Samenwerking

Gisteren had ik een vergadering van het Algemeen Bestuur van SURF en daarin was ook een presentatie van het nieuwe initiatief van NWO en SURF, namelijk het Netherlands eScience Center. Wat me daarin aansprak was het dringende appel op samenwerking, op integratie van activiteiten. Juist in tijden van bezuinigingen en gespannen verwachtingen rond de topsectoren van het ministerie van EL&I moet je elkaar opzoeken. Samenwerking is altijd belangrijk, maar zeker nu.

Door samenwerking ben je in staat om a) grootschaliger voorzieningen in stand te houden, b) van elkaar te leren, c) nieuwe kansen te exploreren en d) dubbel werk te voorkomen. Op die manier kun je dus met minder geld meer presteren. Het vraagt natuurlijk ook wel wat, bijvoorbeeld a) het afstaan van autonomie, b) het vertrouwen van een ander, c) het zoeken van kansen en d) niet alles zelf willen doen. Samenwerken gaat dus niet vanzelf.

Op internet vond ik een interessante website over samenwerken tussen organisaties. Het blijkt wel dat er veel over te zeggen valt en dat er veel tips en trucs zijn. Sturen op samenwerking lijkt een paradox. Immers, als mensen of organisaties niet vanuit zichzelf gaan samenwerken, dan blijft het behelpen en wordt het doel nooit echt bereikt. Aan de andere kant, als er geen duidelijk gezamenlijk doel gesteld wordt, hoe kun je dan van iemand verwachten dat diegene zijn eigen doelen daarvan afhankelijk maakt? "Bewust zijn dat eigen belang altijd meespeelt is belangrijk." Maar leidinggevende kunnen er wel wat aan doen door mensen met elkaar in gesprek te brengen en toe te werken naar gezamenlijke doelen.

Complexiteit

Als medewerker van de KNAW ontvang ik De Academische Boekengids. In nr. 86 (mei 2011) werd mijn aandacht getrokken door het artikel 'Met complexiteit de wereld te lijf'. In mijn studietijd had ik al eens een vak 'complexiteitstheorie' gevolgd, maar ik moet eerlijk bekennen dat ik niet meer kan noemen wat ik daar geleerd heb. Het begrip 'complexiteit' trekt wel mijn aandacht, zeker ook als wetenschapsfilosoof, maar ook omdat ik de indruk heb dat we in de wereld om ons heen met steeds meer complexiteit te maken krijgen, omdat er steeds meer samenhang optreedt in termen van elkaar beïnvloedende processen. De titel van het genoemde artikel is dan natuurlijk aansprekend.

In het artikel wordt naar aanleiding van twee boeken een inleiding gegeven in het veld van complexiteitsonderzoek. Deze tak van wetenschap zoekt naar gemeenschappelijke kenmerken van complexe processen om deze beter te begrijpen. Gedachte is dat reductionistisch redeneren in dat soort gevallen tekortschiet. "Alleen de eigenschappen van de onderdelen bestuderen is niet genoeg voor het begrijpen van het geheel." Complexe problemen kunnen op verschillende niveaus beschreven worden, de interactie tussen de onderdelen is van belang en er is sprake van spontaan optredend gedrag (emergent behavior). In het artikel wordt een bekend en aansprekend voorbeeld gegeven in de vlinder van Lorentz.

Het nadenken hierover is ook van belang voor het dagelijkse werk. Soms zie je door de bomen het bos niet meer. Het is altijd goed om te beseffen dat er onvermoede samenhang is of spontaan optredend gedrag en dat een probleem op meer niveaus beschreven moet worden. We kunnen het gedrag van verschillende actoren niet altijd voorspellen. In het genoemde artikel wordt gesproken over het werken met "plausibele scenario's" in plaats van nauwgezette "waarschijnlijkheidsanalyses". Vaak gaat het in het werk niet om kennis, maar om wijsheid.

Theorie U

In mijn zoektocht naar nieuwe inzichten over veranderingen in organisaties kwam ik op de Theorie U, een theorie over persoonlijk leiderschap. Er is een heus boek met die titel, van de hand van Otto Scharmer. De ondertitel luidt: 'Leiding vanuit de toekomst die zich aandient'. In het Groot Psychologisch Modellenboek wordt ook aandacht gegeven aan deze theorie en op internet is hierover ook genoeg te vinden. De achtergrond van de theorie is dat bij complexe vraagstukken vaak teruggegrepen wordt op inzichten die in het verleden goed hebben gewerkt. Theorie U beschrijft echter hoe je de wereld om je heen op een nieuwe manier kunt bekijken. Het gaat om je 'innerlijke stem' als raadgever.

