Business cases en projectmanagement

Het jongste nummer van het tijdschrift Informatie (49/2, maart 2007) heeft als thema 'projectmanagement'. Daarbij wordt vooral ingezoomd op het fenomeen business case. "Een businesscase is een document met daarin de toelichting op een voorstel tot investering in ICT. (...) In de businesscase worden de argumenten om de investering te plegen geëxpliciteerd en krijgt het zogenaamde 'onderbuikgevoel' meer handen en voeten."

Het gebruik van een business case behoort samen met projectmanagementmethodieken, cyclisch risicomanagement en projectevaluatie tot de factoren die een hogere tevredenheid over projecten genereren. Dat blijkt uit een onderzoek dat eind 2006 is uitgevoerd onder IT-professionals. Bij IT-projecten gaat het er natuurlijk om dat de kosten binnen de perken blijven en vooral ook dat datgene wordt gerealiseerd waar men op zit te wachten (de baten).

De resultaten van (IT-) projecten zijn als het goed is breder dan de IT. En daar zit nu vaak de bottleneck. De IT kan wel gerealiseerd worden, maar is de IT wel goed ingebed en wordt de IT wel goed gebruikt? In een van de artikelen wordt daarvoor de term Benefits management gehanteerd en er worden gelijk wat richtlijnen meegegeven:

• Besteed tijdens het project geregeld aandacht aan het realiseren van bedrijfswaarde en bedrijfsverbeteringen
• Ontwikkel ambitieuze, maar ook realistische business cases met voordelen en kosten voor zoveel mogelijk stakeholders bij de investering
• Blijf lijnmanagers er nauw bij betrekken en maak ze expliciet aansprakelijk voor het realiseren van de benefits
• Integreer de planning en evaluatie van de technische oplevering met die van de overige benefits
• Stimuleer ervaringsuitwisseling en leren voor toekomstige projecten

Alhoewel niet nieuw voor mij - ik heb me eerder met deze thematiek beziggehouden, toch weer aardig om mee te nemen bij de projecten waar ik nu voor verantwoordelijk ben.

Professioneel opdrachtgeverschap

Waarom gaat uitbesteding vaak mis? Omdat het opdrachtgeverschap onderschat wordt. Dat is de strekking van jongste nummer van IT beheer (maart 2007). "Te weinig realiseren organisaties zich blijkbaar dat er met het vertrek van een deel van de IT-organisatie een gat valt en dat kennis van de bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen geen vanzelfsprekendheid meer is." Aldus de hoofdredacteur.

"Na uitbesteding komt demand management te vaak op het bordje van IT". Bij demand management gaat het om het helder krijgen wat een organisatie met haar informatievoorziening wil en hoe dit zich vertaalt naar de toepassing van IT. Tot het demand management behoren onder meer: functioneel beheer, portfoliomanagement en strategisch informatiemanagement. Het belang van IT-competenties aan de vraagzijde (business) wordt vaak onderschat.

Nu wil het geval dat ik met mijn afdeling zowel leverancier als uitbesteder ben. Dat betekent dat ik zowel anderen als mezelf moet stimuleren te investeren in professioneel opdrachtgeverschap. Dat betekent bijvoorbeeld:

• zorgen voor een goede definitie van de benodigde dienstverlening (in termen van SLA's)
• zorgen voor reële verwachtingen over het niveau van de dienstverlening
• zorgen voor een goede regie aan vraag- en aanbodzijde en geregeld overleg

Managementdogma's doorbroken?

Elk weekend valt bij mij thuis Management Team op de deurmat. Meestal blader ik er snel door heen: veel advertenties, meestal weinig diepgang en soms een aardig beschreven fenomeen in het werkend leven. Als me na het weekend gevraagd wordt wat er in Management Team stond, dan ben ik dat meestal wel vergeten.

Soms staat er echter een artikel in dat bij mij even blijft hangen. Dat overkwam mij bij het lezen van het artikel '10 mythes om snel te vergeten' (nummer 510, 9 maart 2007). De koptekst luidt "Managementdogma's doorbroken". In het artikel gaat het dus om tien zogenaamde managementmythes, modellen of theorieën met een hoog hype-gehalte, vaak afkomstig uit Amerika. Ik neem de tien 'mythes' even over.

