Outsourcing?

Vandaag kregen we thuis bij het NRC Handelsblad een door Mediaplanet verzorgde advertentiebijlage over outsourcing. Dat thema is voor mij zeker relevant en actueel. Niet zozeer omdat ik mijn eigen afdeling gelijk de deur uit zou willen doen, maar vooral omdat ik te maken krijg met organisatieonderdelen (instituten van de KNAW) en externe partijen (SURF in het kader van overname van DAREnet) waarvoor ik diensten kan gaan verlenen. Eigenlijk hebben we het dan dus over insourcing.

In de bedoelde bijlage staan een aantal aardige bijdragen over de trends en ook een aantal tips. Vertaald naar het perspectief van insourcing hebben we het dan bijvoorbeeld over:

• Er zijn vele gradaties van insourcing tussen niet en volledig overnemen van de dienstverlening.
• Trek voldoende tijd uit voor het voortraject om overhaaste beslissingen en onduidelijke taakverdelingen te voorkomen.
• Zorg dat je kunt bouwen op solide ervaringen en dat je bedrijfsvoering gezond is, zodat de ‘klant’ kan rekenen op continuïteit.
• Zorg voor evaluatiemomenten en en en heldere procedure om het contract tussentijds bij te stellen.

Ook een mooi advies om bedacht op te zijn: “Het outsourcen van wanorde is onverantwoord”. En een andere: “Je moet er als partners instappen en elkaar durven vertrouwen. Je kunt nu eenmaal niet alles van tevoren tot in detail vastleggen in overeenkomsten.” Ik ben benieuwd hoe het in de praktijk zal gaan ...

Architectuur?

Een ander nieuw tijdschrift voor mij is Informatie, maandblad voor de informatievoorziening. Het toegestuurde introductienummer (november 2006, jaargang 48 (9)) heeft als thema de 'wendbare organisatie' en wil een bijdrage leveren aan de oplossing van de paradox van een complexe architectuur voor permanente flexibiliteit. Van de informatievoorziening (de IT-systemen in het bijzonder) wordt enerzijds stabiliteit en robuustheid verwacht en anderzijds dat die geen belemmering vormt voor de nodige veranderingen in de organisatie.

Mijn eigen overweging bij dit thema is dat we vooral in het geval van IT-systemen te maken hebben met een complexe en dynamische wereld. De ontwikkelingen volgen elkaar in ras tempo op, standaarden zijn nog niet overal doorgedrongen en de verwachtingen zijn hooggespannen. IT biedt enorme kansen, maar brengt ook grote (beveilingings-) risico's met zich mee.

In het interessante artikel 'Tien maatregelen tegen complexiteit' wordt volgens mij terecht gezegd: "In de huidige dynamische wereld is een 'to be'-architectuur met een beschrijving van de situatie over bijvoorbeeld vijf jaar achterhaald. Echter, een kader in de vorm van ontwikkelrichtlijnen, voorkeurstechnologieën en kernapplicaties blijft noodzakelijk. Dit kader moet eenvoudig en inzichtelijk zijn, in tegenstelling tot wat we in de praktijk zien, waar veelvuldig gebruik wordt gemaakt van (deel)architecturen die uit meerdere lagen bestaan."

Investeringsonderbouwingen

Het lezen van het eerste nummer van mijn proefabonnement op de Automatisering Gids (nr. 46, 17 november 2006) is mij meegevallen. Ik denk dat het goed kan aansluiten bij de vraagstukken die in mijn nieuwe werkomgeving op mij afkomen. De Automatisering Gids blijkt niet alleen nieuwe technische producten aan te kondigen, maar ook artikelen te bevatten die te maken hebben met het proces van invoering en beheer van IT.

Zo stond er een alleraardigst opiniestuk over de onderbouwing van investeringen in IT: 'Financiële calculaties dragen niet bij aan besluitvorming rond IT-projecten'. Dat is een mooie opsteker, aangezien ik binnenkort met concrete plannen moet komen voor de hoognodige investeringen in de IT-infrastructuur van de KNAW.

