Vooralsnog het einde

Zeven jaar geleden kreeg ik van mijn toenmalige collega's een lege weblog om te vullen. Ik schreef toen dat ik deze weblog wilde "gaan gebruiken voor mijn professionele ontwikkeling. Op twee manieren: a) ervaring opdoen met weblogs en b) resultaten van mijn professionele ontwikkeling doorgeven via deze weblog. Bij dat laatste moet je denken aan een congresverslag of aan een boekrecensie. Volgens mij moet het lukken om toch minimaal eenmaal per maand een stukje aan te leveren." Het werd gemiddeld eenmaal per week een bericht en na zeven jaren zijn er dan 350 berichten. Een goed moment om er vooralsnog mee te stoppen.

Ik ga uiteraard wel door met mijn professionele ontwikkeling. Zo zal ik boeken en tijdschriften en digitale publicaties blijven lezen, naar bijeenkomsten gaan. En in het voorjaar van 2013 staat in elk geval nog een masterclass Financieel Management bij TiasNimbas gepland. Ook zal ik blijven reflecteren op wat er in mijn werk gebeurt. Het was altijd wel lastig dat lang niet al mijn observaties met het grote publiek gedeeld konden worden. Zo kreeg ik zowel van binnen als van buiten mijn werkkring wel eens opmerkingen dat ik toch moest uitkijken met wat ik schrijf - en dat terwijl ik altijd bescheiden heb willen zijn.

Het lijkt me wel eens aardig om na verloop van tijd mijn berichten nog eens grondig na te lezen. De thema's hadden veelal direct met mijn werk te maken: onderwijs(innovatie), onderzoek, ICT, architectuur, informatiemanagement, informatiebeveiliging, open access. Maar de laatste jaren ook steeds meer generiek: algemeen management, governance, leiderschap en strategie, human resource management, psychologie, sourcing en shared service centers, project- en verandermanagement, risicomanagement. De voor mij onbedoelde en onbekende lezers (er waren tot wel 450 pageviews per maand) zullen vast nog wel eens van mij horen of zien, hoe dan ook.

Onder professoren

Niet lang na Ontsporing van Diederik Stapel ben ik Onder professoren van W.F. Hermans gaan lezen. Ik had dat boek nog nooit gelezen, hoewel het me in de wereld van de wetenschap vaak aangeraden was. Het is lang niet verkrijgbaar geweest, maar vorig jaar opnieuw uitgegeven door De Bezige Bij. Mijn vermoeden was dat het beeld van Onder professoren in essentie niet veel anders zou zijn dan dat van Ontsporing. In beide gevallen wordt de status van wetenschap in elk geval behoorlijk onderuit gehaald. Professoren (maar ook: psychiaters, studenten, bestuurders) zijn net mensen.

Stapel erkende dat hij met zijn fraude de wetenschap naar beneden heeft gehaald. De wetenschap heeft minstens twee gezichten: "dat van het heilige bastion boven op de berg waar hogepriesters in lange gewaden de waarheid bezingen, en dat van de modderpoel beneden in het dal waar gewone mensen kreunend en steunend, schrapend en gravend, op zoek zijn naar iets van waarde en belang. Door mijn wangedrag is het aardse geploeter in de modder op de voorgrond komen te staan en het heilige bezingen van de waarheid naar de achtergrond gedrongen. (...) Mijn wangedrag openbaarde dat in die in een toga gehulde hooggeleerde heer een onoprechte rommelaar schuilging en suggereerde daarmee dat de heilige status die in de maatschappij aan de wetenschap wordt toegekend hier en daar wellicht op drijfzand is gebaseerd." (Ontsporing, p. 258v)

Het boek Onder professoren is geschreven in een andere episode, maar toont op zijn minst ook twee gezichten van de wetenschap. Het is aardig dat de 'modderpoel' van Stapel ook de naam is van het universiteitscomplex waar de hoofdpersoon van Onder professoren werkt. Die hoofdpersoon krijgt voor zijn noeste arbeid een hoge beloning, de Nobelprijs voor de Scheikunde, en komt dan in een situatie terecht waar hij niet wil wezen. Na meer dan vierentwintig uur had hij er nog geen minuut plezier aan beleefd (Onder professoren, p. 244). En: "Voor driehonderdduizend gulden, dacht hij, ben ik een figuur geworden in een toneelstuk dat geschreven is door een gek." (p. 360)

Kennelijk kun je maar beter niet al te 'hoog in de boom' terecht komen, want dan gebeuren er dingen waar je geen grip op hebt. Het is niet alleen "Hoge bomen vangen veel wind", maar ook "Wie hoog staat, kan diep vallen." Dat laatste was toevallig ook het thema van de kerstnachtdienst van de Sint Janskerk in Gouda. En al sta je hoog, wat ben je dan anders? Of, zoals de hoofdpersoon en zijn vrouw uit Onder professoren zeggen over rijkelui in Monaco: "Maar ze doen natuurlijk alles precies als wij. Wat zouden ze anders moeten doen?" (p. 439)

Wat kunnen we weten?

Wat kunnen we weten? Dat is één van de hoofdvragen uit de filosofie. Jan Marijnissen zei in een column in NRC Handelsblad deze week: "Wat is nog wat het lijkt?" Hij hekelt daarin het indivualisme en de cultuur van het wegkijken naar aanleiding van recente schandalen. "Er is welhaast geen sector van onze westerse samenleving meer die niet in de afgelopen tijd besmeurd is geraakt door schandalen." Hij heeft het dan over de banken, de woningbouwcorporaties, de farmaceutische industrie, de rechtspraak en advocatuur, de gezondheidszorg, de journalistiek, de politiek en ook over "een wetenschapper die de data onder zijn beweringen gewoonweg verzint en dat jaren kan blijven doen". Het gaat dan over Diederik Stapel over wiens frauduleuze praktijken vorige week de commissies Levelt, Noort en Drenth hun bevindingen rapporteerden.

Nu heeft Diederik Stapel - slim als hij is - tegelijkertijd met zijn publieke spijtbetuiging een boek met de titel Ontsporing gepresenteerd. Doorgaans houd ik niet van dit soort 'egodocumenten', maar nu wilde ik het toch wel lezen. Ik denk om drie redenen: 1) Het gaat om een grove ontsporing in de sector waar ik zelf werkzaam in ben. 2) Ik ben benieuwd wat zo iemand bezielt en bezield heeft. 3) Ik ben benieuwd wat dit over de samenleving zegt. Ten aanzien van dat laatste is ook door anderen wel gezegd dat de context waarin de fraude ontstaat, de mensen die rondom de fraudeurs (in welke sector dan ook) stonden, niet vrijgepleit kunnen worden. Is - zoals Marijnissen zegt - de samenleving inderdaad ontzield en zijn de mensen van elkaar en van zichzelf vervreemd?

"Geld, status en macht: het zijn perverse prikkels die er toe kunnen leiden dat er in geval van twijfel af en toe een oogje wordt dichtgeknepen." Aldus Stapel. En ook: "Er is veel jaloezie, haat en nijd in dit extreem competitieve vak." In de samenleving zijn we misschien wel steeds meer toneel gaan spelen, dat is althans wat ook bij mij naar boven kwam naar aanleiding van Stapels eigen levensbeschrijving. En zijn we dan wel echt betrokken op elkaars wel en wee? Laten we ons meeslepen door heersende mores? En zijn we ons wel bewust van al dat toneelspel om ons heen? Wat kunnen we eigenlijk nog weten, als we ook al niet eens meer op wetenschap kunnen vertrouwen? Of op elkaar, in welke sector dan ook? Veel van wat we weten berust immers op vertrouwen.

Talent en ambitie

"Blijvend in de TOP 5!" Zo luidt de titel van het meerjarenprogramma 2013-2017 van de AWT. En zo horen we wel vaker ambities voor de (nabije) toekomst. In tijden van schaarste en onzekerheid is nadenken over talent en ambitie op alle niveaus goed. Dat het einde van het kalenderjaar nadert, werkt daar natuurlijk in mee. Zo bladerde ik weer eens in het Groot Psychologisch Modellenboek en daarin trof ik een hoofdstuk 'Talent & Ambitie'. Het gaat dan over "modellen die je ondersteunen bij het inzichtelijk maken van je (latente) kwaliteiten en ambities en de belemmeringen die daarbij een rol kunnen spelen". Ik laat hier maar even in het midden dat de (sociale) psychologie momenteel geen beste naam heeft.

In het hoofdstuk 'Talent & Ambitie' gaat het achtereenvolgens over de (oude) piramide van Maslow, het model van bevlogenheid, de loopbaanankers van Schein, loopbaanrollen en Management Drives. Maslow heeft de behoeftenpiramide ontwikkeld, waarbij zelfontplooiing de ultieme behoefte is. Om aan die ultieme behoefte toe te komen moeten wel eerst enkele - meer basale - behoeften vervuld worden, zoals overleven, veiligheid, sociale behoeften, erkenning en waardering. "Een mens kan zich pas ten volle ontwikkelen als alle andere behoeften zijn bevredigd." Het lijkt me net als bij het kopen van een nieuw (droom)huis; dat gaat gemakkelijker als je weet dat je je huidige huis goed kunt verkopen.

In het model van bevlogenheid wordt aangegeven hoe je de bevlogenheid (vitaliteit, toewijding en absorptie) kunt bevorderen. Het gaat dan over werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen.  Tot de eerste behoren bijv. autonomie en afwisseling in taken en vaardigheden. Tot de tweede behoren bijv. optimisme en eigenwaarde. De leidinggevende kan hier deels in sturen, zonder garanties overigens. "Bevlogenheid komt en gaat in golven en is niet permanent." Maar ook: "Een goede relatie, sfeer en collegialiteit op de werkplek tussen leidinggevende en medewerkers zijn hiervoor wel belangrijk."

Management met gevoel

"Een laag niveau van emotionele intelligentie op de werkvloer brengt onvermijdelijk schade toe aan de resultaten van het bedrijf." Ik lees onderweg naar mijn werk nog even door in het boek Emotionele intelligentie en kwam dit citaat tegen in een hoofdstuk 'Management met gevoel'. Het is dus niet alleen de werkvloer, ook het management heeft emotionele intelligentie nodig. Immers, de kunst van leiderschap is mensen zover krijgen dat ze werken aan een gemeenschappelijk doel. De auteur bespreekt in dit kader drie toepassingen van emotionele intelligentie:

1. Grieven uiten in de vorm van opbouwende kritiek - "Het komt uiteindelijk aan op feedback; mensen moeten de informatie krijgen die nodig is om op het juiste spoor te blijven." Een belangrijke vaardigheid is het kunnen inzien welke gevoelens ontstaan bij degene tot wie de kritiek gericht is.
2. Een atmosfeer creëren waarin diversiteit een gewaardeerde plek heeft - Mensen met vooroordelen moeten leren zich te gedragen alsof ze die niet hebben. Leidinggevenden zouden ieder vooringenomen optreden publiek moeten veroordelen. Diversiteit kan immers een grotere collectieve creativiteit en ondernemingszin met zich meebrengen.
3. Effectief gebruik maken van netwerken - Het vermogen tot harmonieus samenwerken maakt verschil in de netwerkeconomie. Veel dingen die mensen op het werk doen zijn afhankelijk van hun vermogen om een netwerk in te schakelen. Netwerkers hebben vaak ook twee andere (emotioneel intelligente) vaardigheden: initiatief nemen en zelfmanagement.

