Een project beëindigen?

Ik zal niet zeggen dat je nooit een project voortijdig moet beëindigen - soms is het zelfs tactisch om daarmee wel te dreigen. De manier waarop daarover echter in het maandblad Informatie (jaargang 50/4) wordt gesproken, komt me echter erg onwerkelijk over. Ik kan me daarbij alleen iets voorstellen als ik denk aan de commerciële achtergrond van de auteurs van het artikel 'Voorkom een valse start van een project' (p. 46-54). Als (gedelegeerd) opdrachtgever van veel projecten heb ik daar toch een andere kijk op.

De auteurs noemen verschillende redenen om een projectopdracht terug te geven (nog voordat een project gestart wordt dus): opleverdatum is niet haalbaar, budget is ontoereikend, onvoldoende mandaat of vaagheid bij de opdrachtgever. Redenen om een project voortijdig te beëindigen zijn volgens de auteurs: businesscase is niet meer valide of relevant, onvoldoende draagvlak voor het project, negatieve invloed van buitenaf, onvoldoende capaciteit, gebrek aan vertrouwen in het projectteam, uiteenlopende verwachtingen. Deze redenen zijn op zich wel relevant, maar impliceren niet dat je gelijk het bijltje neer moet gooien.

Volgens mij moet je een project alleen stoppen als er een zodanige verandering in de situatie is opgetreden dat verder gaan hoe dan ook zinloos is. De oorspronkelijke aanleiding of noodzaak van het project is dan in het geheel niet meer aanwezig. Alle andere redenen die een project in zwaar weer brengen, zijn wat mij betreft hooguit aanwijzingen om in de projectorganisatie, - doelen, -planning, -begroting wijzigingen aan te brengen. Misschien komt dat ook wel omdat ik ieder project tevens als een leertraject beschouw.

Expliciet zijn

Terwijl ik over het algemeen behoorlijk expliciet kan zijn, voelde ik me toch aangesproken door een artikel met de titel 'Wees expliciet!' in IT Executive (14 mei 2008). Dit artikel gaat in op het belang van communicatie bij uitbesteding. De nieuwe klanten hebben vaak impliciete verwachtingen die verder gaan dan wat expliciet is vastgelegd in bijvoorbeeld een SLA. Je kunt dan wel ieder kwartaal rapporteren over de geleverde diensten, maar hoe kom je erachter of dit ook aansluit bij de verwachtingen van de klanten (eindgebruikers)? Enkele tips uit het artikel:

• Voer regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek uit.
• Promoot de klachtenprocedure (als logische aanvulling op het klanttevrdenheidsonderzoek).
• Regisseer de overleggen, hanteer een standaard agenda, nodig de juiste mensen uit.

Ten slotte een mooi citaat. Uitbesteden valt niet mee. "Je denkt als klant immers je zorgen uit te besteden, maar je krijgt daar andere zorgen voor terug. Oplossingen hiervoor zijn niet door slechts één van beide partijen te realiseren. Het is een groeiproces waaraan beide partijen een bijdrage moeten leveren. Als klant besteed je tenslotte wel activiteiten, maar geen eindverantwoordelijkheden uit."

Waarom innovatie vaak strandt

Er zit een vreemde paradox in het gebruik van ICT. De huidige situatie schiet volgens gebruikers altijd tekort, maar een vernieuwing roept altijd weerstand op. Gewoonlijk ga ik er dan vanuit dat de noodzaak van de vernieuwing onvoldoende overtuigend is. In IT Executive van 29 april jl. kreeg ik onder de titel 'Waarom innovatie vaak strandt' een andere - psychologische verklaring aangereikt.

"Mensen overwaarderen op irrationele wijze de voordelen die ze op dit moment hebben ten opzichte van de voordelen die ze niet hebben. (...) Overstappen brengt 'gedragsveranderingskosten' met zich mee, en dat maakt dat mensen niet makkelijk tot nieuw gedrag zijn te bewegen." In het artikel - dat gebaseerd is op Harvard Business Review - worden enkele tactieken gepresenteerd:

• Wees geduldig: ga uit van langzame adoptie van de innovatie.
• Zorg voor sterk, overtuigende verbeteringen.
• Haal het oude product uit de markt, zodat het nieuwe product wel gebruikt moet worden.
• Maak producten die weinig gedragsverandering vereisen.
• Probeer mensen te bereiken die het product nog niet gebruiken.
• Vind believers: gebruikers die de voordelen van het nieuwe product sterk waarderen.

Het zijn net mensen

Afgelopen weekend ben ik eindelijk toegekomen aan het boek Het zijn net mensen (Amsterdam: Podium, 2006) van Joris Luyendijk. De auteur heeft sociale wetenschappen en Arabisch gestudeerd en was van 1998 tot 2003 correspondent in het Midden-Oosten. Hij heeft overigens een half jaar bij het KNAW-instituut NIAS doorgebracht om dit boek te kunnen afronden. Het mooie van het boek is de ontluisterende manier waarop hij zijn kennismaking met het journalistieke vak beschrijft. Uiteraard denk ik bij het lezen aan analogieën in mijn eigen werkverband.

“Ik bleek als correspondent verschillende verhalen te kunnen vertellen van dezelfde situatie. Media konden er daar maar één van brengen, en vaak was dit het verhaal dat het al bestaande beeld bevestigde.” Bij het lezen van deze zinnen moest ik gelijk denken aan de column van Margo Trappenburg in NRC Handelsblad van 25 april 2008, 'Geen draagvlak zoeken maar tegenspraak organiseren'. Een ander citaat: “Het schijnt normaal te zijn dat mensen ongemerkt de kleur aannemen van de organisatie waarvoor ze werken.” En: “Nieuws laat alleen zien wat afwijkt van het alledaagse, en als dat alledaagse onbekend is, krijg je een vertekend beeld.”

Het ongemak van de auteur met zijn vak als journalist blijkt echter vooral verklaard te worden door de onmogelijkheid van journalistiek in een dictatuur. Daar regeert angst, er zijn geen betrouwbare statistieken en de bronnen zijn er uiterst kwetsbaar. In Nederland kennen we natuurlijk geen dictatuur, maar soms zie je in de publieke sector trekjes daarvan. Niet voor niets schrijft Margo Trappenburg haar column. “Wat we nodig hebben bij iedere vernieuwing in de publieke sector is geen draagvlak maar tegenspraak.”

Echte veranderingen kosten tijd

Dit keer een kort bericht. Alsof de nieuwe baas van de KNAW, Robbert Dijkgraaf, mijn gedachten kan lezen: "Echte veranderingen kosten tijd". Zo luidt de kop boven zijn editorial als gasthoofdredacteur van ScienceGuide en daar ben ik de afgelopen maanden wel achter gekomen.

ICT, rem op innovatie?

Er wordt nogal vaak geklaagd dat de interne IT-organisatie niet kan voldoen aan de innovatiebehoefte van de 'business', de wens tot vernieuwing van producten en diensten van de organisatie. Ideeën te over, ICT moet het allemaal mogelijk maken en dan blijkt het niet te werken of veel te lang te duren. We hoeven de kranten maar open te slaan of we lezen van mislukte innovatieprojecten.

In de Automatisering Gids van 11 april j.l. staat een bijdrage 'Innoveren is te leren', gericht op interne IT-organisaties. Hoewel in dit artikel waardevolle aanwijzingen staan, lijkt toch wel erg eenzijdig de schuld voor mislukte innovatieprojecten bij de interne IT-organisatie gelegd te worden. In een speciale uitgave 'Focus op ICT & Overheid' van IT Executive staat juist een artikel 'Het ligt niet aan de IT' met daarbij de kop "Mislukken overheidsprojecten vooral te wijten aan organisatie" en in de header "Los problemen eerst op, voor ze te automatiseren".

Innovatie en ICT hebben beide mijn interesse, maar ik ben me ook bewust dat de dynamiek tussen deze beide in een organisatiecontext bij voorbaat lastig is:

• Een innovator wordt geacht niet teveel aan consequenties te denken, terwijl een ICT'er juist wel alle consequenties in kaart moet brengen.
• Bij innovatie gaat het per definitie om nieuwe, risicovolle wegen, terwijl ICT het beste functioneert in een stabiele context met zo min mogelijk risico's.
• Voor innovatie is vaak relatief veel geld beschikbaar, terwijl ICT al gauw te duur is.
• Vaak wordt ICT te laat betrokken, waardoor met ICT vraagstukken opgelost moeten worden die in een eerder stadium voorkomen hadden kunnen worden.

WTR Trendrapport 2008

Onlangs is het nieuwe trendrapport van de Wetenschappelijk Technische Raad van SURF verschenen: ICT - fundament voor vernieuwing. In het rapport worden door leden van de raad en enkele anderen trends beschreven die relevant zijn voor de inzet van ICT in de sector van hoger onderwijs en onderzoek. Uit het voorwoord haal ik een citaat dat ik als kern zou willen beschouwen: "We leven in een 'genetwerkte' kennissamenleving waarin ook organisaties steeds verregaander verknoopt raken. Tegelijk is er een toenemende druk op het onderwijs en onderzoek om hun maatschappelijke meerwaarde aan te tonen en hun efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit te verbeteren."

Omdat in veel bijdragen vanzelfsprekend de focus op het onderwijs ligt, zijn er maar twee bijdragen waar ik in de context van mijn eigen werk direct wat mee kan, namelijk de bijdrage van Hans Dijkman (De noodzaak voor een universitair IT-centrum) en de bijdrage van John Mackenzy Owen (De lokale bibliotheek voorbij). In beide bijdragen wordt heel nadrukkelijk de aandacht gevraagd voor datgene wat je als instelling zelf moet doen en datgene waarin je moet samenwerken dan wel wat je moet uitbesteden. Het zogenaamde sourcingvraagstuk.

Laatstgenoemde bijdrage vond ik bovendien interessant omdat daarin een eigen geluid werd verwoord ten opzichte van open access, afwijkend van wat in SURF-verband wel wordt gezegd. Bijvoorbeeld: "De verdere ontwikkeling van het open access-publiceren zal nauwelijks leiden tot verandering van de publicatiepatronen van onderzoekers." En: "Het valt dan ook niet te verwachten dat de rol van commerciële wetenschappelijke uitgevers ernstig zal worden aangetast." En over de door de universiteiten opgezette institutionele repositories: "vooralsnog ver beneden de maat in termen van inhoud en functionaliteit." Wel vreemd overigens dat SURF, die nota bene open access bepleit, deze uitgave van het trendrapport niet publiek toegankelijk op het internet heeft geplaatst, maar voor 25 euro laat bestellen.

Hoe win je vertrouwen?

In een werksituatie waarin veel moet gebeuren en tegelijkertijd de betreffende medewerkers zelf ook een verandering door moeten maken, is vertrouwen erg belangrijk. Zo nu en dan loop ik er tegen aan dat vertrouwen niet automatisch wederzijds is. Juist dan is het prettig als je via een website wat praktische tips aangereikt krijgt voor het winnen van vertrouwen.

1. Beperk het aantal verrassingen (ook de leuke) tot een minimum. Als er verrassingen aankomen, bereid mensen daar dan op voor.
2. Wees consciëntieus bij kwesties met een ethische component. Vraag om advies, wees zeer behoedzaam.
3. Beheers je humeur. Onverklaarbare opgetogenheid kan mensen net zo ongerust maken als ingehouden agitatie.
4. Wees open: communiceer het helder als je een belofte zult nakomen maar ook als je denkt dat je iemand moet gaan teleurstellen.
5. Geef je redenen. Als mensen weten hoe je denkt, zullen ze eerder op je vertrouwen.
6. Luister naar kritiek. Je hoeft niet alles te accepteren, maar wel zo veel dat blijkt dat je openstaat voor verandering.
7. Bedank mensen, laat ze merken dat ze worden gewaardeerd.
8. Toon belangstelling en luister echt naar mensen. Vat samen wat ze hebben gezegd (zodat ze merken dat je echt luistert).
9. Als je ergens geen antwoord of oplossing op/voor hebt, geef dat dan gewoon toe. Niemand weet alles. Laat je niet betrappen op bluffen.
10. Wees geduldig en consistent: het kost tijd om het vertrouwen van mensen te winnen.