In het artikel wordt geconstateerd dat in de besluitvorming de financiën vaak niet de doorslag geven. Het zijn vaak andersoortige argumenten die bepalen of een project wel of niet doorgaat, niet in de laatste plaats omdat ook heel andere factoren een rol spelen bij de invoering van ICT. "Goedkeuring voor een project krijg je niet als de optelsommen kloppen, maar wanneer je duidelijke taal spreekt, als je in klip-en-klare taal kunt vertellen wat je project gaat bewerkstelligen en als de directie er op kan vertrouwen dat de IT-afdeling zijn woorden waarmaakt."

Top-down versus bottom-up

Gisteren heb ik tijdens de SURF Onderwijsdagen in Utrecht een workshop verzorgd onder de titel ‘Top-down versus bottom-up: implementatie van ICT in het onderwijs’. Het betrof een verplichting vanuit mijn vorige werkkring. Toch heb ik gemerkt dat het achterliggende vraagstuk generiek is en ook zeker van toepassing in mijn nieuwe werkkring.

Achtergrond van de workshop was het door mij en mijn collega’s van de HU uitgevoerde onderzoek naar succesfactoren voor instellingsbrede implementatie van ICT in het onderwijs. We hebben toen zeven succesfactoren (noodzaak, nabijheid, consistentie, sturing, communicatie, begeleiding en betrokkenheid) geïdentificeerd en die in een hanteerbaar referentiekader geplaatst. Er spelen twee dimensies bij instellingsbrede implementaties: de afstand tussen de huidige en de gewenste situatie enerzijds en de afstand tussen centrale en decentrale belangen anderzijds.

Tijdens de workshop hebben we aan de hand van drie stellingen een discussie gevoerd:

1. Een zuivere top-down benadering is passend als er nauwelijks weerstand verwacht wordt
2. Een bottom-up benadering is passend als er sprake is van veel onzekerheden
3. Met effectieve communicatie is het dilemma top-down versus bottom-up te vermijden

Vertrouwen als basis voor innovatie

Het ministerie van EZ organiseert jaarlijks de Innovation Lecture. Over de onderwerpen voor 2004 en 2005 heb ik n.a.v. voorbereidende essays van hoogleraren een tweetal artikelen geschreven in het tijdschrift OnderwijsInnovatie. Het eerste ging over de rol van management en organisatie (jaargang 6, nummer 2, p. 8-10) en het tweede over beleid en creativiteit i.r.t. innovatie (jaargang 7, nummer 3, p. 30-33). Beide artikelen waren vanwege mijn vorige functie toegespitst op het onderwijs.

De Innovation Lecture van dit jaar werd gehouden op 19 oktober en had als thema 'trust', in de betekenis van vertrouwen. De voorbereidende essays waren van de hand van Bart Nooteboom, hoogleraar innovatiebeleid aan de UvT, en Gert Jan Hofstede, UHD toegepaste informatiekunde aan de WUR. Over het thema gaf staatssecretaris Karien van Gennip aan: "Naar mijn mening gedijt vertrouwen bij helderheid over wederzijdse verwachtingen, prestaties en de te bereiken doelen." Dat geldt volgens mij niet alleen voor innovatie, maar voor iedere vorm van verandering en niet alleen voor samenwerking tussen organisaties (macroniveau), maar ook voor samenwerking bínnen organisaties, tussen personen of afdelingen (microniveau).

Het essay van Nooteboom, 'Vertrouwen en innovatie', maakt heel goed duidelijk dat het bij samenwerken gaat om het vinden van een evenwicht tussen 'spontane trouw' en 'afgedwongen trouw' (bijv. door hiërarchie of contracten). Openheid, elkaar de waarheid kunnen zeggen, is belangrijk, maar ook enige druk op de ketel. Daarnaast moet er volgens hem een gemeenschappelijke taal groeien: de cognitieve afstand tussen de partners mag niet te groot zijn. Teveel vertrouwen kan overigens leiden tot starheid en gebrek aan innovatie.

Het essay van Hofstede gaat over vertrouwen in internationale netwerken, voor mij minder relevant. Alhoewel, ook binnen ons eigen land zijn er voldoende cultuurverschillen. Een van de open deuren die Hofstede als aanbeveling meegeeft, luidt: "Ken u zelf. Iedereen draagt een cultuur mee. De één is niet gekker dan de ander." Goed om over na te denken.