1. Zelfsturende teams
2. Managers nemen rationele besluiten
3. Kennismanagement
4. Kwaliteitsmanagement
5. Employability
6. Van goeroes kun je wat leren
7. Een fusie brengt synergievoordeel
8. Management kun je leren op een business school
9. De balanced scorecard
10. Work-life balance

Deze modellen en theorieën zouden dan weinig tot niets bijdragen aan het beter functioneren van ondernemingen en organisaties. Zo'n opmerking is echter net zo slap als de manager die zijn eigen succes ophangt aan één van de mythes. Een theorie of model betekent immers niets als er niet ook managers zijn die daar verantwoord mee om kunnen gaan, zonder navelstaren.

Neem bijvoorbeeld mythe 7. Als je geen werk wilt maken van synergie, maar alleen gefocust bent op de bezuinigingsmogelijkheden, dan komt er natuurlijk geen synergievoordeel. En bij mythes 3, 4 en 9 zie ik gelijk grote implementatieprojecten voor me die een eigen leven gaan leiden, los van de concrete werksituatie waarvoor het bedoeld is. Is het dan gek dat zulke projecten niet de beoogde verbeteringen bereiken? Het is een mythe om te denken dat alleen een theorie of model de panacee is.

Frustraties van teamwork

"Uiteindelijk draagt teamwork - en niet geld, strategie of technologie - het meest bij aan het concurrerend vermogen van een bedrijf. Helaas is goed teamwork even belangrijk als zeldzaam." Zo begint het boek De vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni (Amsterdam/Antwerpen: Business Contact, 2004).

Het boek begint met een fictief verhaal van een management team waar de pas benoemde CEO de teamgeest probeert te ontwikkelen. Hoewel dat uiteraard niet vanzelf gaat, stelt een aan het eind van het verhaal toegetreden collega vast "dat hij nu deel uitmaakte van een van de meest ongewone en hechte management teams die hij ooit had gezien." Amerikaanser kan het niet ...

Het tweede deel is een praktische gids bij het gehanteerde model van de vijf frustraties. De vijf frustraties - of valkuilen - zijn:

• Afwezigheid van vertrouwen of bereidheid zich in de groep kwetsbaar op te stellen
• Angst voor conflicten en daardoor een kunstmatige harmonie
• Gebrek aan betrokkenheid, geen écht engagement
• Mijden van verantwoordelijkheid en van het elkaar aanspreken
• Te weinig aandacht voor resultaten

Tot slot nog een citaat: "Er is sprake van politiek als mensen hun oordeel en handelingen kiezen op basis van hoe ze willen dat anderen zullen reageren en minder op basis van wat zij echt denken." Het is mij wel duidelijk dat in politiek getinte organisaties teamwork een forse uitdaging is, maar ook: de leider moet het voortouw nemen.

Identitymanagement

Ooit heeft een 'concullega' tegen mij gezegd: "Ieder probleem is een managementprobleem", waar op zich veel waarheid in zit. Zelf ben ik altijd geneigd om bij problemen in organisaties te kijken naar de verdeling, samenhang en duidelijkheid van ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De techniek, de automatisering is meestal niet het probleem, maar vaak de organisatie daar achter.

Ik moest daar aan denken toen ik in de Automatisering Gids (23 februari 2007) het artikel 'Identitymanagement ten onrechte geen kerncompetentie' las. "Identitymanagement is een doeltreffend hulpmiddel om identiteitsgegevens en autorisaties op een efficiënte, veilige en controleerbare wijze in te richten en te beheren. De voordelen zijn groot: kostenbesparingen, gebruikersgemak, verbetering van de productiviteit, meer transparantie en vermindering van risico's zijn allemaal in belangrijke mate realiseerbaar. Het aantal beschikbare services is omvangrijk, variërend van directory-integratie en provisioning tot single sign-on en role-based acces control (RBAC). De materie is ingewikkeld: behalve van de techniek is kennis vereist van bedrijfsprocessen, organisatiestructuren en regelgevingen en standaards."

