Ik werk nu al ruim tien jaar in de publieke sector waarvan ongeveer de eerste helft als (externe) consultant en de laatste helft als manager. Ik kan dus wel wat begrijpen van de discussie die gevoerd wordt over managers in de publieke sector. Vaak is de klacht dat een gebrek aan kwaliteit van de publieke dienstverlening (onderwijs, politie, zorg) de schuld is van de managers. Meestal vond ik de bijdragen daarover in de media erg eenzijdig. Ik was dan ook aangenaam verrast toen ik dit weekend in Opinie & Debat van NRC Handelsblad een bijdrage vond van bestuurswetenschapper Mirko Noordegraaf van de Universiteit Utrecht met wat gezonde nuanceringen.
Hij schrijft: "De dwingende anti-managerdebatten gaan er te zeer van uit dat publieke managers bewust problemen veroorzaken; dat professionals per definitie goedbedoelend en effectief zijn; en dat uitvoerenden enkel last hebben van zakelijke methoden." Hij weerlegt deze veronderstellingen door er op te wijzen dat publieke managers zelf last hebben van de manier waarop zij aangestuurd worden, dat publieke managers de professionals juist ook in bescherming kunnen nemen en dat de professionals bepaald niet altijd professioneel zijn en geholpen moeten worden om buiten hun eigen specialistische kaders te kijken.
In feite geeft hij aan dat de wereld een behoorlijk stukje complexer is geworden in de afgelopen decennia en dat we bij de publieke dienstverlening een laag nodig hebben tussen politici en professionals. Dat moeten volgens hem managers zijn met gevoel voor de publieke sfeer en voor de eigenheid van publieke dienstverlening.
zondag, maart 23, 2008
maandag, maart 17, 2008
Science 2.0?
Het katern Wetenschap & Onderwijs van NRC Handelsblad van afgelopen weekend (15/16 maart 2008) opent met een artikel over grid-technologie. Een grid is een verzameling van via het internet aan elkaar gekoppelde computers waardoor de rekenkracht en geheugencapaciteit uitgebreid kan worden. In het wetenschappelijk onderzoek komen immers steeds meer gegevens beschikbaar en het kost nogal wat capaciteit om die gegevens op te slaan en te verwerken. In het artikel wordt ingezoomd op het CERN, het Europese instituut voor deeltjesonderzoek in Genève.
Op dezelfde pagina wordt in dit kader ook gesproken over 'Science 2.0'. Aan de hand van een artikel van computerspecialist Ben Shneiderman in Science (maart 2008) wordt gezegd: "Maar de werkwijze van onderzoekers verandert, schrijft Shneiderman. Meer en meer vormen zij grote netwerken, waarin zij hun gegevens delen. Daarmee worden andere zaken belangrijk, zoals wederzijds vertrouwen, gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en empathie."
Ruim tien jaar geleden schreef ik voor de studie filosofie een afstudeerscriptie over de aard en de methodologie van 'computationele wetenschappen'. Ik concludeerde toen dat het voorbarig was te beweren "dat met de opkomst van computationele wetenschappen een nieuw beeld van wetenschap zal ontstaan". De praktijk van wetenschap verandert wel, maar niet de kenmerken van wetenschap zelf. Volgens mij is dat nog steeds waar.
Op dezelfde pagina wordt in dit kader ook gesproken over 'Science 2.0'. Aan de hand van een artikel van computerspecialist Ben Shneiderman in Science (maart 2008) wordt gezegd: "Maar de werkwijze van onderzoekers verandert, schrijft Shneiderman. Meer en meer vormen zij grote netwerken, waarin zij hun gegevens delen. Daarmee worden andere zaken belangrijk, zoals wederzijds vertrouwen, gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en empathie."
Ruim tien jaar geleden schreef ik voor de studie filosofie een afstudeerscriptie over de aard en de methodologie van 'computationele wetenschappen'. Ik concludeerde toen dat het voorbarig was te beweren "dat met de opkomst van computationele wetenschappen een nieuw beeld van wetenschap zal ontstaan". De praktijk van wetenschap verandert wel, maar niet de kenmerken van wetenschap zelf. Volgens mij is dat nog steeds waar.
donderdag, maart 13, 2008
Outsourcing of samenwerking?
In het februarinummer van IT beheer Magazine wordt veel aandacht besteed aan outsourcing, een thema dat me voorlopig nog wel bezighoudt. Enerzijds omdat ik IT-diensten uitbesteedt, anderzijds omdat ik zelf bezig ben de IT-dienstverlening binnen de KNAW meer te integreren. Je staat dan aan twee kanten en krijgt een regierol, richting verschillende klanten en verschillende dienstverleners. In een van de artikelen wordt gesproken over zes verschillende regiemodellen. Het enige model dat past op de KNAW-situatie is het zogenaamde “operatie-regiemodel”. Verschillende IT-diensten worden nog gewoon intern geleverd. “Vaak zien we dit bij de eerste generatie uitbestedingcontracten, waar onvoldoende ervaring en vertrouwen is om zaken helemaal uit handen te geven.” Een belangrijke waarschuwing wordt ook gegeven, namelijk om de “operationele verantwoordelijkheden goed te scheiden van de regieverantwoordelijkheden en eventuele conflicterende belangen en rollen expliciet te benoemen en te managen.”