Eerste dag bij de KNAW

Gisteren ben ik begonnen als hoofd Informatisering & Automatisering bij de KNAW in Amsterdam. Uiteraard heb ik me op deze functie al enigszins voorbereid, bijvoorbeeld in de sollicitatieprocedure, maar het echte werk is dan nu begonnen. Ook heb ik me de afgelopen weken op het werken bij de KNAW voorbereid door deel 4 van Het Bureau (Amsterdam: G.A. van Ooschot, 1998) van J.J. Voskuil te lezen. Nu ben ik nooit zo'n fan van dikke romans, maar dit haast 1000 bladzijden tellende boek heb ik bijna uit en heeft nog geen moment verveeld. Het boek vertelt het verhaal van een afdelingshoofd van een van de instituten van de KNAW in het midden van de jaren 70 van de vorige eeuw.

Ik kan nu natuurlijk nog niet zeggen of de beschreven organisatiecultuur ook als zodanig voorkomt binnen de KNAW, maar dat is ook niet zo erg, want de beschreven personages zou ik ook zomaar kunnen vergelijken met andere personen die ik tot nu toe in mijn loopbaan ben tegengekomen. Hoe dan ook, als ik ook maar iets van de weinig resultaatgerichte cultuur van Het Bureau tegenkom bij de KNAW, dan wacht mij een schone taak. Daarbij ben ik mij ervan bewust dat ook ik geen ijzer met handen kan breken, maar ook dat men het ijzer moet smeden als het heet is. Ik ga m'n best doen!

Afscheidssymposium

Eergisteren - op 31 oktober dus - heb ik afscheid genomen van de Hogeschool Utrecht als werkgever. Ter gelegenheid daarvan was een symposium georganiseerd met als thema 'De traagheid van ICT in onderwijs en onderzoek'. Sprekers waren achtereenvolgens Loek Vroomans (directeur Onderwijs & Onderzoek, Hogeschool Utrecht), Herman Koster (manager Capgemini Academy en tevens van 1998-2002 mijn 'baas' geweest), Michiel van Geloven (directeur Digitale Universiteit), Wim Liebrand (directeur SURF), Bas Savenije (bibliothecaris Universiteit Utrecht) en Frits Gronsveld (lid College van Bestuur, Hogeschool Utrecht).

Uiteraard gaven alle sprekers op eigen wijze aan dat traagheid een relatief begrip is. De een gaf aan waarom het allemaal zo traag ging met de invoering van ICT in onderwijs en onderzoek en de ander liet weten dat de ontwikkelingen toch eigenlijk best snel gaan. Het is maar net van welke kant je het bekijkt. Vanwege het karakter van het symposium is niet al te diep op het thema ingegaan: het moest licht verteerbaar zijn. Een mooie manier om afscheid te nemen.

Koerswijziging

Aangezien morgen mijn laatste werkdag is als directeur Cetis van de Hogeschool Utrecht, ben ik zo langzamerhand begonnen mijn weblog ook wat aan te passen. Zo zijn de links naar de weblogs van de medewerkers van Cetis er af gehaald. Ook zal mijn aandachtsveld wijzigen. Terwijl tot op heden de aandacht met name uitging naar de wereld van het hoger beroepsonderwijs, zal de komende periode de aandacht uitgaan naar de wereld van het wetenschappelijk onderzoek. De rubriek veel geraadpleegde sites heb ik daarop al aangepast. De rubriek met veelgelezen tijdschriften moet ik nog aanpassen. Vermoedelijk zal ik bladen als Computable, Informatie en de Automatiseringgids wat vaker gaan inzien.

Wat onveranderd blijft is mijn interesse in innovatie mét en implementatie ván ICT in onderwijs en onderzoek. Wie daarin ook geïnteresseerd is, kan dus rustig mijn weblog blijven volgen.

Filosofie voor managers

"Filosofie is een belangrijk vak voor managers." Zo luidt de laatste zin van het artikel 'Filosofie voor managers' van de hand van Jos Kessels in Opleiding & Ontwikkeling 19 (10). In het artikel prijst de auteur zijn Het poëtisch argument (Amsterdam: Boom, 2006) aan. Kern van zijn betoog is dat we in het werkend leven te veel een rol (en zelfs meer rollen) spelen en dat we door socratische gesprekken (doorvragen) er achter moeten komen wat ons werkelijk aan het hart gaat. Van retoriek via dialectiek tot poetica.