Het is mij bij het lezen van het artikel ook wel duidelijk geworden dat de automatiseringsafdeling vaak de hiermee samenhangende problemen ervaart: gebruikers die klagen over wel of geen toegang hebben tot applicaties of over het te vaak moeten inloggen, accountbeheer dat veel tijd kost, medewerkers die al lang uit dienst blijken te zijn, geen eenduidige opslag van contactgegevens, enz.

Ons werk wordt steeds meer afhankelijk van de ICT. Als ons werk dan niet duidelijk is, of als onze taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet duidelijk zijn, hoe kunnen we dan verwachten dat we in ons werk door de ICT optimaal worden ondersteund?

100 dagen bij de KNAW

Vandaag is precies de 100e dag dat ik in dienst ben als hoofd I&A van de KNAW. Goed om eens even op een rij te zetten wat ik inmiddels achter me heb liggen (om dan vervolgens voor me zelf na te gaan wat ik allemaal nog vóór me heb liggen).

Allereerst heb ik in de afgelopen maanden kennisgemaakt met 17 instituten van de KNAW in heel het land (van Leeuwarden tot Middelburg), met 10 afdelingen van het Bureau van de KNAW en met 15 medewerkers van de eigen afdeling. In de tussentijd heb ik twee nieuwe medewerkers aangetrokken: een hoofd ICT basisdiensten en een senior projectleider informatiesystemen. Om de contacten met de instituten (ook onderling) te verstevigen heb ik een I&A-platform opgestart met daarin vertegenwoordigers van alle instituten op beleidsniveau.

Binnen mijn eigen afdeling heb ik contactpersonen voor de KNAW benoemd op de onderwerpen: informatiebeveiliging, licenties (software en externe bronnen) en digitalisering collecties (een belangrijk onderwerp uit het Strategisch Plan van de KNAW). Om de onderlinge band binnen de afdeling te verstevigen is een afdelingslunch georganiseerd en zijn de I&A-borrels (nu met een ritme van eenmaal per maand) in ere hersteld. Voor de nauwere samenwerking met de afdeling Onderzoek Informatie is een deel van de afdeling aan het begin van dit jaar verhuisd.

Voor het meer beleidsmatig en projectmatig werken heb ik eind januari een eerste versie van een meerjarenbeleidsplan voor I&A gepresenteerd met daarin in ieder geval een twintigtal projecten voorzien van projectleider. De volgende projecten heb ik inmiddels opgestart: inbeheername DAREnet portal, implementatie service management tool, verbetering performance en stabiliteit van het financieel systeem en de migratie van het emailsysteem van het Bureau. Bovendien heb ik het vervangingsbeleid geëffectueerd door ineens alle PC's ouder dan vier jaar te vervangen.

Ondertussen speelt ook een interne reorganisatie waardoor op afzienbare termijn een uitbreiding van de afdeling valt te verwachten.

Open Access

Voor vandaag had ik een bijeenkomst georganiseerd met een drietal instituutsdirecteuren van de KNAW en twee personen van het platform ICT en Onderzoek van SURF. Onderwerp van de bijeenkomst was: uitgeven in het open access tijdperk. Het onderwerp 'open access' is voor mij nog relatief nieuw, maar inmiddels weet ik er toch al weer heel wat van. In feite gaat het om het vrij beschikbaar zijn van onderzoekspublicaties via Internet. Aan de ene kant is het vrij beschikbaar zijn voor mij persoonlijk de normaalste zaak van de wereld, aan de andere kant speelt de macht van de uitgevers en bestaan er auteursrechtelijke kwesties.

De bijeenkomst van vandaag maakte heel goed duidelijk dat je als wetenschappers en wetenschappelijke organisaties allemaal mooie verklaringen en petities kunt ondertekenen, maar dat je daarmee nog niet het ideaal van open access bereikt hebt. Er spelen verschillende factoren mee, niet alleen de macht van de uitgevers. Het proces van kwaliteitsborging (peer review) moet toch georganiseerd en betaald worden. En er blijft een behoefte aan papieren uitgaven, zowel voor boeken als tijdschriften. Dat kost ook geld.

Ik ben dus bepaald niet tegen open access, maar denk dat ik me vanuit mijn eigen rol eerst maar even moet concentreren op het selecteren en implementeren van een repository tool voor de KNAW en in het verlengde daarvan moet stimuleren dat gebruik gemaakt wordt van de zogenaamde license to publish.

