Verzuimgesprekken

Gisteren heb ik voor het eerst sinds een aantal jaar een officiële training gevolgd, een collectief afgesproken training Verzuimgesprekken voor de leidinggevenden van het Bureau van de KNAW, verzorgd door Boertiengroep. Het was merkwaardig dat niemand expliciete leerdoelen had met betrekking tot het onderwerp. Daarom verschoof het onderwerp in de richting van het stimuleren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij de medewerkers. “Boeien en binden” noemde de trainer dat.

Twee dingen wil ik door middel van deze weblog vasthouden. Het eerste is dat ik constateer dat ik iets pas een probleem wil noemen als het ook echt een probleem is. Twee keer ziek zijn lijkt mij namelijk op zich nog geen probleem. En vervolgens is het nog maar de vraag van wie het probleem is. Mijn credo is om niet vanuit problemen te beginnen, maar vanuit duidelijke kaders en vertrouwen.

Een tweede punt is het doel van het leidinggeven. Ik had me daar nog niet eerder expliciet over uitgelaten. Toen alle deelnemers gevraagd werd wat hun doel was met leidinggeven, bleek bij mij het Beheersmatige (structuur, taak) dominant te zijn. Bij anderen was dat Motivatie (mens, relatie) of Ontwikkeling (inhoud). Het is voor mij duidelijk dat alle drie aspecten van belang zijn en ook dat ik er persoonlijk de voorkeur aan geef dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid nemen.

Organisatieveranderingen volgens Kotter

Organisatieveranderingen zijn altijd lastig en als ze niet lastig zijn, dan zijn het geen echte veranderingen. Het lastige is dat de leiding iets wil bereiken bij de medewerkers die daar – in elk geval tot dat moment – andere ideeën over hebben. Basale vraag is dan: Hoe krijg je de groep mee? Dit dilemma wordt op een instructieve manier uitgewerkt in een artikel uit Management en Organisatie (september/oktober 2008, p. 71-84) dat mij recent werd toegestuurd: ‘Organisatieveranderingen volgens Kotter’.

In het artikel wordt voortgebouwd op het stappenplan van Kotter en het perspectief van groepsprocessen toegevoegd. Groepen moeten de gewenste veranderingen zich immers wel toe-eigenen. Betrokkenheid van de medewerkers is belangrijk. Maar hoe ver ga je daarin? Teveel bottom-up werken geeft mogelijk teveel afwijking van de gewenste koers en zeker een vertraging in het proces.

Groepsprocessen staan aan de basis van een succesvolle verandering volgens de auteur. Medewerkers ontwikkelen hun gedachten in een groep en conformeren zich aan gedrag en meningen van de groep waar ze toe behoren. Een groep kan veranderen door de invloed van mensen in de groep, een dreiging van buitenaf en concurrerende groepen. Het is voor een verandering belangrijk om een gedeelde mening te vormen over de aard van het probleem en de oplossingsrichting en om de medewerkers te mobiliseren. De medewerkers moeten zich kunnen identificeren met de verandering. Communicatie is heel belangrijk. Dat betekent ook dat er ruimte moet zijn voor kritiek en aanpassing van initiële ideeën. Men moet een eigen invulling aan de verandering kunnen geven.

In de afsluiting van het artikel geeft de auteur nog aan: “Bij een effectieve top-downbenadering zijn dus alleen oplossingen die binnen de groepsidentiteit passen, of daar erg dicht tegenaan liggen, mogelijk. (…) is juist een aanpassing van de groepsidentiteit noodzakelijk, dan werkt een top-downbenadering juist contraproductief.” In dat geval is een participerend verandertraject geëigend.

Aanbevelingen voor open access

SURFfoundation wil van 2009 een Open Access jaar maken. Nu ben ik al enige tijd bij dit onderwerp betrokken en worstel ik met de vraag wat je nu als onderzoeksorganisatie kunt doen. Ik was dan ook benieuwd naar het artikel 'Copyright Angst, Lust for Prestige and Cost Control: What Institutions Can Do to Ease Open Access' in van Leo Waaijers e.a. in Ariadne.

De aanbevelingen zijn:

• Het afstaan van auteursrecht voor een publicatie is iets uit het verleden. Nu kan volstaan worden met een licentie tot publiceren, waarbij de auteur de copyright houdt. Instellingen zouden dit tot onderdeel van hun beleid moeten maken.
• De klassieke impact factor van een tijdschrift is geen goede maatstaf voor de prestige van een auteur. Met moderne digitale technologie kan het meetsysteem aangepast worden op de auteur zelf. Instellingen zouden hier zelf meer aandacht moeten besteden bij het beoordelen van onderzoekers en aanpassing van het meetsysteem moeten bevorderen.
• Het traditionele abonnementsmodel voor het circuleren van publicaties is onnodig ingewikkeld en duur. Het veranderen naar het open access model vereist echter coördinatie boven het niveau van afzonderlijke instellingen.