Theorie U dankt zijn naam aan een U-vorm. De linkerzijde vertegenwoordigt het waarnemen en zien met nieuwe ogen. De onderkant van de U gaat om meer bewustzijn in het hier en nu, ruimte voor een dieper weten. De rechterzijde betreft het handelen conform de nieuwe inzichten. Het begint dus met het opschorten van een oordeel en het openstellen voor nieuwe informatie: (1) een open mind. Daarna gevoel krijgen voor alle aspecten, met (2) een open hart: sensing. Als je dan open staat voor wat zich aandient, voor de 'innerlijke stem', dan is er sprake van presencing, een samenvoeging van sensing en presence. De laatste fase bestaat uit het uitkristalliseren van de nieuwe inzichten en daarmee experimenteren: prototyping. Dan gaat het om (3) een open wil. Kern is meer ruimte maken voor reflectie en bezinning, het loslaten van de bekende weg en je niet laten leiden door de drempels van je eigen (voor)oordelen, je cynisme en je angsten.

In de Theorie U worden tegen deze achtergrond vier gespreksniveaus onderscheiden, waarbij het duidelijk is dat tussen de niveaus geschakeld moet worden om verder te komen:

• Downloaden: waarnemen en luisteren op grond van het bekende
• Debat/discussie: beïnvloeding door nieuwe zienswijzen
• Dialoog: verplaatsing in anderen, gezamenlijke creativiteit
• Presencing: to sense and bring in the present one's highest future potential

Leiderschap en de organisatie

Al geruime tijd geleden had ik het boek Mastering Leiderschap (uitgave van Het Financieele Dagblad, 2004) aangeschaft, maar er nog nooit uit gelezen. Nu kwam het er toevallig van. Mijn aandacht ging vooral uit naar de essays in het hoofdstuk 'Leiderschap en de organisatie'. De structuur van een organisatie doet er toe, maar dan wel in samenhang met de cultuur, te beginnen bij de top van de organisatie. Sterk leiderschap is gewenst bij vernieuwing van de organisatie. Maar het blijkt ook zo te zijn dat reorganisaties meer succes hebben wanneer er een direct beroep gedaan wordt op de betrokkenheid van de medewerkers. Discipline is belangrijk, maar het simpelweg van bovenaf opleggen van maatregelen blijkt vaak uit te lopen op een mislukking.

Over leidinggeven in de publieke sector wordt gezegd dat het succes hier afhangt van "het beïnvloeden van anderen zonder formeel gezag, het vormen van coalities tussen verschillende belangengroepen met concurrerende agenda's en het interpreteren en beïnvloeden van politieke processen". Ook moeten leidinggevenden in de publieke sector "weten waarvoor ze staan - en waarover ze geen compromis dulden". Juist omdat draagvlak en compromissen nodig zijn, is naast het in het boek genoemde EQ volgens mij vooral ook geduld nodig.

Ten slotte worden nog drie waardevolle begrippen geïntroduceerd in het kader van 'totaal leiderschap', namelijk:

• authenticiteit - leiders moeten zich gedragen in overeenstemming met hun fundamentele waarden
• integriteit - leiders moeten coherent en consistent opereren in de verschillende aspecten van het leven
• creativiteit - leiders moeten traditionele aannames in twijfel durven trekken en durven experimenteren met nieuwe manieren van werken

Waar ik echter steeds weer op uitkom bij het lezen en nadenken over leiderschap, is dat een leider enerzijds ergens voor moet staan en verantwoordelijkheid moet nemen en anderzijds moet luisteren naar zijn medewerkers en de omgeving, de haalbaarheid moet bepalen. Die balans vraagt steeds de aandacht.

Het echte leven

April is de Maand van de Filosofie. Thema is ditmaal 'Het echte leven'. Het aprilnummer van Filosofie Magazine is daar aan gewijd. De vraag naar het echte leven ligt voor de hand als er sprake is van grote veranderingen. De vraag dringt zich nog meer op als het leven zich in toenemende mate afspeelt in het virtuele domein. We denken steeds meer te weten en te kunnen, maar paradoxaal genoeg lijken we het zicht op het echte leven te verliezen.

