Duivelse dilemma's

In Compact 2009/2 (een tijdschrift op het gebied van IT-auditing) staat een artikel met de titel ‘Duivelse dilemma’s van IT-organisaties uit de praktijk’. In dat artikel geven de auteurs de algemene deler terug van de IT-assessments die KPMG in de afgelopen jaren heeft uitgevoerd. Het ideaalbeeld dat als uitgangspunt voor de assessments heeft gefungeerd was dat IT waarde moet toevoegen aan de organisatie en haar doelstellingen. Negatief gezegd vragen bestuurders zich wel eens af wat de toegevoegde waarde is van IT of van de IT-organisatie, gegeven de hoeveelheid geld die er mee gemoeid is.

Een dergelijke negatieve blik is bedreigend. De auteurs hebben het over de moeite om “de vicieuze cirkel van het ad hoc reageren te doorbreken. Eén van de cruciale vraagstukken daarbij is: hoe wordt IT gezien binnen een organisatie? Als IT wordt gezien als een kostenpost dan is het lastig deze vicieuze cirkel te doorbreken.” Wil de IT-functie als een succes gezien worden, dan moet die meegroeien met de organisatie en een aantal dilemma’s oppakken. De auteurs noemen zes – herkenbare – dilemma’s.

• Hebben we een eenduidige en gezamenlijke richting, als business en IT?
• Is de IT-organisatie in voldoende mate afgestemd op de lijnorganisatie?
• Hebben we IT wel op de juiste plek in de organisatie belegd?
• Hoe zorgen we ervoor dat we onze strategische doelen realiseren en tegelijkertijd onze winkel openhouden?
• Hebben we de competenties om individuele projecten in onderlinge samenhang af te ronden?
• Hoe laten we zien dat we succesvol zijn?

Eigenlijk komen al deze dilemma’s neer op het overkoepelende vraagstuk hoe ervoor te zorgen dat de IT-functie niet losraakt van de organisatie. In een ander artikel in hetzelfde nummer van Compact staat in de afsluitende samenvatting herover: “Business & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk dat altijd bestaat en ook altijd zal bestaan. Dit wordt veroorzaakt doordat de IT-organisatie en de rest van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun eigen dynamiek.” In dat artikel wordt de oplossing gezocht in coördinatie en afstemming, partijen bij elkaar brengen. IT blijft mensenwerk.

Shared Service Center (again)

De afgelopen periode heb ik me meer dan eens bezig gehouden met het begrip Shared Service Center (SSC). Binnen de KNAW ben ik bezig met de vorming van een SSC voor ICT en momenteel ben ik ook bezig met het schrijven van een afsluitend essay over dit onderwerp voor de door mij gevolgde leergang Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. Voor het essay maak ik dankbaar gebruik van o.m. het boek van Hans Strikwerda over SSC's.

Tot op heden heb ik bij de vorming van het SSC voor ICT binnen de KNAW een open aanpak gekozen: dienstverlening voor geïnteresseerde instituten van de KNAW. De vraag dringt zich op hoe lang deze aanpak vol te houden is, niet in de laatste plaats omdat bij het recent uitgevoerde onderzoek door Verdonck Klooster & Associates naar de ICT-functie van de KNAW ook aangedrongen is op schaalvergroting van de dienstverlening van mijn afdeling. Strikwerda zegt: "Uit oogpunt van acceptatie en het verwerven van draagvlak is er steeds de neiging om diegenen die activiteiten moeten afstaan aan een SSC, zelf dan ook de beslissing te laten nemen. In de praktijk blijkt dat als het puntje bij 't paaltje komt, toch de RvB de knopen moet doorhakken."

Het essay geeft mij de gelegenheid van een afstand na te denken over de klanten van het SSC, de diensten van het SSC en de organisatorische inbedding. Daarbij kan ik leren van inzichten van anderen, maar moet natuurlijk wel letten op de specifieke kenmerken van de KNAW.