De eerste tip is belangrijk. Ik merk dat je als manager soms al lange tijd met een idee in je hoofd loopt. Als dat bij jezelf gerijpt is, wil dat natuurlijk nog niet zeggen dat de medewerkers ook gelijk dat stadium bereikt hebben.

Leve de managers!

Ik werk nu al ruim tien jaar in de publieke sector waarvan ongeveer de eerste helft als (externe) consultant en de laatste helft als manager. Ik kan dus wel wat begrijpen van de discussie die gevoerd wordt over managers in de publieke sector. Vaak is de klacht dat een gebrek aan kwaliteit van de publieke dienstverlening (onderwijs, politie, zorg) de schuld is van de managers. Meestal vond ik de bijdragen daarover in de media erg eenzijdig. Ik was dan ook aangenaam verrast toen ik dit weekend in Opinie & Debat van NRC Handelsblad een bijdrage vond van bestuurswetenschapper Mirko Noordegraaf van de Universiteit Utrecht met wat gezonde nuanceringen.

Hij schrijft: "De dwingende anti-managerdebatten gaan er te zeer van uit dat publieke managers bewust problemen veroorzaken; dat professionals per definitie goedbedoelend en effectief zijn; en dat uitvoerenden enkel last hebben van zakelijke methoden." Hij weerlegt deze veronderstellingen door er op te wijzen dat publieke managers zelf last hebben van de manier waarop zij aangestuurd worden, dat publieke managers de professionals juist ook in bescherming kunnen nemen en dat de professionals bepaald niet altijd professioneel zijn en geholpen moeten worden om buiten hun eigen specialistische kaders te kijken.

In feite geeft hij aan dat de wereld een behoorlijk stukje complexer is geworden in de afgelopen decennia en dat we bij de publieke dienstverlening een laag nodig hebben tussen politici en professionals. Dat moeten volgens hem managers zijn met gevoel voor de publieke sfeer en voor de eigenheid van publieke dienstverlening.

Science 2.0?

Het katern Wetenschap & Onderwijs van NRC Handelsblad van afgelopen weekend (15/16 maart 2008) opent met een artikel over grid-technologie. Een grid is een verzameling van via het internet aan elkaar gekoppelde computers waardoor de rekenkracht en geheugencapaciteit uitgebreid kan worden. In het wetenschappelijk onderzoek komen immers steeds meer gegevens beschikbaar en het kost nogal wat capaciteit om die gegevens op te slaan en te verwerken. In het artikel wordt ingezoomd op het CERN, het Europese instituut voor deeltjesonderzoek in Genève.

Op dezelfde pagina wordt in dit kader ook gesproken over 'Science 2.0'. Aan de hand van een artikel van computerspecialist Ben Shneiderman in Science (maart 2008) wordt gezegd: "Maar de werkwijze van onderzoekers verandert, schrijft Shneiderman. Meer en meer vormen zij grote netwerken, waarin zij hun gegevens delen. Daarmee worden andere zaken belangrijk, zoals wederzijds vertrouwen, gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en empathie."

Ruim tien jaar geleden schreef ik voor de studie filosofie een afstudeerscriptie over de aard en de methodologie van 'computationele wetenschappen'. Ik concludeerde toen dat het voorbarig was te beweren "dat met de opkomst van computationele wetenschappen een nieuw beeld van wetenschap zal ontstaan". De praktijk van wetenschap verandert wel, maar niet de kenmerken van wetenschap zelf. Volgens mij is dat nog steeds waar.

Outsourcing of samenwerking?

In het februarinummer van IT beheer Magazine wordt veel aandacht besteed aan outsourcing, een thema dat me voorlopig nog wel bezighoudt. Enerzijds omdat ik IT-diensten uitbesteedt, anderzijds omdat ik zelf bezig ben de IT-dienstverlening binnen de KNAW meer te integreren. Je staat dan aan twee kanten en krijgt een regierol, richting verschillende klanten en verschillende dienstverleners. In een van de artikelen wordt gesproken over zes verschillende regiemodellen. Het enige model dat past op de KNAW-situatie is het zogenaamde “operatie-regiemodel”. Verschillende IT-diensten worden nog gewoon intern geleverd. “Vaak zien we dit bij de eerste generatie uitbestedingcontracten, waar onvoldoende ervaring en vertrouwen is om zaken helemaal uit handen te geven.” Een belangrijke waarschuwing wordt ook gegeven, namelijk om de “operationele verantwoordelijkheden goed te scheiden van de regieverantwoordelijkheden en eventuele conflicterende belangen en rollen expliciet te benoemen en te managen.”

In een ander artikel worden drie varianten van samenwerking beschreven: op basis van wantrouwen, op basis van betrouwbaarheid en op basis van vertrouwen. “Samenwerking op basis van wantrouwen kun je je eigenlijk alleen maar veroorloven als je precies weet wat je wilt hebben en wat je er voor wilt betalen. Door de grote complexiteit en de grote dynamiek in de IT van een onderneming weet je eigenlijk nooit wat je morgen, volgende week en volgende maand precies wilt.” Deze variant lijkt dus onwenselijk voor de huidige situatie. Samenwerking op basis van vertrouwen, vraagt partnership, iets wat wenselijk is voor de langere termijn. Vooralsnog koers ik maar op samenwerking – zowel met leveranciers als met interne klanten – op basis van betrouwbaarheid: beide partijen proberen zich zo goed mogelijk aan de afspraken te houden, van boetes en bonussen is geen sprake.

Competentiegerichte IT-governance

In het maandblad Informatie van maart 2008 (50/2) staat een artikel met als titel ‘De ongemakkelijke waarheid omtrent IT-governance’. In de header staat een prikkelende stelling: “Het falen van IT-projecten wordt met het inrichten van IT-governance niet voorkomen.” Uit een wereldwijd onderzoek onder CIO’s blijkt dat business en IT alignment als belangrijkste drijfveer voor IT-governance wordt gezien, maar ook dat het succes daarbij gering is.

Volgens de auteur benadrukken traditionele IT-governancebenaderingen “de lineaire, planmatige, en top-down procesgang, waarbij besluitvormings- en overlegstructuren kernelementen zijn die geacht worden business en IT-alignment te realiseren”. Hij ziet als beperkingen van deze benadering, dat de complexiteit, dynamiek en de daarmee verbonden onzekerheid wordt ontkend, dat de barrières om strategie eenduidig te operationaliseren in termen van budgetten, plannen en targets worden veronachtzaamd en dat te weinig aandacht wordt geschonken aan de noodzaak van integraal ontwerp (technologie in context).

Als alternatief presenteert de auteur de competentiegerichte IT-governancebenadering: “De organisatorische competentie voor het continu uitoefenen van richtinggevende autoriteit betreffende IT-strategie- en –architectuurontwikkeling en het daarop volgende ontwerp, de implementatie en de operatie van IT-systemen”. De strekking van het relatief lange betoog komt sympathiek over en toch ook wel een beetje obligaat. Het is namelijk niet het een óf het ander. Management is er immers voor bedoeld om doelen na te streven, onzekerheid te reduceren en samenhang te bewaken. Uiteraard zonder de complexiteit en gedeeltelijke onvoorspelbaarheid van de werkelijkheid uit het oog te verliezen.

Integraal risicomanagement

Risicomanagement was voor mij altijd iets wat bij het vak hoort, zonder een echte motivatie. In alle projectplannen die ik gelezen (of ook zelf gemaakt) heb, komt wel een verplichte risicoanalyse voor. Zo van: "Dat moet er ook nog in." Bij de KNAW zijn we nu begonnen met integraal risicomanagement. Dat was voor mij de aanleiding om er toch eens goed bij stil te staan.

De KNAW is niet de enige: "Veel overheidsorganisaties besteden aandacht aan risicomanagement. Jammer alleen dat ze dat op nogal versnipperde wijze doen, of louter op basis van actuele problematiek. Zo is er van effectieve beheersing vaak nauwelijks sprake. Hoog tijd dus dat integraal risicomanagement in de publieke sector meer aandacht krijgt." Zo was te lezen in Overheidsmanagement van september 2007.

Enkele zaken die ik voor mezelf (opnieuw) heb vastgesteld:

• Risico's hangen altijd samen met het bereiken van een doelstelling (van een project, van een organisatie).
• Iets wat je afkeurt (om wat voor reden dan ook), hoeft nog geen risico te zijn.
• Pas als je risico's in samenhang formuleert, kun je een goede afweging maken.
• Niet ieder risico hoeft van een preventieve maatregel voorzien te worden.

Academisch tijdschrijven

In NRC Handelsblad van 18 februari 2008 stond een kritische bijdrage van een tweetal directeuren van de Rijksuniversiteit Groningen: ‘Academisch tijdschrijven is zinloos en demotiverend’. Nu vind ik dit soort discussies altijd wel vermakelijk, maar nu ben ik extra geïnteresseerd omdat we binnen de KNAW ook bezig zijn met de invoering van tijdschrijven.

Dat tijdschrijven weerstand oproept, snap ik. Het levert je zelf niets op, het kost je alleen maar tijd, het brengt extra spelregels met zich mee en het voelt als wantrouwen. Dat is allemaal waar, zeker bij de invoering. Het is alleen zo jammer dat de nadelen vaak buitenproportioneel worden uitvergroot en dat de voordelen niet worden ingezien. De auteurs van de opiniebijdrage spreken over de “wurgende invloed van administrateurs” en “elke minuut registreren” en zeggen bijna aan het eind: “Het is duidelijk dat urenschrijven de ontwikkeling van de wetenschap belemmert. Het kost formatieplaatsen, tijd, creativiteit, en ondermijnt het moreel.”

En wat zijn de alternatieven? Een prestatieakkoord voor wetenschappers? En hoe komen we er dan achter wat een reële subsidie is voor een wetenschappelijk artikel in een gerenommeerd tijdschrift? Ik ben zelf voor een combinatie van beide: tijdschrijven en prestaties afspreken, om daarna vervolgens te kijken wat het verband daartussen is. Als afdelingshoofd weet ik door het tijdschrijven wel mooi hoeveel ik moet doorberekenen en welke activiteiten meer tijd kosten dan gewenst en waar dus ingegrepen moet worden. Als je het efficiënt aanpakt, dan heb je gelijk ook je verlof- en verzuimregistratie inzichtelijk. Pure tijdwinst.

Onderwijsvernieuwingen

Beroepsmatig is het niet meer mijn vakgebied, maar ik was deze week wel geïnteresseerd in de uitkomsten van het parlementaire onderzoek naar de onderwijsvernieuwingen in de afgelopen 20 jaar (commissie-Dijsselbloem). Volgens het NRC Handelsblad van gisteren zijn de belangrijkste conclusies: er was te weinig aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs en politiek belang ging boven het belang van het kind. Ik vraag mij dan af: geldt dit mutatis mutandis niet voor alle innovaties in de publieke sector?

"Een grote afstand tussen leraren in de klas en politici in Den Haag. Beleid dat achterliep op de maatschappelijke ontwikkelingen. Onderwijsvernieuwingen die door politici werden doorgevoerd zonder deugdelijke probleemanalyse. Te weinig controle. Een tunnelvisie." Snoeihard klinkt de nieuwsanalyse in dezelfde krant, maar het kan iedere beleidsverantwoordelijke in de publieke sector overkomen. Daarom ben ik zelf altijd voorstander van afstemmingsorganen (gremia) op alle niveaus en inspraak in een vroegtijdig stadium.

Enkele aanbevelingen die eigenlijk voor elk soort vernieuwing gelden en (ook al zijn het 'open deuren') de moeite waard zijn om goed in te prenten:

• Geef de doelgroep inspraak bij de vernieuwing.
• Vernieuw alleen als bewezen is dat het werkt.
• Vernieuw alleen als aan de randvoorwaarden (benodigde tijd en geld) wordt voldaan.
• Zorg voor controlemechanismen.

IT-strategie

Het maandblad Informatie van januari/februari 2008 (jaargang 50, nr. 1) heeft als thema IT-strategie. Tussen de artikelen vond ik twee inzichten die me bevestigden in mijn eigen opvattingen, maar me ook weer aan het denken zetten.