ADSL installeren

Doorgaans bericht ik op deze weblog van wat ik gelezen, meegemaakt en/of geleerd heb. Dit keer een leerervaring die ik niet dagelijks meemaak. Deze week heb ik thuis in een aantal pogingen een ADSL verbinding geïnstalleerd (aanvullend op de bestaande ISDN verbinding) en gelijk ook nieuwe emailadressen in Outlook opgenomen.

Het is goed om zoiets een keer mee te maken, zeker als hoofd I&A. Je ervaart dan op kleine schaal waar ICT'ers tegen aanlopen in hun werk. Eerst moet je nadenken over het concept: wat wil ik waarvoor gaan gebruiken? Vervolgens moet je de juiste dingen in huis halen. Welke aanbieders en aanbiedingen zijn er en wat past het beste bij mijn wensen? Dan moet je in de goede volgorde de bestaande situatie aanpassen. En ten slotte moet je nog gaan testen of alles werkt en eventueel nog bepaalde software-instellingen aanpassen.

Het klinkt simpel, maar het valt toch niet mee. Ook al heet het dan een Doe-HetZelf-pakket en ook al wordt er een handleiding bijgeleverd (die vervolgens niet helemaal klopt), dan nog gaat het allemaal niet vanzelf. Geduld is een schone zaak.

Lobbyen is heel gewoon

Zojuist heb ik weer een van de vele boeken uitgelezen die ik gekregen heb bij mijn afscheid van de Hogeschool Utrecht. Het gaat om Het Grote Lobby Boek. De ongeschreven regels van het spel van Erik van Venetië en Jaap Luikenaar (Zutphen: Plataan, 2006). Kennelijk had de gever een bepaald beeld van mijn nieuwe werkomgeving. En inderdaad, ik zou niet durven beweren dat de KNAW uitblinkt in transparante besluitvorming. En ook is mij duidelijk dat ik nog heel wat moet doen om het vertrouwen in mijn afdeling te winnen. Maar eigenlijk heeft iedereen met lobbyen te maken, in het werk en in de privésfeer, voor eigen belangen of voor belangen die hij of zij vertegenwoordigt.

Het leuke van dit boek is dat het professionele lobbyen (richting de politiek bijvoorbeeld) en het gewone lobbyen dat iedereen wel doet, heel dicht bij elkaar worden gebracht. Lobbyen is "het informeel beïnvloeden van formele besluitvorming". Er staan praktische tips en boeiende anekdotes in, maar ook fundamentele lobbywijsheden. Bijvoorbeeld: "de beslisser gunt jou iets als je erin slaagt een langdurige relatie van wederzijds respect op te bouwen. Daarvoor is het nodig een basis van gelijkheid te creëren."

Van de vele 'rijtjes' praktische tips geef ik de volgende nog mee: wees in het lobbyslagveld zakelijk naar coalitiegenoten, openhartig naar vrienden, vraag de mening van opportunisten, geef twijfelaars informatie, wees duidelijk tegenover vijanden en toon opponenten respect.

Oscar en Linda

In de afgelopen dagen heb ik de roman Oscar en Linda met als ondertitel De ongeschreven regels van een project (uitgeverij Van Gorcum, 2006) uitgelezen. De auteur is Herman Koster, van 1998 tot 2002 mijn manager bij Cap Gemini. Mee daarom was ik bijzonder geïnteresseerd in het boek. Want ook al staat in het voorwoord dat iedere eventuele overeenkomst met de realiteit of bestaande personen op louter toeval berust, in de meeste romans komen toch wel autobiografische elementen terug.

Het boek is een mooi construct van een inleiding in de wereld van IT-projectmanagement in de vorm van een verhaal van een bekwame tester, Oscar, die zich ontwikkelt tot een seniore teamleider. Bij het boek is ook nog een leeswijzer toegevoegd in de vorm van vragen over de eigen opvattingen en vaardigheden op het gebied van 'bestuurlijk' handelen, projectmanagement, menselijke bekwaamheden en decorum. Dat maakt het tot een leerzaam en toch afwisselend middel voor iedereen die wil reflecteren op zijn of haar rol als projectmanager (in wording).