Authenticiteit is volgens Rousseau leven in overeenstemming met je eigen, innerlijke stem. Dus niet klakkeloos meegaan met al die andere stemmen of de 'heersende moraal'. Durf zelf te denken, zeik Kant al. Authenticiteit is niet hetzelfde als non-conformisme. Het gaat er om of je echt meent wat je zegt en dat je uit innerlijke overtuiging handelt. Is het echt van je zelf? Het is niet moeilijk om deze gedachten toe te passen in de werkomgeving. Hoe echt zijn we op de werkvloer, of spelen we maar gewoon mee?

Het gaat in de discussies over het echte leven om golfbewegingen, net als met de Verlichting en de Romantiek. Heeft de ratio en het algemene een tijd de boventoon gevoerd, dan is er behoefte aan emotie en het individuele. En vice versa natuurlijk. Beide hebben elkaar nodig. Het is echter onwerkbaar als iedereen alleen maar naar zijn eigen innerlijke stem luistert. Het echte leven is nooit alleen van jezelf. Ad Verbrugge zegt: "Echt leven is verbonden zijn met de wereld."

Iedere manager een informatiemanager

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft onlangs een rapport uitgebracht, iOverheid, over de verantwoordelijkheid van de overheid voor hun eigen gebruik van ICT. De iOverheid wordt gekenmerkt door informatiestromen en -netwerken en is niet alleen gericht op dienstverlening, maar ook op controle en zorg. Volgens de WRR is de bestuurlijk-politieke setting hier echter nog niet op aangepast. De overheid moet eerst maar eens beseffen dat ze iOverheid is. De analyse van de WRR is herkenbaar, ook voor andere organisaties.

Informatisering is tot in de haarvaten van veel organisaties doorgedrongen. De inzet van technologie wordt als vanzelfsprekend gezien. De ambities met ICT zijn groot, niet alleen in technische zin, maar ook in beleidsinhoudelijke zin. "Veel bestuurlijke 'eigenaren' of pleitbezorgers van applicaties hebben de neiging om ICT als instrument te zien, en nemen aan dat het primaire proces niet verandert." Het koppelen en uitwisselen van informatie wordt ook niet altijd op hun consequenties doordacht. Met de groei van de digitalisering nemen de afhankelijkheid en kwetsbaarheid toe. Hierin zijn de meeste organisaties niet anders dan de overheid.

Volgens de WRR zou er meer vanuit een samenhangend idee over de verschillende informatiestromen gedacht en gewerkt moeten worden. "De grenzen aan de uitwaaiering van individuele applicaties en de verknoping van informatiestromen zijn niet gegeven, omdat niemand zich hoeder voelt van het geheel." In het rapport wordt gesproken over beginselen: effectiviteit en efficiëntie, veiligheid, keuzevrijheid, privacy, accountability en transparantie. Deze beginselen moeten bij de voortgaande digitalisering tegen elkaar afgewogen worden. Die afweging blijkt niet eenvoudig, sterker nog, het is "niet mogelijk om op voorhand aan te geven wat een 'goede' principiële afweging over ICT inhoudt, of hoe die uitpakt."

Tegen de achtergrond van dit rapport van de WRR wordt volgens mij de noodzaak aangetoond dat iedere manager zich meer bewust moet zijn van de informatiestromen onder zijn hoede en ook de relatie met informatiestromen buiten zijn verantwoordelijkheidsgebied: iedere manager zou zelf informatiemanager moeten zijn.

Overhead overdreven?

Door de nieuwsbrief van ScienceGuide werd mijn aandacht getrokken door het begrip 'overhead'. In tijden van bezuinigingen zie je dat begrip zo nu en dan opduiken. In de nieuwsbrief ging het nu om de overhead in het Hoger Onderwijs. De associatie bij het begrip overhead is dat daar vanzelfsprekend op bezuinigd kan worden. In het Hoger Onderwijs blijkt het kabinet te denken aan het verminderen van de 'leemlagen' en de bureaucratie.

Het is de vraag wat tot de overhead gerekend kan worden. Populair klinkt het dan: Hoeveel procent is de overhead? En als de aandacht dan gericht wordt op de zogenaamde secundaire processen, dan kan zomaar vergeten worden dat op de primaire processen ook bespaard kan worden. Je kunt in de focus op overhead ook overdrijven. Bovendien is het niet irreëel om te denken dat door de toegenomen schaalgrootte, regulering en specialisering (niet alleen in het Hoger Onderwijs overigens) juist meer behoefte is aan ondersteunende diensten.