De ICT balanced scorecard kan mij met mijn afdeling I&A scherp houden. Het instrument meet de performance van een IT-afdeling op vier aspecten:

1. Bijdrage aan de businessprocessen: wat is de toegevoegde waarde van IT-investeringen voor de organisatie en wat is de directe bijdrage aan de organisatiedoelstellingen?
2. Gebruikersgerichtheid: hoe is de evaluatie van IT door de gebruikers?
3. Operationele excellentie: hoe efficiënt en effectief is het gebruik van IT-processen om de gewenste en vereiste applicaties op te leveren?
4. Toekomstgerichtheid: hoe goed is IT gepositioneerd om ook de toekomstige behoeften te ondersteunen?

Een ander artikel maakt onderscheid tussen ICT-infrastructuur (business as usual) en ICT-innovatie (datgene waarmee je wil concurreren) en concludeert: "Voor de ICT-infrastructuur is het van belang de standaardisatie- en best-practiceontwikkelingen in de bedrijfstak te volgen en te sturen op operational excellence. (...) De discussie over de ICT-infrastructuurstrategie speelt zich vooral op concernniveau af. (...) In een concern met autonome bedrijfsonderdelen is de ICT-innovatiestrategie in eerste instantie een zaak voor de bedrijfsonderdelen zelf."

Mobility

In de Automatisering Gids van 18 januari j.l. las ik: "Volgens IDC zijn er in 2011 meer dan 1 miljard mobiele werkers. Dat zijn mensen die via een draadloze breedbandige verbinding hun werkzaamheden doen. Het gaat dan om gebruikers van laptops en pda's en niet om mobiel telefoneren."

In een afzonderlijk katern wordt uitgebreid aandacht besteed aan mobility. Er wordt toegegeven dat de business driver van draadloze toegang tot bedrijfsinformatie nog niet helder is en dat de markt voor mobility nog in de kinderschoenen staat. De vraag naar mobility komt vooral 'van de werkvloer'. Een strategie vaststellen heeft nu nog weinig zin. "Het enige wat je kunt doen is allerlei experimenten optimaal faciliteren."

En dat laatste doen we dan ook maar binnen de KNAW. Enigszins onder druk van het Dagelijkse Bestuur is het eeuwenoude, statige Trippenhuis in Amsterdam eind vorig jaar voorzien van een draadloos netwerk, met name voor leden van de KNAW en bezoekers van het Trippenhuis. Het faciliteren van mobility 'buiten de deur' stuit vooralsnog op de hoge kosten.

Blogs uit het lab

In de bijlage Wetenschap & Onderwijs van NRC Handelsblad van vandaag stond een aardig artikel over wetenschappelijke weblogs. "Veel wetenschappers beginnen een logboek op internet over hun vakgebied. Weblogs zijn nog geen geaccepteerde bronnen, maar hun invloed groeit." Scienceblogs trekt bijvoorbeeld maandelijks meer dan een miljoen bezoekers.

Nu zie je de invloed van weblogs misschien niet direct terug in wetenschappelijke publicaties, het is wel een manier om meer aandacht te krijgen voor je eigen wetenschappelijk werk, ook buiten de directe kring van vakgenoten en andere wetenschappers. De Open Access-beweging kan ook langs deze weg een extra impuls krijgen. Maar het is ook een andere manier om onderzoek te doen: via je weblog verzamel je bijvoorbeeld commentaar op je eerste versie van je artikel, al moet je dan natuurlijk niet bang zijn dat je ideeën door iemand anders gekaapt worden.

KNAW-president Frits van Oostrom leest nooit wetenschappelijke weblogs. Hij ziet ook niemand in zijn omgeving ernaar verwijzen. "De meeste Akademieleden zijn natuurlijk wat ouder", verklaart hij. Nobelprijswinnaar Gerard 't Hooft wordt ook aangehaald in het NRC-artikel over wetenschappelijke weblogs: "Er staat een hoop flauwekul op. Mensen die weblogs hebben, zitten vaak in het alternatieve circuit en schoppen tegen de gevestigde orde. Ze voelen zich buitengesloten van de academische wereld en gaan dan publiceren op internet. Het is een ongecontroleerd medium waar vaak rare ideeën op te vinden zijn."

Nu is mijn weblog natuurlijk verre van wetenschappelijk en eigenlijk ook meer voor mezelf bedoeld, dan dat ik pretenties heb richting het grote publiek, maar ik ben toch benieuwd hoe de aangehaalde wetenschappers over vijf jaar over weblogs zullen oordelen.

Moderniteit als opgave

Naast vakliteratuur lees ik ook graag en geregeld wat meer beschouwende lectuur en dan valt het me op dat dat ook heel vaak betekenis heeft voor mijn werk. Zo heb ik onlangs ten behoeve van een recensie het boek Moderniteit als opgave (uitgeverij SUN, Amsterdam) van de socioloog Gabriël van den Brink gelezen. Vooral de ondertitel sprak mij aan: Een antwoord aan relativisme en conservatisme. In mijn werk heb ik te maken met het creëren van draagvlak voor vernieuwingen. Hoe krijg je de mensen mee?

Van den Brink maakt in zijn boek een interessant onderscheid tussen bedrijvige burgers (ca. 20% van de Nederlandse samenleving) die hoogopgeleid zijn en voor modernisering zijn, bedreigde burgers (ca. 35%) die laagopgeleid zijn en het defensief zoeken, en berustende burgers (ca. 45%) die zich niet laten horen zolang hen niets in de weg gelegd wordt. Deze indeling zien we volgens mij op allerlei niveaus en in allerlei settings terugkeren. Het betekent ook dat beleid voeren dat de instemming van allen heeft, onmogelijk is geworden in een moderne samenleving.

Ik heb de recensie min of meer af en besluit die met "veel waardering voor het boek, ook omdat het een wat andere benadering heeft dan de hedendaagse polemieken in de media over de moderne samenleving. Het boek zet de burgers weer even op hun plek: accepteer de dynamiek en de verschillen in de samenleving en, als je de wereld wilt verbeteren, begin dan bij jezelf. Of, om het te verwoorden in de onderzoeksbenadering die Van den Brink voorstaat: zoek eerst naar de verschillen tussen samenhangende verschijnselen, om die op die manier een betekenis te kunnen geven, en zoek daarna naar samenhang tussen verschillende verschijnselen. De moderniteit is een opgave."

Digitaal bestuur

Het maandblad Digitaal bestuur bereikt mij via de circulatielijst van de KNAW. In de editie van januari 2008 vallen drie thema's op die kennelijk binnen de overheid spelen: 1) Shared service centers, 2) open standaarden en open source en 3) ICT-averij bij de overheid. Alhoewel de KNAW niet echt tot de overheid behoort, is de KNAW wel bij wet ingesteld en voor een behoorlijk deel door de overheid gefinancierd en vertoont de KNAW in bepaalde opzichten 'familietrekjes'.

Ten aanzien van shared service centers lijkt de belangrijkste les te zijn: bezint eer ge begint. "Dat moet je echt beseffen voordat je aan een shared service center begint: het is een gigantische reorganisatie. Je loopt tegen dingen aan terwijl je bezig bent, het gaat toch anders dan je verwachtte." In een ander artikel worden enkele oorzaken genoemd voor de moeite om een shared service center op te starten: gebrekkige communicatie, te veel verwachten in te korte tijd, onheldere business cases en kostenallocatie. Echter: "Ondanks al deze oorzaken waarom ssc-processen vaak zo moeizaam verlopen bij de overheid, is het leveren van een kwalitatief hoogwaardige en kosteneffectieve dienstverlening moeilijk zonder een ssc."

Het is inmiddels wel bekend dat de overheid wil dat open standaarden gebruikt worden. "Of kom met een zeer goed verhaal waarom dit niet mogelijk is en geef dan aan wanneer ze wél toegepast worden", aldus staatssecretaris Heemskerk. Het doel van de plannen met open standaarden en open source is de afhankelijkheid van ICT-leveranciers te verminderen. Een nobel streven, maar ICT zal toch echt niet eenvoudiger worden in de toekomst.

Tja, en dan de in de media veel bekritiseerde ICT-averij bij de overheid: het mislukken van veel ICT-projecten bij de overheid en het op die manier 'weggooien' van veel geld. De Algemene Rekenkamer zegt dat het wel meevalt. Aan de andere kant zijn de meesten het er wel over eens dat een complexiteitsreductie nodig is. Maak projecten niet te groot en zorg voor een gefaseerde besluitvorming. En ten slotte: "Organisatorische zaken vragen overleg, geen ICT. Complexiteitsreductie aan organisatiekant is een klassieke bestuurderstaak. Maar men zoekt het in ICT. Pak eerst de organisatie aan, dan krijg je een simpeler ICT-aanpak."

Business/ICT-alignment

De term business/ICT-alignment is vakjargon voor de aansluiting tussen ICT en de (bedrijfs-)context waarin die gebruikt wordt. In de laatste Automatisering Gids van dit jaar stond een artikel met als titel ‘Business/ICT-gemopper’. Ik vond de titel herkenbaar, want we hoeven de kranten maar te lezen en we weten genoeg. “Nog steeds mislukt 70 procent van de ICT-projecten en beschouwen managers voor 60 procent ICT als een blok aan het been.” ICT wordt steeds complexer en de verwachtingen van ICT steeds hoger, terwijl niemand er echt grip op lijkt te hebben.

Als 70 procent van de ICT-projecten mislukt, wie is dan schuldig? De ICT’er, zegt de opdrachtgever, want die snapt niets van de organisatie (de ‘business’). De opdrachtgever, zegt de ICT’er, want die weet niet wat die wil en komt ook tijdens het project voortdurend met wijzigingen. En zo houd je gemopper, aan beide kanten. Volgens Rob Poels, de auteur van het artikel en gepromoveerd op dit onderwerp, is het dan belangrijk toch de dialoog aan te gaan. In dat kader noemt hij de volgende maatregelen: IT expliciet opnemen in strategieproces, organiseren multidisciplinair IT-beleidsvormingsproces, hybride CIO, IT-projecten linken aan businessstrategie, inrichten klantencarrousel, als CIO veel tijd doorbrengen bij de business.

Met twee andere door de auteur genoemde interventies ga ik het volgende jaar in met mijn afdeling: opstellen van een informatiearchitectuur en aanbrengen van transparantie in IT-kosten. Maar ook de aanbeveling om meer tijd door te brengen bij de business neem ik natuurlijk van harte over.

N.B. Dit is overigens mijn 100e bericht in het tweejarige bestaan van deze weblog.

Duurzame dataopslag binnen de KNAW

Voor de morgen van 18 december (gisteren dus) had ik een seminar over duurzame dataopslag binnen de KNAW georganiseerd. Het (interne) seminar was goed bezocht, het onderwerp leeft kennelijk. In het ruime jaar dat ik nu bij de KNAW werk als hoofd I&A heb ik zelf ook geconstateerd dat data (digitaal opgeslagen gegevens) de basis vormt voor al het werk dat wij doen. Daarbij heb ik in de inleiding onderscheid gemaakt tussen administratieve data (financiële en personele gegevens, notities, rapporten, e-mail e.d.), onderzoeksdata (resultaten van metingen e.d.) en digitale of gedigitaliseerde archieven en collecties. In het kader van het onderwerp van het seminar heb ik ook nog onderscheid gemaakt tussen basale opslag, veilige opslag en duurzame opslag (zodat data ook in de toekomst geraadpleegd kunnen worden met dan beschikbare hardware en software en door een goede beschrijving van de data).

Er waren vier sprekers. Eric Heemskerk van SARA hield een inleiding over dataopslag zoals dat bij SARA gebeurt. Henk Harmsen van het KNAW-instituut DANS presenteerde het datakeurmerk dat gebruikt kan worden als handreiking voor duurzame dataopslag. Marien van der Heijden van het KNAW-instituut IISG gaf een toelichting op de ontwikkeling van een trusted digital repository bij het IISG. Corrien Blom vertelde over de gestarte inventarisatie onder de KNAW-instituten in het kader van het onderzoek van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid. De presentaties liepen uiteen, maar hadden ook allemaal wel weer aansluiting op elkaar. Ik hoop in elk geval dat voor de aanwezigen duidelijk geworden is dat de materie in zijn geheel tamelijk complex is.

