Open Boek

Als laatste weblog item van dit jaar (mijn 250e inmiddels in totaal) maak ik mijn leeservaring van Open Boek publiek. Dit boek is een bundel met bijdragen over open educational resources (OER) ter gelegenheid van het afscheid van Fred Mulder als rector van de Open Universiteit. In mijn huidige werk heb ik meer te maken met open access, de vrije toegankelijkheid van wetenschappelijke publicaties. Bij OER gaat het om de vrije toegankelijkheid van onderwijsmateriaal. Een voorbeeld is Wikiwijs. In de bundel staan interviews met sleutelfiguren op dit terrein.

Op zich ben ik voorstander van 'open', niet omdat het gratis is, wel omdat publieke financiering in het geding is. Bij alle 'open' bewegingen is het belangrijkste criterium de kwaliteitsborging en dat blijkt ook wel uit de interviews. Hoe onderscheid je immers in de toenemende hoeveelheid informatie wat van waarde is? Een ander belangrijk criterium is het bestaan van een community, want aan alleen onderwijsmateriaal heb je niet zoveel. Leren gaat beter in interactie met anderen. Bovendien heeft onderwijsmateriaal 'onderhoud' nodig, om het actueel te houden, om nieuwe toepassingen toe te voegen en ook om de digitale omgeving beschikbaar te houden.

Voor niets gaat de zon op. De baten van OER zijn wel duidelijk. Het lastigste rondom OER is de financiering. Wat is het beste business model? Wat mag verwacht worden van de uitgevers, wat van de onderwijsinstellingen, wat van de studenten en wat van de overheid? Met één van de geïnterviewden zou ik nuchter willen constateren: "Dat valt onder het hoofdstuk 'leren omgaan met de nieuwe virtuele wereld'. (...) Ook voor OER moet er een formule te bedenken zijn."

From Users to Choosers

In de EDUCAUSE Review van november/december 2010 (vol. 45) las ik een artikel over een interessant thema: 'From Users to Choosers. Central IT and the Challenge of Consumer Choice'. De titel brengt het spanningsveld tussen vraag en aanbod aan het licht, tegen de achtergrond van een groeiend aanbod. Daar heeft iedere leverancier mee te maken. De auteur maakt in het begin van zijn artikel duidelijk dat de 'personal computer' een achterhaald begrip is; IT is overal om ons heen en dat maakt medewerkers minder afhankelijk van de IT die vanuit een organisatie wordt aangeboden. "My view is that we are about to enter a period when the quality of IT leadership will take precedence over the quantity of IT services provided."

Met alle nieuwe technologieën en cloud based services heeft de centrale IT-afdeling een grote uitdaging. "The ability of central IT to exercise enterprise authority through its control over the network, contracts, and major applications is eroding, and power is likely to flow further 'downward' in the IT federal hierarchy." Hoe kunnen al die uiteenlopende behoeftes vervuld worden? "The ability of institutional IT organizations to deal with the complexity of the emerging environment will define their continuing relevance." Om relevant te blijven temidden van de groeiende concurrentie moet de aandacht naar de eindgebruikers uitgaan. De centrale IT-afdeling kan eindgebruikers juist helpen om keuzes te maken uit alom beschikbare IT services, daarbij gebruik makend van kennis van zowel de technologie als de doelgroep.

Klagen lost niets op

Deze week werd ik geattendeerd op Het anti-klaagboek van Bart Flos. Ik heb het boek niet gekocht, omdat ik verwacht niet zoveel nieuws te horen. Leuke en minder leuke anekdotes van klagende collega's kan ik ook wel oplepelen. Toch heb ik even de eerste 26 pagina's gelezen die via de site van managemenboek.nl gratis in te zien zijn. De auteur, een interim manager, geeft daarin aan dat hij na jarenlang luisten drie dingen heeft geleerd. Die wilde ik toch maar even vasthouden:

• Ontspoorde samenwerkingen en crisissen lijken, als je ze vergelijkt, heel complex en verschillend. Dat is echter een illusie: ze zijn in wezen allemaal eenvoudig en hetzelfde.
• De oorzaak van een crisis heeft zelden tot nooit iets te maken met een falende machine (de techniek) of een haperende methode (het proces). De oorzaak heeft vrijwel altijd te maken met slecht samenwerkende mensen.
• Klagen lost niets op. Zeuren en zaniken verpesten slechts de sfeer, verspreiden negatieve energie en verkleinen de kans dat er een oplossing wordt gevonden.

Zulke lessen zijn handig om paraat te houden bij het naderende jaareinde inclusief de daarbij behorende deadlines en stress. Om leiding te geven heb je vaak meer verstand nodig van psychologie dan van processen en techniek. Afgelopen Sinterklaasavond heb ik het Groot Psychologisch Modellenboek gekregen. Grote kans dat ik mijn (hernieuwde) inzichten de komende tijd via dit medium deel.

Management scope

Zo af en toe blader ik door het maandblad Management Scope, met deze keer een heus IT dossier met analyses en een rondetafelgesprek tussen drie CIO's. De opening van het dossier luidt: "IT wordt van steeds groter strategisch belang. Techneuten en strategen moeten naar elkaar toe groeien en van elkaars kwaliteiten leren. Zo kan IT de centrale plaats krijgen die het verdient." Zo'n geluid heb ik wel vaker gehoord, maar dan meestal in IT-bladen, nu dus eens vanuit een managementperspectief. In het rondetafelgesprek worden vier trends benoemd:

• Consumentisme - dit heeft alles te maken met Het Nieuwe Werken, persoonsgerichte dienstverlening e.d.
• Standaardisatie 2.0 - dit heeft alles te maken met de samenhang op een hoger abstractieniveau, afspraken maken op het niveau van procesketens
• Cybersecurity - met internet en cloud computing worden de bedreigingen ook steeds groter en dus is meer en slimmere aandacht nodig voor informatiebeveiliging
• Intelligent global sourcing - het is niet meer mogelijk om alles in eigen hand te houden, dus gaat het er om op een intelligentie manier "digitale brainpower" op te bouwen

