Vandaag was ik in Den Haag bij een vergadering van de Raad van Afgevaardigden (voorheen Algemeen Bestuur) van SURF en daarna bij een executive seminar ter gelegenheid van 25 jaar SURF. Dit alles vond plaats in het gebouw van de Eerste Kamer, chambre de reflection, een passende ambiance dus. Tijdens het executive seminar waren er voordrachten van Wim Deetman, minister van Onderwijs bij de oprichting van SURF, Babs van den Bergh, directeur Onderwijs en Wetenschapsbeleid van het ministerie van OCW, en Sijbolt Noorda, voorzitter van de VSNU.
De voordracht van Wim Deetman was wel aardig, omdat hij kon terugblikken op 25 jaar SURF en daarin ook lessen voor vandaag had. Wat moet je doen in tijden van financiële crisis? 1) Niet gemakkelijk bezuinigen, maar keuzes maken vanuit een overtuigende visie, budget vrijmaken om te innoveren. 2) Zoek gemeenschappelijke belangen en maak afspraken over conflicterende belangen, toon de noodzaak van je plannen om te investeren aan. 3) Neem bij de implementatie vervolgens zelf regie, zorg dat je met een strak kader van afspraken de sponsor (in dat geval het ministerie van Onderwijs) op afstand zet en zorg dat je de vaart er in houdt.
Kern van het succes van SURF is toch het gezamenlijk optrekken. Alleen samen sta je sterk, zo sprak ook Sijbolt Noorda. Om vooruit te komen moet je niet alleen naar de toekomst kijken, maar vooral ook om je heen kijken. Na afloop van de voordrachten was er bij verrassing nog een groot dictee onder leiding van Philip Freriks. Tijdens het diner ter afsluiting werd bekend gemaakt dat ik met 11 fouten de (gedeelde) derde prijs had gewonnen: een flesje port van 25 jaar.
woensdag, april 25, 2012
woensdag, april 18, 2012
Uitblinken een vies woord
Gisteren las ik in NRC Handelsblad op de wetenschapspagina een artikel naar aanleiding van een vorige week gepresenteerd onderzoek 'Leerlijn' van de VU. Doel van het onderzoek was in kaart brengen welke factoren een rol spelen bij een al dan niet succesvolle schoolcarrière. Een derde van de brugklassers heeft het idee dat ze niet kunnen of mogen uitblinken op school. Mij intrigeerde vooral de (bekende) bewering dat het Nederlandse onderwijs lijdt aan een 'zesjescultuur'. "Kinderen worden klaarblijkelijk niet aangemoedigd en niet geïnspireerd om het beste in zichzelf naar boven te halen."
De leerlingen van nu zijn bij wijze van spreken de werknemers van morgen. En eerlijk gezegd denk ik dat het hier echt niet alleen maar brugklassers betreft, maar dat het een veel breder fenomeen is. Allerlei organisatorische maatregelen gericht op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs lijken niet aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren. Volgens de directeur van Centrum Brein&Leren van de VU moeten leraren en ouders de regie hernemen en krachtig sturing geven aan de jongeren. Achterliggende vraag is volgens hem of er wel voldoende uitdaging is, niet alleen voor de jongeren maar ook voor hun ouders en de leraren in het aansturen van de jongeren.
Volgens mij gaat het in het doorbreken van de 'zesjescultuur' ook om een gevoel van collectiviteit en verantwoordelijkheid, voor elkaar en voor een groter geheel. Hoe kun je samen de lat hoger leggen, in het onderwijs maar ook in organisaties? Ambitie: een bepaald doel willen bereiken en elkaar daarin stimuleren. Met alleen organisatorische maatregelen ben je er niet, zeker niet in een individualistische cultuur. Volgens mij wordt iemand zelden geïnspireerd en uitgedaagd door organisatorische maatregelen en structuren, maar wel door personen. En dan nog iets: de intrinsieke motivatie zou niet in het uitblinken zelf moeten liggen, maar in de gestelde doelen. Het willen uitblinken bevestigt namelijk een individualistische cultuur.