De aanbevelingen zijn heel realistisch en ook de onderbouwing in het artikel. Toch raak ik er steeds meer van overtuigd, dat de derde aanbeveling ook implicaties heeft voor de eerste twee. Een licentie tot publiceren en een andere manier van beoordelen van onderzoekers zijn zaken die je niet als instellingen afzonderlijk zou moeten invoeren.

Make, buy or ally

Onlangs werd ik geattendeerd op een boek met de titel Make, buy or ally. Het boek gaat over sourcing: zelf doen, uitbesteden of samenwerken. Op een website rondom het boek staan ook enkele artikelen naar aanleiding van het boek. Overigens denk ik dat samenwerken altijd gewenst is, ook als gekozen wordt voor ‘zelf doen’ dan wel ‘uitbesteden’. Als je echt alles zelf wilt doen, dan verschraal je, en als je alles wilt uitbesteden, dan loop je het risico dat je – zeker op den duur – niet krijgt wat je wilt.

Het boek is opgebouwd rondom een eenvoudig model voor het maken van keuzes in het vaststellen, aangaan en besturen van samenwerkingsverbanden. Het model neemt terecht het vertrekpunt in de eigen missie, visie en ambitie en leidt op basis van een soort SWOT analyse tot een aantal toekomstmogelijkheden. Het tweede deel van het model is een verkorte Deming circle met drie fasen: Choice, Change, Control. Hoe eenvoudig het model ook lijkt, de drie fasen zijn wel bepalend voor het succes van een samenwerking.

In de artikelen gaat het ook om het meer psychologische vraagstuk: Waarom willen we toch alles zelf doen? Schaarste op allerlei fronten dwingt echter tot samenwerken. De netwerkorganisatie heeft de toekomst. Ik vraag me echter af of het model wel op alle niveaus werkt. Als het object van sourcing de catering of de schoonmaak is of ook ICT-beheer, dan lijkt het model goed toepasbaar. Op een lager abstractieniveau (bijvoorbeeld technisch beheer van een specifieke applicatie) wordt het volgens mij wat lastiger. Als ik naar mijn eigen verantwoordelijkheidsgebied kijk, dan gaat het zowel om make, als buy en ally, alleen dan op onderdelen. Het lastige zit hem daarin dat de afwegingen op dat lagere abstractieniveau anders worden, omdat de activiteiten op dat niveau sterk met elkaar verweven zijn.

ICT-bewustzijn als succesfactor?

Op 10 oktober jl. heeft Peter van ’t Riet zijn rede uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat ICT en Onderwijsinnovatie aan de Christelijke Hogeschool Windesheim. Op de website van Windesheim staat nu de complete publicatie: ICT-bewustzijn als succesfactor in onderwijsinnovatie. Naast een specifieke belangstelling voor het onderwerp vanwege mijn vorige functie bij de Hogeschool Utrecht heb ik een meer algemene belangstelling voor succesfactoren in relatie tot innovatie en ICT.

Persoonlijk vind ik de publicatie niet stevig in de opbouw van argumentatie. Toch wordt wel goed duidelijk gemaakt hoezeer ICT alle niveaus van een bedrijfsorganisatie raakt en verandert, van kabels tot bestuur. Dat vraagt uiteraard om een ICT-bewustzijn om alle niveaus. Maar is het daarmee een succesfactor? Gelukkig relativeert Van ’t Riet zijn eigen betoog in dat opzicht. Hij komt denk ik eerder in de buurt van een succesfactor als hij het heeft over de door medewerkers ervaren “noodzaak om hun arbeidscultuur aan te passen aan de veranderende omgeving en om volop gebruik te maken van de potenties van ICT” (p. 68). Ik zou dus eerder het begrip ‘ervaren noodzaak’ dan ‘ICT-bewustzijn’ als succesfactor aanduiden.

In een publicatie van mij (die ik samen met enkele voormalige collega’s geschreven heb en nota bene door Van ’t Riet aangehaald wordt) heb ik ook het begrip noodzaak als belangrijke succesfactor benoemd. Mensen kunnen nog zoveel ICT om zich heen zien (i.e. zich daarvan bewust zijn), maar als ze geen noodzaak (of meerwaarde) ervaren om het te gebruiken, dan wordt het ook niet gebruikt. Dat geldt in de werksituatie nog sterker dan in de privésituatie.