Zachte en harde factoren

Het gratis weekblad Computable is bepaald niet voor de diepgang, maar voor mij wel diep genoeg om zicht te houden op de ontwikkelingen op ICT-gebied. Enkele citaten (de hyperlinks zijn van mij) die ik haal uit de editie van 7 december jl.:

• Veel bedrijven houden bij de implementatie van een ICT-systeem te weinig rekening met de 'zachte factoren' van de organisatie, zoals de houding en het aanpassingsvermogen van het personeel.
• Wie uitbesteedt, zal moeten investeren in een interne ICT-kernafdeling. Anders wordt de aansturing van de leverancier een farce en vallen besparingen tegen. De regie in handen leggen van een externe organisatie is uit den boze. Dit zegt hoogleraar Leslie Willcocks.
• ICT-manager krijgt telecom erbij. Door VoIP en IP-telefonie is de ICT-manager in toenemende mate verantwoordelijk voor telecom binnen een bedrijf.
• Dankzij fysieke consolidatie zijn de kosten voor blade servers over het algemeen lager in vergelijking met rackservers, terwijl de flexibiliteit en effciciëntie hoger zijn. Meer computers per vierkante meter betekent bovendien een aanzienlijke ruimtebesparing. Ook het beheer is relatief eenvoudiger omdat alle blades aan te sturen zijn via het chassis. Het beheer is bovendien centraal en op afstand beschikbaar.

Effectiviteit van ICT inzet

Via de Automatisering Gids werd ik geattendeerd op het rapport Effectiviteit van ICT inzet. Het betreft de resultaten van een onderzoek onder Nederlandse organisaties naar de effectiviteit van ICT. Het onderzoek is uitgevoerd door o.m. Bisnez Management BV en het Business & IT Trends Institute. Er waren 1046 respondenten, redelijk verdeeld over de branches en bedrijfsgroottes. Het rapport zelf vond ik niet prettig leesbaar, maar leverde wel een aantal aardige inzichten.

• De operationele processen van ICT-dienstverleners (zoals incidentmanagement en back-up & recovery) zijn meestal wel op orde. Een gestructureerde analyse en ervan leren vindt nog onvoldoende plaats.
• Het blijkt dat de tevredenheid van ICT-klanten laag is, maar ook dat de aansturing van ICT-leveranciers slecht is georganiseerd. De betrokkenheid van de klant bij ICT-projecten is te laag.
• ICT -leveranciers blijken niet goed in innovatie en het inzetten van best practices (ervaringen bij andere klanten).
• Inzicht in de assets (hardware, software), de diensten (in termen van bijvoorbeeld een catalogus en SLA), de kosten van producten en diensten en een transparante doorbelasting is nog onder de maat.
• Er is weinig tijd voor het volgen van ICT-trainingen. Dat geldt voor de ICT-medewerkers, maar ook voor eindgebruikers waardoor onnodig incidenten optreden en aangemeld worden bij de ICT-leverancier.
• Het gebruik van standaarden en normen in de ICT dienstverlening is ondanks de volwassenheid van de markt nog steeds zeker geen gemeengoed.
• Ook aardig om te weten: de Gartner benchmark gaat uit van gemiddeld 1 helpdesk medewerker op 150 gebruikers.

Als ik dat zo eens op een rijtje zet, dan doen we het bij de KNAW nog niet eens zo slecht.

Zoeken 2.0

In mijn rol als eindverantwoordelijke voor informatiebeleid en ICT-infrastructuur van de KNAW loop ik geregeld tegen vraagstukken op die zich niet zomaar laten oplossen. Vaak hebben diverse personen -zowel binnen de KNAW als ook wereldwijd- zich over zo'n vraagstuk gebogen. Een voorbeeld van zo'n vraagstuk is het geïntegreerd zoeken naar informatie in verschillende informatiebronnen (internet sites, databases, catalogi en archieven). In het Engels heet dat federated search.

Ik vond op een Nederlandse site een aardig artikel (met in de titel 'zoeken 2.0') dat overigens promotie maakt voor een product van Nederlandse bodem: Livetrix. Producten als Metalib en Primo (beide van Ex Libris) worden ook verkocht in de bibliotheekwereld. Nu kan ik geen oordeel geven over de waarde de producten op zich. Daarvoor heb ik er nog onvoldoende kennis mee gemaakt. Wel vond ik het goed om weer even bepaald te worden bij het feit dat met een zoekactie via Google nog maar relatief weinig informatie doorzocht is.

Het is mooi om zulke oplossingen werkend te zien, ze kunnen werkelijk een toegevoegde waarde bieden. Ik ben er echter nog niet helemaal gerust onder dat we met deze ontwikkelingen (zoeken 3.0 dient zich natuurlijk al aan) ook werkelijk de gevreesde information overload de baas zijn. Is de door de systemen gehanteerde zoeklogica en semantiek immers wel de mijne? En kan ooit met een systeem vastgesteld worden dat we alle relevante informatiebronnen doorzocht hebben? Verleren we het zoeken wellicht?

Architectuur

Het novembernummer van Informatie (jaargang 49/9) heeft als thema 'Architectuur'. De gastredactie voor dit themanummer heeft een aantal kenners uitgenodigd om de omgang met architectuur in de eigen branche te belichten. Een mooie aanleiding om mijn eigen omgang hiermee te bepalen, ook in verband met de geplande informatieanalyse binnen de KNAW. Het is mij wel duidelijk dat architectuur een breed begrip is, "dat zich uitstrekt van de business rationale tot de technische infrastructuur." In een van de artikelen wordt een 'architectuurschijf van vijf' gepresenteerd: het gaat om de samenhang tussen 1) de organisatie in haar omgeving, 2) de werkprocessen, 3) de gegevens, 4) de applicaties en 5) de technische infrastructuur. Een voordeel van een architectuur is een gemeenschappelijke taal: nieuwe medewerkers hebben snel inzicht in het domein en bij voorgestelde veranderingen zijn de consequenties snel inzichtelijk. Architectuur zorgt voor de samenhang en interoperabiliteit van alle bouwstenen.

In een artikel over de elektronische overheid wordt, heel herkenbaar, gezegd: "We zijn in een uiterst gecompliceerde pas de deux gekomen van een steeds tomelozer aanbod van producten en diensten en een consument die vindt dat het steeds moeilijker is om zijn snel wisselende behoeften optimaal vervuld te krijgen. Hier valt bijna niet tegenop te automatiseren." En even verderop: "De wensen van burgers en bedrijven zijn inmiddels genoegzaam bekend: minder administratieve lasten, kortere doorlooptijden, meer via internet en telefoon, one-stop shopping, no wrong door, grotere mate van transparantie, lagere uitvoeringskosten, minder redundantie in gegevensuitvraag en liefst ook proactieve dienstverlening en attendering op relevante ontwikkelingen."

Uit onderzoek van McKinsey naar het rendement van IT-investeringen van banken blijkt schaalgrootte minder doorslaggevend dan verwacht en gaat het vooral om het inpassen van de technologiestrategie in de business-strategie. "De best presterende banken slagen erin hun IT-architectuur bovendien zo eenvoudig mogelijk te organiseren door het vermijden van duplicatie."

In de gezondheidszorg blijkt een gefragmenteerde infrastructuur ("eilanden", "koninkrijkjes") belemmerend voor de zorgverlening zelf. De diverse systemen in ziekenhuizen zijn meestal gericht op de interne procesgang en niet op eventuele ketenzorg met andere instellingen. Door deze fragmentatie kan zelfs binnen een ziekenhuis geen geïntegreerd beeld bestaan van de toestand van een patiënt.

Met ICT meer maakbaarheid?

Het tijdschrift Radix behandelt thema's op het raakvlak van geloof en wetenschap. Voor het binnenkort uit te brengen themanummer over het onderwerp maakbaarheid was ik door de redactie gevraagd een bijdrage te leveren over ICT. Ik heb het definitieve concept zojuist naar de redactie gestuurd. De abstract luidt als volgt:

"ICT wordt steeds dominanter in de samenleving en biedt ons steeds meer nieuwe mogelijkheden. Maar kunnen we met ICT de samenleving naar onze hand zetten? En wordt het ooit mogelijk om een product te maken dat het menselijke wezen evenaart of zelfs voorbijstreeft? We kunnen er niet omheen dat ICT gewoon is geworden in onze samenleving. ICT kan ons ook zeker nog verder helpen, maar er is een grens. De nieuwe mogelijkheden zijn overigens niet exclusief toe te schrijven aan ICT en brengen ook risico’s met zich mee, namelijk dat we het virtuele meer waarderen dan het reële, dat we overspoeld worden door informatie en keuzes en dat we afhankelijk worden van een complexiteit die we zelf niet meer bevatten. Het is belangrijk dat we reflecteren op de rol van ICT (het is een hulpmiddel) en leren van de weerbarstigheid van de werkelijkheid en de beperkingen van ons mens zijn."

Milieueffecten van ICT

Het milieu is weer terug op de agenda. De 'milieueffecten van ICT' was dit jaar een van de hoofdthema's van Gartners ITxpo, zo las ik in de Automatisering Gids van 9 november 2007. Onderzoeksbureau Gartner schat dat ICT verantwoordelijk is voor zo'n 2 procent van de wereldwijde uitstoot van CO2. Daarvan wordt 80 procent veroorzaakt door het gebruik van de apparaten. Gartner heeft een actieplan met tien punten opgesteld, waarvan ik enkele hieronder aanhaal. Werk aan de winkel dus.

• Werk aan het milieubewustzijn van de medewerkers als eerste stap naar het besparen van energie, bijvoorbeeld door minder slordig om te gaan met de aan/uit-knop.
• Schakel apparatuur buiten kantooruren in stand-bymodus of uit en voer voor overdag energiebeheerprogramma's in die langere tijd niet gebruikte apparaten in de slaapstand zetten.
• Benut de mogelijkheden van virtualisatie van apparatuur, zodat bijvoorbeeld meer servers gebruikt kunnen worden op dezelfde machine zonder dat het energiegebruik proportioneel meestijgt.
• Pak het printprobleem aan en besteed ook aandacht aan het papierverbruik: zorg voor printers die tweezijdig kunnen afdrukken en laat het voorblad weg.
• Koop milieubewust in, kies voor producten met een laag energieverbruik, een lange levensduur en zo min mogelijk milieubelastende stoffen.

Zin en onzin over projectbesturing

In IT executive van oktober 2007 stond een verkorte versie van een aardig artikel over de zin en onzin van projectbesturing, nu eens vanuit opdrachtgeversperspectief. In het artikel worden "acht mythes ontrafeld". Ik geef hieronder de mythes weer met daarachter een alternatief van mijn kant.

• Management commitment is belangrijk - Alternatief: Commitment moet vertaald worden in een concrete verantwoordelijkheid in relatie tot het project.
• Een project is succesvol als binnen planning en budget wordt opgeleverd - Alternatief: Een project is succesvol als de opdrachtgever tevreden is.
• De winkel blijft open - Alternatief: Tijdens de verbouwing ervaart het winkelend publiek hoe dan ook hinder.
• Een stuurgroep stuurt het project - Alternatief: Een stuurgroep is vooral voor creatie van draagvlak.
• 'Go/No Go' leidt tot besluitvorming - Alternatief: Een strikte 'Go/No Go' moet je niet vooraf inplannen; besluitvorming kan pas plaatsvinden als er minimaal twee gelijkwaardige alternatieven zijn.
• Iedereen kan projectmanager zijn - Alternatief: Een goede (project)manager is 'in control'.
• De projectmethodiek doet ertoe - Alternatief: Het komt er vooral op aan goed te plannen en (bij) te sturen; elke projectmethodiek kan daarbij behulpzaam zijn.
• Het gaat om de inhoud - Alternatief: Het gaat om het bij elkaar brengen van belangen onder de vlag van de doelstelling van het project.