Hoeveel sympathie ik ook kan opbrengen voor de aandacht voor persoonlijke drijfveren, deze filosofie is mij te soft. Zelf opgeleid in logica, methodologie en argumentatieleer (de 'hardere' filosofie), zou ik bij managers meer aandacht besteden aan zuivere redeneringen en - inderdaad - het 'ontmaskeren' van verborgen vooronderstellingen, in het kader van transparantie. Aan de andere kant zou ik de waarde van het pragmatisme benadrukken. Een manager heeft namelijk niet alleen met zijn eigen drijfveren te maken, maar ook met die van zijn medewerkers en andere stakeholders. Een manager moet vooral beslissingen kunnen nemen, op goede gronden!

Efficiency versus talentontwikkeling

In Hogeschoolbericht 293 (september 2006), het informatieblad van de HBO-raad, las ik de tekst van de toespraak die Doekle Terpstra, voorzitter van de HBO-raad, gehouden had bij de opening van het hogeschooljaar van de Christelijke Hogeschool Nederland. Nu zijn dat soort teksten altijd wat politiek geladen, maar ze bevatten vaak ook heel veel wijsheid.

Een van die wijsheden is dat 'we met de efficiency in het Nederlands onderwijs te ver zijn doorgeschoten'. In de processen van schaalvergroting en bezuinigingen zijn we de student en zijn talentontwikkeling vergeten. "Leren is", volgens Terpstra, "geen lineair proces dat zich tot in detail in een plan laat vangen" en dat ben ik helemaal met hem eens. "In ons streven naar efficiency houden we soms onvoldoende rekening met de realiteit." Hij heeft daar ook een mooie metafoor bij die ik graag vast wil houden: "We hebben het kraakbeen tussen de verschillende onderdelen van ons onderwijsstelsel weggesneden. En in een gewricht waarin het kraakbeen ontbreekt schuren de botten hard langs elkaar. En dat doet pijn."

Sharepoint als portaal voor leren en werken

Vorige week donderdag (28 september) heb ik samen met mijn collega Martin Putman een drukbezochte parallelsessie geleid tijdens het SURF-seminar 'Over de grenzen van de ELO II'. Onderwerp van onze presentatie en discussie was de manier waarop we in de afgelopen jaren binnen de Hogeschool Utrecht de implementatie van Microsoft Sharepoint Portal ter hand hebben genomen. Nu ben ik zelf niet echt gauw fan van een een product, maar ik moet wel eerlijk toegeven dat ik de digitale portaalomgeving van Microsoft wel een mooie uitvinding vindt voor de ondersteuning van leren en werken in het hoger onderwijs, zeker als je instelling toch al over een Microsoft-architectuur beschikt. In het nieuwe Informatiebeleidsplan - waar ik in mijn laatste dagen bij de Hogeschool Utrecht nog mee bezig ben - zal de verdere implementatie van Sharepoint dan ook een centrale rol vervullen. Pluspunten van Sharepoint zijn de open structuur ('geen dichtgetimmerde onderwijstechnologie'), de mogelijkheid om één centrale omgeving te bieden met koppeling naar allerlei andere systemen, de naadloze aansluiting op andere Microsoft-producten en de krachtige mogelijkheden als samenwerkingsomgeving.

Begeleiden elektronische discussies

Op 4 oktober 2006 verschijnt op de e-learning themasite van mijn hand een recensie van het onlangs verschenen boekje De E3 Begeleider: Effectief, Enthousiast, Elektronisch. In het boekje, dat verschenen is in de serie Hoger Onderwijs Praktijk van Wolters-Noordhoff, wordt zichtbaar gemaakt hoe het begeleiden van elektronische discussies werkt en waar je allemaal rekening mee moet houden als begeleider. Ik vond het boekje op zich zelf niet sterk, maar meer zal ik daarover niet verklappen. Lees de recensie op de e-learning themasite!

Teamontwikkeling

In Opleiding & Ontwikkeling 19 (9) las ik een interessante bijdrage over teamontwikkeling als bewust proces. Het betreft een belangrijk fenomeen, aangezien voor het oplossen van (strategische) vraagstukken een effectieve en efficiënte samenwerking in afdelingen, projecten en werkgroepen steeds meer noodzakelijk is. En die samenwerking gaat meestal niet vanzelf.