Ook al zie ik ICT-bewustzijn niet als directe succesfactor voor ICT-innovaties, toch ben ik het wel met Van ’t Riet eens dat het ICT-bewustzijn van medewerkers wel bevorderd mag worden. ICT dringt steeds meer door in ons leven en in ons werk en het is wel handig als we daar enigszins proactief mee om weten te gaan. De operationalisering van ICT-bewustzijn bij medewerkers en managers die Van ’t Riet aan het eind van zijn publicatie meegeeft, kan daar behulpzaam bij zijn.

Ontwikkeling en beheer

De strijd tussen ontwikkeling en beheer is een van de dilemma’s die mij zo nu en dan bezighouden. In de Automatisering Gids van 17 oktober jl. stond hierover een artikel. Binnen mijn afdeling bestaan twee secties: de ene gericht op operationeel beheer en de ander gericht op projecten. “Projecten ervaren IT-beheer vaak als belemmering voor vernieuwingen. IT-beheer daarentegen ervaart vernieuwingsprojecten vaak als bedreiging voor de continuïteit van de bestaande dienstverlening.”

In het artikel wordt de vraag gesteld: “Hoe breng je de partijen op één lijn, waardoor zowel stabiliteit als flexibiliteit wordt gewaarborgd en vernieuwingsprojecten en beheer samen succesvol kunnen zijn in een wereld van continue verandering?” Het antwoord op deze vraag is een belangrijke succesfactor voor IT-projecten. De auteur van het artikel ziet ‘samenwerking’ als de sleutel tot het overbruggen van de kloof. Hij geeft enkele concrete actiepunten:

• De beheerorganisatie wordt een actieve partner, die meewerkt in het project en tijdig en onderbouwd aangeeft onder welke voorwaarden veranderingen welkom zijn.
• De projectorganisatie neemt beheer op in het project en levert een product waarvan de beheereisen als onderdeel van het ontwerp al zijn meegenomen.
• De opdrachtgever ziet toe op de integratie van beheer in het project en neemt beheervertegenwoordiging op in de projectsturing.
• Senior management dwingt de gelijkwaardige benadering van beheer en ontwikkeling af.

De auteur denkt dat hiermee de balans voldoende hersteld is. Voor een deel heeft hij daarin gelijk, ook al onderschat hij wellicht de reeds aanwezige werkdruk bij IT-beheer. Ontwikkeling betreft echter niet alleen het IT-domein, maar ook het bedrijfsproces. Volgens mij ligt een minstens even grote kloof tussen de functionele zijde (opdrachtgever vanuit het bedrijfsproces) en de technische zijde (IT-domein). Voor het overbruggen van die kloof zou een functioneel beheerder de aangewezen persoon zijn.

Lanceren van projecten

“Grootschalige it-projecten mislukken vaker dan andere projecten. Ook overschrijden ze vaker de deadline en het budget. Zorgvuldig ‘lanceringsmanagement' kan dit voorkomen.” Via de website van IT Executive werd ik geattendeerd op een studie van het Duitse adviesbureau Roland Berger Strategy Consultants: Keeping projects on the right track with launch management.

Het rapport gaat over de redenen voor het falen van grote IT projecten en waarom succesvolle projecten geen toevallige samenloop van omstandigheden zijn. Het is duidelijk: hoe groter een project, des te complexer en des te groter het risico om te mislukken. Het geheim van het succes van grote IT projecten ligt volgens het rapport in de lancering ervan. Bij de start van het project is aandacht nodig voor (1) verwachtingsmanagement, (2) project planning en control, (3) risicomanagement, (4) rapportage naar het hoger management en (5) resource management.

Alhoewel binnen de KNAW niet direct sprake is van grote IT projecten zoals daar in het rapport over gesproken wordt, is er wel veel herkenning. Het gaat dan bijvoorbeeld om de grote hoeveelheid belanghebbenden met eigen agenda’s, onrealistische planningen en vaagheid in de functionele wensen en eisen. Het rapport wordt afgesloten met vijf pijlers van succesvolle projecten:

• Lanceringsmanagement is een vak. Vanaf de start van het project moet er bekwaam personeel zijn en een integraal plan.
• Ga niet uit van het ‘best case'-scenario, maar wees open en eerlijk over verwachtingen.
• Verdeel grote projecten in verschillende kleinere onafhankelijke projecten.
• Werk met beproefde technologieën of zorg voor een goede evaluatie en zorgvuldige introductie van nieuwe technologie.
• Zorg voor een open communicatie en duidelijke besluitvorming.