Bij overhead gaat het om: 1) directie, management en secretariële ondersteuning; 2) personeel en organisatie; 3) informatisering en automatisering; 4) financiën en control; 5) marketing en communicatie; 6) juridische zaken; 7) facilitaire zaken. Ik las in een artikel: "Overhead is wat andere dan overtollig vet." Overhead is niet hetzelfde als overbodig. En in dat zelfde artikel las ik: "Deskundig management voorkomt overbodige kosten overhead." Dat lijkt me dan de eerste vraag: Hoe deskundig is het management?

Iedere manager een risicomanager

Het themadeel van het maart-nummer van Informatie (jaargang 53, nr. 2) gaat over de vraag hoe goed de IT eigenlijk is: IT-audit & IT-assurance. Het risicomanagement rondom IT. Nu wil het geval dat ik juist deze week bezig ben met een update van de IT-paragraaf van een interne risico-analyse. En omdat IT steeds belangrijker wordt voor organisaties, is een goede en actuele risico-analyse van onmiskenbaar belang. Enkele voorbeelden van risico's:

• Ondeskundig gebruik en beheer van IT-voorzieningen, waardoor fouten, inefficiëntie en gemiste kansen kunnen optreden.
• Doelgerichte bedreigingen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de informatievoorziening, zowel van binnen als van buiten de organisatie.
• Ondeskundige projectvoering waardoor de IT onvoldoende aansluit op de gewenste informatievoorziening c.q. ondersteuning van bedrijfsprocessen.

Daar komt nog bij dat bij het gebruik van IT vaak verschillende partijen betrokken zijn (internet provider, leveranciers van hardware en software, implementatiepartners e.d.), zowel intern als extern, waardoor onderling goede afspraken nodig zijn over preventieve en reactieve aspecten van de dienstverlening. Is iedereen in de keten wel 'in control'? In de keten van alle betrokkenen zou iedere 'manager' ook de rol van 'risicomanager' moeten oppakken, of het nu IT betreft of niet. En dan blijkt dat de risico's misschien wel meer aan de menselijke kant dan aan de IT-kant liggen. Zie bovenstaande voorbeelden.

Strategische functie van ICT

ICT heeft in toenemende mate een strategische functie voor organisaties. Dat wordt ook beweerd door een Amerikaanse universiteitsbestuurder in Educause Review 46/1 ( januari/februari 2011). "(...) it has become clear to me that the role of information technology in my university is far more strategic, far more ubiquitous, far more integrated into multiple business practices, and far more integral to the core university functions of teaching and learning." ICT is meer dan alleen een nutsvoorziening. In het artikel geeft deze bestuurder een aantal behartigenswaardige adviezen aan hen die verantwoordelijk zijn voor ICT in hun organisatie, niet echt vernieuwend maar toch de moeite waard om vast te houden.

• "Understand your institution's strategic focus, and appreciate the necessity to be fully oriented to that focus." ICT-projecten moeten bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie.
• "Additionally, develop a robust IT governance structure that involves constituents from all parts of the institution." Leg op die manier verbindingen door te luisteren en uit te leggen.
• "Develop your own sense of how you can balance the covenants of tradition and change". Soms voert verandering de boventoon, soms de consolidatie.
• "Get involved in the planning process". ICT moet integraal bijdragen aan de besturing van de organisatie en dat vraagt een eigen rol in de "senior leadership team".
• Zorg voor een goede beeldvorming over ICT, vooral voor hen die daar niet vertrouwd mee zijn. Vermijd jargon en maak zichtbaar wat de ICT allemaal oplevert.

Volgens mij is de laatste aanbeveling nog de lastigste, in ieder geval een blijvende opdracht, niet in de laatste plaats omdat ook de ICT voortdurend verandert. Soms is het namelijk al moeilijk genoeg om alleen de "nutsvoorziening" ICT - en wat daarbij allemaal komt kijken - uit te leggen.

Zin en betekenis

In NRC Weekblad van afgelopen weekend stond een gespreksverslag met Harry Starren van De Baak. In het gesprek ging het over de zes boeken die genomineerd zijn voor de titel Managementboek van het Jaar 2011. De grootste gemene deler van deze zes boeken is "de moderne manager is een netwerker: een meester in sociale vaardigheden, een tovenaar met computers, websites en software".