Volgens mij begint het allemaal met respect voor ieder individu en vervolgens dat samen beter is dan alleen. Het zou mooi zijn als dat altijd en overal vanzelfsprekend was.

Emotionele intelligentie

Emotionele vaardigheden zijn, meer dan rationele vaardigheden, van doorslaggevend belang voor succes in werk en relaties en voor ons lichamelijk welbevinden. Zo wordt het boek Emotionele intelligentie aangeprezen. Al geruime tijd had ik dit boek met deze fascinerende titel in het vizier, ik heb het echter pas recent gekocht, in dwarsligger formaat, een ervaring op zich. Onder 'emotionele intelligentie' rekent de auteur zelfbeheersing, geestdrift en doorzettingsvermogen, en het vermogen om jezelf te motiveren. Het vermogen om impulsen te beheersen vormt de basis van wil en karakter. Emoties op zich zijn niet het probleem, maar de gepastheid en de juiste expressie ervan.

Zelfbewustzijn is belangrijk. Het gaat dan om bewustzijn van onze stemming en ook van onze gedeachten over die stemming. Emoties waar we ons niet bewust van zijn, kunnen toch een krachtige invloed uitoefenen op de manier waarop we waarnemen en reageren. De auteur geeft diverse mooie voorbeelden van onderzoeken in deze richting. Bewustzijn van emoties is voorwaarde voor controle van die emoties. "Zelfbeheersing is al sinds Plato een alom geprezen deugd: liever dan een 'slaaf van hartstocht' te zijn, moeten we de emotionele stormen doorstaan die Fortuna's grilligheid op ons pad brengt. Het doel is evenwicht, niet emotionele onderdrukking: elk gevoel heeft zijn waarde en betekenis." Emoties die te sterk worden of te lang duren, ondermijnen onze stabiliteit.

Emotionele intelligentie lijkt belangrijker dan rationele intelligentie, omdat het "al onze vermogens diepgaand beïnvoedt, hetzij door het hen gemakkelijker te maken, hetzij door hen in de weg te staan". Nog belangrijker lijkt het te zijn om doelgericht te leven en te werken, omdat die focus op een doel ons kan helpen onze emoties te reguleren. "Succes vereist de combinatie van enig talent met het vermogen om bij een dreigende mislukking vol te houden." Optimisme maakt verschil.

Iedereen informatiemanager

"Are you in the driver's  seat of your information vehicle?" Zo luidt de ondertitel van het recent verschenen rapport Informatiemanagersurvey 2010-2011 van Capgemini. Gisteren was er een bijeenkomst naar aanleiding van dit rapport met onder meer een bijdrage van Rik Maes als gastspreker.  In het onderzoek van Capgemini ging het vooral om de vraag op welke manier de rol van informatiemanager geïmplementeerd is in Nederlandse organisaties. In het rapport wordt een beeld geschetst van bijvoorbeeld de positionering, de achtergrond, de vraagstukken en de succesfactoren van de informatiemanager

Met het rapport is ongetwijfeld emancipatie en ook professionalisering van het vakgebied 'informatiemanagement' bedoeld. Dat vakgebied is ontstaan om de ICT beter op de bedrijfsprocessen af te stemmen. Kennelijk zit daar nog steeds een grote uitdaging. Vrij bekend is het 9-vlaksmodel van de genoemde Rik Maes. Het is de uitdaging voor informatiemanagement om een brug te slaan tussen de ontwikkelingen in de gewone bedrijfsvoering en de ontwikkeling in ICT. Belangrijk is om daarbij de juiste taal te spreken en vakjargon zoveel mogelijk te vermijden.

De informatisering en digitalisering van ons leven en werken is volgens mij echter niet iets wat we helemaal kunnen overlaten aan informatiemanagers en ICT'ers, hoe nodig en nuttig ze ook zijn. Eigenlijk zouden we allemaal in zeker opzicht informatiemanager moeten zijn en ons bewust moeten zijn van onze (toenemende) afhankelijkheid van informatie en ICT. Het rapport is in mijn ogen daarom teveel gericht op de informatiemanagers zelf, terwijl het misschien wel beter is als de informatiemanagers van professie zichzelf proberen overbodig maken.

Continuïteit van een organisatie

Hoe zorg je ervoor dat een organisatie kan blijven functioneren na een ernstige calamiteit? Hoe zorg je ervoor dat het nadenken daarover geen doel op zich en het resultaat van dat denken geen ontoegankelijk handboek wordt? Dat zijn vragen die mij in mijn functie de afgelopen jare zo nu en dan bezig hebben gehouden en nu wil ik er ook echt wat mee doen. Van de beoogde consultant die daarbij mag helpen kreeg ik een boekje over het onderwerp: Business Continuity Management. Op de omslag staan termen als 'Weg van de gebaande paden', 'niet meer plannen dan strikt noodzakelijk' en 'minder tijd en minder inspanning'. Dat is nog wat anders dan een consultant die zijn uren probeert te verkopen door te zeggen dat er een zorgvuldig (lees: langdurig) traject bewandeld moet worden.

BCM is de discipline die er tijdens en na een crisis voor zorgt dat de organisatie overleeft en de normale activiteiten hervat. BCM omvat alle aspecten van de organisatie (en dus niet alleen de continuïteit van de ICT-voorzieningen), het gaat om het hele bedrijf. BCM is als "de reddingsboot van het cruiseschip". BCM gaat dus verder dan de standaard preventie die in feite de fundering voor BCM vormt: maatregelen tegen brand- en bliksemschade, fysieke toegangsbeveiliging, informatiebeveiliging, arbomaatregelen en BHV. Ook als onderdelen van de bedrijfsvoering zijn uitbesteeed, dan blijft het belangrijk om continuïteitseisen te stellen en daar in contracten afspraken over te maken.

Wanneer is de continuïteit van een organisatie nu in gevaar? Globaal gaat het om drie scenario's: het gebouw is niet bruikbaar, de productiemiddelen (incl. de informatievoorziening) zijn niet beschikbaar of mensen zijn niet inzetbaar. Er zijn ook drie soorten oorzaken van een crisis: natuurrampen, mechanische problemen of menselijk handelen. Bij een crisis gaat het er om dat goed en voldoende gecommuniceerd wordt en dat in korte tijd de juiste beslissingen worden genomen om de schade zoveel mogelijk te beperken. Het kan zijn dat er enige tijd met een noodoplossing gewerkt moet worden, voordat de gewone bedrijfsvoering weer hervat kan worden.

Het is verstandig om op crisissituaties voorbereid te zijn en te weten wat in dergelijke gevallen de prioriteiten zijn en wie waarover beslissingen neemt. Oefeningen zijn daarbij geen overbodige luxe. Documenten en plannen vergroten de veerkracht van een organisatie doorgaans niet. BCM begint pas echt te leven als er getest/geoefend wordt. Ten slotte: bezig zijn met BCM in een organisatie kan medewerkers ook meer bewust maken waar ze mee bezig zijn en inzichten bieden op welke punten de bedrijfsvoering van de organisatie verbeterd kan worden.

Twee systemen

"Of we het nu uitspreken of niet, we hebben altijd wel een antwoord op vragen die we niet helemaal begrijpen en vertrouwen hierbij op aanwijzingen die we niet kunnen verklaren noch verdedigen." Dit is een citaat uit het boek Ons feilbare denken van Daniel Kahneman. Het boek bespreekt twee manieren van denken (Engelse titel: Thinking fast en slow), twee systemen. Systeem 1 staat voor het onbewuste, intuïtieve en systeem 2 staat voor het bewuste en weloverwogen denken. Systeem 1 werkt altijd en functioneert over het algemeen zeer goed, maar kent wel vooringenomenheden (biases). Systeem 2 heeft o.a. als taak om de impulsen van Systeem 1 te onderdrukken en illusies te ontmaskeren. Dat lukt echter niet altijd en het beste wat we volgens de auteur dan kunnen doen is compromissen sluiten: "leren situaties te herkennen waarin fouten zich kunnen voordoen en ons best doen om fouten te voorkomen wanneer er veel op het spel staat." Ik heb tot nog toe alleen het eerste deel van het boek gelezen (de eerste ruim honderd bladzijden), er zit veel bekends bij, maar ik vind het echt een aanrader, vooral door de toegankelijkheid.

Het meest interessante is natuurlijk de wisselwerking tussen die beide systemen. Activiteiten van Systeem 2 vergen veel inspanning en dat is niet ongelimiteerd. Als Systeem 2 drukbezet is, krijgt Systeem 1 meer ruimte en is er dus minder controle en zelfbeheersing. Als je vermoeid en/of hongerig bent, dan regeert de 'onderbuik'. Terugkerend thema in het boek is dat veel mensen te veel zelfvertrouwen hebben en te veel geloof hechten aan hun eigen intuïtie. Bij Systeem 1 gebeurt het dat een conclusie aanvaard wordt zonder dat de geldigheid van de argumenten getoetst wordt. Er wordt dan dus 'te snel gedacht'. Systeem 1 is ook nogal gevoelig voor beïnvloeding, bijvoorbeeld priming of het Halo-effect. Het maakt nogal uit in welke context iets gezegd wordt, in welke volgorde en in welke stemming de toehoorders (gebracht) zijn. Ook met het concept van 'cognitief gemak' kan invloed uitgeoefend worden, bijv. door de boodschap zo eenvoudig mogelijk en memorabel over te brengen of te herhalen (laten we zeggen: niveau managementsamenvatting). Als de boodschap logisch klinkt of past bij andere overtuigingen of voorkeuren, of afkomstig is van een betrouwbare bron, dan ervaart men cognitief gemak. Cognitieve spanning daarentegen mobiliseert Systeem 2 en maakt dat de boodschap kritischer ontvangen zal worden. Een goed humeur echter drukt Systeem 2 naar de achtergrond. Met Systeem 1 hebben we een bias voor geloven en bevestigen, en trekken we snel conclusies.

Aan dit verhaal zitten op z'n minst twee kanten. Het is goed om je bewust te zijn van dit soort processen. Anderzijds zou je van dit soort psychologische wetmatigheden ook handig gebruik kunnen maken voor je eigen effectiviteit. Zorg voor een goede sfeer, maak het niet te ingewikkeld, sluit aan bij vertrouwde bronnen en voorkom cognitieve spanning.

Verbinden en voorbeeldgedrag

"Een goede leider beschikt over het vermogen gewone mensen ongewone prestaties te laten leveren. Bovendien bewaakt hij als geen ander de continuïteit van de organisatie." Hiermee opent het dossier 'Leiderschap' in het magazine Management Scope (2012/10). Het thema leiderschap blijft me boeien, misschien wel omdat je er op zoveel manieren tegenaan kunt kijken. Je kunt een leider beoordelen op z'n visie of z'n successen. Eén ding is echter zeker: aan een leider zonder volgers heb je niet veel. Belangrijk is dus de samenbindende kracht van de leider, juist in een tijd van toenemende individualisering.