Ik denk dat dit voor ervaren projectmanagers niet echt nieuw is, maar zijn opdrachtgevers van IT projecten hier ook van te overtuigen?

Het zijn dezelfde mensen

Binnen de KNAW gaan we de eerste stappen zetten naar op workflow gebaseerde automatisering. Een van de vragen daarbij is: Zijn we daar als organisatie wel aan toe? In dat kader viel mijn oog op een artikel over het verband tussen organisatiecultuur en inrichting van informatievoorziening: ‘Het zijn dezelfde mensen’, in Informatie (oktober 2008, pp. 50-57).

Cultuur speelt een rol bij keuzes m.b.t. de informatievoorziening. Het zijn immers dezelfde mensen die met de systemen werken en uiteindelijk het feitelijke gebruik ervan bepalen. Nog meer dan in het genoemde artikel zou ik nadruk leggen op individuele beelden bij veranderingen in de informatievoorziening. Elke medewerker heeft zijn eigen angsten, beperkingen, wensen en zorgen. Daarnaast zie ik ook typerende cultuuruitingen van een organisatie, zoals de stijl van leidinggeven, de verhouding tussen formele en informele organisatie, de mate van autonomie en de bespreekbaarheid van fouten. Deze uitingen zijn bepalend voor de inrichting van de informatievoorziening.

Nog lastiger wordt het als bij de inrichting van de informatievoorziening in het verleden bewust of onbewust diverse keuzes gemaakt zijn, vooral als er allerlei uitzonderingen zijn gemaakt. Ga dan maar eens een informatiesysteem vervangen en opnieuw inrichten. Dan moet je namelijk ook de mensen vervangen en/of ‘opnieuw inrichten’. “Het is daarbij wel relevant te bedenken dat een cultuurveranderingsproject een geheel andere aanpak vraagt en minder voorspelbaar is dan het bouwen van software of het selecteren en invoeren van een pakket.”

De rol van CIO ontleed

In de informatiseringswereld wordt erg veel verwacht van een Chief Information Officer (CIO), een functie op bestuurlijk niveau die eindverantwoordelijkheid heeft voor ICT binnen een organisatie. Ook de Algemene Rekenkamer zag in het recente onderzoek naar uit de hand gelopen ICT-projecten bij de overheid wel iets in het aanstellen van een CIO bij ieder departement.

In digitaal bestuur van oktober 2008 staat een aardige column, waarin de rol van CIO wordt ontleed in vijf functies:

• Verbinden: de CIO verbindt kennis van het primaire proces met die van het ICT-domein
• Overzicht: de CIO heeft overzicht over alle grote ICT-toepassingen, hun onderlinge samenhang en de verwachte levensduur
• Uitkijken: de CIO weet wat er buiten de organisatie speelt, maakt er gebruik van of antecipeert erop
• Projectbeheersing: de CIO kijkt kritisch naar de uitvoerbaarheid van ICT-projecten
• Handhaving: de CIO houdt toezicht op het volgen van vastgestelde standaarden of architecturen

Alhoewel ik geen "CIO" op mijn kaartje heb staan, reken ik de genoemde functies wel tot mijn verantwoordelijkheid. Tijdens een managementdag van het Bureau van de KNAW vorige week heb ik aandacht gevraagd voor de principiële onvoorspelbaarheid van de werking van ICT, de ontwikkelingen in de ICT, het gebruik van ICT en de behoefte aan ICT. Het getuigt van lef als je daarvoor dan toch verantwoordelijkheid wilt dragen en vasthoudt aan de ingezette koers. Eigenlijk een hachelijke onderneming en toch vind ik dat leuk. Lof der zotheid.

Leiderschap

In een extra themabijlage Economie van NRC Handelsblad van vandaag wordt vanuit verschillende perspectieven het thema 'leiderschap' belicht: interviews met leiders, ervaringsverhalen en een discussie tussen MBA-studenten. De bijlage opent met: "De honger naar managementkennis groeit. Vandaar de hausse aan lectuur. Leiderschap is complexer geworden. En de leider eenzamer." Enkele andere citaten uit de themabijlage:

• Een leider durft de vrijheid te geven, een manager moet de controle houden.
• Een leider moet goed kunnen luisteren en waarnemen, een visie hebben en beslissingen durven nemen.
• Een goede leider geeft vertrouwen.
• Om mensen mee te krijgen, hoef je niet alleen aardig te doen. Het is goed om de confrontatie aan te gaan, duidelijk positie te kiezen. Daarmee creëer je respect.
• De rol van de leider is constant de verbinding uitleggen tussen wat je doet en waarom dat is.