Verder nog enkele aardige uitspraken die ik graag onderstreep: "Elk project is de oplossing voor een probleem. (...) In het verloop van het project is het belangrijk om de relatie tussen 'probleem' en het project als oplossing daarvan in stand te houden. (...) De opdrachtgever is diegene die verantwoordelijk is voor de toepassing van het projectresultaat en daarmee verantwoordelijk moet zijn voor alle afdelingen die geraakt worden door het project. Hij is daarmee dan ook per definitie de probleemeigenaar."

IT-economics

Het onderwerp IT-economics in het eerder aangehaalde nummer van Informatie heeft ook voor mijn afdeling I&A een hoge relevantie. Het inleidende artikel opent zeer herkenbaar: “Als je de gemiddelde bestuurder moet geloven, is IT altijd te duur.” Het zal voor mij vooralsnog echter niet gemakkelijk zijn de bijdrage van ICT aan het succes van de KNAW te kwantificeren. ICT wordt nog teveel als en commodity gezien en ook kan de besluitvorming over ICT nog wel inzichtelijker en meer samenhangend. Daar wordt aan gewerkt.

De artikelen bevatten op zich aardige analyses en inzichten, maar de directe toepasbaarheid in mijn context is gering. Wel is het me duidelijk geworden dat een goede governance structuur met taken en verantwoordelijkheden en voor ieder project een business case kunnen bijdragen aan het verhogen van het inzicht in de IT-economics van de KNAW. Geen enkele organisatie kan meer functioneren zonder ICT. “Omdat het realiseren van de baten lastig is en de IT-kosten een groot onderdeel zijn van de totale bedrijfskosten, is het economisch verantwoorden van IT noodzakelijk.” Mee eens. Even verderop zegt dezelfde auteur: “Concluderend kan worden gesteld dat de bestaande literatuur over IT-economics wel pleit voor het kwantificeren van de informatie die nodig is voor het nemen van beslissingen, maar dat er weinig kennis was om dit ook daadwerkelijk te doen.”

Gelukkig hebben we binnen de KNAW eind vorig jaar een goede stap gezet met het presenteren van een architectuur voor de ICT-infastructuur. Want: “Het opnieuw beoordelen en eventueel herontwerpen van een IT-architectuur die onderhoudbaar en uitbreidbaar is, leidt tot verlaging van de operationele kosten.” Ik had gehoopt met dit themanummer wat meer grip te krijgen op de kosten en baten van ICT binnen de KNAW. Ik heb hooguit enkele handvaten gekregen, die overigens moeilijk toepasbaar zijn op de KNAW-context. Het advies om te benchmarken bijvoorbeeld is op zich niet verkeerd, maar waarmee laat de KNAW zich gemakkelijk vergelijken?

Outsourcing

Het onderwerp Outsourcing in hetzelfde nummer van Informatie wordt onder meer belicht vanuit het perspectief van contractmanagement, dat van belang is voor het managen van de transactiekosten. “Transactiekosten zijn bijvoorbeeld het gevolg van: het zoeken en vinden van de juiste informatie bij de beide organisaties noodzakelijk voor het vaststellen van de dienstverlening; het zoeken en vinden van de juiste specialisten die de dienstverlening zouden kunnen leveren; het opstellen van het contract tussen beide organisaties; het binnen beide organisaties managen van het contract, bijvoorbeeld op het gebied van kwaliteit en of het nog steeds aansluit op de strategie en wensen van de klant; het oplossen van problemen die voorvloeien uit interpretatieverschillen tussen beide organisaties, inclusief eventuele mediations of rechtszaken.”

Er komt dus nogal wat kijken bij de uitbreiding van de dienstverlening naar de instituten van de KNAW. Verstandig vond ik de aanbeveling uit een ander artikel, een interview met de ICT-directeur van afvaldienstverlener Van Gansewinkel: “Ieder bedrijf dat besluit om ICT te outsourcen, wil ik dan ook dringend adviseren eerst een helder plaatje van zichzelf te laten maken.”

Ook het interview met de ICT-directeur van de Universiteit Utrecht is leerzaam. Bijvoorbeeld door wat de UU na uitbesteding in de eigen organisatie regelt of geregeld heeft: een ICT-directie op bestuurlijk niveau, een corporate ICT-strategie, afspraken over proceseigenaren en hun verantwoordelijkheden. En dat de medewerkers die overgingen naar de outsourcing partner, meer ontwikkelingsmogelijkheden kregen. En natuurlijk de schaalvoordelen en de kostenreductie die bereikt zijn.

Identity management

In het maandblad Informatie van oktober (jaargang 49/8) dit keer drie onderwerpen die mijn aandacht trekken: Identity management (gepresenteerd als ‘Trend’), Outsourcing (‘Focus’) en zeven artikelen over IT-economics (‘Thema’). In deze bijdrage eerst iets over identity management. Dat wordt steeds belangrijker, omdat het voor steeds meer applicaties (intern of extern) nodig is dat de gebruiker gegevens over zichzelf doorgeeft om het informatieaanbod te kunnen toespitsen of de gebruiksrechten te bepalen. De gebruiker wil echter niet iedere keer zijn gegevens opnieuw invoeren en maakt zich wellicht ook zorgen over wat er met die gegevens allemaal gebeurt.

Idealiter wordt – op basis van een eenmalige registratie – na een eenvoudige en veilige aanmeldprocedure (bijvoorbeeld met een keycard of token) de identiteit van een gebruiker vastgesteld (authenticatie) en de toegangsrechten bepaald (authorisatie), waarna de gebruiker zich niet voor iedere volgende applicatie opnieuw hoeft aan te melden (single sign-on). Voor overheidsdiensten op internet komt daarvoor DigiD steeds meer beschikbaar, voor applicaties in bedrijfsnetwerken wordt daarvoor bijvoorbeeld Active Directory van Microsoft gebruikt.

Shared Service Center

Binnen de KNAW wil ik met I&A een shared service center vormen. Gelukkig word ik daarin gestimuleerd door Duurzame wetenschap, het Strategisch plan 2007-2010 van de KNAW, zodat ik daarin niet alleen sta. "ICT heeft de mogelijkheden op het gebied van onderzoek en de informatieontsluiting enorm verruimd; tegelijkertijd vergt dit de nodige ondersteuning. In de afgelopen jaren zijn stappen gezet om te komen tot samenwerking in de bedrijfsvoering tussen instituten die in elkaars nabijheid zijn gehuisvest. Op deze weg zal worden voortgegaan. Tegelijkertijd is de vraag of hier geen grotere stappen moeten worden gezet, bijvoorbeeld naar gemeenschappelijke servicecentra of naar inkoop van deskundigheid en uitvoerende ondersteuning."

In de Automatisering Gids van 12 oktober 2007 las ik dat Accenture een brochure 'De slagkracht van het SSC' had gepubliceerd op basis van onderzoek onder managers van Nederlandse bedrijven. Daaruit zijn ook enkele succesfactoren voor het Shared Service Center gekomen:

• Stabiele infrastructuur (86%)
• Aanwezigheid ICT-architectuur (86%)
• Voldoende changemanagement capaciteit en competentie (78%)
• Adequate procesondersteuning met tools (75%)
• Aanwezigheid procescompetenties (67%)
• Aanwezigheid KPI's en rapportage hierover (65%)
• Duidelijkheid wat betreft plaats in de organisatiestructuur (63%)
• Stabiele diensten- en productenportfolio van hele organisatie (59%)
• HRM-aanpassingen voor medewerkers SSC (48%)

De percentages geven, vermoed ik, aan hoeveel procent van de ondervraagde managers dit een succesfactor vond. Ik kan niet exact beoordelen voor hoeveel procent mijn afdeling aan de genoemde succesfactoren voldoet, maar wel zeggen dat we 'op de goede weg zijn' met de projecten die we nu uitvoeren.

Virtualisatie is onvermijdelijk

Vroeger betekende virtueel voor mij zoiets als 'niet echt' en eigenlijk is dat nog steeds zo, maar het is toch eigenlijk ook weer wel 'echt'. Zeker als boven een opiniërende bijdrage in Computable van 12 oktober staat: "Virtualiseren is onvermijdelijk". Het vervolgt met: "Virtualisatie is misschien de meest populaire en tegelijkertijd de minst zeggende vakterm van dit moment. Van servers tot Second Life, alles moet tegenwoordig virtueel. Verwarren, maar ook onvemijdelijk."

Om met die verwarring te beginnen, er zijn drie soorten virtualisatie te onderscheiden in IT-land, namelijk:

• Hardwarevirtualisatie - het samenvoegen of juist opdelen van specifieke IT-middelen, zoals netwerken, opslagruimte en processors.
• Applicatievirtualisatie - het laden van een applicatie vanaf een server naar een geïsoleerde omgeving op een desktop of een andere server.
• Presentatievirtualisatie - het gebruik maken van applicaties op een computer, terwijl de verwerking op een andere computer plaatsvindt (terminal services).

Waarom is dit nu allemaal onvermijdelijk? Ook hier worden in het artikel drie punten aangedragen:

• De trend om steeds meer mobiel te werken.
• De voortschrijdende globalisering en de daarmee gepaard gaande ineenschuiving van zakelijk en privé-leven.
• De noodzaak om IT-middelen te centraliseren en consolideren.

Uiteraard speelt virtualisatie bij de KNAW ook en het is dan goed om op een rij te hebben: wat doen we ook al weer en waarom precies? Al was het alleen maar om niet automatisch door trends meegezogen te worden.

De hobbelige weg naar soa

"Een goed functionerende, servicegerichte architectuur (soa) bouwen lukt niet zonder een degelijke governance-onderbouw. Maar zodra soa volledig functioneel is, wordt het weer eenvoudiger om aan governance te doen. Zo ziet Accenture de complexe relatie tussen twee begrippen die momenteel de grootste hypes vormen." Zo opent een bijdrage in IT Executive 1 (10), verschenen op 26 september 2007.

Deze inzet sprak me aan omdat momenteel binnen de wereld van de wetenschappelijke informatievoorziening een felle discussie woedt over de vervanging van het onderzoeksinformatiesysteem Metis. Politiek correct wordt geroepen dat de (ver)nieuwbouw moet geschieden op basis van open source en soa, terwijl soa in mijn ogen nog geen eenduidig en/of uitgekristalliseerd begrip is en er aan governance in de genoemde wereld nog wel wat te winnen valt.

Enkele waarschuwingen uit het artikel scherpen mij ook weer aan en zouden in genoemde discussie zeker ter harte genomen kunnen worden:

• Voor een volledig functionerende soa dienen vier adoptiefases doorlopen te worden, hetgeen al snel vier jaar kan duren.
• In de eerste fase moet bekeken worden of de it-infrastructuur wel klaar is om het soa-traject te doorlopen en dient men na te gaan welke bedrijfsbehehoeften er bestaan voor soa-projecten.
• De tweede fase betreft een proefproject: het omzetten van een toepassing in een service.
• Fase drie betreft het soa-platform, het bedrijfsbreed inzetten van een enterprise service bus.
• Fase 4 betreft de afronding: soa is 'geïndustrialiseerd'.
• "Het uniform definiëren van software als service houdt de nodige uitdagingen in, omdat het ook op gegevensniveau de nodige standaardisering vergt."

Overheid en ICT

Het was afgelopen week wel weer raak. Drie keer raak zelfs. Microsoft verliest een hoger beroep tegen een veroordeling door de Europese Commissie die inhield dat Microsoft misbruik maakt van zijn machtspositie. Het Nederlandse Kabinet presenteert de miljoenennota en verwacht daarin veel van ICT (maar investeert daar volgens critici te weinig in. En staatssecretaris Heemskerk van Economsche Zaken stuurt een actieplan m.b.t. open standaarden en open source naar de Tweede Kamer. Over al deze gebeurtenissen wordt onder meer bericht in de Automatisering Gids van 21 september j.l.