Voorbeeldgedrag van een (informele) leider is bevorderlijk voor het goed functioneren van een organisatie. In het algemeen is het voor mensen van groot belang om bij een groep te horen, dat ze zich geaccpeteerd voelen en weten waar ze aan toe zijn. Een (informele) leider kan met zijn gedrag, communicatie en werkwijze navolging binnen de groep uitlokken, vaak beter dan met speciaal daarvoor bedoelde veranderprogramma's bereikt kan worden. "De kunst van goed leiderschap zit hem in de combinatie van verbinden en voorbeeldgedrag."

Ook in een verslag van een rondetafelgesprek met bestuurders wordt bevestigd: "Alles draait erom dat mensen zich onderdeel van het geheel voelen. Dat is de taak van de leider." In dat gesprek ging het vooral om de continuïteit van ondernemingen. Dan gaat het dus over een vaste koers, talentontwikkeling, borging van kennis en steeds meer ook over netwerken. In een kenniseconomie is het menselijk kapitaal essentieel, maar ook de klantgerichtheid. De loyaliteit van de klanten is immers mede bepalend voor de continuïteit van een onderneming. Ook richting klanten kan (of misschien wel: moet) leiderschap getoond worden: verbinden en voorbeeldgedrag. Hoe maak je van een (potentiële) klant een volger?

Onderneming binnen de organisatie

Het maandblad Informatie (van oktober 2012) is bijna geheel gewijd aan het thema 'Shared Service Centers'. "Geen organisatie of onderneming van enige omvang of er wordt serieus gekeken naar de mogelijkheid om de IT geheel of gedeeltelijk onder te brengen in een SSC." Het overdragen van diensten aan een SSC is een transformatie. Twee dingen moeten daarbij bijzondere aandacht krijgen: de governance (wie stemt met wie waarover af) en de gefaseerde aanpak (omdat de ervaring met dergelijke transformaties meestal niet zo ruim is). De governance van een SSC is niet triviaal, omdat het klassieke denken in termen van autonome business units doorkruist wordt. In de verschillende bijdragen aan het themanummer wordt de governance van een SSC een belangrijk aandachtspunt genoemd.

Nu ben ik zelf behoorlijk ingewijd in de materie van SSC's, mede door de publicaties van J. Strikwerda, en ook omdat ik zelf een SSC onder mijn hoede heb. Het artikel over managementinformatie (toevallig ook onderwerp van mijn vorige blog item) deed mij wat langer nadenken. De context waarin ik werk, maakt het niet noodzakelijk om te streven naar een harde set van KPI's, maar wanneer doet een SSC het nu goed? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. En dat heeft volgens mij alles te maken met de uitdaging van de governance van een SSC. Een SSC heeft doorgaans namelijk te maken met een diversiteit aan diensten, aan klanten, aan contacten op verscheiden niveaus en aan contracten met onderaannemers. De tevredenheid van klanten (en andere belanghebbenden) is daarmee niet eenvoudig te bepalen, maar ook de operationele performance hangt af van diverse factoren. De kostendoorberekening is ook al geen standaard exercitie, vanwege de genoemde diversiteit en ook door de variatie in kosten, investeringen en afname van diensten. Ten slotte is er in een SSC (zeker voor ICT diensten) nog altijd de spanning tussen operationele dienstverlening en (innovatie-) projecten.

Net als de governance is dus ook de planning en control van een SSC niet triviaal. Een SSC is anders dan alle andere onderdelen van een organisatie. In feite is een SSC een onderneming binnen de organisatie (of soms tussen organisaties). Er wordt een beroep gedaan op nagenoeg alle managementaspecten en de gehele waardeketen is in geding. Een SSC is doorgaans niet gericht op winst, maar kostenbesparing is wel een belangrijke doelstelling van een SSC. Dit en alle hiervoor genoemde aandachtspunten maken dat er binnen de organisatie meestal bijzondere aandacht (en soms weinig begrip) is voor een SSC.

Managementinformatie

""Directie is: keuzes maken, richting geven, sturen." Zo staat het op de voorkant van een heel aardig boekje over managementinformatie dat ik onlangs toegestuurd kreeg van de firma Bisnez Management. Managers zullen hun beslissingen moeten nemen op basis van de informatie die ze tot hun beschikking hebben. Dat is volgens de auteurs gelukkig niet alleen informatie over de prestaties van het bedrijf, maar ook over de externe omgeving. Denk daarbij aan trendwatching en het volgen van marktontwikkelingen. En niet alleen over de huidige prestaties, maar ook over langetermijnperspectieven, scenario's en risico's. Het blijkt echter niet eenvoudig om tijdig en toch efficiënt over de juiste informatie te beschikken.

Wat is nu goede managementinformatie? Dat hangt uiteraard sterk af van de manager in kwestie en van zijn verantwoordingsverplichtingen. Het blijkt lastig om dit in een organisatie te uniformeren, laat staan te automatiseren. "De vraag is dan ook in welke mate een uniform model op het gebied van managementinformatie mogelijk is." Volgens de auteurs is het in elk geval mogelijk om hieraan op metaniveau richting te geven. en ze lichten daarbij een aantal modellen/instrumenten toe. De wijze waarop managementinformatie verzameld wordt, hangt sterk af van de (cultuur-) kenmerken van de organisatie.

In het boek worden tot slot enkele kritische succesfactoren meegegeven, die ik bij dezen graag weer doorgeef.

1. Managementinformatie moet managers scherp houden.
2. Waak voor een overflow aan informatie.
3. Maak risicomanagement vast onderdeel van agenda managementteam.
4. Maak managementinformatie een vast aandachtspunt bij het ontwikkelen van nieuwe strategieën en of producten.
5. Deel de informatie.
6. Stem managementinformatie af op de dynamiek van de organisatie.

De bakens verzetten

In hoeverre zijn instellingen voor hoger onderwijs en onderzoek, gegeven de ICT-trends, voor de gebruiker feitelijk overbodig? Dat is één van de vragen die meteen al in het voorwoord van het nieuwste trendrapport van de WTR van SURF naar voren worden gebracht. Hoeveel moet een instelling zelf aanbieden als het om ICT gaat? En wat kan aan de autonomie van de over instellingsgrenzen samenwerkende medewerkers, de markt en de 'cloud' overgelaten worden? Terechte vragen, maar de vraag stellen is in dit geval niet gelijk aan 'm beantwoorden.

Gebruikers van ICT zijn veel beweeglijker dan interne of externe aanbieders van ICT. Gebruikers zijn trendsetters. Technology push is niet voldoende, gebruikers bepalen of ICT-innovaties een succes worden. Doordat men in Nederland massaal online en zelfs massaal mobiel online is en er steeds meer nieuwe internetdiensten bijkomen en bovendien de beschikbare hoeveelheid data en informatiebronnen enorm groeit, bepalen gebruikers zelf wel wat ze nodig hebben. Aldus het trendrapport met de titel De bakens verzetten. Mijn vraag is dan wel of gebruikers dat in alle opzichten aan kunnen.

De vraag is niet "óf cloudservices de traditionele diensten gaan vervangen, maar in welk tempo. Gedreven door de mogelijkheden van ICT-innovatie zijn gebruikers hierin trendsetter. Om te voorkomen dat zij met de rug tegen de muur gaan staan, zal het hoger onderwijs de bakens moeten verzetten." Op andere plaatsen in het rapport wordt echter erkend dat er nog heel wat belangrijke vragen zijn die een antwoord verlangen. Het gaat dan bijvoorbeeld over continuïteit van de dienstverlening, eigendomsrechten, kosten, ondersteuning van specifieke bedrijfsprocessen, privacy, samenhang in de informatievoorziening en niet in de laatste plaats veiligheid. Mede met het oog op deze vraagstukken zal volgens mij een ICT-afdeling altijd nodig zijn en misschien wel meer als "broker dan als pure dienstverlener".

Meer voor minder

"The role of services in our lives and what we should expect from them has never been such a hot topic. People continue to expect more for less." Dit is de openingszin van een interessant rapport over veranderingen rondom dienstverlening in de komende 3-5 jaar. Kernachtig voor de veranderende consument vind ik het volgende citaat: "They are disengaged so their expectations are higher but the rewards are lower." Iedere organisatie heeft daarmee te maken, ook als dienstverlening niet de core business is. Ik werd op het rapport geattendeerd door de wekelijkse nieuwsbrief van de AWT. Het rapport heeft als doel het stimuleren van discussie, niet het geven van antwoorden.

Hier geef ik de zes drijfveren voor verandering weer waar alle organisaties mee te maken hebben. In het rapport worden ook nog vijf drijfveren genoemd die specifiek gelden voor dienstverlenende organisaties.

1. Fabrikanten die zich onderscheiden door service: met op dienstverlening gebaseerde marketing worden platformen voor service en self-service gecreëerd.
2. Relaties en verbindingen: met behulp van informatie de dialoog (bijv. met sociale media) aangaan met doelgroepen.
3. De organisatie openstellen: de grenzen van organisaties veranderen als consumenten gaan participeren en co-producenten worden.
4. Onderzoek en dialoog: verbinden met klanten en gebruikers; grondig onderzoek doen om een sterkere binding te krijgen.
5. Tijd doet er steeds meer toe: het op afroep en direct bieden van service vereist een andere manier van organiseren.
6. Vasthouden aan wat er toe doet: verbinding leggen met belangrijke maatschappelijke en publieke vraagstukken.

Achter deze drijfveren gaat een paradox schuil. Aan de ene kant moet je als organisatie harder rennen om de doelgroepen (klanten, andere stakeholders) aangehaakt te houden, aan de andere kant moet je de doelgroepen meer betrekken en ze zelf dingen laten doen. Dat hoeft elkaar niet tegen te spreken, kan juist heel goed samen op gaan. Anders is het ook onmogelijk om "meer voor minder" te doen. Maar dat vereist dus wel een heel andere manier van organiseren. En niets is meer vanzelfsprekend.

Misverstanden over werken

Het is goed om met enige regelmaat te luisteren naar tegenspraak, naar onconventionele opvattingen. Soms om je eigen mening aan te scherpen of van een steviger fundament te voorzien, soms om je eigen mening te herzien of in elk geval te nuanceren. Zo las ik vandaag met instemming en plezier het artikel 'Hardnekkige misverstanden over werken' in NRC Handelsblad. Het artikel is geschreven naar aanleiding van de publicatie Je werkt anders dan je denkt van Naomi Ellemers en Dick de Gilder. In het artikel worden vijf misverstanden toegelicht:

1. Carrière maken is goed en maakt gelukkig. - Dit kan niet altijd en voor iedere medewerker gelden. Het is volgens Ellemers en De Gilder belangrijk dat mensen op hun eigen manier tot hun recht komen. Bovendien is carrièredrang nogal individueel en kan het de samenwerking belemmeren.
2. Vers bloed is dé oplossing voor bedrijven. - Het is zeker niet dé oplossing en het kan ook problemen veroorzaken. Volgens Ellemers en De Gilder levert het meer op om zittende medewerkers op een nieuwe manier te motiveren of anders te laten werken.
3. Zeurende collega´s zijn ballast voor het bedrijf. - "In een organisatie moet je promotiegerichte mensen hebben die bereid zijn risico's te nemen, maar ook preventiegerichte werknemers, mensen die fouten proberen te vermijden. Je hebt ze beiden nodig om ervoor te zorgen dat veranderingen ook echt tot verbetering leiden."
4. Werkende moeders zijn een ramp. - Volgens Ellemers en De Gilder werken medewerkers harder en zijn ze meer bereid zich aan te passen als ze de ruimte krijgen om werk en gezin op hun eigen manier te combineren.
5. Boven de 45 tel je niet mee op de werkvloer. - "Het is economisch veel rendabeler om 45-plussers bij de les te houden en hen op een andere manier in te zetten dan ze weg te sturen met een dure vertrekregeling."