Theorie, praktijk en geduld

Onlangs heb ik een proefnummer ontvangen van het voor mij nog onbekende Tijdschrift voor informatie en management (TIEM). Het thema van dit nummer (26, juli/augustus 2008) is enterprise architecturen. Daarnaast gaat het over governance, beveiliging, informatieplanning en sourcing en staan er veel modellen in. Het komt nogal 'blauw' over.

Heel veel van wat in dit nummer staat is waardevol en ik sta er in principe ook wel achter. Maar in de praktijk? Dan is het vaak wat ingewikkelder. Dan blijken mensen moeilijk veranderbaar, zijn historisch gegroeide processen soms lastig te ontrafelen, zijn er bovendien vele andere prioriteiten en is er natuurlijk de 'waan van de dag'.

Als de middelen onbeperkt zouden zijn, dan zou iedereen de koninklijke weg (de weg 'uit het boekje') bewandelen. Als de middelen echter wel een beperking vormen, dan is geduld een schone zaak. In een artikel over de inbedding van enterprise architecturen concluderen de auteurs: "De incubatietijd is klaarblijkelijk erg lang, en de reis naar succes moeizaam en vermoeiend. Het goede nieuws is dat is aangetoond dat een gedegen integrale benadering kan leiden tot succes. Maar, er is nog veel te doen!"

Het Nederlandse wetenschapssysteem

In deze week kreeg ik twee publicaties onder ogen die wat nader inzicht geven in de sector waarin ik werk: Het Nederlandse wetenschapssysteem:institutioneel overzicht van het Ministerie van OC&W (juni 2008) en De Nederlandse universiteiten in de publicatiereeks ‘Feiten en cijfers’ van het Rathenau Instituut (september 2008). Ondanks het feit dat ik al weer enkele jaren werkzaam ben in de wereld van hoger onderwijs en onderzoek, is het toch goed om de blik te richten op de sector als geheel.

Voor veel Nederlanders zal het beeld van het Nederlandse wetenschapssysteem samenvallen met de veertien Nederlandse universiteiten. Er is echter veel meer en het is boeiend om te zien hoe al die organisaties met elkaar samenhangen. De KNAW functioneert binnen dat wetenschapssysteem op verschillende niveaus: als intermediair, als financier van onderzoek, als adviesorgaan en ook als organisatie met onderzoek uitvoerende instituten.

Feiten en cijfers kunnen het beeld van de sector completeren, maar kunnen het beeld ook verengen of verwarren. Het is goed dat het Rathenau Instituut in zijn publicatie de feiten en cijfers toelicht en daarmee nuanceert. Een oordeel over een universiteit als geheel hoeft immers nog niets te zeggen over een specifieke opleiding of onderzoeksgroep. En wat is bijvoorbeeld een vergelijking waard als bijna alle onderzoek in Nederland beoordeeld wordt met ‘zeer goed’ of ‘excellent’?

Experimentele fase

Eens in het kwartaal verschijnt e-data&research, een blad over data en onderzoek in de alfa- en gammawetenschappen. Met steeds acht pagina's nieuwsberichten, interviews, verslagen, aankondigingen en recensies ben je weer helemaal bij op het gebied van digitalisering in de wetenschap en het beschikbaar stellen van onderzoeksdata.

Ook al is inmiddels veel data beschikbaar en ook al zijn er veel mogelijkheden, we verkeren absoluut nog in de experimentele fase. De stand van zaken op het gebied van digitale duurzaamheid bij Europese onderzoeksinstellingen wordt nog uitgezocht, in Nederland start dit najaar een nationale verkenning vanuit de NCDD, het KNAW-instituut DANS inventariseert taal- en databanken en het is allerminst duidelijk wie moet betalen voor digitale duurzaamheid.

In een experimentele fase is het onvermijdelijk dat de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden onverminderd wordt voortgezet. En dat lijkt me op zich goed te verdedigen. Maar wie zorgt er nu voor dat de nieuwe mogelijkheden ook benut en gedeeld worden? Wie zorgt voor de duurzaamheid van de experimenten op het gebied van digitale duurzaamheid? Hopelijk kunnen organisaties als NCDD en SURFfoundation en ook het blad e-data&research daar een bijdrage aan leveren.