De samenwerking tussen de resultaatverantwoordelijke eenheden van een organisatie en de centrale IT-organisatie is altijd lastig. In mijn optiek kan en moet de IT-organisatie nooit de verantwoordelijkheid van de lijn overnemen, maar de IT-organisatie kan zich wel meer en meer als onmisbare partner profileren. "De waarde van een centrale IT-organisatie ligt in de toekomst dan ook met name in het organiseren van expertise om de business verder te helpen met de steeds toenemende invloed van digitalisering." Dat betekent wel dat er af en toe een grote schoonmaak nodig is, want: "Wie niet opruimt zal nooit de tijd, de middelen en de eigenwaarde hebben om te transformeren naar de IT-organisatie van de toekomst."

Kiezen is een kunst

Wat mij de laatste tijd boeit, is het feit dat kiezen een kunst is. Dit keer niet zozeer door het lezen van een boek of een tijdschrift, maar door de ervaringen in mijn werk en ook daarbuiten. Denk maar aan de noodzaak tot bezuinigen op nationaal niveau. Iedereen snapt dat er keuzes gemaakt moeten worden, maar niemand lijkt de consequenties te willen accepteren. Degene die de keuzes dan moet maken staat voor een dilemma: iedereen te vriend houden of je verantwoordelijkheid serieus nemen?

Ook in de context van het werk moeten keuzes gemaakt worden: Waarop kunnen we besparen? Hoe gaan we om met deze tegenvaller? Grijpen we die kans aan? Zullen we met dat project stoppen? Zolang niemand er financieel of persoonlijk door geraakt wordt, is iedereen wel voorstander. Maar in feite wordt er dan niet gekozen. Als je ergens voor kiest, dan gaat dat altijd ten koste van iets anders. Onze aandacht en financiële mogelijkheden zijn per definitie beperkt.

Niet kiezen of ergens tegen zijn is eigenlijk ook kiezen: alles laten zoals het is. En dat heeft ook consequenties. In SWOT-termen is niet kiezen gelijk aan: je blind staren op de sterke kanten, de zwakke kanten ontkennen en je ogen sluiten voor de kansen en bedreigingen. Zo bezien is kiezen ook een kunst: je moet wel erg sterk in je schoenen staan als je dat wilt volhouden in een steeds meer veranderlijke omgeving.

Databases in beeld

Deze week publiceerde het Rathenau Instituut een interessante studie, Databases in beeld: Over ICT-beloftes, informatiehonger en digitale autonomie. Deze studie laat zien dat het toenemend gebruik van databases in onze gedigitaliseerde samenleving niet zonder risico's is en dat we moeten leren van de ervaringen die daarmee tot nu toe zijn opgedaan. In het boek zijn zes casestudies opgenomen, waaronder de OV-chipkaart en het elektronisch patiëntendossier. Er worden vier aanbevelingen gedaan:

1. Maak gebruik van technische maatregelen om gegevens te beschermen.
2. Versterk de positie van de burger. Faciliteer het inzage- en correctierecht van burgers en geef hun zoveel mogelijk de regie over eigen gegevens.
3. Houd het simpel. Kies een welomschreven doel en beperk de gegevensverzameling tot de voor dat doel noodzakelijke gegevens.
4. Roep een ICT-autoriteit in het leven die het ontwerp van databases toets en toeziet op het functioneren ervan.

"De centrale stelling van de studie luidt dat databases geen risicovrije systemen zijn, met onbeperkte mogelijkheden." Logisch: door digitalisering in de samenleving zijn de mogelijkheden enorm toegenomen en daarmee ook de risico's. Je hoeft geen 'zwartkijker' te zijn om dat in te zien. Overigens moet daarbij opgemerkt worden dat het niet zozeer de databases zelf zijn, maar veeleer de menselijke en organisatorische context waarin deze functioneren.

Onze persoonlijke gegevens worden op steeds meer plekken opgeslagen en we weten niet wat er allemaal mee gebeurt en of dat wel in ons belang is. Worden de gegevens wel goed afgeschermd tegen oneigenlijk gebruik en zijn de gegevens wel betrouwbaar? Hebben wij grip op het profiel dat van ons gecreëerd kan worden? De casestudies laten zien dat er veel mis kan gaan bij het gebruik van databases, maar soms moet er een kalf verdrinken voordat men de put dempt.

Hanteerbare dynamiek

In een recente bespreking van een meerjarenplan voor mijn werkveld werd mij gevraagd hoe ik de dynamiek hanteerbaar houd. Ik weet niet meer precies wat ik geantwoord heb, maar het themanummer over architectuur van het maandblad Informatie (november 2010) stimuleerde mij om me op die vraag te bezinnen. Het begint volgens mij met de simpele aanbeveling 'Laat je niet gek maken'. Elke dag heeft genoeg aan zijn eigen kwaad. Meer concreet:

• Niet alles hoeft tegelijk. Stel prioriteiten, schakel anderen in en zeg nee.
• Ga niet in op alle aanbevelingen van leveranciers (met hun eigen belangen).
• Probeer niet alles vast te timmeren, met randvoorwaarden e.d. Houd rekening met externe ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht.
• De beste oplossing bestaat niet of is in de praktijk niet haalbaar/betaalbaar.
• Neem met een zekere regelmaat afstand en tijd om gemaakte keuzes te herijken.