Wat is waar, wie heeft gelijk?

In deze verkiezingstijd worden we overspoeld met propaganda, debatten, peilingen en veel (holle) retoriek. De partijen verwijten elkaar van alles, al dan niet met drogredenen. Politiek is, met een kleine verdraaing van een citaat van Von Clausewitz, tenslotte oorlog met andere middelen. Het lijkt niet meer te gaan over weloverwogen meningen en of je gelijk hebt, maar simpelweg of je 'scoort'. En als je dan de dagelijkse peilingen volgt, dan vraag ik me wel af hoe betrouwbaar en stabiel een partij is als de peilingen in een paar dagen substantieel kunnen veranderen. Of ligt het aan de methode van de peilingen, of aan de ondervraagde bevolkingsgroepen? Wat is überhaupt de waarde van een dagelijkse peiling? Moet ik mijn eigen stem daarvan laten afhangen?

Het is mooi dat we in NRC Handelsblad en nrc.next geholpen worden door een 'factchecker': de redactie van nrc.next controleert het waarheidsgehalte van uitspraken van politici. Vaak blijken de uitspraken (deels) onwaar. Maar als je ook geacht wordt om je boodschap te verpakken in oneliners en tweets van hooguit 140 tekens, dan kun je er al gauw naast zitten. De waarheid laat zich volgens mij niet pakken in een (paar) regel(s). Van Wiegel is in NRC Handelsblad van gisteren opgetekend: "Als er zo'n factchecker was geweest toen ik debatteerde met Den Uyl, dan waren we allebei door de grond gezakt. Allemaal boekhoudkundig gekeutel!"

Gisteren ontving ik als KNAW-medewerker de Twitterkrant, een contradictio in terminis lijkt mij, als bijdrage in het kennisdebat in aanloop naar de verkiezingen. Het lukt mij persoonlijk nog niet om te wennen aan Twitter. Is twitteren het nieuwe debatteren? Groeit op deze manier de kenniseconomie? En als ik dan in hetzelfde NRC Handelsblad lees: "Nederland is een winnaar (of toch niet)" aan aanleiding van de vijfde plek van Nederland in de lijst van meest concurrerende landen, wat is dan waar? Laten we het wat mij betreft hierop houden: Wat waar is weten we niet, en iedereen heeft op z'n minst wel een beetje gelijk. Maar wat is nou verstandig? Die vraag lijkt me nog belangrijker in verkiezingstijd, maar helaas is dat moeilijk te peilen.

Paradigmashift

"Wetenschappelijke vooruitgang bestaat niet." Zo luidt de titel van het historisch profiel over Thomas Kuhn's hoofdwerk De structuur van wetenschappelijke revoluties in Filosofie Magazine van september 2012. Kuhn haalde het idee dat wetenschap en zelfkritische onderneming was onderuit. In tijden van 'normal science' wordt wetenschap bedreven binnen de kaders van een heersend paradigma of  wereldbeeld. Soms knelt het wereldbeeld en is een ander paradigma nodig om de wetenschappelijke vraagstukken op te lossen: een wetenschappelijke revolutie. De onvergelijkbaarheid van wereldbeelden echter maakt vooruitgang moeilijk te meten.

In het artikel wordt beweerd "dat wetenschap in de praktijk ingewikkelder is dan Popper en Kuhn dachten". Daar gaat het mij ook niet om. Het gaat mij om de parallel met het werken in organisaties. Daar kom je termen tegen als groei, innovatie en verbetering. Dit soort vooruitgangsdenken is in feite net zo lastig planbaar als een (wetenschappelijke) revolutie. Mijn stelling zou zijn: Óf de noodzaak tot veranderen is zo groot (het paradigma knelt) dat de verandering vanzelf opkomt, óf er is geen echte urgentie en dan is het verstandig om gewoon (kleinere) verbeteringen na te streven binnen het heersende paradigma.

"Mensen die een radicaal nieuwe visie ontwikkelen zijn heel jong of hebben weinig ervaring." Zo luidt een uitspraak van Kuhn. Nu ben ik zelf inmiddels ook de 40 gepasseerd en heb ik heel wat werkervaring opgebouwd. Toch houd ik er nog steeds van om nieuwe dingen op te pakken, maar wel met een nuchtere blik en in de weg van de geleidelijkheid. Een paradigmashift zal niet snel van mij komen, maar het helpt wel om de werkelijkheid van elke dag geregeld door een andere bril (vanuit een ander paradigma) te bekijken.

Succesvol veranderen

Van een collega kreeg ik in de vakantieperiode een leestip: Succesvol veranderen. De basis voor dit boek is ontstaan tijdens masterclasses over dit onderwerp, waarin met sprekers en deelnemers een zoektocht is aangegaan rondom dit thema, vanuit verschillende invalshoeken. Het boek wekt - zeker in het begin - een licht anarchistische indruk. De manier waarop het boek tot stand is gebracht (in een tijdelijk en flexibel netwerk) wordt als norm voor het 'nieuwe presteren' neergezet. Hiërarchie, planning & control en procedures zijn besmette woorden, "ontbureaucratisering is meer dan ooit nodig". Het moet gaan over "investering in de gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve ambitie". Relativering hierbij is dat in mijn ogen wel erg sterk wordt uitgegaan van de goedwillende professionals. "Vertrouw op de kennis, loyaliteit en het zelfsturend vermogen van professionals op de werkvloer." Als je dan ook nog eens leest welke 'eisen' er aan de collectieve ambitie gesteld worden, dan vraag je je ten eerste af hoe haalbaar dat is en ten tweede of hiermee niet een nieuwe bureaucratisering binnensluipt.

Een medaille heeft niet voor niets twee kanten. Mijn ervaring is dat mensen die de 'andere kant' willen laten zien, daar nog wel eens in doorslaan en de 'ene kant' gewoon negeren. Als je volgens het boek een zorgvuldige diagnose uitvoert, dan kom je er wel achter dat er "een bovenstroom en een onderstroom" zijn en dat die niet altijd eenvoudig met elkaar verbonden zijn. Zo ontdek je vanzelf de twee kanten van de medaille en dat het veranderen van een organisatie maar heel beperkt stuurbaar is. "Veranderingen zijn niet te managen, maar implementaties en interventies wel." Wat er in organisaties gebeurt is afhankelijk van de interactie van intenties (én verwachtingen, zou ik zeggen) tussen mensen. "'Echte' verandering wordt gemaakt (geconstrueerd) in lokale en collectieve interactie tussen publieke en subpublieke conversaties (boven- en onderstroom)." Voor de relativering is het prettig dat er ook een hoofdstuk is met de titel 'Gedoe komt er toch' en dat 'gedoe onder tafel zit'. "Geen verandering zonder gedoe, maar zonder gedoe ook geen verandering."

Controverse en creativiteit

Hoe zorg je ervoor dat in een groep ook ideeën van een minderheid een kans krijgen? En hoe bevorder je de creativiteit in een groep? Voor een manager of bestuurder is het aantrekkelijk om naar meerderheden te kijken, maar het loont om juist naar minderheden te luisteren. Er hangt veel af van de manier waarop bij meningsverschillen tot een besluit gekomen wordt. Dat is ook de insteek van het leerzame hoofdstuk 'Controverse en creativiteit' in het boek Groepsdynamica. Een controverse wordt daarin gedefinieerd als "een conflict waarin de verschillende partijen oor hebben voor elkaars ideeën en ernaar streven het onderling eens te worden". De gedachte is dat met een systematische dialoog, waarin het probleem van alle kanten bekeken wordt, het probleem kan worden opgelost. Bij een controverse wordt, meer dan bij een debat of het streven naar consensus, de creativiteit gestimuleerd.

Conflicten kunnen vervelend zijn, vooral als de wil er niet is om er samen (sterker) uit te komen. Tegelijkertijd zijn conflicten in organisaties (en groepen in het algemeen) onvermijdelijk. Ze zijn zelfs het stimuleren waard. Latente conflicten kunnen immers meer risico's hebben. Uit angst voor de gevolgen of bijvoorbeeld door niet uit de toon te willen vallen worden conflicten vermeden. Controversen kunnen juist een positieve invloed hebben op: 1) productiviteit en kwaliteit van de besluitvorming; 2) creativiteit; 3) taakbetrokkenheid; 4) onderlinge relaties; 5) psychische gezondheid. In het genoemde hoofdstuk wordt dit verder uitgewerkt en onderbouwd.

Dit is natuurlijk allemaal theorie en er zijn nogal wat voorwaarden om een constructieve controverse in de praktijk te laten werken. Een coöperatieve cultuur is daarbij bevordelijker dan een competitieve cultuur. Het vraagt ook wat van de sociale vaardigheden van de betrokkenen en hun capaciteiten om een rationele discussie aan te gaan. Een van de doelstellingen van een gestructureerde controverse is juist dat "minderheidsstandpunten evenveel kans hebben om het groepsbesluit te beïnvloeden". En als iedereen een kans krijgt en er tevens voldoende tijd beschikbaar is, dan wordt de creativiteit gestimuleerd. Bij conflicten gaat het er immers om het probleem van verschillende kanten te bekijken, zonder vooringenomenheid. "Het zoeken naar en benutten van diversiteit en controversen kan het vinden van ongekende, creatieve oplossingen in de hand werken."

Totdat de bom valt ...

Dit is de titel van het intro op het thema 'Security & Cybercrime' in het maandblad Informatie van juli/augustus (54/6). Het is ook een zin uit het lied 'De bom' van de popgroep Doe Maar uit 1982. En juist de naam van die band lijkt het huidige adagium als het gaat om het gebruik van ICT. De medewerker in een organisatie vindt dat alles moet kunnen en liefst vandaag nog, maar beseft niet wat de risico's zijn, en dat valt nog te begrijpen ook. Kleine lettertjes laten zich moeilijk lezen en een vinkje voor akkoord is snel gezet. En de ontwikkelingen gaan zeer snel: sociale media, cloud computing, Het Nieuwe Werken, BringYour Own Device. En vergeet ook niet: telkens weer nieuwere apparaten.

Ondertussen wordt de cybercriminaliteit ook steeds bedreigender. Grootschalige computer- en netwerkaanvallen en diefstal van data halen geregeld het nieuws. De aanvallen worden gerichter, slimmer en persoonlijker. Als het voor een medewerker handig is om met zijn smartphone toegang te hebben tot al zijn persoonlijke en zakelijke (ook financiële) informatiebronne, dan is die zelfde smartphone voor criminelen een aantrekkelijk doelwit. "Niet de techniek maar de mens is de zwakste schakel." En die mens wandelt argeloos met zijn eigen device  en al zijn data door de cloud en de sociale media. En laten we eerlijk zijn: in de cloud is het allemaal niet zo helder, eigenlijk best wel mistig.