Organisatie van de ICT-functie

In het afgelopen weekend heb ik weer wat gelezen uit het boek ICT-strategie en –organisatie van prof. J.A. Oosterhaven, vooral het hoofdstuk over de organisatie van de ICT-functie. “In veel strategiediscussies (…) komt men uiteindelijk uit bij de vraag ‘wie het nu eigenlijk voor het zeggen heeft’. (…) Heldere uitspraken van de ondernemingsleiding over de taakverdeling en de wijze van besluitvorming zijn dus gewenst.” (159) Een viertal principes lijken mij goed om vast te houden:

• Het lijnmanagement draagt primair zelf de verantwoordelijkheid voor zijn informatievoorziening en het gebruik van ICT.
• De verantwoordelijkheid voor de algehele coördinatie en leiding van de ICT-functie berust bij de ondernemingsleiding.
• In het algemeen delegeert men die taak aan een deskundige manager, die tevens leiding geeft aan ICT-deskundigen waarop men in de organisatie een beroep kan doen.
• Er zijn ICT-deskundigen ter ondersteuning van de ‘vraag’ en ICT-deskundigen die het 'aanbod' verzorgen.

In grotere organisaties met relatief autonome eenheden (onderzoeksinstituten denk ik dan) worden in het boek drie types functionarissen op het gebied van ICT-management onderscheiden: de unitinformatiemanager, de concerninformatiemanager en de manager ICT-dienstverlening. Over de verhouding centraal-decentraal zegt de auteur: “In het streven naar synergie moet evenwicht worden gezocht tussen top-down stimulering en bottom-up initiatieven, tussen het richting geven en het zoeken naar draagvlak.” (179) De auteur erkent hierin een belangrijke rol voor de informatiemanagementoverleggroep (bij de KNAW is dat het Platform I&A).

In het algemeen lijkt het mij dat we bij de KNAW op de goede weg zijn, ook als het gaat om de opmerkingen die in het boek gemaakt worden over de vorming van een Shared Service Center (let op het inrichten van vraag- en aanbodmanagement en het relatiemanagement) en de ontwikkeling van de ICT-functie (eerst de bestaande dienstverlening op orde brengen, dan goede besturingsafspraken maken en daarna kaders ontwikkelen voor de transformatie van de ICT-infrastructuur).

Toch blijft het me verbazen met alle kennis die er is over de organisatie van de ICT-functie en ook de kennis van succes- en faalfactoren, dat er toch nog zoveel tegenvallers zijn in de hoek van informatisering en automatisering. Daarin werd ik opnieuw bevestigd bij het lezen van een aantal stukken in het jongste nummer van het maandblad Informatie (jaargang 50/6). “Vrijwel overal kent men het probleem van budgetoverschrijding, uitlopende planning en teleurstellende resultaten”, staat in het hoofdredactioneel. Is het soms “bekend maar onbemind”, zoals in een artikel naar aanleiding van een recent onderzoek van de Algemene Rekenkamer op dit gebied wordt gezegd?

Tegen de methode

Gelukkig heb ik in de vakantie ook tijd voor beschouwelijke lectuur. Dit jaar had ik onder meer Tegen de methode van Paul Feyerabend (Rotterdam: Lemniscaat, 2008) meegenomen. Het aardige is dat dit boek in mijn studietijd niet echt aan de orde is geweest, terwijl ik nota bene afgestudeerd ben in de wetenschapsfilosofie. Wel Popper, Kuhn en Lakatos, maar geen Feyerabend. Het zal wel geen toeval zijn geweest.

Het boek is duidelijk een stuk pittiger dan een roman, maar wel degelijk boeiend. In het boek toont Feyerabend aan dat wetenschap in zekere zin een anarchistische onderneming is en dat men helemaal niet zo methodisch te werk gaat als wel beweerd wordt. “Dus alles wat we kunnen zeggen is dat wetenschappers op veel verschillende manieren te werk gaan, dat methodologische regels, als ze al expliciet worden genoemd, óf helemaal niet worden geëerbiedigd, of hoogstens als vuistregels functioneren, en dat belangrijke resultaten voortkomen uit het combineren van prestaties die door afzonderlijke en vaak strijdige tendenties zijn geleverd.” (254)