Het is duidelijk - en terecht - dat Starren niks heeft met 'boekenwijsheden'. Management is geen praatvak. "Een leidinggevende die niet beschikt over praktische vaardigheden, die zelf niks klaarmaakt op de werkvloer, mag alle trucs uit managementboekjes beheersen maar hij zal tekortschieten als leidinggevende." Het gaat om passie voor het ambacht.

En dan nog iets: het gezamenlijke doel moet centraal staan, dat wil zeggen productie leveren, resultaat boeken. In zijn reflectie op zijn favoriet stelt Starren dat een manager moet aanvoelen wat mensen beweegt, wat hen motiveert, wat hen imponeert. De meeste managementboeken schieten daarin volgens hem ernstig tekort. Het gaat om: "zin en betekenis geven, liefde opwekken - dat is de kern van leiderschap."

Consistente Driehoek

Het maandblad Informatie van januari/februari 2011 gaat in op het thema 'procesverbetering'. Recent schreef ik al iets over Lean Management en nu trof mij weer een artikel over dit onderwerp. De essentie van Lean is het leveren van waarde aan klanten en daarin steeds verbetering aan te brengen. Daar kan niemand op tegen zijn. In het artikel wordt geprobeerd Lean (oorspronkelijk bedoeld voor de industrie) toe te passen op het leveren van IT-diensten. Het gaat dan om de volgende drie waarden voor klanten: 1) zorgen dat de IT werkt; 2) leveren van nieuwe IT; 3) adviseren over IT. Bij het leveren van IT-diensten moet de aandacht gericht zijn op de mensen, niet op de machines: "de meest kritieke component in het leveren van de dienst is nog steeds de mens". Om Lean in te voeren bij IT-dienstverlening is dus verandermanagement nodig.

Voor het implementeren van Lean IT wordt de Consistente Driehoek opgevoerd met het idee dat alle drie de zijden goed ingericht moeten zijn:

• wijze van meten: maak vanaf het begin duidelijk wat de doelen van de verandering zijn, wat de parameters van succes zijn en hoe het halen ervan gemeten wordt
• wijze van sturen: laat zien dat je er zelf gelooft in de verandering, stimuleer de medewerkers om mee te gaan, geef ruimte voor autonomie en meesterschap en maak de prestaties zichtbaar
• wijze van werken: hanteer een projectaanpak met de elementen define, measure, analyze, improve and control

Deze consistente en transparante manier van werken spreekt mij wel aan. Om de medewerkers mee te krijgen is de eigen overtuiging echter niet genoeg. Dan is juist nodig wat de voorzitter van Toyota (voorloper van Lean) heeft gezegd: "Ga zien. Vraag waarom. Toon respect." Ook een consistente driehoek overigens.

Maakbaarheid van geluk

In het doorbladeren van het Groot Psychologisch Modellenboek stuitte ik op het onderdeel 'Geluk & Stress' en vooral op het hoofdstuk 'De maakbaarheid van geluk'. Met dat woord maakbaarheid heb ik een soort van haat-liefdeverhouding. Aan de ene kant plaats ik grote kanttekeningen bij het begrip maakbaarheid, aan de andere kant erger ik me soms aan passievelingen, aan hen die niet bereid zijn er iets moois van te maken. En juist in dat licht kon ik wel wat met het hoofdstuk en ook het hoofdstuk daarna, 'Het hamburgergeluksmodel'.

In het eerstgenoemde hoofdstuk (41) wordt ingezoomd op de 40% waarin ons geluk bepaald wordt door bewust gedrag (en 60% dus niet, hoezo maakbaarheid). Geluk is volgende de bedenker van het model "vooral een manier van waarnemen, denken en er bewust mee omgaan". Geluk is een werkwoord. In het hoofdstuk worden diverse (voorspelbare) activiteiten aangereikt die een aanwijsbaar positief effect hebben op geluk, zoals dankbaarheid en positief denken, investeren in sociale relaties, relativeren, leven in het heden en zorgen voor je lichaam en geest. Zelf zou ik naast het woord 'maakbaarheid' het woord 'ontvankelijkheid' plaatsen.

In het 'hamburgergeluksmodel' (42) worden in geluk twee dimensies onderscheiden: winst in het heden (genot) en winst in de toekomst (betekenis). Het is de combinatie van die factoren die geluk oplevert. Het gaat dus om de dagelijkse dingen en ook de doelen voor de toekomst. Wie alleen gericht is op het hier en nu, mist de betekenis. Wie alleen vooruit kijkt, komt niet aan genieten toe. Voor mij persoonlijk gaat het inderdaad om de combinatie: aan het werk zijn en vooruit kijken en snappen dat geluk niet maakbaar is. Het is maar net hoe je er naar kijkt.