Dat wil niet zeggen dat je geen idealen mag hebben of geen plannen mag maken, maar dat je meer oog moet hebben voor de weerbarstige werkelijkheid en bij tegenvallers verstandige afwegingen moet maken. Om de dynamiek (ontwikkelingen in de techniek, wisselende verwachtingen van klanten, schuivende budgetten) hanteerbaar te maken is het wel nodig om je eigen ambities, uitgangspunten en planning (roadmap) concreet te maken. Sommigen noemen dat 'architectuur', een mooi woord als het gaat om samenhang, maar enigszins beangstigend als het gepaard gaat met een grote mate aan detail.

De noodzaak van een sterke leider

In Filosofie Magazine van november staan weer veel interessante artikelen. Op de voorpagina staat een special aangekondigd over de Engelse filosoof Thomas Hobbes met als motto 'Over de noodzaak van een sterke leider'. Dat is in deze tijd van crises geen overbodige kreet. Thomas Hobbes wordt overigens ook wel gezien als de geestelijke vader van het liberalisme, maar over politiek wilde ik het niet hebben. Of misschien toch wel.

Wat ik interessant vind aan Hobbes, is zijn gedachte van een 'oorlog van allen tegen allen'. Bekend is zijn uitspraak 'Homo homini lupus est' (= de mens is voor de andere mens een wolf). En je hoeft er niet veel moeite voor te doen om dat tegen te komen in de wereld om je heen. Volgens Hobbes is de mens van nature alleen maar uit op zelfbehoud. Dat kan dan - vanwege de schaarste - vervolgens leiden tot de genoemde oorlog van allen tegen allen. Als iedereen echter uit een besef van veiligheid afziet van geweld en de ordehandhaving overlaat aan een sterke leider of sterke overheid, dan kan er vreedzaam samengeleefd worden.

Volgens mij kan deze theorie in iedere samenlevingsvorm en dus ook op organisaties toegepast worden. Het egoïsme zit nu eenmaal in de mens en niet iedereen heeft altijd oog voor de ander, laat staan het gemeenschappelijke belang. Volgens Hobbes zijn mensen jaloers, wantrouwend en trots en daarom leven we in een wereld vol onenigheid. Mensen zijn het aan zichzelf en aan elkaar verplicht een overkoepelende macht te scheppen en zich voortaan daaraan te onderwerpen. Hobbes leefde zo'n vier eeuwen geleden, maar zijn gedachten zijn nog verrassend actueel.

Het Nieuwe Werken?

Hoe nieuw is Het Nieuwe Werken eigenlijk? Op talloze plaatsen, in kranten, tijdschriften en op internet, zie je tegenwoordig bijdragen over Het Nieuwe Werken. Nu werd ik er weer eens op geattendeerd door een special van IT Executive (oktober 2010). En steeds weer vraag ik het mij af: wat is hier nu nieuw aan? En dan gaat het mij even niet om de toegenomen mogelijkheden om via ICT, op afstand, verbonden te zijn met kantoor en collega's.

Kernbegrip bij Het Nieuwe Werken lijkt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Blijkens de genoemde special van IT Executive moet er vanuit HR-perspectief op vertrouwd worden dat "medewerkers met eigen verantwoordelijkheid kunnen omgaan". En vanuit managementperspectief wordt een heel andere stijl van leidinggeven gevraagd: dienend leiderschap en sturen op resultaten. Is dat nieuw? Is dat alleen mogelijk door nieuwe technologie?

Misschien komt het allemaal wel omdat mensen afgedwaald zijn van waar het werkelijk om gaat en in het werk de aandacht steeds meer zijn gaan richten op de afgeleide verschijnselen: administratieve procedures, huisvesting en overige faciliteiten. Dan krijg je inderdaad dat iemand zegt: "Medewerkers zullen zich steeds meer richten op de relatie met en het resultaat voor klanten en minder op de administratieve procedures." Doelen en resultaten blijven in het werk centraal staan en ook dat er verantwoording afgelegd kan worden. Hoe de doelen bereikt worden en hoe de resultaten tot stand komen moet bespreekbaar zijn, in het oude en het nieuwe werken.

Flexibiliteit

Van het adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates kreeg ik een aardig boekje met de titel Het egoïstische organisatie-gen. Oefeningen in flexibiliteit. Het boekje richt zich op uitvoeringsorganisaties van de overheid, maar bevat volgens mij lessen die breder toepasbaar zijn. Vertrekpunt van het boekje vormt de spagaat waar menige (overheids)organisatie mee kampt: de eisen worden steeds hoger, maar het moet allemaal wel met minder geld.

Het boekje is geïnspireerd door de evolutiebioloog Richard Dawkins met zijn 'selfish genes'. Samenvatting: "Bestuurders en managers moeten hun organisatie zo inrichten dat hun organisatie-genen goed gedijen." De organisatie-genen zijn gestandaardiseerde, modulaire en generiek inzetbare blokken van processen, systemen, data, kennis en medewerkers. Dawkins laat zien dat bij evolutie niet alleen sprake is van verandering, maar ook van onveranderlijkheid en dat naast concurrentie ook sprake is van samenwerking. Om flexibel te kunnen organiseren moet niet gedacht worden in producten, maar in bedrijfsfuncties. Ook moet een organisatie focussen op kernkwaliteiten. Een andere - paradoxaal klinkende - voorwaarde voor flexibilisering is standaardisering. Dit vergt heel wat van de ondersteunende ICT en ook van de medewerkers. Daar zal dus het nodige in geïnvesteerd moeten worden.

Dat veranderen in de richting van flexibiliteit niet eenvoudig is, wordt in het boekje onderstreept in het interview met Teun Hardjono: "Bestáánde organisaties zullen niet kunnen flexibiliseren." Uiteindelijk hangt de flexibiliteit van een organisatie volgens mij af van de kwaliteit en de bereidheid van de medewerkers. Met een citaat uit het boekje: "Dat vandaag de dienstverlening goed verloopt, wil niet zeggen dat hij morgen niet beter kan. Medewerkers zijn niet alleen bewust van die inherente onzekerheid, maar gaan ook proactief op zoek naar verbetermogelijkheden." Een droom?