In het boek herkende ik veel situaties van mijn werk bij Cap Gemini en zeker herkende ik veel van Hermans wijsheden, tips en suggesties die hij ook aan mij heeft gegeven. De verhaallijn van het boek is soms wat vlak en wat van mij zeker wat minder had gekund, is de onvolwassen (soms seksuele) gerichtheid van Oscar tot Linda in haar rol van opdrachtgever. Dergelijke situaties schijnen kennelijk voor te komen in projecten, maar gelukkig wordt dat aan het einde goed gemaakt doordat Oscar een wijsheid serieus neemt: "'Alleen door echt los te laten, weet je wat er echt bij je hoort', heeft hij ooit eens ergens opgevangen."

Service desk

IT-beheer (magazine over IT-beheer, service management en security) is een heel aardig tijdschrift met een goede mix tussen achtergrondartikelen en praktische bijdragen. Mijn aandacht werd in nummer 10 (december 2006) getrokken door 'Dossier servicedesk' (p. 9-20), omdat in mijn afdeling ook een service desk is opgenomen.

De introductie pleit voor aandacht voor intrinsieke motivatie (persoonlijke drijfveren) in plaats van extrinsieke motivatie (zoals aantal openstaande calls). Volgens mij is het echter geen kwestie van "in plaats van", maar hebben beide fenomenen aandacht nodig. Geen enkele medewerker mag uit het oog verliezen wat van hem verwacht wordt en waarvoor die betaald wordt. Toch is het duidelijk dat gemotiveerde, enthousiaste en servicegerichte medewerkers goud waard zijn.

Er is ook een lijst met 31 best practices (van onderzoeksbureau Forrester) opgenomen, waarvan ik een aantal reeds van plan was in te voeren: de implementatie van een professionele service management tool, periodiek onderzoek van gebruikerstevredenheid en professionalisering van het personeel. Ook de opleiding van eindgebruikers lijkt me een goede aanrader.

Meer planmatig beheren

In het decembernummer van het tijdschrift Informatie (jaargang 48/nummer 10) staat een aardig artikel over de professionalisering van IT-beheer. Het is iets wat ook speelt binnen mijn afdeling, vandaar mijn interesse. Het artikel ‘Beheer onvoldoende gepland’ is gebaseerd op ervaringen met IT Service CMM assessments, maar biedt ook nuttige maatregelen onafhankelijk van die methode.

• Sluit concrete service level agreements af die waargemaakt kunnen worden. Daarbij gaat het in mijn geval om overeenkomsten met klanten zoals systeemeigenaren en directeuren van instituten waarvoor mijn afdeling beheer uitvoert, maar ook om overeenkomsten met onderaannemers zoals SARA en SURFnet en onderhoudscontracten met leveranciers.
• Richt kwaliteitsmanagement in als katalysator. Daarvoor wil ik o.m. een periodiek gebruikerstevredenheidsonderzoek laten uitvoeren.
• Zorg voor adequate, lichtgewicht procesbeschrijvingen. Daar wordt aan gewerkt en het kan niet voldoende benadrukt worden dat die niet te uitgebreid moeten zijn.

Om uit de sfeer van vrijblijvendheid te komen en een meer betrouwbare partner te worden zal meer gepland en gerapporteerd moeten worden. Dat laatste geldt ook voor de onderlinge overdracht van werkzaamheden binnen de afdeling. Daarvoor wordt op korte termijn een professionele tool voor service management geïmplementeerd.

Moet alles open?

Als niet echte IT’er heb ik mij in het landschap van informatisering & automatisering altijd afgevraagd of er achter de drang naar open source en open standaarden meer zat dan een hekel aan het imperium van Microsoft e.a. Ik heb me zelfs afgevraagd of open source en open standaarden eigenlijk wel nastrevenswaardig zijn vanuit gebruikersperspectief.