Alle reden voor de deskundigen om hun mening te ventileren. Ik acht mijzelf niet echt deskundig, maar lees wel graag mee. Het valt me dan vooral op dat de ICT-branche uiteraard reageert dat de overheid te weinig in ICT investeert. "Kabinet heeft geen feeling met ICT" kopt de Automatisering Gids zelfs. Volgens mij zou de ICT-branche zelf visie moeten tonen en er ook werk van maken dat ICT altijd een middel is. Als dat echt zo is, dan hoeft de overheid niet per se te investeren in ICT als zodanig. Laat de overheid maar maatschappelijke problemen oplossen en wie weet kan ICT daarbij behulpzaam zijn.

Het is dan echter wel weer raar dat staatssecretaris Heemskerk zegt: "ICT is niet alleen een technologisch middel, maar ook een wezenlijk onderdeel van de moderne samenleving." Ik ben het daarmee niet oneens, maar wel als de politiek zich met ICT moet gaan bemoeien. Het lijkt me goed dat Microsoft bestraft wordt voor misbruik van machtspositie, maar het moet niet zo ver gaan dat we door de overheid verplicht worden om vooral geen Microsoft producten meer te gebruiken maar open source producten.

Digitale duurzaamheid

Hoe zorg je ervoor dat gegevens die nu opgeslagen worden in een bestand van een bepaalde versie van Access of Excel over enkele jaren (of over langere tijd) nog steeds beschikbaar zijn? Dat is een van de vraagstukken die gepaard gaan met de toenemende digitalisering. Bij de traditionele opslag van gegevens zijn er in de historie natuurlijk ook wel verschillende soorten dragers (rotstekeningen, kleitablet, papier) geweest, maar bij digitale opslag wordt het pas echt een probleem. Gegevens die bijvoorbeeld tien jaar geleden zijn opgeslagen in de toenmalige versies van programma's voor kantoorautomatisering, zijn nu al heel lastig op gelijke wijze terug te halen.

Voor het oplossen van dit probleem heeft het KNAW-instituut DANS een project gestart met de naam MIXED: Migration to Intermediate XML for Electronic Data. Afgelopen vrijdag mocht ik als deelnemer aanschuiven bij de eerste bijeenkomst van de adviesgroep. In deze adviesgroep hebben ook het Nationaal Archief, de Koninklijke Bibliotheek, de stichting SURF en een deskundige van de Universiteit Utrecht zitting.

De kern van het project betreft migratie van de gegevens naar een meer standaard formaat (een XML-variant), zodanig dat migratie naar latere versies van databases en spreadsheets eenvoudiger mogelijk is. Het is een initiatief dat volgens mij alle moeite waard is om te exploreren. Of dit dé oplossing is, kan ik ook niet zeggen, maar wel dat we een serieus probleem hebben met alle onderzoeksdata als we niets doen.

IT-rampen

Het maandblad Informatie van september 2007 (jaargang 49/7) bevat een aantal artikelen over het anticiperen op en omgaan met IT-rampen. "Een goed Business Continuity Plan (BCP) beschrijft maatregelen om de continuïteit van een organisatie te verzekeren bij rampzalige gebeurtenissen, maar besteedt ook aandacht aan preventieve actie."

Er zijn verschillende rampen denkbaar, zowel extern als intern veroorzaakt. Aan de ene kant heb je cybercriminaliteit, natuurrampen, brand en leveranciers die in gebreke blijven. Aan de andere kant heb je gebrekkige of verouderde ICT-infrastructuur, uitval van of ontbrekende competenties bij ondersteunend personeel, achterstand in onderhoud. Met een complete ICT-infrastructuur onder je hoede besef je wel hoe afhankelijk je bent.

In de artikelen (er zijn ook enkele nuttige checklists) worden nuttige handreikingen gedaan, waarvan het uiteraard de vraag is of de daarvoor benodigde tijd en kosten opwegen tegen de baten. Het begint in ieder geval altijd bij bewustzijn, daarna de zorg voor tijdige signalering en herstelscenario's. Ook een handige tip: geen overbodige hardware in de lucht houden en evenmin overbodige software beschikbaar stellen en ook de authorisaties zo beperkt mogelijk houden. Dat betekent ook duidelijk het beheer op de hardware, software en authorisaties beleggen.

Data

Er zijn tijden geweest dat het begrip ' data' voor mij gewoon het meervoud was van ' datum' , aanduiding voor een bepaalde dag in de tijd. In het computertijdperk heeft het begrip vooral de betekenis 'digitaal opgeslagen gegevens'. Daar komen er steeds meer van en dat betekent dat veel (oude) vragen versterkt terugkeren. Waar berg je de gegevens op? Hoe orden je de gegevens en maak je ze gemakkelijk terugvindbaar? Hoe zorg je ervoor dat niet iedereen erbij kan, dat de gegevens betrouwbaar blijven en ze (ook later nog) beschikbaar blijven? Waar maak je allemaal een kopie (back-up) van en hoevaak?

Binnen de KNAW neemt de hoeveelheid data uiteraard ook toe, onder meer als gevolg van onderzoek en ook als gevolg van digitalisering van bestaande collecties. Er bestaat binnen de KNAW zelfs een instituut (DANS) dat zich volledig richt op data en er wordt een kwartaalblad voor data en onderzoek in de alfa- en gammawetenschappen (e-data&research) uitgegeven. In het laatste nummer van dat blad (september 2007) vond ik een mooi citaat m.b.t. het project voor digitalisering van de Handelingen van de Staten-Generaal: "Aan de digitale ontsluiting van historische bronnen gaat dus een enorme hoeveelheid monnikenwerk vooraf. Het spanningsveld tussen kwaliteit en kwantiteit is hierin een voortdurend aandachtspunt."

Voor het komende jaar wil ik binnen de KNAW serieus werk maken van een KNAW-datacenter om aan de toegenomen vragen en behoefte op dit gebied tegemoet te komen. Hierin wil ik absoluut niet op de stoel van de instituten gaan zitten, maar wel voorzieningen bieden waardoor de onderzoeksinstituten hun taken kunnen uitvoeren zonder zich zorgen te hoeven maken over de technische uitvoering van de opslag van hun data.

Regieorganisatie

Bij terugkeer van (een overigens bizarre) vakantie wachtte mij een volle mailbox en dito postvakje. Daarin lag ook het augustusnummer van IT Beheer met een 'dossier' over competenties in servicemanagement en ook een positieve beoordeling van het door de KNAW in gebruik genomen servicemanagementpakket Topdesk.

Het meest werd mijn aandacht getrokken door een bijdrage over regieorganisaties. "Regie en regievoering lijken, binnen klant-leverancierrelaties, de trend voor de komende jaren te worden." In feite wil ik met I&A een regieorganisatie zijn: met SLA's richting het Bureau en de instituten van de KNAW (de klanten) en underpinning contracts richting leveranciers (zoals KPN, SARA en SURFnet). Voorlopig zal nog wel sprake zijn van regie-plus, omdat we er niet aan ontkomen om diverse beheertaken in eigen hand te houden en op orde te brengen.

In het artikel worden enkele voor de hand liggende - maar daarom niet minder ware - aanbevelingen gedaan:

• Zorg ervoor dat je de klant kent en dat de klant zich gekend en erkend voelt;
• Zorg voor voldoende capaciteit om de operationele dienstverlening door te laten gaan én de regieorganisatie op te bouwen;
• Wees flexibel en realistisch bij de transitie: inventarisaties zijn nooit 100% dekkend.

Presence

Al enige tijd ligt het boek Presence. Een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties (Academic Service, 2006) van Peter Senge e.a. op mijn nachtkastje. Omdat ik zo af en toe een hoofdstuk lees, is het moeilijk om precies terug te geven wat ik ervan opgestoken heb. Het boek zelf is een weergave van een anderhalf jaar gevoerd gesprek tussen Peter Senge en enkele andere denkers, aangevuld met ervaringen. Centrale boodschap lijkt te zijn: Laat alle inzichten, kaders en modellen nu eens los en richt je op het pure ervaren, het zien wat zou kunnen zijn. Het boek komt nogal holistisch en ook tamelijk soft op mij over, maar bevat wel wijze inzichten en kan helpen om de valkuil van tunnelvisies en vooroordelen te vermijden.

Het boek opent met: "Alles wat wij in dit boek te zeggen hebben, begint met het begrijpen van de aard van een geheel, en hoe delen en gehelen zich tot elkaar verhouden." Daarbij sluit de verklaring door de uitgever van het onvertaalde begrip presence aan: "De auteurs beschrijven hiermee een bewuste participatie in een groter veranderingsveld, waarin men openstaat zonder vooringenomen ideeën."

Hierbij met instemming nog enkele citaten over visie, iets waar vaak veel om te doen is. "Naar ons idee is grootse visies nastreven een gevaarlijke valkuil die dus vermeden dient te worden." En: "de enige zinvolle criteria om een visie op te beoordelen zijn de acties en veranderingen die eruit voortkomen." Ook mooi: "Visies zijn zeer pragmatische instrumenten, niet grootse sentimenten of inspirerende slagzinnen." En ten slotte: "Krachtige visies zijn de uiting van een diepgelegen doelbewustheid, waarnaar men op dat moment handelt."

Uitbesteden van IT

Het maandblad Informatie 49 (6), van juli/augustus 2007, heeft als thema 'Globalisatie. Uitbesteden van IT gaat nieuwe fase in. Strategische motieven staan centraal in plaats van kostenoverwegingen'. De goede lezer van deze weblog heeft in de gaten dat uitbesteding mijn aandacht heeft. Hoewel de artikelen in dit themanummer betrekking hebben op een mondiale context (offshoring en nearshoring), denk ik dat de beschreven ontwikkelingen en principes ook iets te zeggen hebben voor de context van de KNAW. Gevoelsmatig is de afstand van een KNAW-instituut tot het Bureau van de KNAW in Amsterdam wellicht net zo groot als die van een toch al internationaal opererende, in Nederland gevestigde bank tot IT-personeel in India.

Zinvol om vast te houden vind ik het volgende: "In de praktijk moeten de leverancier en de klant zes zaken gereed hebben voorafgaand aan en specifiek gerelateerd aan de transitie:

1. transitieplan;
2. strategie om verstoring tot een minimum te beperken;
3. communicatiestrategie (intern/extern);
4. pesoneelsregelingen (overplaatsigsvoorwaarden, ontslag, vervangend werk);
5. interne organisatie- en contractmanagementsfunctie;
6. gemobiliseerde resources (training/resources voor transitie en operationele teams."

Een zinvolle waarschuwing voor de uitbreiding van de IT-dienstverlening binnen de KNAW in hetzelfde artikel: "het kosteneffect van de ongebreidelde groei van eisen (requirements creep)". En: "het belangrijkste is dat de organisaties zichzelf en de overeenkomsten zodanig opstellen dat ze kunnen leren". In een ander artikel: "vertrouwen is het sleutelwoord in effectieve outsourcing. (...) Vertrouwen is niet afdwingbaar en is niet contractueel te 'regelen'." Vertrouwen komt op twee manieren tot uitdrukking: performance trust (inhoudelijke kwaliteiten) en relational trust (partner kwaliteiten). Allemaal weer goed om bij stil te staan.

Risico's webapplicaties

"Steeds meer organisaties automatiseren hun bedrijfsprocessen via het web. Dit biedt mogelijkheden, maar heeft ook schaduwzijden." Zo opent een opiniebijdrage in Computable van 3 augustus j.l. De verleiding is groot om steeds meer via het web te organiseren, niet alleen voor wat betreft de communicatie met klanten en externe relaties, maar ook voor de interne processen. Software as a Service (SaaS) komt steeds meer in beeld van organisaties.

Dat betekent echter wel "dat delen van de interne bedrijfsprocessen, die vroeger door de eigen it-afdeling werden ondersteund, 'naar buiten' verhuizen. Zij draaien voortaan op een externe webserver, buiten de directe controle van de eigen it-afdeling van het bedrijf om." Als daar onvoldoend regie over is, dan bestaat het risico van een lappendeken van weboplossingen die moeilijk te integreren zijn. Het artikel noemt de volgende risico's en roept op tot nadenken over de gewenste achitectuur en beleid voor dit soort ontwikkelingen:

• Afnemende beheersbaarheid
• Vendor lock-in
• Toename van veiligheidrisico's
• Grotere storingsgevoeligheid
• Hogere kosten

Documentaire Informatie Voorziening

Deze week werd mijn aandacht gevestigd op een artikel in InformatieProfessional (nummer 7/8, 2007), 'Driedimensionaal zoeken bij de overheid'. Bij verschillende departementen wordt al enkele jaren gewerkt aan digitalisering van de documentaire informatievoorziening (DIV). In het artikel wordt verwezen naar het boekje Digidoc: Van ongeloof naar ongelóóflijk!, dat een indrukwekkend en leerzaam verslag biedt van digitalisering bij het ministerie van BZK.