Risico nemen

Hoe doorbreek je de negatieve sfeer die soms rondom ICT-projecten bestaat? Al te gauw wordt gezegd dat ICT te veel geld kost, dat oplevering van ICT te lang duurt en dat ICT niet doet wat verwacht wordt. Dit soort uitspraken wordt vaak gedaan door mensen die naar mijn mening a) onvoldoende kennis van zaken hebben en b) onvoldoende hun eigen verantwoordelijkheid in relatie tot de gevraagde ICT nemen. In deze weblog heb ik het wel vaker gezegd: ICT is altijd ten dienste van processen en als het fout gaat met de ICT, dan is er vast ook wat aande hand met het onderliggend proces.

Aan de slag gaan met ICT is risico nemen. Ik kom hier op naar aanleiding van een artikel in IT-executive van 24 september jl. Daarin staat een citaat: "IT-governance moet eigenlijk gaan over het experimenteren met beheersbare risico's en niet over het elimineren van zoveel mogelijk risico's wat je nu vaak ziet." Te vaak wordt ICT los gezien van de reguliere bedrijfsvoering, waardoor de vraag opkomt hoe je de kloof tussen bedrijfsvoering en ICT kunt overbruggen. Steeds meer kom ik tot de conclusie dat daarvoor drie voorwaarden zijn:

1. Opdrachtgeverschap voor ICT-projecten ligt in de lijn. Een goede opdrachtgever let goed op de consequenties van zijn keuzes, is ervan doordrongen dat een ICT-project (meestal) gepaard gaat met een organisatieverandering en snapt dat er ook ten aanzien van ICT keuzes gemaakt moeten worden. Niet alles kan tegelijk.
2. Welomschreven processen gaan vooraf aan invoering van ICT. Juist omdat het bij ICT in de basis om 0 en 1 gaat, moet vooraf heel goed duidelijk zijn wanneer in het bedrijfsproces wat van ICT verwacht wordt en hoe de menselijke input daar op aansluit. ICT is daarom het meest succesvol als het zoveel mogelijk lijkt op wat er al was.
3. Deskundigheid m.b.t. ICT is aanwezig op alle niveaus. Bestuurders moeten inzien hoe afhankelijk ze zijn van ICT, functioneel beheerders moeten analytische vaardigheden hebben en de relatie tussen de informatievoorziening en ICT doorgronden en eindgebruikers moeten weten hoe ze de ICT moeten gebruiken.

Ben ik mijn werk?

In de Filosofie Magazine van oktober staat een special over ambities, collega's en zelfontplooiing. In het openingsessay wordt betoogd dat werk en vrije tijd steeds moeilijker van elkaar te scheiden zijn en dat ons werk zo belangrijk lijkt voor onze identiteit. Het existentialisme leert ons: 'zijn is doen'. De oude Grieken keken neer op werken, dat was iets voor slaven. Maar tegenwoordig is werk een vorm van zingeving. Werk leidt tot erkenning, en dat is een basisbehoefte van de mens.

We verwachten dat ons werk ons op persoonlijk en sociaal vlak voldoening geeft, maar als die verwachting niet uitkomt, kunnen we vervreemding voelen. Die vervreemding kan veroorzaakt worden door de evaluatie van (de resultaten van) ons werk of de beoordeling van ons functioneren, door gebrek aan tijd om ons werk echt goed te doen, door het door elkaar lopen van werk en privé of door misbruik van onze inzet in het werk. Het kan dus ook de andere kant opgaan.

Een reflectie op hoe mensen zich verhouden tot het werk is nuttig en dat kan voor iedereen verschillend zijn. Eigenlijk levert dit een extra dimensie voor situationeel leidinggeven. Als leidinggevende heb je er immers alle belang bij dat een medewerker zichzelf kan ontplooien en tegelijkertijd niet van zichzelf vervreemdt.

Voorlopers, volgers en achterblijvers

Het SCP heeft een interessante studie gedaan naar de effecten van veranderingen in het medialandschap voor het zoeken naar informatie en de onderlinge communicatie. Het rapport heeft als titel Alle kanalen staan open. Mijn interesse ging vooral uit naar de indeling in voorlopers, volgers en achterblijvers. Deze indeling is namelijk van toepassing op veel veranderingen.

Voor de verspreiding van technologie onder de bevolking onderscheidde de socioloog Everett Rogers met zijn diffusietheorie vijf adoptertypen: innovators, early adopters, early majority, lat majority, laggards. De indeling was mij wel bekend, maar ik realiseerde mij dat bij allerlei veranderingen vaak teveel beoogd wordt om iedereen gelijk mee te krijgen, terwijl het dus realistischer is om daarin fasen te onderkennen. Wel is het belangrijk om de eerste twee groepen in te schakelen. Volgens het SCP-rapport gaat de early majority te rade bij de eerste twee groepen voor advies. "De communicatie van hun gebruikerservaringen door innovators en early adopters samen brengen de diffusie daarmee goed op gang."

Veranderingen kosten tijd en het is goed om degenen die moeten veranderen tijd te geven. Vanuit het management is het niet onlogisch om de aandacht te richten op de grootste groepen: de early en de late majority, maar eigenlijk is het beter om bij de introductie van nieuwe technologie vooral de eerste twee groepen in te schakelen en die het zendingswerk te laten doen richting de rest. En de laggards? Ach ja, ...

