maar men moet zich niet vergissen in de dynamiek rondom ICT-projecten: veranderingen in de organisatie zelf, veranderingen in wensen van eindgebruikers, veranderingen bij leveranciers, veranderingen in de techniek.

In een ander artikel klinkt ook de maakbaarheid door: "Toch is er maar één echte succesfactor: de collectieve wil om het gestelde doel te bereiken." Ik denk eerder: ga er maar vanuit dat er geen collectieve wil is. In datzelfde artikel wordt namelijk beweerd: "Projecten zijn per definitie een verstoring van de bestaande orde." En even verderop staat dat er grenzen zijn aan de voorspelbaarheid van een project. Met de wil alleen ben je er nog niet. De wil is wel belangrijk en het lijkt me ook goed dat de projectleider daar op let (meer stuurt op gedrag, dan op resultaten), maar juist vanwege die verstoring van de bestaande orde, lijkt het me beter om uit te gaan van onwil en weerstand. Als de opdrachtgever maar goed weet wat die wil en vastberaden is, dan ben je al een heel eind op weg.

Dynamisch vraagstuk

Iedere organisatie wordt geconfronteerd met het vraagstuk van de informatiehuishouding. Denk maar aan de gevolgen van digitalisering, steeds grotere organisaties en samenwerking in grotere verbanden, belang van verantwoording, mondiger personeel en veeleisende klanten. In dat kader was ik wel benieuwd naar de recent verschenen achtergrondstudie Informatiehuishouding van het Rijk van de Algemene Rekenkamer.

De informatiehuishouding ondersteunt bedrijfsprocessen van organisaties en waarborgt democratische, juridische en historische waarden. De Rekenkamer spreekt van "een taai vraagstuk waar de overheid al verschillende decennia mee worstelt. De oplossing lijkt dan ook niet direct voor het oprapen te liggen". Je kunt wel procedures en regels afspreken, maar: "In theorie zijn medewerkers zich over het algemeen bewust van de noodzaak informatie goed te beheren. In de praktijk ervaren zij (op de korte termijn) echter niet altijd een direct belang bij de transparantie van hun werkzaamheden en het op een later moment vlot beschikbaar hebben van informatie." Enkele andere herkenbare constateringen:

• Er is onvoldoende vasthoudendheid in de aanpak van het vraagstuk.
• Er wordt te veel verwacht van ICT en te weinig beseft hoeveel tijd, geld en menskracht met daadwerkelijke realisatie van ICT-projecten gepaard gaat.
• Het vraagstuk verandert voortdurend door nieuwe ontwikkelingen.

"Om de informatie van een organisatie van meet af aan én duurzaam toegankelijk te maken is aandacht en toewijding nodig in alle lagen van het bedrijfsproces, van de werkvloer tot en met de hoogste leiding."

Goed werkgeverschap?

In Management Team van 9 april (p. 31-36) stond een interessant artikel over het geheim van goed werkgeverschap. "Wat is de beste graadmeter: tevredenheid, vertrouwen, of toch geluk? De meningen zijn verdeeld; hard bewijs ontbreekt. Maar: aandacht voor uw medewerkers helpt altijd."

Het interessante van het artikel is dat geprobeerd wordt een gemeenschappelijke noemer te vinden voor goed werkgeverschap, terwijl de verschillende aangehaalde deskundigen daar allen verschillend over denken: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen, geluk. Volgens mij is goed werkgeverschap niet eenduidig te definiëren. Het is maar net vanuit welk perspectief je kijkt: van de aandeelhouders, van de branche, van de vakbond of van de werknemers zelf, die er onderling ook nog eens heel verschillend tegenaan kunnen kijken, afhankelijk van hun persoonlijke situatie en wensen. De beste gemeenplaats die ik kan bedenken is dat een goede werkgever de juiste medewerkers selecteert en hen in staat stelt de doelen van de organisatie op een professionele wijze te bereiken.

Maak een definitie van goed werkverschap in geen geval alleen afhankelijk van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Denk maar eens aan veranderingen in de organisatie. "Vernieuwing gaat nu eenmaal vaak gepaard met onvrede. Maar dat is nog geen reden om er niet aan te beginnen. Een flinke tevredenheid zou zelfs tot gepast wantrouwen moeten leiden bij de top. Dat zou namelijk zomaar eens op stilstand kunnen duiden."