De leerlingen van nu zijn bij wijze van spreken de werknemers van morgen. En eerlijk gezegd denk ik dat het hier echt niet alleen maar brugklassers betreft, maar dat het een veel breder fenomeen is. Allerlei organisatorische maatregelen gericht op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs lijken niet aan te sluiten bij de belevingswereld van jongeren. Volgens de directeur van Centrum Brein&Leren van de VU moeten leraren en ouders de regie hernemen en krachtig sturing geven aan de jongeren. Achterliggende vraag is volgens hem of er wel voldoende uitdaging is, niet alleen voor de jongeren maar ook voor hun ouders en de leraren in het aansturen van de jongeren.
Volgens mij gaat het in het doorbreken van de 'zesjescultuur' ook om een gevoel van collectiviteit en verantwoordelijkheid, voor elkaar en voor een groter geheel. Hoe kun je samen de lat hoger leggen, in het onderwijs maar ook in organisaties? Ambitie: een bepaald doel willen bereiken en elkaar daarin stimuleren. Met alleen organisatorische maatregelen ben je er niet, zeker niet in een individualistische cultuur. Volgens mij wordt iemand zelden geïnspireerd en uitgedaagd door organisatorische maatregelen en structuren, maar wel door personen. En dan nog iets: de intrinsieke motivatie zou niet in het uitblinken zelf moeten liggen, maar in de gestelde doelen. Het willen uitblinken bevestigt namelijk een individualistische cultuur.
woensdag, april 11, 2012
I-strategie niet los verkrijgbaar
In het maandblad Informatie van april 2012 las ik een artikel 'Kanttekeningen bij I-strategie Rijk'. In dat artikel krijgt de I-strategie van de auteur applaus en tevens enkele kritische noten over met name het strategische gehalte van de I-strategie. Nu had ik de in november 2011 gepubliceerde I-strategie van de Rijksoverheid nog niet eerder gelezen, maar na lezing kan ik mij goed vinden in het applaus en wat minder in de kritische noten. De kritische noten komen op mij over als "het betere als vijand van het goede". Het is namelijk niet eenvoudig om op een dergelijke schaal als de Rijksoverheid een goede strategie te ontwikkelen.
Het uitdagende van een I-strategie is dat het gaat om het realiseren van een concernbrede informatie-infrastructuur, waarin zowel de technische ICT-infrastructuur als de informatiehuishouding en de besturing daarvan vervat zijn. Die zaken kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een extra spanning wordt gecreëerd doordat een I-strategie bij voorkeur een afgeleide is van een meer omvattende (bedrijfsvoering) strategie en dat die vaak achterwege blijft. Natuurlijk heeft een I-architectuur ook wel eigen, domeinspecifieke elementen, alleen al vanwege de snelheid in de technische ontwikkelingen.
De leidende gedachte van de I-strategie is dat "de ontwikkeling van de rijksbrede I-infrastructuur voor de ondersteunende processen zal leiden tot standaardisatie, toename van het aantal generieke componenten, hergebruik van programmatuur, afname van het aantal specifieke elementen en kostenreductie". Het is mijn stelling dat dat alleen zal lukken als daar vanuit de bedrijfsvoering en de primaire processen ook op gestuurd wordt. Dat is in lijn met een opmerking die verderop in de I-strategie wordt gemaakt over uitbesteding: "Het kabinet is van mening dat de keuze of werk wordt uitbesteed afhankelijk is van het vermogen van de latende organisatie om het opdrachtgeverschap adequaat in te vullen en een positieve businesscase." Als het goed is, is een I-strategie niet los verkrijgbaar, of levert het op zichzelf genomen niets op.
Het uitdagende van een I-strategie is dat het gaat om het realiseren van een concernbrede informatie-infrastructuur, waarin zowel de technische ICT-infrastructuur als de informatiehuishouding en de besturing daarvan vervat zijn. Die zaken kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een extra spanning wordt gecreëerd doordat een I-strategie bij voorkeur een afgeleide is van een meer omvattende (bedrijfsvoering) strategie en dat die vaak achterwege blijft. Natuurlijk heeft een I-architectuur ook wel eigen, domeinspecifieke elementen, alleen al vanwege de snelheid in de technische ontwikkelingen.