Efficiënter werken in de overheidssector

In NRC Handelsblad trof mij gisteren een artikel op de opiniepagina met de titel 'Minder ambtenaren is onmogelijk, tenzij ...' Daarboven staat nog een regel: Vijf onorthodoxe manieren voor efficiencyverhoging. Een hogere efficiency is iets dat iedere bestuurder wel wil. Maar toch lijkt dat niet te lukken, vooral niet in de overheidssector. Overheidsdiensten hebben eerder de neiging uit te dijen. In het artikel wordt de wet van Parkinson genoemd: "Work expands so as to fill the time available for is completion." Als achterliggende oorzaken in de overheidssector worden genoemd de zeer gunstige arbeidspositie van ambtenaren en de drang om de grootste afdeling te hebben bij hun leidinggevenden.

Volgens het artikel bieden het stellen van prioriteiten, de invoering van concurrentie of het vervangen van de directie geen soelaas. En ook niet het verschuilen in werk-, project- en stuurgroepen om zo zelf niet te hoeven veranderen. Maar de vier voorstellen die volgens het artikel overblijven overtuigen ook niet echt. Zoals deze: de directie met de werkvloer in contact laten treden om suggesties voor verbetering boven water te krijgen. Ook de overige drie voorstellen zijn heel erg gericht op erachter komen wat verbeterd kan worden.

Volgens mij is het enige dat werkt: een gevoel van urgentie creëren (stap 1 in Kotters stappenplan) of consequent keuzes maken en de gevolgen daarvan accepteren. Zo van: als we het met 18 miljard euro minder moeten doen, dan beseffen we dat we op bepaalde terreinen minder kwaliteit kunnen leveren of bepaalde diensten moeten afstoten. Zoiets heet: het moet uit de lengte of uit de breedte komen. Volgens mij is efficiencyverhoging als enig doel in de overheidssector een onmogelijke opgave. Dat wil echter niet zeggen dat er in de overheidssector niet efficiënter gewerkt kan worden ...

Waar gaat het om?

Het maandblad Informatie heeft deze maand een themanummer over 'standaarden'. In de IT-wereld zijn veel standaarden en methoden beschikbaar, zoveel dat niet meer te overzien is welke nog relevant zijn. Bovendien komen er steeds weer nieuwe (versies) bij. Tussen de artikelen sprong er voor mij één uit: 'Veel organisaties zijn methodemoe'. Natuurlijk zijn standaarden en methoden nuttig en ook gewenst, maar je hebt toch ook mensen nodig die een stap terug kunnen doen en weten waar het werkelijk om gaat. Standaarden en methoden zijn een middel en geen doel op zich.

In het artikel wordt voor wat betreft methoden onderscheid gemaakt tussen hen die nog moeten leren (novice, advanced beginner) en hen die daar boven staan (competent, proficient, expert). In methoden zit natuurlijk veel goeds, maar het moet natuurlijk niet zo zijn dat bij het gebruiken van ee methode het nadenken stopt. Als organisatie kun je bijvoorbeeld een projectmethodiek adopteren, maar daarmee ben je er nog niet. Het maken van een plan van aanpak staat nog niet gelijk aan het beheersen van een project.

"Methoden moeten dus worden gebruikt als bron voor oplossingen, inspiratie en (nog af te slanken) best practices om problemen op te lossen waar een organisatie mee zit en doelstellingen te halen die een organisatie zich stelt." Er moeten dus wel methoden zijn - al was het maar voor de novices en advanced beginners - maar niet te veel en zeker niet te ver uitgewerkt. Het lijkt mij goed dat medewerkers in een organisatie geregeld de tijd nemen om zich te oriënteren op de problemen en de doelstellingen van de organisatie en niet te verdrinken in methoden en bureaucratie.

Cognitieve handicaps

In de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad stond afgelopen weekend een interessant artikel over tunnelvisie bij rechercheurs, rechters en officieren. Het artikel is geschreven naar aanleiding van een recente publicatie van wetenschapsfilosoof Ton Derksen, bekend van de ontmaskering van de rechtspraak inzake Lucia de Berk.

Volgens Derksen is ieder mens gevoelig voor denk- en waarnemingsfouten. Dat komt door een aantal cognitieve handicaps: de drang tot het zien van oorzaken, de drang tot het interpreteren van andermans gedrag en het denken in tweedelingen (iets is goed of fout). Deze handicaps zijn niet voorbehouden aan de opsporingspraktijk en de rechtspraak, lijkt mij.

In alle werkkringen moeten we uitkijken voor cognitieve handicaps, bijvoorbeeld bij het selecteren en beoordelen van personeel, bij het beoordelen van projecten die spaak lopen, bij het evalueren van marketingcampagnes, enz. Al te snel kunnen conclusies getrokken worden, terwijl er ook gewoon sprake kan zijn van toeval of een ongelukkige samenloop van omstandigheden. Het is altijd goed om een kwestie of het functioneren van een persoon van meer dan één kant te bezien en niet over één nacht ijs te gaan.

Een goede opdrachtgever

Vorige week had ik een bijeenkomst met projectleiders en daarin kwam terloops de vraag naar voren: Wanneer begint een project? Intuïtief denk ik dan: Een project begint bij de opdrachtgever. Zodra de opdrachtgever een projectleider aangewezen heeft, kan die verder met het detailleren van een projectopdracht, het samenstellen van een projectteam, het opstellen van een plan van aanpak en het formuleren van de randvoorwaarden. Zo'n voorbereidingsfase hoort wat mij betreft bij het project. Zeker in die fase is de rol van de opdrachtgever cruciaal, want daar kan een project al mislopen, ook al blijkt dat pas in een latere fase.