Hoe hiermee om te gaan? "Te veel bescherming frustreert gebruikers, te veel vrijheid kan tot forse problemen leiden." In het themanummer worden interessante suggesties gedaan. Deze suggesties ter zijde leggen omdat die van 'broodprofeten' afkomstig zouden zijn, is te gemakkelijk. In de ICT is het niet altijd haalbaar om het zekere voor het onzekere te nemen, maar een voortdurende alertheid lijkt me terecht. En voor de ICT-dienstverleners? "Het uitgangspunt (...) zou kunnen zijn om alleen de noodzakelijke technologie te ondersteunen en toe te staan. Daarnaast dienen effectiviteit en doelmatigheid de leidraad te zijn en niet de technologische mogelijkheden of de persoonlijke wensen." Totdat de bom valt ...

Werken aan de organisatie

Een van de mooie dingen aan mijn werk is dat ik met zekere regelmaat een publicatie toegestuurd krijg. Dit keer was het Boem! Voort! Een businessroman over resultaatgericht veranderen van de hand van Wim Kweekel. De titel is me eigenlijk te schreeuwerig, maar ik werd getriggerd door de opmerking dat het gaat  om het werken aan de organisatie in plaats van in de organisatie Dat suggereert wat mij betreft een gezonde afstand.

In het Woord vooraf wordt de titel uitgelegd. De achtergrond is die van een (economisch) moeilijke tijd. Er is een periode van bezinning nodig en fundamentele stappen om er weer bovenop te komen. "Hierbij wordt duidelijk dat er een hele reis zit tussen Boem! (het tot stilstand komen) en Voort! (het weer succesvol en rendabel op gang komen). Het boek is een verhaal (met voorspelbare elementen) waaruit meer en minder expliciet allerlei lessen geleerd kunnen worden. Bijvoorbeeld: "Bepaal een stip aan de horizon en denk na over de toegevoegde waarde  voor je klanten en realiseer deze." Om hierover na te denken moet je even afstand nemen van het dagelijkse werk. De 'stip aan de horizon' is nodig omdat de context van de organisatie ook voortdurend verandert. De leider van een organisatie(onderdeel) is 100% verantwoordelijk  voor "het goed besturen en inrichten van zijn onderneming".

Het doel van een organisatie (en ook van een afdeling) is "het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten!" Dat leidt tot continuïteit van een organisatie(onderdeel). En ieder zal daar op eigen manier mee bezig moeten zijn, een leider anders dan een medewerker. "De grootste fout die leiders van een organisatie maken, is dat ze teveel aandacht besteden aan de uitvoering. Ze werken nog teveel mee in hun organisatie. (...) Om een volwassen bedrijf te creëren, een bedrijf dat gezond is en kan groeien, is het een absolute voorwaarde dat de eigenaar of directeur leer om aan de organisatie te werken."

Sluier van onwetendheid

In het zomernummer van Filosofie Magazine staan de '20 beste ideeën van de filosofie', gegroepeerd rondom vier basale vragen: In wat voor wereld leven we? Wat kan ik weten? Wat moet ik doen? Hoe kunnen we samenleven? Juist in de vakantieperiode is er vaak meer tijd voor reflectie op diepere vragen."Om je een paar weken later mentaal en conceptueel topfit weer aan de stroom der dingen te kunnen overleveren."

De 20 ideeën zijn in korte frases samengevat en vervolgens steeds in één tot drie pagina's toegelicht. Enkele meer praktisch gerichte ideeën verdienen het ook om in de context van het werk overwogen te worden, zoals het 'schadebeginsel' van John Stuart Mill: "Doe wat je wilt als je een ander maar geen schade berokkent." Of de 'gulden middenweg' van Aristoteles: "Kies voor het optimale." Of de 'categorische imperatief' van Immanuel Kant: "Verantwoord je gedrag tegenover de wereld." Of de 'sluier van onwetendheid' van John Rawls: "Vergeet je eigen positie - het begin van een rechtvaardige samenleving." Of de 'trias politica' van Charles Montesquieu: "Geef niet alle macht aan een persoon of groep."

Het meest werd ik aangesproken door de 'sluier van onwetendheid' van Rawls. Ik heb zijn boek Een theorie van rechtvaardigheid thuis op de plank staan, maar tot nog toe niet gelezen. Dat moet dus maar veranderen, ook al staan er voor deze vakantie ook nog wel andere boeken op mijn leeslijst. Het idee van Rawls is een gedachte-experiment om te komen tot een rechtvaardige verdeling van middelen. Stel je maar eens voor dat je niet weet welke positie je in de samenleving hebt, of op je werk. Wat zou je dan besluiten in een bepaalde situatie? Rechtvaardigheid mag niet alleen gebaseerd zijn op de eigen toevallige positie. Dat lijkt me een behartigenswaardige stelling.

Het spel meespelen

Het boek Je hebt het niet van mij, maar ... van Joris Luyendijk is al weer enige tijd op de markt, maar ik had vandaag het genoegen om het te lezen. Voor deze rapportage heeft Luyendijk in één maand de 'vierkante kilometer rond het Binnenhof' geanalyseerd, als het "jachtterrein van vier stammen: lobbyisten, voorlichters, journalisten en politici". Elke stam heeft een "hiërarchie en wordt bij elkaar gehouden door codes, taboes en mythes, en een gedeeld idee van wat 'normaal' is". Nieuwelingen maken de normen van de nieuwe omgeving zodanig eigen, dat ze het zelf niet meer door hebben. Dit geldt in zekere zin voor iedere (werk)omgeving.

In zijn rapporteurschap deed Luyendijk een aantal ontdekkingen: 1) de verstrengeling van de 'vier stammen', 2) de ondoorzichtigheid van de Nederlandse politieke cultuur, 3) de minimale ondersteuning van Nederlandse politici, 4) de gekleurde praktijken en methodes van voorlichters en PR-strategen. In het boek worden de mores van de vier stammen achtereenvolgens nader toegelicht. Moraal van het boek is: je kunt van alles van die mores vinden, maar het werkt het beste om het spel maar gewoon mee te spelen. Bij een organisatie is het daarom belangrijk om snel te weten te komen 'hoe de hazen lopen'.

Luyendijks conclusie: "De vierkante kilometer rond het Binnenhof is een bikkelharde wereld die van deals en dilemma's aan elkaar hangt." Zijn laatste ontdekking is dat de verstrengeling van de vier stammen onontkoombaar is. Toch valt hij het systeem niet aan, hij ziet het als een keuze tussen twee kwaden. En zo werkt het vermoedelijk in iedere organisatie wel, zij het met andere 'stammen', andere gedeelde ideeën en andere mores. Als je het spel maar meespeelt.

Alles heeft een prijs

Dit blog item is geen steunbetuiging aan het marktdenken, maar een nadere reflectie op een bekend dilemma: flexibiliteit versus standaardisatie. Dit dilemma speelt op veel niveaus in de samenleving: tussen klant en leverancier, reiziger en vervoersbedrijf, werknemer en werkgever, kind en opvoeder, kiezer en politieke partij. Het dilemma houdt in dat de eerste partij (één uit velen) steeds op maat bediend wil worden en dat de tweede partij rekening moet houden met die 'velen' en bovendien vaak ook nog andere beperkende factoren kent. De eerste partij wil maximale vrijheid, de tweede partij wil vooral een consistent verhaal dat ook nog eens uitvoerbaar is. Mijn veronderstelling is dat dit dilemma zich sterker voordoet naarmate de individualisering in de samenleving toeneemt. Is het alleen maar "ikke, ikke" of zijn we ook nog bereid om te delenen te accepteren dat niet alles kan wat ik graag wil?

Dit verhaal kwam bij mij naar boven nadat ik vanmiddag tijdens een zogenaamde kennismiddag bij de KNAW had geluisterd naar een presentatie en discussie over ontwikkelingen in het gebruik van ICT (end using computing). De ICT-gebruiker in een organisatie wil vrijheid, wil maximale toegang (the sky is the limit) en wel vanaf zijn eigen apparaat (bring your own device). De ICT-leverancier wil controle en let op kosten en (beveiligings)risico's. Als de ICT-gebruiker zijn zin krijgt en de ICT-leverancier al die gebruikers moet bedienen, dan stijgen de kosten enorm of loopt alles in de soep (en dat heeft ook een prijs). Als de ICT-leverancier alleen zijn zin krijgt, dan raakt de ICT-gebruiker gefrustreerd en kiest alsnog zijn eigen weg, buiten de ICT-leverancier om, en dan is er van controle geen sprake meer. Ook dat heeft zijn prijs.

Het is de kunst voor de tweede partij (leverancier, vervoersbedrijf, werkgever, opvoeder, politieke partij) om een beheersbare flexibiliteit te bieden, een begrensde vrijheid. Dus niet meer 'de zorg van de wieg tot het graf' bij wijze van spreken, maar: deeloplossingen bieden, naar alternatieven verwijzen, randvoorwaarden invullen. De eerste partij zal vooral door het bekijken van alternatieven er achter moeten komen dat alles een prijs heeft, financieel en niet-financieel, op de korte en de lange termijn. Zo hoeven beide partijen niet tegenover elkaar te staan of gefrustreerd te raken, maar kunnen ze samen zoeken naar het beste voor alle partijen.

Winnetou-principes

Voor mijn 40e verjaardag kreeg ik onlangs een klein boekje cadeau: Wat zou Winnetou gedaan hebben? Wijsheden voor managers. Nu heb ik in mijn jonge jaren slechts één of twee boeken van Karl May over deze beroemde indianenhoofdman gelezen en daar is mij weinig van bijgebleven. Alle reden dus om me te laten verrassen en te laten "glimlachen". Het zijn geen echt nieuwe wijsheden, maar ze worden wel leuk gebracht. Volgens het 'Voorwoord' draait het "in de aard van de zaak altijd om verantwoord en weloverwogen handelen".

In het boekje staan tien principes, uitgelegd en aangevuld met verhaaltjes en spreuken van meer of minder bekende denkers. De principes zijn: 1) Wees edelmoedig. 2) Wees de beste. 3) Wees wijs met je jachtgronden. 4) Leg je oor op de rails. 5) Help jezelf. 6) Leid je stam met krachtige hand. 7) Blijf jezelf trouw. 8) Respecteer je vijanden. 9) Begraaf de strijdbijl. 10) De aarde is van ons allemaal.

De principes zijn natuurlijk allemaal even belangrijk, maar mij sprak het principe 'Respecteer je vijanden' wel aan en niet omdat ik nu zoveel vijanden heb. De uitleg: "Soms zijn vijanden je beste vrienden. Ze dagen je uit en maken het beste in je wakker. Kijk goed wat je concurrenten doen. Leer van hen. Herken hun sporen, maar mijd hun platgetreden paden. Ga je eigen weg en tooi je niet met andermans veren." Bijbehorende spreuk van John Steinbeck: "Het is beter om je met betrouwbare vijanden te omringen dan met onbetrouwbare vrienden." Een beetje competitie in de werkomgeving is niet verkeerd, het houdt je scherp.