In een ander artikel worden drie varianten van samenwerking beschreven: op basis van wantrouwen, op basis van betrouwbaarheid en op basis van vertrouwen. “Samenwerking op basis van wantrouwen kun je je eigenlijk alleen maar veroorloven als je precies weet wat je wilt hebben en wat je er voor wilt betalen. Door de grote complexiteit en de grote dynamiek in de IT van een onderneming weet je eigenlijk nooit wat je morgen, volgende week en volgende maand precies wilt.” Deze variant lijkt dus onwenselijk voor de huidige situatie. Samenwerking op basis van vertrouwen, vraagt partnership, iets wat wenselijk is voor de langere termijn. Vooralsnog koers ik maar op samenwerking – zowel met leveranciers als met interne klanten – op basis van betrouwbaarheid: beide partijen proberen zich zo goed mogelijk aan de afspraken te houden, van boetes en bonussen is geen sprake.
In een ander artikel worden drie varianten van samenwerking beschreven: op basis van wantrouwen, op basis van betrouwbaarheid en op basis van vertrouwen. “Samenwerking op basis van wantrouwen kun je je eigenlijk alleen maar veroorloven als je precies weet wat je wilt hebben en wat je er voor wilt betalen. Door de grote complexiteit en de grote dynamiek in de IT van een onderneming weet je eigenlijk nooit wat je morgen, volgende week en volgende maand precies wilt.” Deze variant lijkt dus onwenselijk voor de huidige situatie. Samenwerking op basis van vertrouwen, vraagt partnership, iets wat wenselijk is voor de langere termijn. Vooralsnog koers ik maar op samenwerking – zowel met leveranciers als met interne klanten – op basis van betrouwbaarheid: beide partijen proberen zich zo goed mogelijk aan de afspraken te houden, van boetes en bonussen is geen sprake.
woensdag, maart 05, 2008
Competentiegerichte IT-governance
In het maandblad Informatie van maart 2008 (50/2) staat een artikel met als titel ‘De ongemakkelijke waarheid omtrent IT-governance’. In de header staat een prikkelende stelling: “Het falen van IT-projecten wordt met het inrichten van IT-governance niet voorkomen.” Uit een wereldwijd onderzoek onder CIO’s blijkt dat business en IT alignment als belangrijkste drijfveer voor IT-governance wordt gezien, maar ook dat het succes daarbij gering is.
Volgens de auteur benadrukken traditionele IT-governancebenaderingen “de lineaire, planmatige, en top-down procesgang, waarbij besluitvormings- en overlegstructuren kernelementen zijn die geacht worden business en IT-alignment te realiseren”. Hij ziet als beperkingen van deze benadering, dat de complexiteit, dynamiek en de daarmee verbonden onzekerheid wordt ontkend, dat de barrières om strategie eenduidig te operationaliseren in termen van budgetten, plannen en targets worden veronachtzaamd en dat te weinig aandacht wordt geschonken aan de noodzaak van integraal ontwerp (technologie in context).
Als alternatief presenteert de auteur de competentiegerichte IT-governancebenadering: “De organisatorische competentie voor het continu uitoefenen van richtinggevende autoriteit betreffende IT-strategie- en –architectuurontwikkeling en het daarop volgende ontwerp, de implementatie en de operatie van IT-systemen”. De strekking van het relatief lange betoog komt sympathiek over en toch ook wel een beetje obligaat. Het is namelijk niet het een óf het ander. Management is er immers voor bedoeld om doelen na te streven, onzekerheid te reduceren en samenhang te bewaken. Uiteraard zonder de complexiteit en gedeeltelijke onvoorspelbaarheid van de werkelijkheid uit het oog te verliezen.
Volgens de auteur benadrukken traditionele IT-governancebenaderingen “de lineaire, planmatige, en top-down procesgang, waarbij besluitvormings- en overlegstructuren kernelementen zijn die geacht worden business en IT-alignment te realiseren”. Hij ziet als beperkingen van deze benadering, dat de complexiteit, dynamiek en de daarmee verbonden onzekerheid wordt ontkend, dat de barrières om strategie eenduidig te operationaliseren in termen van budgetten, plannen en targets worden veronachtzaamd en dat te weinig aandacht wordt geschonken aan de noodzaak van integraal ontwerp (technologie in context).
Als alternatief presenteert de auteur de competentiegerichte IT-governancebenadering: “De organisatorische competentie voor het continu uitoefenen van richtinggevende autoriteit betreffende IT-strategie- en –architectuurontwikkeling en het daarop volgende ontwerp, de implementatie en de operatie van IT-systemen”. De strekking van het relatief lange betoog komt sympathiek over en toch ook wel een beetje obligaat. Het is namelijk niet het een óf het ander. Management is er immers voor bedoeld om doelen na te streven, onzekerheid te reduceren en samenhang te bewaken. Uiteraard zonder de complexiteit en gedeeltelijke onvoorspelbaarheid van de werkelijkheid uit het oog te verliezen.
Abonneren op:
Posts (Atom)