'Een goede opdrachtgever brengt het doel van een project duidelijk onder woorden'. Zo luidt de titel van een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nr. 28, augustus 2010). Het doel van een project moet niet in technische termen, maar in de taal van de 'business' verwoord worden. "De reden om ICT in te zetten moet buiten de ICT zelf liggen." Het hoeft niet erg te zijn als details nog niet meteen bekend zijn, dat biedt ook flexibiliteit bij de uitvoering. "Een goede opdrachtgever trekt zich niet terug als hij de doelen en kaders heeft opgesteld." In de loop van het project zal de opdrachtgever interpretatievragen moeten beantwoorden, relevante ontwikkelingen vertalen naar het project en prioriteiten stellen. "Een goede opdrachtgever maakt keuzes als dat nodig is. (...) Een goede opdrachtgever geeft vooraf aan wat de acceptatiecriteria zijn."

Het is gemakkelijk scoren om naar de projectleider te wijzen als een project anders loopt dan verwacht. Natuurlijk heeft de projectleider wel een verantwoordelijkheid, maar dat is altijd een afgeleide verantwoordelijkheid. Uiteindelijk blijkt de rol van de opdrachtgever cruciaal. De projectleider zal wel tijdig aan de bel moeten trekken. Aan de projectleider worden immers veel eisen gesteld, maar de projectleider is de enige die de verwachtingen ten aanzien van de opdrachtgever kenbaar kan maken.

Roze bril opzetten

Na de vakantie kun je weer fris beginnen en moet je ervoor waken dat je terugvalt in de sleur van weleer. In Filosofie Magazine (2010/7) las ik in dat kader een aardig artikel: 'Af en toe moet je een roze bril opzetten.' De auteur vraagt zich af hoe je weer naïef kunt zijn, hoe je opnieuw kunt opgaan in je werk.

In het artikel wordt de naïeveling tegenover de kritische denker geplaatst. De beginnende werknemer vindt alles in zijn nieuwe werkkring nog leuk, maar de kritisch denkende werknemer ontwaart steeds meer negatieve zaken en neemt zo ook meer afstand. Met een kritische (wantrouwende) blik kun je echter veel kwijt raken. "De wereld verandert in een woestijn als we alleen maar kritisch zijn."

Hoe kunnen we, na alle ontmaskeringen, opnieuw genieten? Of moeten we juist tegen het waargenomen onrecht ten strijde trekken? De auteur raadt aan om alles wat we hebben meegemaakt tussen haakjes te plaatsen en ervoor te kiezen om vanuit ons oorspronkelijke ideaal, vanuit de oorspronkelijke inzet en hoop de wereld tegemoet te treden. Oftewel, wie kritisch is moet af en toe een roze bril opzetten.

Persoonlijke keuzevrijheid

In een verder overigens lezenswaardig artikel 'Cloud computing and the power to choose' in Educause Review (mei/juni 2010) werd mijn aandacht vooral getrokken door de openingszin: "Some of the most significant changes in information technology are those that have given the individual user greater power to choose." En even verderop: "From the individual user's point of view, the only thing that matters is the power of choice."

In eerste instantie zou ik cloud computing niet direct koppelen aan persoonlijke keuzevrijheid, maar bij nader inzien realiseerde ik mij dat hieronder een cultuurkenmerk schuil gaat: het gaat niet enkel om de individuele gebruiker, maar ook om het management. Bij allerlei bewegingen en veranderingen in organisaties speelt keuzevrijheid en flexibiliteit een belangrijke rol, ook vanuit het persoonlijke perspectief van beslissers, adviseurs en medezeggenschap.

Keuzevrijheid is goed, maar ook niet alles. Vaak worden keuzes al voor je gemaakt door de omgeving waarin je (organisatie) functioneert en bovendien brengt het belang van interne consistentie en samenhang in een organisatie ook beperkingen met zich mee. Eerst zou bepaald moeten worden binnen welke kaders sprake is van keuzevrijheid. Of, binnen de context van het aangehaalde artikel: "... institutions should first of all reconsider their services: which services should be provided bij the institutions, which services can be outsourced, and which services can be drawn from the market by the individual user."

Willen-kunnen-spanningsveld

In het maandblad Informatie kwam ik het mooie woord 'willen-kunnen-spanningsveld' tegen. Het woord werd gebruikt in het artikel 'De dynamiek van organisatieverandering en de impact op informatiemanagement'. Het gaat om de balans tussen wat organisaties willen en wat ze kunnen. In beide aspecten kan een mate van onzekerheid zitten. Dat betekent in een assenstelsel dat er vier kwadranten ontstaan: I zekerheid willen-zekerheid kunnen (de business as usual situatie), II onzekerheid willen-onzekerheid kunnen (de situatie waarin een organisatie door de omgeving gedrongen wordt te veranderen), III onzekerheid willen-zekerheid kunnen (de situatie waarin de organisatie op zekerheid speelt om te kunnen omgaan met veranderingen) en IV onzekerheid kunnen-zekerheid willen (de organisatie die nieuwe doelen heeft gesteld, maar daar nog geen toereikende vaardigheden voor heeft).

De aanname is nu dat er sprake is van een generiek cyclisch ontwikkelingsmodel waarbij een organisatie zich van kwadrant I via II en III naar kwadrant IV begeeft en dan weer uitkomt in een stabiele situatie (I). In de rest van het artikel wordt verder goed aangegeven hoe de afstemming over de informatievoorziening in de verschillende fasen kan worden bereikt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het negenvlaksmodel van Maes. Maar daar gaat het mij nu niet om.

Het willen-kunnen-spanningsveld is aan de ene kant heel herkenbaar, voor elke manager in een verandersituatie. Toch is hier volgens mij niet sprake van een generiek ontwikkelingsmodel. Zijn organisaties namelijk wel zo eenduidig? Is er niet eerder sprake van vele (persoonsgebonden) willen-kunnen-spanningsvelden tegelijk in een organisatie? En gaan organisaties vanuit een dubbel onzekere situatie (II) altijd eerst op zoek naar zekerheid in het kunnen (III) of gaat men eerst op zoek naar zekerheid in wat men wil (III)? En last but not least, bij de meeste organisaties lijkt mij sprake van een permanente onzekerheid.

