Talent en ambitie

"Blijvend in de TOP 5!" Zo luidt de titel van het meerjarenprogramma 2013-2017 van de AWT. En zo horen we wel vaker ambities voor de (nabije) toekomst. In tijden van schaarste en onzekerheid is nadenken over talent en ambitie op alle niveaus goed. Dat het einde van het kalenderjaar nadert, werkt daar natuurlijk in mee. Zo bladerde ik weer eens in het Groot Psychologisch Modellenboek en daarin trof ik een hoofdstuk 'Talent & Ambitie'. Het gaat dan over "modellen die je ondersteunen bij het inzichtelijk maken van je (latente) kwaliteiten en ambities en de belemmeringen die daarbij een rol kunnen spelen". Ik laat hier maar even in het midden dat de (sociale) psychologie momenteel geen beste naam heeft.

In het hoofdstuk 'Talent & Ambitie' gaat het achtereenvolgens over de (oude) piramide van Maslow, het model van bevlogenheid, de loopbaanankers van Schein, loopbaanrollen en Management Drives. Maslow heeft de behoeftenpiramide ontwikkeld, waarbij zelfontplooiing de ultieme behoefte is. Om aan die ultieme behoefte toe te komen moeten wel eerst enkele - meer basale - behoeften vervuld worden, zoals overleven, veiligheid, sociale behoeften, erkenning en waardering. "Een mens kan zich pas ten volle ontwikkelen als alle andere behoeften zijn bevredigd." Het lijkt me net als bij het kopen van een nieuw (droom)huis; dat gaat gemakkelijker als je weet dat je je huidige huis goed kunt verkopen.

In het model van bevlogenheid wordt aangegeven hoe je de bevlogenheid (vitaliteit, toewijding en absorptie) kunt bevorderen. Het gaat dan over werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen.  Tot de eerste behoren bijv. autonomie en afwisseling in taken en vaardigheden. Tot de tweede behoren bijv. optimisme en eigenwaarde. De leidinggevende kan hier deels in sturen, zonder garanties overigens. "Bevlogenheid komt en gaat in golven en is niet permanent." Maar ook: "Een goede relatie, sfeer en collegialiteit op de werkplek tussen leidinggevende en medewerkers zijn hiervoor wel belangrijk."

Management met gevoel

"Een laag niveau van emotionele intelligentie op de werkvloer brengt onvermijdelijk schade toe aan de resultaten van het bedrijf." Ik lees onderweg naar mijn werk nog even door in het boek Emotionele intelligentie en kwam dit citaat tegen in een hoofdstuk 'Management met gevoel'. Het is dus niet alleen de werkvloer, ook het management heeft emotionele intelligentie nodig. Immers, de kunst van leiderschap is mensen zover krijgen dat ze werken aan een gemeenschappelijk doel. De auteur bespreekt in dit kader drie toepassingen van emotionele intelligentie:

1. Grieven uiten in de vorm van opbouwende kritiek - "Het komt uiteindelijk aan op feedback; mensen moeten de informatie krijgen die nodig is om op het juiste spoor te blijven." Een belangrijke vaardigheid is het kunnen inzien welke gevoelens ontstaan bij degene tot wie de kritiek gericht is.
2. Een atmosfeer creëren waarin diversiteit een gewaardeerde plek heeft - Mensen met vooroordelen moeten leren zich te gedragen alsof ze die niet hebben. Leidinggevenden zouden ieder vooringenomen optreden publiek moeten veroordelen. Diversiteit kan immers een grotere collectieve creativiteit en ondernemingszin met zich meebrengen.
3. Effectief gebruik maken van netwerken - Het vermogen tot harmonieus samenwerken maakt verschil in de netwerkeconomie. Veel dingen die mensen op het werk doen zijn afhankelijk van hun vermogen om een netwerk in te schakelen. Netwerkers hebben vaak ook twee andere (emotioneel intelligente) vaardigheden: initiatief nemen en zelfmanagement.

Volgens mij begint het allemaal met respect voor ieder individu en vervolgens dat samen beter is dan alleen. Het zou mooi zijn als dat altijd en overal vanzelfsprekend was.