De auteurs benoemen vier fasen voor een team: startfase, strijdfase, samenfase en slotfase. Niet nieuw, maar wel goed om bewust van te zijn. Daarnaast bespreken ze vier dimensies van effectieve teamontwikkeling:

1. Bestaansrecht: hiervoor zijn we bij elkaar
2. Inrichting: zo zijn we georganiseerd
3. Dynamiek: zo werken wij samen
4. Omgeving: dit is het krachtenveld

Hoe de teamontwikkeling als proces zelf gestalte krijgt wordt in het artikel helaas niet uitgewerkt, maar alleen al het bewust zijn van die vier dimensies kan helpen om daarop te sturen. In het artikel worden per dimensie als handreiking een aantal vragen gesteld, waarmee in kaart gebracht kan worden wat een team nodig heeft.

Tussentijdse evaluaties

In de afgelopen maanden heb ik me bezig gehouden met een tweetal evaluaties: een evaluatie van het onderwijsinnovatieproject voor het Instituut voor Social Work van de Hogeschool Utrecht en een evaluatie van de domeinprogramma's van de Digitale Universiteit. De eerste evaluatie is afgerond, de tweede bijna.

Als eerste moet ik zeggen dat het volgens mij goed is dat evaluaties gehouden worden, zeker als het - zoals in beide genoemde gevallen - tussentijdse evaluaties zijn. Zo'n evaluatie vanuit een extern perspectief kan een ander licht op de gang van zaken werpen en maakt het voor het management gemakkelijker om aanpassingen te doen in de project- of programmastructuur.

Het voert te ver om hier de resultaten van de beide evaluaties uit de doeken te doen. Ik ben overigens weer bepaald bij het belang van goede 'ambassadeurs' voor een project of programma. Het meest aardige om te vermelden is misschien wel dat ik in het eerste geval aanbevolen heb om de onderwijsinnovatie als programma (zie ook mijn bericht van 17 juli) op te pakken, terwijl de eerste aanbeveling in het tweede geval is om juist terughoudend te zijn met het opstarten van domeinprogramma's (als koepel van projecten). De verklaring ligt volgens mij daarin dat programma's goed kunnen zijn om complexiteit en mogelijk tegenstrijdige belangen vanuit een bepaalde samenhang aan te pakken, maar dan moet er wel een gevoel van saamhorigheid zijn en een gedeelde visie op (de noodzaak van) verandering.

Nieuwe baan per 1 november

Op 1 november a.s. krijgt mijn professionele ontwikkeling een nieuwe wending. Ik ga dan namelijk als hoofd Informatisering & Automatisering aan de slag bij het bureau van de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW) in Amsterdam. Dat betekent dat ik mijn huidige werkzaamheden als directeur van Cetis, het onderwijskundig expertisecentrum van Hogeschool Utrecht ga afronden en overdragen. Het betekent ook dat mijn weblog een iets andere wending krijgt: andere collega's, andere netwerken en een ander vakgebied maken dat mijn professionele ontwikkeling anders gericht zal zijn.

In de afgelopen maanden heb ik me al behoorlijk verdiept in het nieuwe werkterrein en de positie van de KNAW, maar daar kon ik natuurlijk weinig over kwijt via dit publieke medium. Ik ben in ieder geval zeker van plan om dit experiment (reflecteren op professionele ontwikkeling via een weblog) voort te zetten in mijn nieuwe baan.

Kwaliteitszorg in het hoger onderwijs

In de afgelopen dagen heb ik nummer 3 (van dit jaar) van het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management uitgelezen. Naast een zeer lezenswaardig artikel over het ontwerpen van kennisrijk competentiegericht onderwijs van de hand van mijn zeer gewaardeerde collega's Magda Ritzen en Marijke Hezemans bevatte het nummer veel bijdragen over accreditatie, het inmiddels ingeburgerde stelsel voor kwaliteitszorg in het hoger onderwijs.