Onvoorspelbaar avontuur

"Het leiden van een organisatie is een onvoorspelbaar avontuur." Dit is de eerste zin van de achterflap van een boek dat ik al een tijdje in de kast heb staan: Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen (Kluwer/INK, 2001). Het boek is gebaseerd op het INK-managementmodel en heeft als één van de bedoelingen het oproepen van vragen. "Het stellen van de juiste vragen is voor een leider belangrijker dan het vinden van de goede antwoorden, daar heeft hij immers zijn medewerkers voor."

Belangrijk uitgangspunt in het boek is het 'stakeholdersprincipe', het streven naar het optimaal voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden. Het eerste deel van het boek gaat over de positiebepaling van een organisatie: wie zijn we en waar staan we? Het leiden van een organisatie betekent omgaan met onzekerheid en complexiteit, zeker ook omdat je meestal niet beschikt over alle benodigde informatie. Het is de taak van een leider c.q. manager om de onzekerheid en complexiteit te reduceren door een richting te bepalen en structuur te bieden. Een organisatie is maar ten dele maakbaar en beheersbaar.

Kwaliteit heeft naar verwacht mag worden een nadrukkelijke plaats in het boek, met als terechte basisprincipes het voortdurend verbeteren, het rekening houden met alle belanghebbenden en de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Een organisatie is een open sociaal systeem met veel interne en externe beïnvloedingsfactoren. Dat betekent dat er (voortdurend) een balans gevonden moet worden tussen ruimte voor zelfordening en beheersingsmechanismes om de samenhang te bewaren en koers te houden. Daarbij geldt de (bekende) wijze les: "U zult moeten leren los te laten om grip te kunnen houden."

Skill/will-matrix

Een bekend managementmodel is 'Situationeel leidinggeven'. Het is het meest gemakkelijk om met medewerkers om te gaan die van zichzelf de juiste 'will' en de juiste 'skills' hebben. Moeilijker maar niet problematisch wordt het als iemand bepaalde competenties mist, maar het wordt pas echt lastig als iemand motivatie mist. In het Groot Psychologisch Modellenboek waarin ik zo af en toe even blader, wordt in dit kader als variant op het genoemde managementmodel de 'skill/will-matrix' gepresenteerd. De matrix wijkt iets af van het model en is niet verrassend:

• Iemand die capabel is en gemotiveerd, moet je delegeren
• Iemand die niet capabel is maar wel gemotiveerd, moet je instrueren
• Iemand die wel capabel is maar niet gemotiveerd, moet je coachen
• Iemand die niet capabel en niet gemotiveerd is, moet je confronteren

Waar het bekende (nogal lineaire) model van situatiegericht leidinggeven spreekt van instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren, wordt in de 'skill/will-matrix' de term confronteren (of corrigeren) geïntroduceerd. Je zou kunnen zeggen dat de matrix wat harder is. In het genoemde modellenboek wordt gezegd: "Hard op de inhoud en zacht op de relatie is hier het credo." Daar kan ik mij wel in vinden. Leidinggevenden moeten immers wel duidelijk durven zijn.

Creating Shared Value

Via een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht getrokken door een artikel in de Harvard Business Review over 'Creating Shared Value'. Het artikel richt de aandacht op het faillissement van het kapitalistische systeem en roept bedrijven op om niet alleen te streven naar korte termijn financiële winst, maar ook naar maatschappelijke doelen. Nu werk ik op zich naar tevredenheid in de publieke sector en ben ik helemaal niet gericht op geldelijke winst, maar ik vind het altijd wel interessant om te kijken naar raakvlakken tussen de publieke sector en het bedrijfsleven. En eigenlijk gaat het daar ook om in dit artikel.

Het idee van shared value roept bij mij positieve associaties op, omdat het appelleert aan de bredere blik. "Businesses must reconnect company succes with social progress. Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center." In het artikel worden diverse manieren aangereikt om societal values te raliseren. Er wordt ook gewezen op het belang van de aansluiting van bedrijven bij bredere (lokale) gemeenschappen, wel lastig overigens in een steeds meer individualiserende wereld.