Tools voor onderzoekinformatie

In het zeer leesbare rapport 'Research information management: developing tools to inform the management of research and translating existing good practices' (2010) staan onderzoekinformatiesystemen centraal. Blijkens het rapport zijn daar (bij de Engelse universiteiten) nog wel wat verbeteringen te bereiken. "Yet there also appears to be considerable dissatisfaction  with the systemes on offer, and a lack of coordination between institutions as each implements their own solution to problems that are shared across the sector." Nu wil het geval dat recent in Nederland een gemeenschappelijke Europese aanbesteding voor een nieuw nationaal onderzoekinformatiesysteem mislukt is.

Er zijn vele redenen om onderzoekinformatie te verzamelen. Er is een intern perspectief (doen we wat we wilden doen) en er is een extern perspectief (hoe doen we het in vergelijking met anderen). Er zijn ook verschillende stakeholders met eigen behoeften en belangen: "academics, managers, operational staff, and strategists". En dan zijn er nog verschillen tussen de onderscheiden disciplines. Deze diversiteit maakt het afspreken van standaarden en samenwerking in het algemeen niet eenvoudig. En kom dan maar eens aanzetten bij een leverancier. "How educated are we at asking suppliers the right questions?"

Bij informatiesystemen bestaat altijd een zekere angst voor wat er gebeurt met de opgeslagen informatie. Er is bijvoorbeeld "fear that individual data would be used to judge performance of academics". Toch heb je informatie nodig om besluiten te kunnen nemen. Je moet dan enerzijds goed weten welke informatie je nodig hebt en anderzijds stimuleren dat die informatie ook correct wordt aangeleverd. Voor dat laatste is efficiëntie en gebruiksvriendelijkheid van de systemen cruciaal. "One of the most worrying findings from this study is the significant amount of time wasted across the sector through duplicate data entry and the negative implications of this for data quality." Een andere belangrijke constatering tot slot is dat de verantwoordelijkheid (het eigenaarschap) voor tools voor onderzoekinformatie (en daarmee de sturing op het onderzoek zelf) vaak niet goed is ingevuld. En waar begin je dan aan?

Research Management

De komende tijd zal ik me wat meer richten op research management en dan met name het administratieve deel. In dat kader werd ik geattendeeerd op een rapport over het professionaliseren van de research management functie. Het rapport is het resultaat van een onderzoek onder de staf van twintig Engelse universiteiten. Research management is heel breed, "[it] embraces anything that universities can do to maximise the impact of their research activity". In het rapport wordt wel duidelijk dat die brede staffunctie op heel verschillende manieren wordt ingevuld. In de conclusies worstelen de auteurs met de vraag hoe deze staffunctie - op nationale schaal - geprofessionaliseerd kan worden.

De context van research management vind ik op zich erg interessant, maar het rapport bepaalde mij meer bij de algemene vraag hoe je omgaat met een ontwikkelingsbehoefte zonder een duidelijke wil om te veranderen. In het rapport worden de grote verschillende tussen de invulling van de research support functie geproblematiseerd, maar "strikingly, within each university there is overall confidence of their own structure, whilst, somewhat anomalously, there is also significant evidence of constant and ongoing change to those structures." De auteurs vinden het een grote uitdaging "to understand how an embryonic community, within an  irregular landscape, aggregates so as to develop. Many of the views expressed were introspective and defensive of the current position."

De oorspronkelijke vraag achter het onderzoek was of er behoefte is aan de ontwikkeling van een professioneel kader voor research management. Volgens de auteurs is er een significante behoefte, maar ze zien niet zo gauw de mogelijkheden daartoe. "It is the irregularity of Research Management that creates difficulties in building a coherent professional framework that is broad enough to cater for the needs across the sector." Het rapport lezend valt me op dat er kennelijk a) geen noodzaak of urgentie is en b) ook geen eenduidige probleemeigenaar. Zolang die factoren niet zijn ingevuld, is iedere gewenste ontwikkeling een moeilijke onderneming.

Nieuwe paradigma's?

In Educause Review van mei/juni trof ik een bijdrage aan met "forward-looking observations about the emerging impact of information technology on scientific research". Dat spreekt mij als informaticus en wetenschapsfilosoof natuurlijk bij voorbaat aan. Een van de vragen in het artikel stond ook al centraal in mijn afstudeerscriptie in 1997, namelijk of de introductie van computers zorgt voor nieuwe paradigma's in de wetenschap. In het artikel wordt heel overzichtelijk beschreven hoe - met instrumenten, wiskunde, computersimulaties en databases - de slagkracht van de wetenschap in de afgelopen eeuwen sterk is uitgebreid. "The use of information technology is propelling scientific research forward in many ways."

Het is volgens mij volstrekt duidelijk dat IT (informatietechnologie) de wetenschap verandert, net zoals de samenleving verandert door IT. De impact is zeer groot, maar in essentie verandert het wetenschappelijk onderzoek niet, zo lijkt mij. Het observeren en experimenteren enerzijds en het beschrijven en verklaren anderzijds blijft de kern van wetenschappelijk onderzoek. In mijn afstudeerscriptie voor filosofie concludeerde ik dat computersimulaties "het beste getypeerd kunnen worden als een tussenweg tussen de meer traditionele methoden van theorievorming en experiment". In die zin ben ik volgens het artikel een van de "conservative observers" die zeggen dat "computation and big data make only quantitative changes in what we can do, not qualitative ones." Er is niets nieuws onder de zon.

Organisatieontwikkeling

Deze week had ik een extra cursusdag in het kader van de Masterclass Strategisch Management. Daarvoor ben ik nog maar eens in het bijbehorende boek gedoken en wel in hoofdstuk 9 over organisatieontwikkeling: 'Organizational context: control or chaos'. Een aantal voor mij interessante leeservaringen geef ik hierbij door. "New top managers may arrive on the scene, but they inherit a great deal from the previous generation." Het gaat dan enerzijds over cultuur, gevestigde processen en onderlinge verhoudingen, anderzijds over de "family jewels - brands, competences and other key resources". Dit soort erfenissen beperken de organisatorische wendbaarheid. De kwestie is: "what is the role of managers in achieving a new alignment with the environment and what input can be garnered from other organizational members?"

Om organisaties te ontwikkelen moeten managers beschikken over de capaciteit om te beïnvloeden. Het gaat dan dus over leiderschap, i.e. "the act of getting organizational members to follow." Voor een deel zit dat in de positie die iemand heeft, maar zeker ook in de persoon. Managers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen: door doelen te stellen (output control), randvoorwaarden in te vullen (input control) of door te sturen in het proces (throughput control). Het uitoefenen van invloed speelt zich af in de 'politieke arena', op het niveau van de 'cultuur van de organisatie' en zeker ook in de 'psychologische arena'. "To affect organizational change, leaders must win both the hearts and minds of the members of the organization."

Het gaat echter niet alleen om invloed en 'control'."Managers must also be willing to 'let go' of some control for the organization to function at its best. (...) This duality of wanting to control the development of the organization, while understanding that letting go of control is often beneficial, is the key strategic tension when dealing with the organizational context."

Teamontwikkeling

De Masterclass Leiderschap zit er op. Het gebruikte boek zal ik zo nu en dan nog wel eens raadplegen. In dat boek staat ook een hoofdstuk over teamontwikkeling. Dat komt goed van pas bij het nadenken over de herstructurering van de afdeling/dienst waar ik nu leiding aan geef. In een team is men zich - als het goed is - bewust van de onderlinge afhankelijkheid om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Daar begint het mee. "Kleine groepen die uit gemotiveerde individuen bestaan en als team opereren zijn het geheim van de productiviteit van een organisatie." (304)

Twee voorwaarden voor het goed functioneren van teams in een organisatie zijn: 1) een hoge mate van interdependentie tussen afdelingen, teams en individuen; 2) voldoende sociale steun. In het genoemde hoofdstuk worden heel praktische aanwijzingen gegeven over de samenstelling van teams, de organisatie en de werkwijze. Dat vergt zeker bij aanvang nog wel wat begeleiding en training. "De gemeenschappelijke betrokkenheid van de teamleden vormt de kern van een team. (...) Teams moeten [zelf] de teamverantwoordelijkheid en de individuele verantwoordelijkheden regelen." (311) De aanname is: "Er ontstaat vanzelf vertrouwen en betrokkenheid als mensen naar een gezamenlijk doel toewerken." (312)

Door analyse en reflectie en het opstellen en uitvoeren van actieplannen kan de effectiviteit van teams verbeterd worden. Samenwerking tussen de teamleden is daarbij cruciaal. Interessant is de stelling dat bij problemen niet te snel en alleen naar individuen gekeken moet worden. "Volgens Deming kan 85 procent van de problemen in een organisatie opgelost worden door systemen te veranderen (meestal door de leiding in het leven geroepen structuren, werkwijzen, regels, verwachtingen en tradities) en niet meer dan 15 procent door individuele medewerkers." (317) Dat betekent kennelijk dat er bij problemen vooral naar de leiding gekeken moet worden ...

Leiderschap

In het boek Groepsdynamica dat door mij voor de masterclass Leiderschap bestudeerd moet worden, staat ook een hoofdstuk over leiderschap. "Een leider is een persoon die anderen zodanig kan beïnvloeden dat zij effectiever werken aan het realiseren van hun gemeenschappelijke doelen en betere werkrelaties in stand houden. Dat beïnvloedingsproces noemen we leiderschap." (106) In het hoofdstuk worden de vijf belangrijkste theorieën over effectief leiderschap behandeld. Na een eenvoudige test blijk ik het minst te hebben met de 'eigenschappentheorie' (succesvolle leiders delen bepaalde eigenschappen) en het meest met de 'rolbenadering' (gaat uit van autoriteitspositie), ook al ontlopen de scores elkaar nauwelijks.

Het feit dat er verschillende theorieën over leiderschap de ronde doen, illustreert volgens mij heel goed dat succesvol leiderschap erg veel afhangt van de context waarin het functioneert. Het is niet zo eenvoudig dat je met één eigenschap of met één stijl succesvol leiderschap te pakken hebt. Het is zelfs nog maar de vraag of je als leider erg zichtbaar moet zijn of veel fans moet hebben. Een leider moet leiden, lijkt mij. Dat is enerzijds taakgericht (waarheen, waarlangs) en anderzijds relatiegericht (de groep moet wel mee).

Gegeven de titel van het boek is het niet vreemd dat het werken met coöperatieve teams erg gepropageerd wordt. Goed om daar even bij stil te staan. Om een organisatie te leiden heeft de leider vijf taken: 1) Status-quo ter discussie stellen; 2) formuleren van een gemeenschappelijke visie; 3) vergroten van individuele mogelijkheden door teamwork; 4) geven van het goede voorbeeld; 5) bemoedigen van groepsleden. Een mooi citaat om mee af te sluiten: "Een leider geeft vooral het voorbeeld als het gaat om het op zich nemen van moeilijke opdrachten, en het leren van fouten van en mislukkingen (vallen en opstaan)." (128)

Groepsdynamica

Over anderhalve week begint voor mij de masterclass Leiderschap van TiasNimbas, in Amsterdam. Te voorbereiding kreeg ik een vragenlijst ('culture scan'), een elektronische leeromgeving met o.a. enkele filmpjes en een boek over groepsdynamica toegestuurd. Tussen de bedrijven door probeer ik me voor te bereiden. Het boek is geschreven door twee broers en biedt een kennismaking met de theorie die nodig is om te kunnen begrijpen wat groepen effectief maakt. In het eerste hoofdstuk wordt een brede inleiding gegeven op het fenomeen groepsdynamica.