Nu moet ik eerlijk zeggen dat ik altijd een zekere gereserveerdheid heb ten aanzien van kwaliteitszorg. Niet omdat ik zou vinden dat kwaliteit niet belangrijk is - integendeel, maar vooral omdat de stelsels voor kwaliteitszorg een werkelijkheid op zich kunnen worden. Verschillende aanwijzingen daarvoor zijn terug te vinden in dit themanummer. In hoeverre zijn de externe beoordelaars onafhankelijk? In hoeverre klopt hetgeen beschreven en gezegd wordt over de onderwijspraktijk met de werkelijkheid? Staan de inspanningen om aan het stelsel te voldoen in goede verhouding tot waar het écht om gaat? Kun je met een systeem voor kwaliteitszorg wel veranderingen of een bepaald niveau 'afdwingen', als dat bij de betrokken medewerkers niet van binnen uit komt? Zorgt een systeem voor kwaliteitszorg voor heel het hoger onderwijs niet voor een nivellerende werking?

Het lijkt me goed dat binnen een organisatie - en zelfs tussen organisaties binnen een sector - systematisch aan kwaliteitszorg wordt gewerkt, maar ik blijf erbij dat een dergelijk systeem bescheiden moet blijven, zowel wat betreft de uitgebreidheid ervan als wat betreft de conclusies die op basis daarvan getrokken kunnen worden.

Kennisuitwisseling of kennisontwikkeling

In Opleiding & Ontwikkeling 19 (6) gaat zowel de introductie als een artikel en een boekbespreking over kenniskringen. Het fenomeen kenniskring bestaat al langer, maar in de laatste jaren heeft het een nieuwe invulling gekregen als onderzoeksgroep van de lectoraten in het hoger beroepsonderwijs.

Meer in het algemeen is een kenniskring een "groep mensen die kennis wil verbreden, verdiepen en met elkaar wil delen". Nu is het delen van kennis (én ervaring) op zich al goed, maar het zou - vanuit kosten-batenperspectief - beter zijn als het ook tot verbreding en verdieping komt. Daarvoor worden in het artikel en het besproken boek (Faciliteren van kenniskringen, door Jeannet Kant en Cees Sprenger) handige tips gegeven. Er moet echter wel vanaf het begin op gestuurd worden, volgens Marinka Kuijpers. Gebeurt dat niet, "dan is het gevaar groot dat het proces blijft steken in kennisuitwisseling en dat de producten beperkt blijven tot meer kennis bij de individuele leden van de kenniskring".

Competentiegericht opleiden en toetsen

In de afgelopen week heb ik het boek Competentiegericht opleiden en toetsen: Theorie en praktijk van flexibel leren van de hand van Filip Dochy en Goele Nickmans gelezen (Lemma, 2005). Het boek zette voor mij weer eens op een rij welke mogelijke vormen er zijn voor competentiegericht onderwijs (CGO). Voor de ingewijden is CGO een begrip, waar veel discussie over is, maar wel zo dat soms nauwelijks verder wordt gekeken naar het begrip. Ook in dit boek geven de auteurs een definitie, maar geven ook aan hoe CGO in de praktijk gerealiseerd kan worden. Nuttig, soms wat onoverzichtelijk.

Het is ook goed dat in dit boek heel nadrukkelijk de verbinding tussen opleiden en toetsen gelegd wordt. Volgens mij kun je niet goed opleiden als je niet weet hoe je de ontwikkeling bij de studenten gaat toetsen. En, als er vernieuwd onderwijs wordt ingevoerd maar er wordt traditioneel getoetst, dan is de vernieuwing voor niets geweest. Eigenlijk is het gewoon veel beter om eerst de toetspraktijk te vernieuwen, dan komt de onderwijsvernieuwing vanzelf. Sterker nog: misschien zou het hoger onderwijs wel volledig uit toetsen (formatief én summatief) moeten bestaan en kunnen we de rest aan de studenten overlaten.

Met een stapel boeken op vakantie

Afgelopen vrijdag ben ik teruggekomen van twee weken vakantie in de Achterhoek. Natuurlijk had ik boeken meegenomen waar ik anders niet zo snel aan toekom. Maar ja, met die hoge temperaturen en een gezin met drie jonge kinderen schiet het lezen niet altijd op. Drie boeken heb ik uitgelezen: Geloof van de Sloveense filosoof en cultuurcriticus Slavoj Žižek (Routledge, 2002), Pragmatisme van de Amerikaanse filosoof en psycholoog William James (Veen Magazines, 2005 – voor het eerst gepubliceerd in het Engels in 1907) en Modes in management: een filosofische analyse van populaire organisatietheorieën van filosoof en organisatiedeskundige René ten Bos (Boom, 2005).

