Strategisch denken

Het woord 'strategisch' wordt zomaar gebruikt, maar wat is eigenlijk 'strategisch', en hoe strategisch denk ik zelf eigenlijk? Deze twee vragen vormen het uitgangspunt voor het tweede hoofdstuk van Strategy synthesis. Bij strategisch denken gaat het in essentie om het oplossen van strategische problemen of vraagstukken, of: "searching for ways to define and resolve the challenges at hand". Dat lijkt vrij breed en misschien kun je ook wel strategisch denken op verschillende niveaus.

In strategisch denken is sprake van "recognizing, analysing, formulating and implementing", maar niet altijd zo gestructureerd en in deze volgorde. Bij strategisch denken wordt gebruik gemaakt van door opleiding, ervaring en interactie opgebouwde "cognitive maps". Dat heeft voordelen (versnelt het denkproces), maar ook nadelen (namelijk vooroordelen). "Strategic thinking is by its very nature focused on understanding and shaping the future, and therefore strategists must have the ability to challenge current beliefs and change their own mind."

De spanning of het dilemma is hier de keuze tussen intuïtie of analyse. Beide zijn natuurlijk nodig. Beter is het om te spreken van de noodzaak van zowel logisch denken als creatief denken, hoe moeilijk het ook is om beide te verenigen, ook in theorievorming over strategisch management. De conclusie van dit hoofdstuk is dat "managers would be wise to practice their ability at seeing the issue of strategic thinking from both perspectives and to improve their skill at actively balancing the paradox of logic and creativity on a continual basis".

Strategisch Management

Over een paar weken volg ik de driedaagse masterclass Strategisch Management bij TiasNimbas in Tilburg. Ter voorbereiding heb ik boek toegestuurd gekregen: Strategy Synthesis. Resolving strategy paradoxes to create competitive advantage. De ondertitel maakt duidelijk dat strategie alles met competite te maken heeft: hoe zorg je ervoor dat je op voorsprong komt. Volgens Van Dale is strategie in eerste instantie een militaire term: 1 wetenschap, kennis van het oorlogvoeren, 2 bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken, 3 plan van handelen.

In het genoemde boek wordt echter duidelijk gemaakt dat er geen definitie van strategie bestaat waar overeenstemming over is. Daarom worden in dit handboek verschillende theorieën over strategisch management behandeld. De debatten over strategie worden besproken door per strategisch issue, steeds twee tegengestelde theorieën aan de orde te stellen: these en antithese. Op het niveau van een bedrijf (business level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen market-driven of resource-driven en op het niveau boven organisaties (network level) is er bijvoorbeeld de keuze tussen competitie of samenwerking. Iedere keuze is gebaseerd op aannames.

Twee tegengestelde theorieën kunnen als een puzzel, als een dilemma of als een mogelijkheid voor een compromis gezien worden, maar in het genoemde boek wordt er voor gekozen om ze als een paradox te zien. Beide theorieën kunnen dan waar zijn, maar de oplossing moet op een ander niveau gezocht worden. Het voordeel van deze dialectische benadering is dat het brede spectrum van benaderingen en standpunten in beeld komt en dat je uitgedaagd wordt om beide posities recht te doen en naar creatieve oplossingen van de paradox te zoeken. Deze benadering doet niet alleen recht aan de verschillende theorieën over strategisch management, maar ook aan de complexe wereld van organisaties waarvoor strategieën ontwikkeld moeten worden.

Innovaties en drijfveren

In het kwartaalblad OnderwijsInnovatie (december 2011) viel mijn oog op het artikel 'Succesvol innoveren vanuit de kracht van mensen'. Het artikel leek mij interessant omdat het succes van innovaties -terecht- verbonden wordt met menselijke drijfveren en niet in de eerste plaats met methodieken en technologie. De in het artikel gebruikte theorie van Management Drives onderscheidt zes drijfveren die bepalend zijn voor gedrag en motivatie in organisaties:

• Groen: stelt mensen en sociale verbanden voorop
• Blauw: wil zekerheid en duidelijkheid
• Oranje: wil vooruitgang, resultaten en prestaties
• Rood: staat voor kracht, durf, tempo
• Geel: wil analyseren, begrijpen en doorgronden
• Paars: zoekt veiligheid en 'thuisgevoel'

In het artikel wordt gezegd dat het van belang is om goed zicht te hebben op de dominante drijfveren in de organisatie en de drijfveren op de juiste momenten in het innovatieproces in te zetten. Toch blijkt dit ook geen garantie voor succes, zo wordt toegegeven. Als ik zelf een poging mag wagen, dan denk ik dat het bij innovatieprocessen er op aan komt om duidelijk te hebben a) wat de innovatie precies inhoudt, b) een overtuiging van de haalbaarheid en c) een overtuigend antwoord op de vraag naar het waarom van de innovatie. Met deze drie antwoorden wordt tegenoet gekomen aan alle drijfveren en neem je de medewerkers echt mee in het innovatieproces.

Kunde van het balanceren

Bij de overgang naar een nieuw jaar wordt in veel opzichten de balans opgemaakt. Terugkijken gaat gepaard met vooruitkijken. Wat zegt de bereikte stand van zaken over het nieuwe jaar? Moeten we bijsturen, andere accenten liggen? Wat mij betreft hoeft die balans niet maar op één moment per jaar opgemaakt te worden. In het werk moet voortdurend op de balans gelet worden: in het aansturen van medewerkers, in het binden van klanten, in het zoeken naar efficiëntie. En wat mijn eigen verantwoordelijkheidsgebied betreft: de balans tussen de aandacht voor ICT/informatievoorziening en de aandacht voor andere organisatieaspecten.

Op internet trof ik een artikel van Rik Maes over 'Informatiemanagement of de kunde van het balanceren'. Hij neemt daarin afstand van het beeld dat bedrijfsbeleid en ICT-beleid op elkaar afgestemd moeten worden. Ook neemt hij afstand van de gedachte van maakbaarheid. Het door hemzelf geïntroduceerde 9-vlaksmodel geeft al veel meer ruimte voor de gedachte van een organische verbinding tussen de verschillende aspecten in een organisatie. Maes pleit voor een informatiemanager die het evenwicht tussen "in-form-eren" en "in-spir-eren" verstaat en bewaart, die "voortdurend op zoek is naar vormen die voldoende structuur bieden maar niet beklemmen en naar betekenis die voldoende inspireert maar niet tot chaos leidt". Om organisatie, informatie en technologie goed met elkaar te integreren moet de aandacht niet alleen naar de vorm-gevende kant uitgaan. Architecturen en informatieplannen moeten ook kunnen inspireren en dan blijkt taal belangrijk.