In de groepsdynamica gaat het over het karakter van groepen, het gedrag in groepen, de ontwikkeling van groepen en de onderlinge relaties tussen groepen en individuen en grotere instituties. Een mooie en ware uitspraak vind ik: "Onze groepslidmaatschappen bepalen tot op grote hoogte wie we als individu zijn." (4) In het boek worden zeven definities van wat een groep is gegeven die allemaal wel waar zijn in zeker opzicht. Gemeenschappelijk aan alle definities is dat de leden van een groep iets met elkaar delen, wat mij betreft nog los van de vraag of men zich daar nu altijd van bewust is. Een belangrijke bevinding is dat "veel van de ogenschijnlijk individuele oordelen en waarden in werkelijkheid gevormd worden door de oordelen van andere groepsleden" (15).

Een effectieve groep is meer dan de som der delen. Een belangrijke factor voor de effectiviteit van een groep lijkt mij de inzet van de leden ervan. Wil men zich inzetten voor de groep of niet? Bij de beschrijving van succesvolle groepen blijkt een onderlinge band tussen de groepsleden van waarde. De richtlijnen in het boek om een effectieve groep te creëren, komen op mij wat kunstmatig over. Ze kunnen zeker allemaal helpen om de groepsleden bij de groep te betrekken, maar veel hangt volgens mij af van het criterium: sluiten individuele doelen en groepsdoelen optimaal bij elkaar aan? En dat is maar zeer ten dele maakbaar.

De leidinggevende als reisgids

Op de een of andere manier kwam ik aan het rapport 'Clear Direction in a Complex World' van de firma Towers Watson. Ik vond het een heel aardig rapport, ook omdat het - onderbouwd met onderzoeksresultaten - aansluit bij drie voor mij belangrijke waarden in mijn manier van werken. "Clarity, confidence and community: The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose". Communicatie is in alle opzichten een cruciale factor.

Als leidinggevende bevind je je altijd in een spanningsveld met de medewerker. (Dat geldt trouwens ook voor opvoeders en hun kinderen.) Aan de ene kant moet je naar ze luisteren en aan de andere kant moet je ook een eigen koers kiezen, in beider belang. "The best practitioners of communication and change in business don't always (or even often) coincide with the needs and capacity for change of employees." De leidinggevende is een soort reisgids. "In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate trough complexity."

Managers spelen een belangrijke rol in het creëren van vertrouwen. "Authenticity, accessibility and transparency" zijn daarin erg belangrijk. Managers zijn ook het gezicht van de organisatie voor medewerkers "translating mission, values and strategy into behavior and words". De leidinggevende moet de medewerker betrekken in het bereiken van resultaten. "While business results are important, educating employees about the culture, integrating new employees, and seeking key feedback about the company's plans and progress also help build a sense of community."

25 jaar SURF en een fles port

Vandaag was ik in Den Haag bij een vergadering van de Raad van Afgevaardigden (voorheen Algemeen Bestuur) van SURF en daarna bij een executive seminar ter gelegenheid van 25 jaar SURF. Dit alles vond plaats in het gebouw van de Eerste Kamer, chambre de reflection, een passende ambiance dus. Tijdens het executive seminar waren er voordrachten van Wim Deetman, minister van Onderwijs bij de oprichting van SURF, Babs van den Bergh, directeur Onderwijs en Wetenschapsbeleid van het ministerie van OCW, en Sijbolt Noorda, voorzitter van de VSNU.

De voordracht van Wim Deetman was wel aardig, omdat hij kon terugblikken op 25 jaar SURF en daarin ook lessen voor vandaag had. Wat moet je doen in tijden van financiële crisis? 1) Niet gemakkelijk bezuinigen, maar keuzes maken vanuit een overtuigende visie, budget vrijmaken om te innoveren. 2) Zoek gemeenschappelijke belangen en maak afspraken over conflicterende belangen, toon de noodzaak van je plannen om te investeren aan. 3) Neem bij de implementatie vervolgens zelf regie, zorg dat je met een strak kader van afspraken de sponsor (in dat geval het ministerie van Onderwijs) op afstand zet en zorg dat je de vaart er in houdt.

Kern van het succes van SURF is toch het gezamenlijk optrekken. Alleen samen sta je sterk, zo sprak ook Sijbolt Noorda. Om vooruit te komen moet je niet alleen naar de toekomst kijken, maar vooral ook om je heen kijken. Na afloop van de voordrachten was er bij verrassing nog een groot dictee onder leiding van Philip Freriks. Tijdens het diner ter afsluiting werd bekend gemaakt dat ik met 11 fouten de (gedeelde) derde prijs had gewonnen: een flesje port van 25 jaar.

Uitblinken een vies woord

Gisteren las ik in NRC Handelsblad op de wetenschapspagina een artikel naar aanleiding van een vorige week gepresenteerd onderzoek 'Leerlijn' van de VU. Doel van het onderzoek was in kaart brengen welke factoren een rol spelen bij een al dan niet succesvolle schoolcarrière. Een derde van de brugklassers heeft het idee dat ze niet kunnen of mogen uitblinken op school. Mij intrigeerde vooral de (bekende) bewering dat het Nederlandse onderwijs lijdt aan een 'zesjescultuur'. "Kinderen worden klaarblijkelijk niet aangemoedigd en niet geïnspireerd om het beste in zichzelf naar boven te halen."

De leerlingen van nu zijn bij wijze van spreken de werknemers van morgen. En eerlijk gezegd denk ik dat het hier echt niet alleen maar brugklassers betreft, maar dat het een veel breder fenomeen is. Allerlei organisatorische maatregelen gericht op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs lijken niet aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren. Volgens de directeur van Centrum Brein&Leren van de VU moeten leraren en ouders de regie hernemen en krachtig sturing geven aan de jongeren. Achterliggende vraag is volgens hem of er wel voldoende uitdaging is, niet alleen voor de jongeren maar ook voor hun ouders en de leraren in het aansturen van de jongeren.

Volgens mij gaat het in het doorbreken van de 'zesjescultuur' ook om een gevoel van collectiviteit en verantwoordelijkheid, voor elkaar en voor een groter geheel. Hoe kun je samen de lat hoger leggen, in het onderwijs maar ook in organisaties? Ambitie: een bepaald doel willen bereiken en elkaar daarin stimuleren. Met alleen organisatorische maatregelen ben je er niet, zeker niet in een individualistische cultuur. Volgens mij wordt iemand zelden geïnspireerd en uitgedaagd door organisatorische maatregelen en structuren, maar wel door personen. En dan nog iets: de intrinsieke motivatie zou niet in het uitblinken zelf moeten liggen, maar in de gestelde doelen. Het willen uitblinken bevestigt namelijk een individualistische cultuur.

I-strategie niet los verkrijgbaar

In het maandblad Informatie van april 2012 las ik een artikel 'Kanttekeningen bij I-strategie Rijk'. In dat artikel krijgt de I-strategie van de auteur applaus en tevens enkele kritische noten over met name het strategische gehalte van de I-strategie. Nu had ik de in november 2011 gepubliceerde I-strategie van de Rijksoverheid nog niet eerder gelezen, maar na lezing kan ik mij goed vinden in het applaus en wat minder in de kritische noten. De kritische noten komen op mij over als "het betere als vijand van het goede". Het is namelijk niet eenvoudig om op een dergelijke schaal als de Rijksoverheid een goede strategie te ontwikkelen.

Het uitdagende van een I-strategie is dat het gaat om het realiseren van een concernbrede informatie-infrastructuur, waarin zowel de technische ICT-infrastructuur als de informatiehuishouding en de besturing daarvan vervat zijn. Die zaken kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een extra spanning wordt gecreëerd doordat een I-strategie bij voorkeur een afgeleide is van een meer omvattende (bedrijfsvoering) strategie en dat die vaak achterwege blijft. Natuurlijk heeft een I-architectuur ook wel eigen, domeinspecifieke elementen, alleen al vanwege de snelheid in de technische ontwikkelingen.

De leidende gedachte van de I-strategie is dat "de ontwikkeling van de rijksbrede I-infrastructuur voor de ondersteunende processen zal leiden tot standaardisatie, toename van het aantal generieke componenten, hergebruik van programmatuur, afname van het aantal specifieke elementen en kostenreductie". Het is mijn stelling dat dat alleen zal lukken als daar vanuit de bedrijfsvoering en de primaire processen ook op gestuurd wordt. Dat is in lijn met een opmerking die verderop in de I-strategie wordt gemaakt over uitbesteding: "Het kabinet is van mening dat de keuze of werk wordt uitbesteed afhankelijk is van het vermogen van de latende organisatie om het opdrachtgeverschap adequaat in te vullen en een positieve businesscase." Als het goed is, is een I-strategie niet los verkrijgbaar, of levert het op zichzelf genomen niets op.

Framing and reframing

Waarom wordt er toch altijd zoveel overleg gepleegd? En vooral als het gaat om de ontwikkeling en implementatie van technologie in relatie tot bedrijfsprocessen? Een antwoord op die vraag vond ik in het proefschrift van Teun Oosterbaan, Architectuur als agenda. Ontwikkeling van ICT is een kwestie van sociale keuze. Er blijkt vaak een verschil tussen 'objectieve technologie' (de hardware en software) en 'technologie in gebruik'. Er leven verschillende interpretaties van technologie bij verschillende stakeholders (ontwerpers, managers, gebruikers). In het proefschrift wordt een 'frame' gedefinieerd als "een stelsel van ervaringen en verwachtingen van technologe en samenwerking".

Bij frames is het interessant om de totstandkoming ervan te kunnen duiden en vooral ook hoe ze samenhangen en wat de inhoud is waarop ze betrekking hebben. Frames worden in interactie met elkaar geconfronteerd - daar is dus al dat overleg voor nodig - en betrokkenen stellen hun frames al dan niet bij; zij 'reframen'. In de confrontatie ontstaat al dan niet meer samenhang tussen de verschillende frames. Daarvoor wordt de term 'enactment' gedefinieerd: "het proces van het maken van gedeelde representaties van de werkelijkheid, om aan het verdere verloop van verandering betekenis te geven".

Congruentie tussen frames lijkt dus belangrijk voor de ontwikkeling van technologie, omdat die daarmee minder weerbarstig verloopt. Althans, dat is de stelling. Maar stel dat het waar is, zijn we er dan? Voor het ontwerpen van een architectuur en daarmee het maken van afspraken misschien wel. Een poosje dan. Want de dynamiek in de context houdt niet op; er spelen altijd andere belangen. En hoe consequent zijn stakeholders in hun frames? Uit het promotieonderzoek blijkt dat het belang van framecongruentie moet worden gerelativeerd. Framing en reframing gaan gewoon door en dat is naar mijn mening maar heel beperkt beïnvloedbaar. Het is de vraag hoe je ervoor zorgt dat technologie in het proces van framing en reframing een plaats heeft en flexibel meebeweegt.