Het is niet gemakkelijk om in kort bestek samen te vatten wat ik van deze drie boeken geleerd heb. Frappant is dat in alledrie de boeken het rationalisme (of het rationele denken) het zwaar te verduren krijgt en dat een pleidooi gevoerd wordt voor meer pragmatisch denken. Volgens Žižek – in zijn niet altijd eenvoudig te volgen boek – zijn we ten diepste allemaal gelovig. James benadrukt dat we bij allerlei discussies ons vooral moeten afvragen wat de praktische consequenties zijn van het ene of het andere standpunt. Ten Bos analyseert in zijn boek allerlei managementmodes (strategie, leiderschap, cultuur, lerende organisatie) en de rol die goeroes en consultants daarbij spelen, en komt tot de paradoxale stelling dat de modes niet modieus genoeg zijn. Er zou meer bij stilgestaan moeten worden dat de managementmodes aansluiting vinden bij het denken van managers (meer dan de rationele wetenschappelijke vertogen dat doen) en een kritisch potentieel hebben. Veel managementmodes hebben echter utopische elementen, wat bijvoorbeeld blijkt uit een eenduidig stappenplan om tot de ideale organisatie te komen. Een modieuze benadering zou meer lichtvoetig omgaan met de onheldere en toch al niet te diepe bodem onder organisaties.

Overigens heb ik inmiddels een begin gemaakt met de twee voor niets meegenomen boeken: Schitterend ongeluk of sporen van ontwerp?, een bundel over toeval en doelgerichtheid in de evolutie met bijdragen van verschillende vakwetenschappers onder redactie van Cees Dekker, Ronald Meester en René van Woudenberg (Ten Have, 2005) en de winnaar van de Socrates Wisselbeker 2006 Geografie van goed en kwaad, een vuistdikke verzameling filosofische essays van Andreas Kinneging (Spectrum, 2005).

Projecten en programma's

Lange tijd heb ik gemeend om in het kader van projectmanagement programma’s als projecten op een hoger aggregatieniveau te beschouwen, met in principe dezelfde sturingsmechanismen. Steeds meer merk ik echter dat een nader onderscheid behulpzaam kan zijn. Onlangs heb ik het boek Essenties van project- en programmamanagement van Rudy Kor en Gert Wijnen (Kluwer, 2005) aangeschaft en daarvan o.m. het volgende opgestoken.

“Het verschil tussen programma’s en projecten is meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd en omvang. Een project richt zich op één vooraf overeengekomen resultaat; een programma streeft meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen na.” (p. 44) Binnen programma’s kunnen zowel projecten als improviserende en routinematige werkzaamheden een plek hebben. Programma’s zijn meer gericht op vooraf bepaalde doelen, waardoor er ruimte ontstaat om de verschillende inspanningen binnen een programma tegen elkaar af te wegen.

Bij projectmanagement gaat het om de beheersing van de vijf aspecten: Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie. Deze aspecten zijn bedoeld om te sturen op vooraf vastgestelde normen. Bij programmamanagement gaat het om het samenhangend laten verrichten van de inhoudelijke inspanningen aan de hand van de vijf sturingscriteria: Tempo, Haalbaarheid, Efficiëntie, Flexibiliteit en Doelgerichtheid. Deze criteria zijn bedoeld om de inspanningen onderling te kunnen afwegen. Met deze definities verschillen de sturingsmechanismen essentieel.

Als voornaamste voordeel van het onderscheiden van programma’s ten opzichte van projecten zie ik dat projecten gebruikt worden waarvoor ze bedoeld zijn, namelijk het bereiken van resultaten. Te vaak worden projecten opgevuld met allerlei (improviserende en routinematige) werkzaamheden die er niet in thuis horen, waardoor de grenzen (en ook de resultaten) van het project vervagen. Een programma maakt het mogelijk dat de doelen van afzonderlijk projecten bereikt worden door verschillende activiteiten in hun samenhang te besturen.