Uit de Automatisering Gids van 8 december j.l. blijkt dat de vraag weer enige actualiteit heeft. “Grote gemeenten eisen open standaarden”. De gemeenten stellen in een manifest vier eisen: pakketonafhankelijke koppelingen, leveranciers- en platformonafhankelijke software, inzicht in de werking van de software en opslag van data in een toekomstvast formaat. En boven een groot achtergrondartikel staat “Overheid moet open standaarden opleggen”. Dit n.a.v. een deze week in de Tweede Kamer te houden evaluatie van een motie van deze strekking van Kees Vendrik (GroenLinks) uit 2002.

Als je echter wilt dat aan de vier eisen wordt voldaan bij de aanschaf van software, dan kun je er op rekenen, dat je duurder uit bent, zowel in de aanschaf als in het beheer. Het lijkt je flexibiliteit te geven, maar daar hangt dan ook een hoge prijs aan. Wat dat betreft vind ik de uitspraken van Harry van Zon (directeur Innovatie en Informatiebeleid Openbare Sector bij het minsiterie van BZK) van een grotere nuchterheid getuigen: “Vaak is het hebben van een standaard beter dan het najagen van een open standaard. Zo is het nu van belang overheidsinformatie elektronisch beschikbaar te hebben. Of de wel ontsloten informatie is opgeslagen in .doc of in een open formaat is daaraan ondergeschikt. Waarom zouden we Open Document Format tot standaard verheffen terwijl iedereen bekend is met .doc en .pdf en het bedrijfsleven ODF nog niet omarmt?” (Computable, 8 december 2006).

Outsourcing?

Vandaag kregen we thuis bij het NRC Handelsblad een door Mediaplanet verzorgde advertentiebijlage over outsourcing. Dat thema is voor mij zeker relevant en actueel. Niet zozeer omdat ik mijn eigen afdeling gelijk de deur uit zou willen doen, maar vooral omdat ik te maken krijg met organisatieonderdelen (instituten van de KNAW) en externe partijen (SURF in het kader van overname van DAREnet) waarvoor ik diensten kan gaan verlenen. Eigenlijk hebben we het dan dus over insourcing.

In de bedoelde bijlage staan een aantal aardige bijdragen over de trends en ook een aantal tips. Vertaald naar het perspectief van insourcing hebben we het dan bijvoorbeeld over:

• Er zijn vele gradaties van insourcing tussen niet en volledig overnemen van de dienstverlening.
• Trek voldoende tijd uit voor het voortraject om overhaaste beslissingen en onduidelijke taakverdelingen te voorkomen.
• Zorg dat je kunt bouwen op solide ervaringen en dat je bedrijfsvoering gezond is, zodat de ‘klant’ kan rekenen op continuïteit.
• Zorg voor evaluatiemomenten en en en heldere procedure om het contract tussentijds bij te stellen.

Ook een mooi advies om bedacht op te zijn: “Het outsourcen van wanorde is onverantwoord”. En een andere: “Je moet er als partners instappen en elkaar durven vertrouwen. Je kunt nu eenmaal niet alles van tevoren tot in detail vastleggen in overeenkomsten.” Ik ben benieuwd hoe het in de praktijk zal gaan ...

Architectuur?

Een ander nieuw tijdschrift voor mij is Informatie, maandblad voor de informatievoorziening. Het toegestuurde introductienummer (november 2006, jaargang 48 (9)) heeft als thema de 'wendbare organisatie' en wil een bijdrage leveren aan de oplossing van de paradox van een complexe architectuur voor permanente flexibiliteit. Van de informatievoorziening (de IT-systemen in het bijzonder) wordt enerzijds stabiliteit en robuustheid verwacht en anderzijds dat die geen belemmering vormt voor de nodige veranderingen in de organisatie.

Mijn eigen overweging bij dit thema is dat we vooral in het geval van IT-systemen te maken hebben met een complexe en dynamische wereld. De ontwikkelingen volgen elkaar in ras tempo op, standaarden zijn nog niet overal doorgedrongen en de verwachtingen zijn hooggespannen. IT biedt enorme kansen, maar brengt ook grote (beveilingings-) risico's met zich mee.