Kritiek van de praktische rede

In de afgelopen vakantieweken heb ik onder meer de Kritiek van de praktische rede en de Kritiek van het oordeelsvermogen van Immanuel Kant gelezen. Ik had me dat al enige tijd voorgenomen en nu is het er dus van gekomen. Het is overigens niet eenvoudig om in kort bestek het nut van deze boeken voor de context van het werk aan te geven. Het lezen van de Kritieken van Kant kan in elk geval helpen om eens wat langer stil te staan bij vragen als: Wat kan ik weten? Wat moet ik doen? Wat mag ik hopen?

De Kritiek van de praktische rede begeeft zich op ethisch terrein, voor een manager geen overbodige luxe om daar af en toe bij stil te staan. Twee regels springen er wel uit:

• De categorische imperatief: "Handel zo dat de maxime van je wil altijd tegelijk als principe van algemene wetgeving kan gelden." Praktisch vertaald betekent dit dat het altijd goed is om je bij bepaalde keuzes af te vragen wat een ander in jouw situatie zou doen. Het zou natuurlijk het mooiste zijn als iedereen in jouw situatie hetzelfde zou doen.
• De mens als doel: "De mens is in de orde der doelen doel op zichzelf en mag dus nooit alleen als middel door iemand worden gebruikt." Praktisch vertaald betekent dit dat in het 'spel' tussen leidinggevende en werknemer altijd sprake moet zijn van win-win situaties. En de win voor de werknemer is niet alleen dat die zijn salaris krijgt.

Maakbaarheid op maat?

Het thema maakbaarheid blijft mij boeien. Op internet trof ik een helder artikel uit het tijdschrift Management & Organisatie met de titel 'Maakbaarheid' en de ondertitel 'Laten ondernemingen zich leiden?'. Aan de ene kant is het antwoord op die vraag natuurlijk ja. Waarom zijn er anders ondernemingen en waarom zijn er mensen die daaraan leiding willen geven? Aan de andere kant blijkt de maakbaarheid beperkt: ondernemeningen kunnen bijvoorbeeld overgenomen worden of failliet gaan.

In het artikel introduceren de auteurs het begrip 'maakbaarheid op maat'. Er blijkt behoefte aan een meer gedifferentieerd begrip. "Wat zijn de elementen of onderwerpen die de manager van een onderneming in staat moeten stellen maakbaarheid vorm en inhoud te geven?" De auteurs kiezen voor drie elementen: 1) missie, 2) strategie en 3) organisatie. Bij de missie gaat het om betekenisverlening, het bestaansrecht van de ondernemening. Bij de strategie gaat het om de focus, de aanpak. Bij de organisatie gaat het om het goed besturen van de organisatie, het 'in control' zijn. Op basis van de aan- of afwezigheid van deze drie elementen komen de auteurs tot acht varianten van maakbaarheid. In de 'maakbare onderneming' zijn alledrie de elementen aanwezig, maar bij een 'zelfsturende onderneming' is het element organisatie afwezig. Veel organisaties in de publieke sector hebben wel een missie en een uitgewerkte organisatie, maar vaak geen echte strategie. De auteurs noemen dit een 'missionaire onderneming' en zien als afbreukrisico het ontbreken van heldere criteria voor het afwegen van alternatieven en voor prioriteitenstelling.

Maakbaarheid kan dus vanuit verschillende dimensies bekeken worden. En wat mij opvalt is dat het dus niet noodzakelijk is voor een organisatie om een uitgewerkte missie of een uitgewerkte strategie te hebben. En ook de organisatiestructuur hoeft er niet toe te doen. De auteurs geven in hun slotparagraaf een helder advies aan managers: "Weeg inzichten goed, ken de eigen context en organisatie, handel daarmee en daarnaar en creëer de omstandigheden waaronder jouw specifieke onderneming kan presteren."

Verantwoord besturen van organisaties

Erg verleidelijk is de management reflex om op een reactieve manier in control te zijn: achteraf verantwoording afleggen en in het ergste geval alleen vanuit financieel perspectief. Maar dat kan toch geen good governance heten? En hoe zou je op die manier organisaties kunnen helpen zich te ontwikkelen? Daarvoor is een breder perspectief nodig en ook een proactieve houding. Op internet trof ik een interessant overzichtsartikel over 'Verantwoord besturen van organisaties'. "'In control' gaat in essentie dus meer over besturen dan over verantwoorden en vooral over vooruitkijken in plaats van terugblikken."

In het artikel worden allerlei scholen en opvattingen in een schema ondergebracht met als assen (x) compliance versus choice en (y) mens versus systeem. De kunst is natuurlijk om aan alle aspecten voldoende (niet te veel en niet te weinig) aandacht te geven. In de rest van het artikel worden de eisen aan verantwoord besturen van organisaties geordend naar de volgende, zeer hanteerbare begrippen:

1. richting - keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie, voorbeeldgedrag, strategie
2. consistentie - vertaling van de richting naar onderliggende niveaus in de organisatie (targets, opdrachten, gedragskaders)
3. samenhang - afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen
4. feedback - de mogelijkheid om op alle niveaus te leren

Het lijkt net op het besturen van een auto met je gezin op weg naar je vakantiebestemming. Je moet weten waar je naar toe wil en waar je dan langs moet. Iedereen moet meehelpen om de auto goed bepakt te hebben en de reis zo plezierig mogelijk te laten verlopen. Op de weg is het opletten geblazen, ook als het gaat om werkzaamheden aan de weg. En kijk niet alleen in de achteruitkijkspiegel of naar het dashboard, maar anticipeer in het verkeer, let op de aanwijzingen onderweg en luister naar de medereizigers.