De leidende gedachte van de I-strategie is dat "de ontwikkeling van de rijksbrede I-infrastructuur voor de ondersteunende processen zal leiden tot standaardisatie, toename van het aantal generieke componenten, hergebruik van programmatuur, afname van het aantal specifieke elementen en kostenreductie". Het is mijn stelling dat dat alleen zal lukken als daar vanuit de bedrijfsvoering en de primaire processen ook op gestuurd wordt. Dat is in lijn met een opmerking die verderop in de I-strategie wordt gemaakt over uitbesteding: "Het kabinet is van mening dat de keuze of werk wordt uitbesteed afhankelijk is van het vermogen van de latende organisatie om het opdrachtgeverschap adequaat in te vullen en een positieve businesscase." Als het goed is, is een I-strategie niet los verkrijgbaar, of levert het op zichzelf genomen niets op.
dinsdag, april 03, 2012
Framing and reframing
Waarom wordt er toch altijd zoveel overleg gepleegd? En vooral als het gaat om de ontwikkeling en implementatie van technologie in relatie tot bedrijfsprocessen? Een antwoord op die vraag vond ik in het proefschrift van Teun Oosterbaan, Architectuur als agenda. Ontwikkeling van ICT is een kwestie van sociale keuze. Er blijkt vaak een verschil tussen 'objectieve technologie' (de hardware en software) en 'technologie in gebruik'. Er leven verschillende interpretaties van technologie bij verschillende stakeholders (ontwerpers, managers, gebruikers). In het proefschrift wordt een 'frame' gedefinieerd als "een stelsel van ervaringen en verwachtingen van technologe en samenwerking".
Bij frames is het interessant om de totstandkoming ervan te kunnen duiden en vooral ook hoe ze samenhangen en wat de inhoud is waarop ze betrekking hebben. Frames worden in interactie met elkaar geconfronteerd - daar is dus al dat overleg voor nodig - en betrokkenen stellen hun frames al dan niet bij; zij 'reframen'. In de confrontatie ontstaat al dan niet meer samenhang tussen de verschillende frames. Daarvoor wordt de term 'enactment' gedefinieerd: "het proces van het maken van gedeelde representaties van de werkelijkheid, om aan het verdere verloop van verandering betekenis te geven".
Congruentie tussen frames lijkt dus belangrijk voor de ontwikkeling van technologie, omdat die daarmee minder weerbarstig verloopt. Althans, dat is de stelling. Maar stel dat het waar is, zijn we er dan? Voor het ontwerpen van een architectuur en daarmee het maken van afspraken misschien wel. Een poosje dan. Want de dynamiek in de context houdt niet op; er spelen altijd andere belangen. En hoe consequent zijn stakeholders in hun frames? Uit het promotieonderzoek blijkt dat het belang van framecongruentie moet worden gerelativeerd. Framing en reframing gaan gewoon door en dat is naar mijn mening maar heel beperkt beïnvloedbaar. Het is de vraag hoe je ervoor zorgt dat technologie in het proces van framing en reframing een plaats heeft en flexibel meebeweegt.
Bij frames is het interessant om de totstandkoming ervan te kunnen duiden en vooral ook hoe ze samenhangen en wat de inhoud is waarop ze betrekking hebben. Frames worden in interactie met elkaar geconfronteerd - daar is dus al dat overleg voor nodig - en betrokkenen stellen hun frames al dan niet bij; zij 'reframen'. In de confrontatie ontstaat al dan niet meer samenhang tussen de verschillende frames. Daarvoor wordt de term 'enactment' gedefinieerd: "het proces van het maken van gedeelde representaties van de werkelijkheid, om aan het verdere verloop van verandering betekenis te geven".
Congruentie tussen frames lijkt dus belangrijk voor de ontwikkeling van technologie, omdat die daarmee minder weerbarstig verloopt. Althans, dat is de stelling. Maar stel dat het waar is, zijn we er dan? Voor het ontwerpen van een architectuur en daarmee het maken van afspraken misschien wel. Een poosje dan. Want de dynamiek in de context houdt niet op; er spelen altijd andere belangen. En hoe consequent zijn stakeholders in hun frames? Uit het promotieonderzoek blijkt dat het belang van framecongruentie moet worden gerelativeerd. Framing en reframing gaan gewoon door en dat is naar mijn mening maar heel beperkt beïnvloedbaar. Het is de vraag hoe je ervoor zorgt dat technologie in het proces van framing en reframing een plaats heeft en flexibel meebeweegt.
Abonneren op:
Posts (Atom)