In het interessante artikel 'Tien maatregelen tegen complexiteit' wordt volgens mij terecht gezegd: "In de huidige dynamische wereld is een 'to be'-architectuur met een beschrijving van de situatie over bijvoorbeeld vijf jaar achterhaald. Echter, een kader in de vorm van ontwikkelrichtlijnen, voorkeurstechnologieën en kernapplicaties blijft noodzakelijk. Dit kader moet eenvoudig en inzichtelijk zijn, in tegenstelling tot wat we in de praktijk zien, waar veelvuldig gebruik wordt gemaakt van (deel)architecturen die uit meerdere lagen bestaan."

Investeringsonderbouwingen

Het lezen van het eerste nummer van mijn proefabonnement op de Automatisering Gids (nr. 46, 17 november 2006) is mij meegevallen. Ik denk dat het goed kan aansluiten bij de vraagstukken die in mijn nieuwe werkomgeving op mij afkomen. De Automatisering Gids blijkt niet alleen nieuwe technische producten aan te kondigen, maar ook artikelen te bevatten die te maken hebben met het proces van invoering en beheer van IT.

Zo stond er een alleraardigst opiniestuk over de onderbouwing van investeringen in IT: 'Financiële calculaties dragen niet bij aan besluitvorming rond IT-projecten'. Dat is een mooie opsteker, aangezien ik binnenkort met concrete plannen moet komen voor de hoognodige investeringen in de IT-infrastructuur van de KNAW.

In het artikel wordt geconstateerd dat in de besluitvorming de financiën vaak niet de doorslag geven. Het zijn vaak andersoortige argumenten die bepalen of een project wel of niet doorgaat, niet in de laatste plaats omdat ook heel andere factoren een rol spelen bij de invoering van ICT. "Goedkeuring voor een project krijg je niet als de optelsommen kloppen, maar wanneer je duidelijke taal spreekt, als je in klip-en-klare taal kunt vertellen wat je project gaat bewerkstelligen en als de directie er op kan vertrouwen dat de IT-afdeling zijn woorden waarmaakt."

Top-down versus bottom-up

Gisteren heb ik tijdens de SURF Onderwijsdagen in Utrecht een workshop verzorgd onder de titel ‘Top-down versus bottom-up: implementatie van ICT in het onderwijs’. Het betrof een verplichting vanuit mijn vorige werkkring. Toch heb ik gemerkt dat het achterliggende vraagstuk generiek is en ook zeker van toepassing in mijn nieuwe werkkring.

Achtergrond van de workshop was het door mij en mijn collega’s van de HU uitgevoerde onderzoek naar succesfactoren voor instellingsbrede implementatie van ICT in het onderwijs. We hebben toen zeven succesfactoren (noodzaak, nabijheid, consistentie, sturing, communicatie, begeleiding en betrokkenheid) geïdentificeerd en die in een hanteerbaar referentiekader geplaatst. Er spelen twee dimensies bij instellingsbrede implementaties: de afstand tussen de huidige en de gewenste situatie enerzijds en de afstand tussen centrale en decentrale belangen anderzijds.

Tijdens de workshop hebben we aan de hand van drie stellingen een discussie gevoerd:

1. Een zuivere top-down benadering is passend als er nauwelijks weerstand verwacht wordt
2. Een bottom-up benadering is passend als er sprake is van veel onzekerheden
3. Met effectieve communicatie is het dilemma top-down versus bottom-up te vermijden

Vertrouwen als basis voor innovatie

Het ministerie van EZ organiseert jaarlijks de Innovation Lecture. Over de onderwerpen voor 2004 en 2005 heb ik n.a.v. voorbereidende essays van hoogleraren een tweetal artikelen geschreven in het tijdschrift OnderwijsInnovatie. Het eerste ging over de rol van management en organisatie (jaargang 6, nummer 2, p. 8-10) en het tweede over beleid en creativiteit i.r.t. innovatie (jaargang 7, nummer 3, p. 30-33). Beide artikelen waren vanwege mijn vorige functie toegespitst op het onderwijs.