Enkele eenvoudige voorbeelden van maatschappelijk doelen die bereikt kunnen worden in een organisatie zijn: het terugdringen van het gebruik van energie en water en andere belasting van het milieu, het bevorderen van de gezondheid en veiligheid van medewerkers, het opleiden van medewerkers, het aangaan van lokale of regionale samenwerking. Zo zijn er vast nog wel meer voorbeelden te noemen, maar het gaat ook om een houding en om gedrag en laat ik nu net op de achterpagina van NRC Handelsblad van vandaag lezen dat gedrag moeilijk (maar niet onmogelijk) te veranderen is. Die achterpagina gaat over de Nederlandse managementgoeroe Ben Tiggelaar met zijn slogan: 'dromen, durven, doen'.

Persoonlijkheidstyperingen

Dezer dagen ben ik weer behoorlijk bezig met het voeren van wervingsgesprekken (voor vast en tijdelijk personeel), het voorbereiden op functioneringsgesprekken en ook heb ik voor iemand een 360-graden feedback ingevuld. Ik vind het merkwaardig dat je voor zo'n test meestal vele vragen moet invullen, terwijl je vaak met een paar woorden al kunt aangeven hoe je tegen iemand aankijkt. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over inzicht krijgen in iemands persoonlijkheid: The Big Five. Het blijkt om een bekende theorie te gaan waarin de karaktereigenschappen geclusterd zijn in vijf dimensies:

• Consciëntieusheid: het al dan niet aan de regels houden en planmatig te werk gaan
• Altruïsme: een al dan niet hulpvaardige houding
• Extraversie: het al dan niet gemakkelijk leggen van contacten
• Openheid: het al dan niet openstaan voor nieuwe ervaringen
• Stabiliteit: het al dan niet zelfverzekerd zijn

Zoals met veel van dit soort modellen, geldt ook hier dat een (extreme) uitslag op een dimensie niet bij voorbaat goed of fout is, maar vooral iets zegt over de geschiktheid voor specifieke functies. Het is wel belangrijk dat alle dimensies een plek krijgen in een organisatie. Dat zorgt voor de nodige balans. De bijbehorende test is ook via internet beschikbaar. Het zijn gelukkig maar 27 vragen en ik moet zeggen dat ik me behoorlijk kan herkennen in het rapport.

Lean Management

In het nieuwe jaar past het wel om te beginnen met een bijdrage over Lean Management. Ik had daarover wel eerder wat gelezen, maar nu trof ik een bijdrage in het magazine Compact (2010/4: p. 26-34) van KPMG. Er blijkt in Nederland hiervoor zelfs een heus instituut te zijn. Het principe van Lean Management is lang geleden ontwikkeld bij Toyota en komt er eigenlijk op neer dat je minder doet met meer resultaat. Bijvoorbeeld door alleen die dingen te doen die bijdragen aan het resultaat voor de klant en overbodige stappen in een proces over te slaan.

Lean wordt "een uitstekend hulpmiddel bij het bereiken van de klanttevredenheid én efficiency" genoemd. In het artikel worden drie hoofdproblemen aangegeven: verspilling (overbodige activiteiten of middelen), overbelasting (te zwaar belaste processtap), variatie (verscheidenheid in uitkomsten). Vervolgens worden vijf stappen gepresenteerd om tot grotere efficiency en betere resultaten te komen

1. Bepaal wat de klant echt wil en vertaal dat naar eigenschappen van te leveren producten
2. Breng de processen in kaart die waarde voor de klant creëren
3. Ontwerp de toekomstige waardestroom: verwijder onnodige stappen en obstakels
4. Stem het tempo af op de snelheid van de klantbehoefte
5. Blijf perfectioneren

Aan het begin van een nieuw jaar is het goed om te onderzoeken wat echt nodig is en vervolgens vast te stellen wat overbodig is. Op Wikipedia wordt als nadeel genoemd dat innovatie hiermee geremd wordt. Volgens mij valt dat wel mee: een kritische geest die durft te snoeien, kan ook iets nieuws laten bloeien.

Open Boek

Als laatste weblog item van dit jaar (mijn 250e inmiddels in totaal) maak ik mijn leeservaring van Open Boek publiek. Dit boek is een bundel met bijdragen over open educational resources (OER) ter gelegenheid van het afscheid van Fred Mulder als rector van de Open Universiteit. In mijn huidige werk heb ik meer te maken met open access, de vrije toegankelijkheid van wetenschappelijke publicaties. Bij OER gaat het om de vrije toegankelijkheid van onderwijsmateriaal. Een voorbeeld is Wikiwijs. In de bundel staan interviews met sleutelfiguren op dit terrein.