Het artikel kwam mij wel gelegen, want ook bij de KNAW is digitalisering van de documentaire informatievoorziening een punt van aandacht. Zo wordt bij de afdeling Financiën geëxperimenteerd met het scannen van facturen en zijn we begonnen met nadenken over de vervanging van het gecombineerde relatiebeheer- en documentmanagementsysteem Akademis, omdat de leverancier het onderhoudscontract per 1 juli 2008 heeft opgezegd.

Enkele dingen zijn mij wel duidelijk geworden. Digitalisering kan heel veel voordelen hebben, juist als het gaat om de workflow van documenten. De processen moeten dan echter wel grondig herzien worden. Bovendien brengen dit soort veranderingen de nodige kosten met zich mee (bij BZK heeft de invoering 7 jaar geduurd en € 10 miljoen gekost en is de jaarlijkse beheerlast ca. € 800.000), terwijl de besparingen niet altijd even gemakkelijk geëffectueerd kunnen worden. Ik vermoed dat de KNAW ten opzichte van BZK te klein en te decentraal georganiseerd is en ook niet zulke complexe workflows kent, waardoor echte efficiency winst niet te verwachten valt en digitalisering op dit gebied wat mij betreft niet de hoogste prioriteit hoeft te krijgen.

Shared services

Door mijn lage notering op het circulatieformulier kreeg ik nu pas het novembernummer van Overheidsmanagement, een themanummer over ICT, in handen. Er staat onder meer een artikel in over shared services en dat is voor mij onverminderd actueel, omdat ik de mogelijkheden verken om de ICT-ondersteuning binnen de KNAW meer gemeenschappelijk te organiseren.

Het concept van shared services (interne outsourcing) deelt met (externe) outsourcing de voordelen van schaalgrootte, verbetering van kwaliteitsniveau en continuïteit, maar creëert geen afhankelijkheid van een externe leverancier en behoudt de customer intimacy. In het artikel worden vier herkenbare succesfactoren genoemd:

1. een positieve businesscase
2. zorgvuldige ontvlechting uit de bestaande organisatiestructuren
3. goed opdrachtgeverschap
4. een planmatige aanpak

In een ander artikel in hetzelfde nummer wordt het belang van een goed contract bij outsourcing onderstreept. Het risico dat verwachtingen – ook bij interne outsourcing, lijkt mij – niet worden waargemaakt en irritaties hoog oplopen, is te groot. Het artikel biedt een prettige handreiking voor Service Level Agreements die ik in het kader van de interne outsourcing bij de KNAW wil opstellen.

Elektronisch uitgeven

Deze week liep ik op Internet aan tegen de lezenswaardige publicatie Elektronisch uitgeven: vorm, inhoud en markt (2007) van Joost Kircz, lector bij de Hogeschool van Amsterdam. In de inleiding wordt nuchter, maar terecht geconstateerd: “Ook in een elektronische omgeving gaat het om de simpele, basale noodzaak van intermenselijke communicatie. Van contact tussen mensen, via tekensystemen, via beelden en via geluiden.”

Uitgeven wordt door Kircz gezien als “het hele proces van inhoudelijke, structurele en uiterlijke vormgeving van een mededeling van een maker tot en met de consumptie daarvan door een gebruiker.” In dat proces vinden nogal wat vertaalslagen plaats. Uiteindelijk moeten menselijke kennis en emoties omgezet worden in mededelingen die een ontvanger kan begrijpen. De primaire functie van een uitgever is het bij elkaar brengen van behoefte om iets uit te dragen en de nieuwsgierigheid daarnaar. Vervolgens staat een uitgever ook ergens voor: validiteit en kwaliteit. Afhankelijk van de beschikbare techniek is de uitgever ook producent en distributeur. De bibliotheek richt zich meer primair op de gebruiker, ze verzamelt en stelt beschikbaar. “Uitgevers schieten meestal met hagel, de bibliotheek zeeft, sorteert en indexeert voor de lange termijn.”

Tegen deze achtergrond beziet Kircz de discussies tussen wetenschappelijke bibliotheken en wetenschappelijke uitgevers. Volgens hem “een ware discussie tussen doven. Van beide kanten wordt gesteld dat de andere in feite overbodig is geworden. De discussie gaat echter voorbij aan beider totaal verschillende sociale functie. Een verschil dat nooit technologisch kan worden opgelost.”

Hoewel uitgeven in zelfbeheer in opkomst is (zie de weblogs en ook flickr en youtube), is de rol van uitgeeffuncties volgens Kircz niet uitgespeeld. “Onder de huidige omstandigheden is er juist meer dan ooit een noodzaak de uitgeeftaken van verzamelen, certificeren, valideren en gereedmaken voor een groot publiek aan de orde te stellen. Het aantal willekeurige publicaties is zo groot geworden dat de behoefte aan zekerheid over de kwaliteit en de soort van informatie alleen maar groter zal worden.”

“Wel is er een ontwikkeling, dat zal duidelijk zijn, dat de uitgeef- en bibliotheekfunctie in elkaar gaan schuiven. De elektronische uitgever zal verantwoordelijk worden voor de eerste hoeveelheid metadata, die zowel de structuur, de inhoud, als de formele zaken beschrijft. Verderop in het proces zullen dan de bibliotheken en de gebruikers hun eigen metadata en voetstappen achterlaten in het elektronische werk, dat meer en meer een eenheid zal gaan vormen met alle andere wereldwijde informatieobjecten.”

De economische belangen worden intussen steeds dominanter. Over de heikele kwestie van auteursrechten zegt Kircz ten slotte: “Het lijkt erop dat de economische belangen ons willen afhouden van, of zo men wil beschermen tegen, de vrijheid die de techniek ons biedt.” Terecht vindt hij dat geen wenselijke ontwikkeling.

Klimaatdenken als voorbeeld?

Klimaatdenken is 'hot'. Dreigende scenario's worden voor het voetlicht gebracht door An Inconveniant Truth van Al Gore, Live Earth en aan de niet opdrogende stroom artikelen in kranten en tijdschriften. In het katern ' Opinie & Debat' van NRC Handelsblad (14 juli 2007) stond weer een bijdrage van een aantal kenners. De titel ' Urgenda' vond ik mooi bedacht; alleen klopte die niet. Waar je in een ' urgenda' vooral acties op de korte termijn verwacht, wordt door de auteurs juist een langetermijnoriëntatie voor het Nederlandse kabinet bedoeld, met actiepunten voor over vijf, tien en zelfs veertig jaar.

De analogieën met mijn eigen werk vind ik boeiend. Ook daar heb ik het gevoel dat het vijf voor twaalf is, dat er een groot dilemma is tussen wat je nu moet doen en wat je op de langere termijn wilt bereiken, dat er (nog) geen eenduidige richting bestaat, dat je bepaalde regels en besluitvormingstructuren opzij wilt zetten, dat echt goede veranderingen teveel geld kosten, enz.

In het artikel wordt van de overheid gevraagd om op het gebied van duurzaamheid: ruimte te verschaffen en te verleiden; kaders te stellen en helder te zijn over wat wel en niet kan; verbindingen te leggen tussen partijen en initiatieven; de juiste voorwaarden te scheppen. In een soortgelijke rol voel ik mij als het gaat om de informatievoorziening en automatisering binnen de KNAW.

Het nut van ICT

Door een artikel over het nut van IT in Digitaal Bestuur ben ik opnieuw gaan nadenken over de manier waarop je bestuurders kunt overtuigen van investeringen in ICT. Het artikel begint met de uitspaak: "IT-investeringen door de overheid leveren veelal niks op. Althans, gemeten op de klassieke manier. Het maatschappelijk rendement moet doorslaggevend zijn, maar hoe meet je dat?" Mutatis mutandis geldt dit voor de wetenschap. Sowieso is het rendement van investeringen in het wetenschapsbedrijf een lastig vraagstuk.

Afgezien van de directe bruikbaarheid van het gepresenteerde Public Value Framework heeft het artikel en het achterliggende onderzoek mij wel weer bepaald bij:

• Het denken vanuit de stakeholders (allereerst de onderzoekers binnen de instituten van de KNAW, het ondersteunende personeel en de leden van de Akademie, maar ook andere wetenschappers in Nederland en daarbuiten en de overige formeel of informeel belangstellenden)
• Het identificeren van directe belangen voor de stakeholders, bijvoorbeeld de garantie van permanent beschikbare ondersteuning, een hoge bandbreedte voor (veilige) toegang tot het Internet en ruime toegang tot onderzoeksresultaten of – heel basaal – een altijd werkende en bijdetijdse kantoorautomatisering
• Het benadrukken van het (indirecte) belang van een effectief en efficiënt opererende centrale organisatie (het Bureau) voor de instituten, bijvoorbeeld op het gebied van financieel beheer, personeelsbeheer en de registratie van onderzoeksprojecten en –resultaten, maar ook op het gebied van informatiebeveiliging

De basale vraag bij dit alles is natuurlijk wel: is dit alles de benodigde investeringen waard? Net als met de aanschaf van een nieuwe auto: neem je genoegen met het openbaar vervoer, rijd je nog even door met de oude auto en accepteer je regelmatig pech óf schaf je een nieuwe auto aan? En dan is nog steeds de vraag: hoeveel geld heb je er voor over en besef je dat er altijd wat te wensen overblijft?

Overlegstructuren

Binnen het Bureau van de KNAW staat nu het onderwerp 'overlegstructuren' op de agenda naar aanleiding van een recent uitgevoerd arbo-onderzoek. Binnen mijn eigen afdeling was ik daar al even mee bezig en nu staat in het magazine IT Beheer (juni 2007) een artikel over de zin en onzin van overlegstructuren. Gelukkig wordt erkend dat: "Gezien de vele raakvlakken met in- en externe partijen en de inherente complexiteit van de IT-functie moet het belang van onderlinge afstemming zeker niet onderschat worden." Maar er is ook nog zoiets als slagvaardigheid en effectiviteit.

Het artikel roept om om te kijken a) naar hiaten in de borging van onderlinge afhankelijkheden, b) de ondersteuning van strategische doelstellingen en c) het benodigde mandaat en vertegenwoordiging bij overlegstructuren. Ook is het goed om duidelijk onderscheid te maken in overleg vormen: Is het structureel of tijdelijk? Gaat het om advisering, besluitvorming of uitwisseling?

Ten slotte wordt nog gewezen op de psychosociale aspecten van overlegstructuren: deelnemen aan een overleg kan status geven en betrokkenheid genereren. Nuttig om bij dit alles weer eens stil te staan.

Digitalisering en dynamiek

Via ScienceGuide werd ik gewezen op de oratie Digitalisering en dynamiek van Paul Rutten, sinds 2006 hoogleraar Digitale Mediastudies in Leiden. De eerste zin is veelzeggend: "Wie over digitalisering praat, heeft het over een proces van verandering." Niet alleen het informatieaanbod, ook de rol van burgers verandert.

"In haar technische essentie is digitalisering een nieuwe manier van ontwikkeling, verwerking, verspreiding en consumptie van informatie." Bovendien is digitale informatie niet noodzakelijk verbonden aan een specifiek medium (bijv. papieren tijdschrift) of een specifieke verspreidende instantie (uitgever). De maatschappelijke implicaties daarvan zijn nog niet goed te overzien. "Technologische doorbraken sturen de samenleving op weg naar een onbekende bestemming, die zich tijdens de reis openbaart." Voor mijn rol bij de KNAW geldt in het bijzonder: "Juist in het domein van wetenschappelijke communicatie voltrekken zich momenteel veranderingen die verstrekkende gevolgen kunnen hebben voor het functioneren van het wetenschappelijk veld en de daarbij betrokken partijen."