Feyerabend is op zich niet tegen het gebruik van methodes en ook niet tegen wetenschap, maar wel in het onbegrensde vertrouwen erin. “Er bestaat geen ‘wetenschappelijk wereldbeeld’, zoals er ook geen uniforme onderneming ‘wetenschap’ bestaat (…). Toch kunnen we heel veel van de natuurwetenschappen leren. Maar we kunnen ook leren van de menswetenschappen, van de religie en van de overblijfselen van oude tradities die de aanval van de westerse beschaving hebben doorstaan.” (262) Hier ligt een parallel met weer een ander vakantieboek: De goddeloosheid van wetenschap van de Utrechtse godsdienstwijsgeer Marcel Sarot. Wetenschap is niet alles en methodes zijn ook niet alles. Zorg dat je je bewust bent van de beperkingen en laat je ook eens inspireren door een ander perspectief, al was het maar om een tunnelvisie te voorkomen.

Nachttrein naar Lissabon

Per jaar lees ik hooguit twee á drie romans. Het bijzondere van romans is dat ze je op een andere manier aan het denken zetten. Over je leven, over je loopbaan en soms ook concreet over het dagelijkse werk. In de afgelopen vakantieweken heb ik de Nachttrein naar Lissabon van Pascal Mercier (Amsterdam: Wereldbibliotheek, 2006) gelezen. Een boek dat me in bepaalde opzichten deed denken aan het boekenweekgeschenk van dit jaar (De pianoman van Bernlef), dat ik nog vlak voor mijn vakantie gelezen had. Het gaat in beide gevallen om een man die tamelijk abrupt een grote reis gaat maken en na omzwervingen toch weer terugkeert. Beiden zijn er ongetwijfeld wijzer van geworden, maar de vraag is wat ze er mee opgeschoten zijn.

Het aardige van de Nachttrein naar Lissabon is dat de reiziger zich laat inspireren door een boek met allerlei wijsheden van een (inmiddels overleden) Portugese arts. Volgens mij is een belangrijk thema in het boek de vraag welke verwachtingen je van je leven hebt. Doe je gewoon wat je altijd hebt gedaan of lever je ook nog ergens een bijdrage aan? Waar leef je voor? Hoe ambitieus ben je?

In mijn werk ben ik aardig ambitieus en dat betekent ook dat er wel eens tegenvallers zijn. In dat kader trok een van de wijsheden van de Portugese arts mijn bijzondere aandacht: “Iemand zou de hoop kunnen koesteren dat hij door zijn verwachtingen te reduceren werkelijker zou kunnen worden, dat hij zichzelf zou kunnen beperken tot een harde, betrouwbare kern en daarmee immuun zou worden voor de pijn van de teleurstelling. Maar hoe zou het zijn om een leven te leiden dat zich verre houdt van grootse, onbescheiden verwachtingen, een leven waarin alleen nog banale verwachtingen bestaan, zoals de verwachting dat de bus komt?” (218)

Beleidsuitdagingen van e-science

In de AWT-nieuwsbrief van juli 2008 wordt verslag gedaan van een bijeenkomst van de AWT en het Rathenau Instituut over de beleidsuitdagingen van e-science. Zelf heb ik nog een bijdrage geleverd aan de opstart van het adviestraject van de AWT, maar ik kon helaas niet bij de bijeenkomst zijn.

"Het is duidelijk dat e-science de wetenschap gaat veranderen, alfa, bèta én gamma. Daarnaast is e-science zelf meer en meer een wetenschap." Aldus Joop Sistermans in zijn 'Van de voorzitter'. Inderdaad komen er door ICT nieuwe mogelijkheden beschikbaar voor de wetenschap: de manier waarop en de mate waarin onderzoeksgegevens bestudeerd kunnen worden, de mogelijkheden om wereldwijd samen te werken en nieuwe manieren waarop oude en nieuwe inzichten gedeeld kunnen worden. Toch ben ik het eens met Paul Wouters dat "e-science niet zozeer een nieuwe vorm van wetenschap [is], maar een aanvulling op bestaande onderzoeksmethoden, die heel succesvol kan zijn als men er zorgvuldig mee omgaat".

De AWT buigt zich momenteel over de vraag wat de overheid met de opkomst van e-science aanmoet. Ik ben heel benieuwd naar het advies dat dit najaar verschijnt. Het lijkt er nu in elk geval op dat de bal - teleurstellend - volledig bij de universiteiten en onderzoekers gelegd wordt.

Het einde van de theorie?

In NRC Handelsblad van 24 juli 2008 stond op de voorpagina (komkommertijd!) een opvallende bijdrage met de kop: Een mooie theorie hoeft in de wetenschap niet meer. De bijdrage werd vervolgd op de pagina Wetenschap met als kop: Welkom in de tijd van de 'petabytes'. De redacteur haakte in op uitspraken van wetenschaps- en internetjournalist Chris Anderson in het technologieblad Wired.