Op zich ben ik voorstander van 'open', niet omdat het gratis is, wel omdat publieke financiering in het geding is. Bij alle 'open' bewegingen is het belangrijkste criterium de kwaliteitsborging en dat blijkt ook wel uit de interviews. Hoe onderscheid je immers in de toenemende hoeveelheid informatie wat van waarde is? Een ander belangrijk criterium is het bestaan van een community, want aan alleen onderwijsmateriaal heb je niet zoveel. Leren gaat beter in interactie met anderen. Bovendien heeft onderwijsmateriaal 'onderhoud' nodig, om het actueel te houden, om nieuwe toepassingen toe te voegen en ook om de digitale omgeving beschikbaar te houden.

Voor niets gaat de zon op. De baten van OER zijn wel duidelijk. Het lastigste rondom OER is de financiering. Wat is het beste business model? Wat mag verwacht worden van de uitgevers, wat van de onderwijsinstellingen, wat van de studenten en wat van de overheid? Met één van de geïnterviewden zou ik nuchter willen constateren: "Dat valt onder het hoofdstuk 'leren omgaan met de nieuwe virtuele wereld'. (...) Ook voor OER moet er een formule te bedenken zijn."

From Users to Choosers

In de EDUCAUSE Review van november/december 2010 (vol. 45) las ik een artikel over een interessant thema: 'From Users to Choosers. Central IT and the Challenge of Consumer Choice'. De titel brengt het spanningsveld tussen vraag en aanbod aan het licht, tegen de achtergrond van een groeiend aanbod. Daar heeft iedere leverancier mee te maken. De auteur maakt in het begin van zijn artikel duidelijk dat de 'personal computer' een achterhaald begrip is; IT is overal om ons heen en dat maakt medewerkers minder afhankelijk van de IT die vanuit een organisatie wordt aangeboden. "My view is that we are about to enter a period when the quality of IT leadership will take precedence over the quantity of IT services provided."

Met alle nieuwe technologieën en cloud based services heeft de centrale IT-afdeling een grote uitdaging. "The ability of central IT to exercise enterprise authority through its control over the network, contracts, and major applications is eroding, and power is likely to flow further 'downward' in the IT federal hierarchy." Hoe kunnen al die uiteenlopende behoeftes vervuld worden? "The ability of institutional IT organizations to deal with the complexity of the emerging environment will define their continuing relevance." Om relevant te blijven temidden van de groeiende concurrentie moet de aandacht naar de eindgebruikers uitgaan. De centrale IT-afdeling kan eindgebruikers juist helpen om keuzes te maken uit alom beschikbare IT services, daarbij gebruik makend van kennis van zowel de technologie als de doelgroep.

Klagen lost niets op

Deze week werd ik geattendeerd op Het anti-klaagboek van Bart Flos. Ik heb het boek niet gekocht, omdat ik verwacht niet zoveel nieuws te horen. Leuke en minder leuke anekdotes van klagende collega's kan ik ook wel oplepelen. Toch heb ik even de eerste 26 pagina's gelezen die via de site van managemenboek.nl gratis in te zien zijn. De auteur, een interim manager, geeft daarin aan dat hij na jarenlang luisten drie dingen heeft geleerd. Die wilde ik toch maar even vasthouden:

• Ontspoorde samenwerkingen en crisissen lijken, als je ze vergelijkt, heel complex en verschillend. Dat is echter een illusie: ze zijn in wezen allemaal eenvoudig en hetzelfde.
• De oorzaak van een crisis heeft zelden tot nooit iets te maken met een falende machine (de techniek) of een haperende methode (het proces). De oorzaak heeft vrijwel altijd te maken met slecht samenwerkende mensen.
• Klagen lost niets op. Zeuren en zaniken verpesten slechts de sfeer, verspreiden negatieve energie en verkleinen de kans dat er een oplossing wordt gevonden.

Zulke lessen zijn handig om paraat te houden bij het naderende jaareinde inclusief de daarbij behorende deadlines en stress. Om leiding te geven heb je vaak meer verstand nodig van psychologie dan van processen en techniek. Afgelopen Sinterklaasavond heb ik het Groot Psychologisch Modellenboek gekregen. Grote kans dat ik mijn (hernieuwde) inzichten de komende tijd via dit medium deel.