De Innovation Lecture van dit jaar werd gehouden op 19 oktober en had als thema 'trust', in de betekenis van vertrouwen. De voorbereidende essays waren van de hand van Bart Nooteboom, hoogleraar innovatiebeleid aan de UvT, en Gert Jan Hofstede, UHD toegepaste informatiekunde aan de WUR. Over het thema gaf staatssecretaris Karien van Gennip aan: "Naar mijn mening gedijt vertrouwen bij helderheid over wederzijdse verwachtingen, prestaties en de te bereiken doelen." Dat geldt volgens mij niet alleen voor innovatie, maar voor iedere vorm van verandering en niet alleen voor samenwerking tussen organisaties (macroniveau), maar ook voor samenwerking bínnen organisaties, tussen personen of afdelingen (microniveau).

Het essay van Nooteboom, 'Vertrouwen en innovatie', maakt heel goed duidelijk dat het bij samenwerken gaat om het vinden van een evenwicht tussen 'spontane trouw' en 'afgedwongen trouw' (bijv. door hiërarchie of contracten). Openheid, elkaar de waarheid kunnen zeggen, is belangrijk, maar ook enige druk op de ketel. Daarnaast moet er volgens hem een gemeenschappelijke taal groeien: de cognitieve afstand tussen de partners mag niet te groot zijn. Teveel vertrouwen kan overigens leiden tot starheid en gebrek aan innovatie.

Het essay van Hofstede gaat over vertrouwen in internationale netwerken, voor mij minder relevant. Alhoewel, ook binnen ons eigen land zijn er voldoende cultuurverschillen. Een van de open deuren die Hofstede als aanbeveling meegeeft, luidt: "Ken u zelf. Iedereen draagt een cultuur mee. De één is niet gekker dan de ander." Goed om over na te denken.

Eerste dag bij de KNAW

Gisteren ben ik begonnen als hoofd Informatisering & Automatisering bij de KNAW in Amsterdam. Uiteraard heb ik me op deze functie al enigszins voorbereid, bijvoorbeeld in de sollicitatieprocedure, maar het echte werk is dan nu begonnen. Ook heb ik me de afgelopen weken op het werken bij de KNAW voorbereid door deel 4 van Het Bureau (Amsterdam: G.A. van Ooschot, 1998) van J.J. Voskuil te lezen. Nu ben ik nooit zo'n fan van dikke romans, maar dit haast 1000 bladzijden tellende boek heb ik bijna uit en heeft nog geen moment verveeld. Het boek vertelt het verhaal van een afdelingshoofd van een van de instituten van de KNAW in het midden van de jaren 70 van de vorige eeuw.

Ik kan nu natuurlijk nog niet zeggen of de beschreven organisatiecultuur ook als zodanig voorkomt binnen de KNAW, maar dat is ook niet zo erg, want de beschreven personages zou ik ook zomaar kunnen vergelijken met andere personen die ik tot nu toe in mijn loopbaan ben tegengekomen. Hoe dan ook, als ik ook maar iets van de weinig resultaatgerichte cultuur van Het Bureau tegenkom bij de KNAW, dan wacht mij een schone taak. Daarbij ben ik mij ervan bewust dat ook ik geen ijzer met handen kan breken, maar ook dat men het ijzer moet smeden als het heet is. Ik ga m'n best doen!

Afscheidssymposium

Eergisteren - op 31 oktober dus - heb ik afscheid genomen van de Hogeschool Utrecht als werkgever. Ter gelegenheid daarvan was een symposium georganiseerd met als thema 'De traagheid van ICT in onderwijs en onderzoek'. Sprekers waren achtereenvolgens Loek Vroomans (directeur Onderwijs & Onderzoek, Hogeschool Utrecht), Herman Koster (manager Capgemini Academy en tevens van 1998-2002 mijn 'baas' geweest), Michiel van Geloven (directeur Digitale Universiteit), Wim Liebrand (directeur SURF), Bas Savenije (bibliothecaris Universiteit Utrecht) en Frits Gronsveld (lid College van Bestuur, Hogeschool Utrecht).

Uiteraard gaven alle sprekers op eigen wijze aan dat traagheid een relatief begrip is. De een gaf aan waarom het allemaal zo traag ging met de invoering van ICT in onderwijs en onderzoek en de ander liet weten dat de ontwikkelingen toch eigenlijk best snel gaan. Het is maar net van welke kant je het bekijkt. Vanwege het karakter van het symposium is niet al te diep op het thema ingegaan: het moest licht verteerbaar zijn. Een mooie manier om afscheid te nemen.