Het idee is dat we in het computertijdperk veel meer data kunnen verzamelen en verwerken (petabytes = miljoenen gigabytes) en dat er dan geen sprake meer is van klassieke theorievorming (hypothese vormen, model maken, model toetsen e.d.), maar van patroonherkenning in de overvloed aan data. Volgens Anderson zouden onderzoekers eerst wiskundige analyses op de gevonden data moeten loslaten en daar vervolgens pas een passende context bij zoeken.

Het kan natuurlijk zijn dat ik het verkeerd begrepen heb, maar ik heb niet het idee dat hiermee geen theorieën en modellen meer nodig zijn. Een ontdekt patroon in een grote hoeveelheid data vraagt toch nog steeds om een model en een theorie, om een verklaring waarom het patroon is zoals het lijkt te zijn? En heeft Anderson dan niet in de gaten dat tussen de opgeslagen data en de werkelijkheid waar deze data betrekking op hebben, nog een wereld ligt die om interpretatie en om verklaring vraagt?

Voor het einde van de theorie ben ik niet bang. Wel voor het verdwijnen van de interesse voor een theorie. Het lijkt een beetje als het blind vertrouwen op opiniepeilingen en statistieken. Als dat de waarheid zou zijn ... Ook dacht ik terug aan mijn afstudeerscriptie voor filosofie: volgens mij wordt in het computertijdperk de wetenschap niet fundamenteel anders.

Informatiebeleid

In deze zomerperiode - komkommertijd voor kranten en tijdschriften - houd ik me bezig met de begroting 2009-2012, integratie van ICT-dienstverlening binnen de KNAW, opstellen van informatiebeleid, pakketselectie voor relatiebeheer en het vervullen van vacatures binnen de afdeling, in de hoop zelf in augustus er even tussenuit te kunnen. Ik kom er steeds meer achter dat de kern van dit alles informatiebeleid is en dat ik daar onvoldoende tijd voor heb of neem.

Waarom is beleid vaak niet in trek? Omdat er dan vooruitgedacht moet worden? Omdat het een beknotting van vrijheden kan betekenen? Omdat het simpelweg niet nodig is? Beleid maken vergt het hebben van inzicht en overzicht, weten hoe een en ander met elkaar samenhangt, weten wat er nodig is en waar het naar toe moet, afspraken en keuzes maken.

Informatiebeleid betreft de wereld van informatievoorziening en informatiesystemen - het gebied tussen de bedrijfsprocessen en de technische infrastructuur - en de organisatie daarvan. Informatiebeleid is nodig om keuzes te kunnen maken inzake informatiesystemen en ook voor het digitaliseren, duurzaam archiveren en beveiligen van informatie. Zonder (expliciet) informatiebeleid is iedere investering in ICT een gok en dus een risico.

Focus op energie besparen en duurzaamheid

Het vakblad IT Executive had onlangs een themabijlage over energie besparen en duurzaamheid. Duurzaam ondernemen staat op de agenda van veel ondernemingen en het valt op dat milieucriteria ook meer in beeld komen bij beslissingen over IT. Door een grotere inzet van IT stijgt de energiebehoefte en bovendien stijgen de kosten van energie zelf ook. Door IT efficiënter in te zetten zijn grote kostenbesparingen te realiseren. Volgens Gartner wordt 2% van de wereldwijde uitstoot vn CO2 veroorzaakt door IT.

Enkele maatregelen die in de themabijlage naar voren komen:

• Consolideren en virtualiseren van applicaties, opslag en servers
• Niet gebruiken van wat je niet nodig hebt (bijv. uitzetten van computers na gebruik)
• IT inzetten om op andere milieubelastende uitgaven te besparen (bijv. reiskostenn voorkomen door videoconferencing)
• Hergebruik of milieuvriendelijk afvoeren van hardware

Het fenomeen Greening the enterprise kan pas echt goed gestalte krijgen als het op het hoogste niveau in de organisatie aandacht krijgt. Immers, besparingen op het groene vlak kunnen alleen gehaald worden als niet alleen vanuit de IT maar ook door beslissers en eindgebruikers actief geparticipeerd wordt. En, de kosten en baten van al dan niet mileuvriendelijk beleid liggen vaak bij verschillende partijen: energiekosten, IT-kosten en reiskosten worden doorgaans niet op dezelfde kostenplaats geboekt.