Collaborative Tools Strategy

Deze week kreeg ik van een collega een artikel toegestuurd over de Collaborative Tools Strategy van de University of California, Berkeley. Nou houd ik mij niet diepgravend met ‘collaborative tools’ bezig, maar ik merk wel dat dit soort tools steeds belangrijker worden. De grote vraag waarmee de University of California worstelde, was: hoe zorg je er voor dat het toenemend aantal ‘collaborative tools’ dat gebruikt wordt ook kan worden ondersteund en dat de risico’s beperkt blijven?

Samenwerking is fundamenteel voor wetenschap en voor steeds meer werkterreinen. Op allerlei manieren spelen leveranciers van IT-producten daar op in, ook buiten de IT-dienstverlening van een organisatie om. Denk maar aan de online producten van Google. Maar het gebruik van dit soort diensten kent “unacceptable risk of Legal and Financial liability, breach of privacy, ald loss of valuable data, with dire consequences”.

De University of California kiest er voor om de "chaos te omarmen". Deze strategie bestaat uit twee delen: 1) het bieden van begeleiding om het aantal beschikbare tools uit te breiden en een keuze daaruit te faciliteren; 2) het verminderen van belemmeringen om samen te werken door een goede infrastructuur te bieden. Dat betekent overigens niet dat alle denkbare tools ondersteund zullen worden. De goede infrastructuur betekent dat geïnvesteerd moet worden in identity management en ook dat de privacy goed beschermd moet worden en de data veilig gesteld.

Ik vraag me echter wel af of dit nu betekent dat we de chaos moeten omarmen. Wel dat we goed moeten kijken welke ontwikkelingen in de IT de medewerkers aanspreken. Een progressieve strategie dus. Ik moet daarbij denken aan een voorbeeld wat me wel vaker te binnen schiet, namelijk dat bij de bouw van een schoolgebouw men niet gelijk een stoep aanlegde tussen de bushalte en het schoolgebouw, maar afwachtte waar de leerlingen langs zouden lopen. Van het ontstane looppad maakte men vervolgens een stoep.

Informatiemanagement, best belangrijk

In IT-executive (30 juni 2009) staat een aardige bijdrage n.a.v. het Enterprise Information Management event. Grote vraag was: Is informatie eigenlijk wel te managen? Als je bij zo'n event Foppe de Haan en psycholoog Ap Dijksterhuis uitnodigt, dan kun je raden dat het antwoord niet zomaar ja is. Aan de ene kant wordt alom onderkend dat informatie (of kennis) een steeds belangrijkere productiefactor is. Aan de andere kant is het heel lastig om vooraf precies aan te geven welke informatie nodig is. Informatiestromen kunnen (en moeten) in kaart gebracht worden, maar we moeten niet blind vertrouwen op een informatiesysteem. We willen immers de creativiteit niet uitsluiten en tegelijkertijd blijkt dat "ons leven veel sterker wordt geregeerd door allerlei onbewuste processen dan wij zouden willen". Bij informatiemanagement gaat het misschien wel vooral om mensen aan elkaar te verbinden.

Informatiemanagement is best belangrijk (met een knipoog naar een publiekscampagne van even geleden), vooral ook omdat het er steeds meer op lijkt dat mensen (zowel beslissers als eindgebruikers) blind vertrouwen op de mogelijkheden van informatietechnologie. Enige tijd geleden las ik nog een artikel in de Automatisering Gids (19 juni 2009) over de risico's van SaaS. SaaS staat voor software as a service en is in feite een informatiesysteem van een ander bedrijf dat online beschikbaar is tegen betaling. In het artikel werd gewezen op de risico's voor de veiligheid van de gegevens en de privacy. Mijn punt is dat we in ons werk steeds meer afhankelijk worden van ICT en dat we eigenlijk onvoldoende beseffen wat voor consequenties dat met zich meebrengt. De verbinding tussen wat mensen doen en wat zij aan informatie nodig hebben enerzijds en de technische mogelijkheden anderzijds moet gelegd worden door informatiemanagement. Het heeft geen zin om de techniek uit te besteden en zelf kwijt te zijn, waarvoor je die techniek ook al weer nodig had.