Door de ontworteling van de bestaande media-industrie en de organische inhoudelijke structurering van online informatie staan volgens Rutten "de ordening van de informatiemarkt in de bestaande mediabedrijfstakken en het huidige scala van producten en diensten onder druk." Rutten werkt dit uit met het voorbeeld van wetenschappelijk uitgeven. Wat hij niet uitwerkt, maar wel een rol speelt in dit proces, zijn de belangen van de betrokken partijen. Vooral dat laatste maakt het moeilijk zekere uitpraken te doen over het tempo en de aard van de veranderingen die ons te wachten staan.

Groepsgewijze meningsvorming

De tweede leereenheid van de 'open OU cursus' die ik bestudeerd heb (zie vorig bericht) viel me erg tegen. De leereenheid heet ‘Mechanismen van groepsgewijze meningsvorming’. Centrale vraag voor mij was: welke consequenties trek ik hieruit voor mijn eigen praktijk van besluitvorming. De leereenheid beschrijft drie theorieën:

• Vigilant Interaction Theory – Cruciaal bij deze theorie is de voortdurende inspanning van een groep om -gericht op de keuze- de alternatieven onbevooroordeeld tegen elkaar af te wegen. Achtergrond is het idee dat mensen slechts met tegenzin besluiten nemen.
• Persuasive Arguments Theory – In de kern komt deze theorie erop neer dat groepsleden onder invloed van de uitwisseling van argumenten van mening veranderen, naar elkaar toeschuiven.
• Social Decision Schemes theory – Deze theorie gaat enkel uit van de verdeling van de meningen vooraf en het beslissingsschema; een kwestie van kansberekening zonder de inhoud te betrekken.

Ook al suggereert de leereenheid erg praktijkgericht te zijn, ik heb haar als erg theoretisch ervaren. Bovendien geven de theorieën weinig aanknopingspunten voor de politieke en psychosociale elementen in groepsgewijze meningsvorming. Maar dan toch nog de vraag: wat neem ik mee? Vooral het gericht blijven op de keuze die gemaakt moet worden en ook het zoveel mogelijk argumenten in de discussie brengen.

Interne groepsinvloeden

Ik heb kennisgemaakt met een van de cursussen van het door de Open Universiteit vrij beschikbaar gestelde cursusmateriaal, namelijk Groepsbesluitvorming. Deze cursus bestaat uit twee leereenheden. De eerste, Interne groepsinvloeden, heb ik achter de rug. Erg herkenbaar (voor het werken in ambtelijke, hiërarchische organisaties) is het begrip 'conformiteitsdruk'. "Onder zulke druk aarzelen leden om kritiek te uiten, uit beleefdheid of angst voor vergelding."

De eerste leereenheid gaat over remmende en stimulerende invloeden. Met een groep bereik je meer dan in je eentje. Ik houd wel van intersubjectiviteit en tegelijk ook een breder draagvlak. Aan de andere kant kunnen individuen door verschillende oorzaken (bij zichzelf of bij anderen) niet goed tot hun recht komen in een groep. Belangrijk voor een groep is volgens mij in ieder geval een open sfeer, waarin iedereen zich vrij en gewaardeerd voelt, en ook een gemeenschappelijk doel.

Verder gaat het nog over meerderheids- en minderheidseffecten in de groep, tamelijk intuïtieve fenomenen. Ik heb niet zoveel op met meerderheidseffecten. Wel aardig om te lezen vond ik dat de invloed van een minderheid bevorderd wordt door een principiële (niet voor eigen belang opkomen) en flexibele (niet star) opstelling. De opgaven in de leereenheid en de zelftoets op het Internet vond ik overigens niet van de beste kwaliteit. Op naar de volgende leereenheid!

Personalisatie

Het maandblad Informatie van mei 2007 heeft als thema 'personalisatie'. Daarbij gaat het vooral om het via internet aanbieden van gepersonaliseerde producten. Hoe zorg je ervoor dat een bezoeker van een website (of lezer van een digitale nieuwsbrief) zich persoonlijk aangesproken voelt? Dit heet ook wel website customization. Bekende voorbeelden zijn Amazon en Dell.

Om een klant of bezoeker aan je organisatie verbonden te houden, moet je volgens deskundigen de juiste 'kanalen- en mediamix' samenstellen (kranten, TV, traditionele post, internet, email, mobiele en vaste telefoon, RSS, openbare ruimte). Nu kunnen sommige bedrijven hierin vrij agressief optreden, hetgeen ik voor de KNAW niet nodig en niet passend vind. Toch kan ik niet ontkennen dat de toenemende cross media aanpak invloed heeft op de cultuur die we allen inademen. En ook de KNAW zal in dit strijdtoneel de aandacht moeten trekken.

De KNAW richt zich eerder op een algemeen belang dan op gepersonaliseerde producten, maar omgekeerd geldt wel de vraag: Weten potentiële geïnteresseerden in de adviezen, de kennis en de bijzondere collecties van de KNAW op de juiste momenten de KNAW wel te vinden?

Op iets langere termijn wordt de vraag belangrijk of individuen zichzelf willen verbinden aan de website(s) van de KNAW. Hoe we ook over Web 2.0, SOA e.d. denken, het valt niet te ontkennen dat wikipedia, YouTube en weblogs bepalend zijn voor de veranderingen die optreden in de webwereld.

Pakketselectie CMS

Bij mijn aanstelling bij de KNAW was al duidelijk dat ik verantwoordelijk zou worden voor een stevige sanering en modernisering van de ICT-infrastructuur. Daarbij hoort ook het selecteren van nieuwe informatiesystemen, zoals een content management systeem (CMS) voor het publiceren en beheren van websites. Momenteel worden daar binnen de KNAW verschillende systemen voor ingezet, variërend van een niet zo stabiele maatwerkoplossing tot een niet meer onderhouden open source oplossing, maar we zijn bezig met iets nieuws.

Nu heb ik zelf altijd al bedenkingen gehad tegen uitgebreide pakketselectietrajecten. De meerwaarde blijkt in de praktijk mee te vallen. Hierin werd ik weer bevestigd toen ik een artikel las in IT Executive (jaargang 1, nr. 3): 'Wil de echte eigenaar opstaan?' met als ondertitel "Selectieproces contentmanagementystemen blijft lastig". Complicerende factor bij een CMS is dat er zoveel verschillende belanghebbenden zijn; het is niet een systeem dat duidelijk aan één afdeling relateren is.

Het is prettig om te lezen dat inmiddels de "systemen wat functionaliteit betreft weinig voor elkaar onderdoen." Verschillende leveranciers een vragenlijst in laten vullen - met het oog op het voldoen aan eisen en wensen - heeft dan ook weinig zin. Maar wat dan wel? Het artikel biedt de volgende (bekende maar toch waardevolle) adviezen:

• Eerst een concept vaststellen: waar doen we het voor?
• Kies een implementatieparter die begrijpt wat je wilt bereiken.
• Kijk vooruit met het oog op beheer en support: wie doet wat?
• Pas de eigen werkwijze aan de standaard werking van het CMS aan.
• Bepaal je keuze mede door vergelijkbare referentieklanten.
• De licentiekosten zijn maar een beperkt deel van de totale kosten.

Procesdenken moet output dienen

"Het procesdenken lijkt al jaren de oplossing voor ICT-beheer. Een probleem is echte het generieke karakter van de procesmodellen. De kwaliteit van concrete producten en diensten komt in de knel." Zo begint een artikel in de Automatisering Gids van 25 mei 2007. Belangrijkste boodschap is om niet door te schieten in het procesdenken. Goed om daar bij stil te staan, zeker omdat we bij de afdeling I&A van de KNAW bezig zijn met het invoeren van ITIL (en over enige tijd BiSL), het implementeren van een service management systeem en het opstellen van Service Level Agreements.

We waren er al achter gekomen dat het handig is om eerst vast te stellen wat onze producten en diensten zijn, maar in dit artikel wordt ronduit gezegd: "ICT-beheer begint met vaststellen producten- en dienstencatalogus." Daar gaan we dus snel mee aan de slag.

Niet alleen voor de definitieve inrichting van de ICT-beheerorganisatie is een heldere producten- en dienstencatalogus van belang, maar ook met het oog op de uitbreiding van de dienstverlening aan de instituten van de KNAW. "Ook het maken van strategische inrichtingskeuzes voor ICT-beheer, zoals centraliseren, decentraliseren, uitbesteden et cetera, is eenvoudiger vanuit een heldere visie op de te genereren producten en diensten."

Software asset management

De business topic bijlage van Management Team van 18 mei 2007 is gewijd aan software beheer (software asset management). Volgens onderzoek is software beheer in 80 procent van de bedrijven onvoldoende georganiseerd. Dat kan nadelige gevolgen hebben: zware boetes, geen recht op ondersteuning en upgrades of onnodige kosten indien de licenties niet meer kloppen met het gebruik. Het loont dus om bedrijfsprocessen in te richten rondom gebruik van programmatuur, inclusief een goed registratiesysteem. Er is tegenwoordig veel software beschikbaar en de licenties kunnen sterk uiteenlopen in voorwaarden en andere bepalingen.

Steeds meer bedrijven hebben licentiebeheer op de agenda gezet. Zo ook de KNAW. In de genoemde bijlage van Management Team staat ook een heus stappenplan dat ons wellicht kan helpen.

1. Beleid formuleren - intenties uitspreken en communiceren binnen de organisatie; eenduidig beleggen van veranwoordelijkheden: de inkoper zou ook verantwoordelijk moeten zijn voor het beheer van licenties.
2. Inventariseren en vergelijken - weten welke software aanwezig is; controleren op actualiteit en noodzaak; licenties en voorwaarden achterhalen, aanschaffen, verlengen of opzeggen.
3. Systeem inrichten - zorgen voor een ordelijke administratie (ook van software CD's, overeenkomsten, facturen/betalingsbewijzen en handleidingen) en de instandhouding ervan; procedures voor inkoop en personeelsmutaties; al dan niet inzetten van specifieke tools; alleen zaken doen met betrouwbare leveranciers.
4. Onderhouden - handhaven van richtlijnen en sturen op budgetten; eventueel (steekproefsgewijs) controles en audits uitvoeren.

Europese digitale bibliotheken

De KNAW levert door haar bibliotheken en bijzondere collecties een niet onbelangrijk aandeel in het beheer van het nationaal cultureel en wetenschappelijk erfgoed. De laatste jaren wordt in deze context de vraag naar digitalisering steeds belangrijker. Enerzijds omdat daardoor de toegankelijkheid vergroot wordt en anderzijds omdat de duurzaamheid van nu nog papieren materiaal in geding is.

De ontwikkelingen op dit gebied zijn complex, niet in de laatste plaats omdat er verschillende belangen mee gemoeid zijn: van auteurs, van wetenschappelijke organisaties, van uitgevers. Een van de grote vraagstukken is het auteursrecht in het digitale tijdperk. Ook een High Level Expert Group van de Europese Commissie houdt zich hiermee bezig. In een recent verschenen rapport worden uitspraken gedaan die een belangrijke stap voorwaarts zouden moeten inhouden.

Viviane Reding, de Europese Commissaris voor Informatiemaatschappij en Media: "Bescherming van het intellectuele eigendom is belangrijk om creativiteit en innovatie in een kennisgebaseerde economie te stimuleren. Het oplossen van problemen in verband met auteursrechten in een on-line omgeving is dan ook essentieel om de idee van een Europese digitale bibliotheek te realiseren." Als ik dan vervolgens in het rapport zeer bescheiden uitspraken zie over digitalisering van 'verweesde' (waarvan auteur of andere rechthebbende niet te achterhalen is) en uitverkochte werken, dan ben ik niet optimistisch over de belangrijke stap voorwaarts.

In het rapport wordt een groot beroep gedaan op vrijwillige afspraken met de verschillende 'rechthebbenden'. Aan de andere kant wordt gezegd: "No creator and no publisher indeed may be expected to engage in the difficult and risky task of creating a new work, if the initial digital copy were to be available without limits immediately after is is first made." Ik vraag me dan wel af hoeveel afspraken er te maken zijn.