Nog één keer over vriendschap

Bij het stapeltje boeken dat ik in de Boekenweek gekocht heb, zat ook Over vriendschap. Verkenningen van een zone zonder gevaar van de hand van Wil Derkse. In dit boek gaat het over de positieve ervaringen die we in de zone van vriendschap op kunnen doen. Derkse sluit zijn ogen echter niet voor de vele ambiguïteiten van de vriendschap en haalt in zijn voorwoord Nietzsche aan: "Eén mens alleen is oprecht. Zo gauw een tweede binnenkomt, begint de hypocrisie." Maar kan vriendschap dan wel een "zone zonder gevaar" zijn? Volgens Aristoteles loopt vriendschap in haar beste vorm gevaar "als daar iets bij komt".

Vriendschap is in mijn ogen waardevoller dan collegialiteit. "In je professionele 'netwerk' zeg je meestal desgevraagd dat alles goed gaat, probeer je zwakke kanten zo mogelijk te verbergen en zet je goede kanten al dan niet op subtiele wijze in de etalage. Tegenover een goede vriend toon je je eerder met al je gebreken." Toch zijn er ook vriendschappen waar belangen achter schuil gaan. De ideale vriendschap komt volgens Montaigne maar eens in de drie eeuwen voor. Aristoteles stelt dat vriendschap gradaties kent. Vriendschap heeft volgens hem van doen met genegenheid, wederkerigheid en het wederzijdse bewustzijn hiervan. Dat gaat dus verder dan de vriendelijke welwillendheid in het algemene sociale verkeer of op het werk.

Vriendschap gaat veel verder dan wat je als collega's van elkaar mag verwachten. Toch zou het mooi zijn als collegialiteit meer weg heeft van vriendschap dan van berekenend met elkaar omgaan. De "niet-bedreigende, gemoedelijke correctie en ontspannen lach over elkaar" onder vrienden kan krachtiger zijn een "functioneringsgesprek met het bevoegde gezag." Vriendschap heeft iets van erkenning en waardering zonder belangen en op het werk speelt altijd primair de zakelijkheid, het behalen van resultaten. Ronduit dubieus wordt het als vriendschap geveinsd wordt voor zakelijke belangen.

Onder de heldere hemel

Het thema van de boekenweek is dit jaar 'vriendschap en andere ongemakken'. Het boekenweekgeschenk Heldere hemel van de Vlaamse auteur Tom Lanoye geeft daar een heel aardig beeld van. In de novelle lopen verschillende verhaallijnen door elkaar heen. Afstanden tot wel 1000 km (Kooigem - Polen) worden overbrugd en toch wordt pijnlijk duidelijk dat tussen machtsblokken, politieke voorkeuren en persoonlijkheden een grote kloof kan gapen. Vriendschap wordt als een ongemak geschetst, relaties komen er negatief van af in dit boek.

Zelf ben ik liever optimistisch, maar om realistisch te blijven moet je af en toe met een negatieve blik geconfronteerd worden. Zo is het ook op het werk. Zonder ambitie en hoop kun je maar beter stoppen. En in je eentje bereik je lang niet zoveel als in samenwerking met anderen. Maar soms kun je letterlijk hopeloos worden en merk je dat men veelal samenwerking vanuit het eigen perspectief bekijkt. En met verschillende perspectieven is het soms lastig samenwerken. - Collegialiteit en andere ongemakken.

Onder de heldere hemel kunnen vele visies voorkomen. De in de novelle aangehaalde hoofdredacteur zegt tegen een andersgezinde collega: "Als alleen jij bepaalt wat vrijheid inhoudt, ís het dan wel vrijheid?" In de novelle komen heel wat dialogen voor, maar die leiden bepaald niet tot toenadering. In de context van het werk is het belangrijk om de dialoog aan te gaan en toenadering te zoeken (dat gaat namelijk meestal niet vanzelf), in het licht van de 'heldere hemel': de missie en visie van de organisatie. Als het goed is bindt dat samen.

Lezen doet leren

Aanstaande woensdag start in Nederland de boekenweek. Het thema is 'vriendschap en andere ongemakken'. Filosofie Magazine speelt handig in op de boekenweek, in het maartnummer staan 'onmisbare boeken' centraal. Daar hoort natuurlijk een 'loflied op het lezen' en een lijst met (filosofische) klassiekers die urgent blijven bij. Lezen verrijkt je leven volgens het loflied van Désanne van Brederode en in die zin is er een verband met 'vriendschap'.

Terwijl wetenschap streeft naar waarheid, kunnen in de literatuur op een en dezelfde bladzijde twee volkomen tegengestelde dingen gezegd worden. Aldus Tom Lanoye, de auteur van het boekenweekgeschenk in een interview in Filosofie Magazine. Een goed toneelstuk en goede literatuur moeten volgens hem op z'n minst empathie uitdragen voor verschillende standpunten. Kunst leert relativeren. En dat is ook belangrijk in de context van het werk.

In hetzelfde nummer van Filosofie Magazine staat ook een historisch profiel van Ludwig Wittgenstein. Hij heeft in z'n leven achtereenvolgens twee filosofische visies ontwikkeld die onverzoenbaar met elkaar zijn. Is (1) taal alleen maar zinvol als het naar feiten verwijst, of (2) functioneert taal in een context? In zijn eerste visie dacht Wittgenstein alle problemen voorgoed opgelost te hebben, en: "waarover men niet kan spreken, daarover moet men zwijgen." In de tweede visie is hij wijzer geworden en neemt hij daar afstand van. Het is helemaal niet vreemd om van standpunt te wisselen, als je je maar open opstelt (en blijft lezen).

Beleid en het bewijsbeest

Het Rathenau Instituut heeft onlangs een rapport Beleid en het bewijsbeest uitgebracht over verkenningen en verwachtingen rond evidence based policy. Het gaat daarbij om de (wetenschappelijke) fundering van (overheids-)beleid, een interessant thema. Fact free politics zou verboden moeten zijn. De praktijk blijkt echter weerbarstig. Bestaat er wel zoiets als (wetenschappelijke) neutraliteit en objectiviteit? Kennis of wetenschappelijk bewijs voorkomt geen ideologische strijd. Er is ook nog zoiets als overtuigingen en waarden. "De werkelijkheid geeft aanleiding tot talloze ware verhalen."

Terwijl de wetenschapper leeft van onzekerheid en twijfel, moet de politicus keuzes maken. "Wetenschappers gaan uit van een vraag, politici van een doel." Wetenschappers hebben de tijd, politici niet. Voor wetenschappers is draagvlak geen issue, voor politici zeker wel. Het is de vraag of wetenschap zo maar van toepassing is in de praktijk van alledag. Niet alle situaties lenen zich voor een grondig opgezet experiment. Denk maar aan het onderwijs. Toch wordt daar wel breed geëxperimenteerd, maar dan zonder grondig beleid. De sociale werkelijkheid is eigenlijk te complex voor wetenschappelijk gefundeerd beleid. Voor ieder soort beleid is wel een wetenschappelijk bewijs te leveren.

Wetenschap kan zeker een functie hebben ten behoeve van beleid, bijvoorbeeld informeren en verhelderen, en beleid kan niet zonder argumenten en feiten, maar voor beleid is meer nodig. Een politicus of een bestuurder maakt als het goed is een bredere afweging die niet alleen op wetenschappelijke argumenten gebaseerd kan zijn, maar ook op overtuigingen en waarden. Dat geldt niet alleen voor overheidsbeleid, maar ook voor beleid in andere organisaties. Het is sterk als beleidsmakers tot uiting kunnen brengen welke overtuigingen en waarden een rol spelen in het beleid.

Architectuur als agenda

Gisteren werd ik geattendeerd op een promotie over 'minder regie bij ICT-projecten'. Deze frase roept bij mij wel enkele vraagtekens op. De promotie vindt morgenochtend plaats bij de Erasmus Universiteit. De promovendus was zo aardig mij alvast de samenvatting en de stellingen toe te sturen en binnenkort volgt ook het proefschrift zelf. In het proefschrift is gekeken naar "de wijze waarop architecturen voor keteninformatisering worden ontwikkeld, en naar de rol die dit speelt bij het organiseren van keteninformatisering". Het gaat hierbij dus om afspraken over digitale informatievoorziening waar verschillende relatief autonome organisaties een rol in hebben.

De drie belangrijkste conclusies van het onderzoek m.b.t. keteninformatisering zijn: 1) een architectuur is niet alleen een agenda voor de ICT-ontwikkeling, maar ook een agenda voor ontwikkeling van samenwerking en uitvoering van beleid; 2) in een architectuur liggen voornamelijk politiek-bestuurlijke afspraken besloten; 3) door aan te sluiten bij de verwachtingen kan vertrouwen worden gecreëerd en draagvlak voor een architectuur worden gerealiseerd. - Deze conclusies bevestigen voor mij maar weer eens de gedachte dat een ICT-probleem vaak terug te voeren is op een organisatieprobleem.

Het persbericht van de Erasmus Universiteit heeft het echter over de regie bij ICT-projecten in het openbaar bestuur. Naar aanleiding van de vele mislukte ICT-projecten bij de overheid wordt wel gewezen op een gebrek aan centrale aansturing. Volgens de promovendus is een sterkere regie niet altijd de oplossing. Ik lees daarvan echter niets in de samenvatting en stellingen en ik ben dus wel erg benieuwd naar het gehele proefschrift. Misschien wordt bij 'regie' wel te snel gedacht aan een 'sterke leider' of aan een 'ingewikkelde politiek-bestuurlijke overlegstructuur', terwijl er naar mijn mening ook heel wat regie kan voortkomen uit een ter zake doende en transparante agenda.

Organizational Purpose

Waar doen we het ook al weer voor? Het laatste hoofdstuk van het boek dat gebruikt werd voor de door mij gevolgde Masterclass Strategisch Management gaat over het doel van de organisatie. Nu duikt daar gelijk al een probleem op, namelijk dat diverse betrokkenen hun eigen doel hebben met de organisatie. "Demands are placed on the firm by shareholders, employees, suppliers, customers, governments and communities, forcing managers to weigh whose interests should receive priority over others." Om die belangen te kunnen wegen is het juist handig om als organisatie zelf een doel te hebben.

Het doel van een organisatie, of eigenlijk wat breder, de missie is cruciaal voor het maken van strategische keuzes. "The corporate mission consists of the fundamental principles that mobilize and propel the firm in a particulat direction." Dan moet het dus niet om holle frasen gaan, maar om de bestaansreden van de organisatie. In de missie is het doel van de organisatie verbonden met "organizational beliefs", "organizational values" en "business definitions". Zonder deze elementen is het lastig om een strategie te bepalen. En deze elementen worden natuurlijk mede bepaald door de al eerder genoemde betrokkenen. Een organisatie is niet een geïsoleerd mechanisme, maar dient meer belangen.

Het doel van een organisatie kan dus niet alleen maar winst zijn, voor non-profit organisaties gaat dat al helemaal niet op. Tegelijk moet er wel een business case zijn, dat wil zeggen de financiële en niet financiële kosten moeten wel opgebracht worden. Dat geldt voor alle organisaties. Het spanningsveld tussen shareholder value en stakeholder value is daarom opnieuw een paradox. Iedere organisatie zal om te overleven voor beide aandacht moeten hebben. Maar het begint allemaal met de vraag: Waar doen we het voor? En dat geldt op corporate niveau net zo goed als op het business niveau daaronder.