Emotionele intelligentie

Emotionele vaardigheden zijn, meer dan rationele vaardigheden, van doorslaggevend belang voor succes in werk en relaties en voor ons lichamelijk welbevinden. Zo wordt het boek Emotionele intelligentie aangeprezen. Al geruime tijd had ik dit boek met deze fascinerende titel in het vizier, ik heb het echter pas recent gekocht, in dwarsligger formaat, een ervaring op zich. Onder 'emotionele intelligentie' rekent de auteur zelfbeheersing, geestdrift en doorzettingsvermogen, en het vermogen om jezelf te motiveren. Het vermogen om impulsen te beheersen vormt de basis van wil en karakter. Emoties op zich zijn niet het probleem, maar de gepastheid en de juiste expressie ervan.

Zelfbewustzijn is belangrijk. Het gaat dan om bewustzijn van onze stemming en ook van onze gedeachten over die stemming. Emoties waar we ons niet bewust van zijn, kunnen toch een krachtige invloed uitoefenen op de manier waarop we waarnemen en reageren. De auteur geeft diverse mooie voorbeelden van onderzoeken in deze richting. Bewustzijn van emoties is voorwaarde voor controle van die emoties. "Zelfbeheersing is al sinds Plato een alom geprezen deugd: liever dan een 'slaaf van hartstocht' te zijn, moeten we de emotionele stormen doorstaan die Fortuna's grilligheid op ons pad brengt. Het doel is evenwicht, niet emotionele onderdrukking: elk gevoel heeft zijn waarde en betekenis." Emoties die te sterk worden of te lang duren, ondermijnen onze stabiliteit.

Emotionele intelligentie lijkt belangrijker dan rationele intelligentie, omdat het "al onze vermogens diepgaand beïnvoedt, hetzij door het hen gemakkelijker te maken, hetzij door hen in de weg te staan". Nog belangrijker lijkt het te zijn om doelgericht te leven en te werken, omdat die focus op een doel ons kan helpen onze emoties te reguleren. "Succes vereist de combinatie van enig talent met het vermogen om bij een dreigende mislukking vol te houden." Optimisme maakt verschil.

Iedereen informatiemanager

"Are you in the driver's  seat of your information vehicle?" Zo luidt de ondertitel van het recent verschenen rapport Informatiemanagersurvey 2010-2011 van Capgemini. Gisteren was er een bijeenkomst naar aanleiding van dit rapport met onder meer een bijdrage van Rik Maes als gastspreker.  In het onderzoek van Capgemini ging het vooral om de vraag op welke manier de rol van informatiemanager geïmplementeerd is in Nederlandse organisaties. In het rapport wordt een beeld geschetst van bijvoorbeeld de positionering, de achtergrond, de vraagstukken en de succesfactoren van de informatiemanager

Met het rapport is ongetwijfeld emancipatie en ook professionalisering van het vakgebied 'informatiemanagement' bedoeld. Dat vakgebied is ontstaan om de ICT beter op de bedrijfsprocessen af te stemmen. Kennelijk zit daar nog steeds een grote uitdaging. Vrij bekend is het 9-vlaksmodel van de genoemde Rik Maes. Het is de uitdaging voor informatiemanagement om een brug te slaan tussen de ontwikkelingen in de gewone bedrijfsvoering en de ontwikkeling in ICT. Belangrijk is om daarbij de juiste taal te spreken en vakjargon zoveel mogelijk te vermijden.

De informatisering en digitalisering van ons leven en werken is volgens mij echter niet iets wat we helemaal kunnen overlaten aan informatiemanagers en ICT'ers, hoe nodig en nuttig ze ook zijn. Eigenlijk zouden we allemaal in zeker opzicht informatiemanager moeten zijn en ons bewust moeten zijn van onze (toenemende) afhankelijkheid van informatie en ICT. Het rapport is in mijn ogen daarom teveel gericht op de informatiemanagers zelf, terwijl het misschien wel beter is als de informatiemanagers van professie zichzelf proberen overbodig maken.