Irrationaliteit in veranderen

Op het internet trof ik de tekst van een luisterboek, Omgaan met irrationaliteit in veranderen, een thema dat mij bijzonder interesseert. Organisaties zijn niet louter rationeel. De auteur, Erik van de Loo, hanteert vier uitgangspunten: 1) elk gedrag is zinvol; 2) een deel van de oorzaken en betekenissen van gedrag is onbewust; 3) een goed begrip van gedrag vraagt om een historisch perspectief; 4) juist bij veranderingen is er een verhoogd risico dat het gezonde evenwicht tussen rationeel en irrationeel verstoord raakt.

Als in een organisatie rationele argumenten worden gegeven voor een bepaalde keuze of verandering, dan kan dat best een onbewuste rationalisatie zijn. Het is belangrijk om juist de onbewuste (of onbenoemde) motieven te achterhalen, om de 'advocaat van de duivel' erbij te halen. Er moet ruimte gemaakt worden voor het irrationele, maar ook weer niet teveel. Om teams volwassen te laten worden moet het werk centraal gesteld worden, leiderschap getoond worden en de confrontatie vermeden.

De meeste mensen laten zich niet op grond van een rationele benadering winnen voor een verandering. Bij een verandering is ook empathisch vermogen nodig. Het heeft doorgaans weinig zin om alleen het register van geruststelling en redenering open te trekken. Een beter begrip en hanteren van het irrationele doet de menselijke werkelijkheid recht en komt de veranderpraktijk in organisaties ten goede. Daardoor kunnen we veranderingen niet leuker maken, maar misschien wel gemakkelijker.

Leren en ontwikkelen

Hoewel ik binnen mijn organisatie niet verantwoordelijk ben voor HRM, ben ik daarin altijd wel zeer geïnteresseerd geweest. Niet alleen voor het personeel dat ikzelf aanstuur, maar ook voor de organisatie in het algemeen en bij veranderingen in het bijzonder. Iedere organisatie heeft er belang bij dat op een verstandige manier geïnvesteerd wordt in haar personeel. Vaak zie ik om heen echter dat met opleidingen heel traditioneel wordt omgegaan, als een kostenpost. Of wat moderner, vanuit een vakperspectief op opleiden, maar dan wel zo dat ik me sterk afvraag of dat in de praktijk ook werkt.

In het magazine Compact (2010/2) stond een aardig artikel over leren en ontwikkelen in economisch barre tijden. Het mooie van zulke barre tijden is dat het je dwingt om je af te vragen: Waar doen we het allemaal voor? En: Zijn er ook (goedkopere) alternatieven? In het artikel worden zinvolle inzichten aangereikt. Belangrijke uitgangspunten zijn de verbinding van de ontwikkeling van medewerkers aan het dagelijkse werk en de aansluiting bij de organisatiestrategie.

Een leertraject is eigenlijk een investering en dus moet gekeken worden naar het rendement voor de organisatie. En naar alternatieven bij de uitvoering, bijvoorbeeld dat opleidingen door eigen personeel verzorgd worden. Met een dergelijke aanpak kan bovendien de interne kennisdeling en de cohesie in de organisatie worden vergroot. Het grootste leereffect krijg je volgens mij echter nog steeds door gewoon iets te doen wat je nog nooit eerder gedaan hebt - al dan niet met begeleiding. Schiet niet bijvoorbaat in de opleidingsreflex.

Wat is Verlichting?

Soms verbaas ik mij over besluiteloosheid en gebrek aan moed en eigen verantwoordelijkheid, niet alleen in mijn eigen werkomgeving maar veel breder, in de politiek bijvoorbeeld. In dat kader is het motto van de Verlichting - Heb zelf het lef van je eigen verstand gebruik te maken - een welkome aanmoediging. Wat is Verlichting? is ook de titel van een klassiek essay uit van Immanuel Kant (1784). Kant heeft het over luiheid en lafheid als oorzaken van onmondigheid van mensen. Het is namelijk erg gemakkelijk om te leunen op inzichten van anderen en verantwoordelijkheden af te schuiven.

Hoewel Kant in dit essay zich met name richt op vrijheid in godsdienstige zaken, brengt hij een veel verder reikend onderscheid in: het publieke gebruik versus het particuliere gebruik van je verstand. Bij het laatste gaat het om het functioneren binnen bepaalde kaders (een beroep of een bepaalde (geloofs) gemeenschap). In dat geval heb je je te houden aan bepaalde regels vanwege het bredere belang en de stabiliteit. Het publieke gebruik van het verstand duidt op het in het openbaar je (kritisch) uitspreken over bepaalde zaken, ook over de genoemde kaders van de organisatie.

Volgens mij gaat het hier om een evenwichtskunst waar iedere werknemer (hoog of laag in de hiërarchische boom) mee te maken heeft. Aan de ene kant volg je 'passief' de geschreven en ongeschreven regels van de organisatie en pas je je in zekere zin aan de heersende cultuur aan. Aan de andere kant mag er ook een beroep gedaan worden op je eigen verstand om 'actief' kritisch de heersende cultuur en mores te beoordelen. Louter passiviteit is funest voor een organisatie. Van iedere medewerker mag verwacht worden dat hij zijn eigen verstand gebruikt en zijn eigen verantwoordelijkheid neemt.

Informatiebeleid

Het woord informatiebeleid roept ten onrechte vaak twee associaties op. Beleid wordt vaak met saai en papier geassocieerd. Beleid hoeft echter niet saai te zijn, omdat het ergens over gaat, omdat het ertoe doet. Beleid is "het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang". Het is goed als beleid vastgelegd wordt en niet 'in de kast gelegd wordt', omdat het dan ook kan gaan werken. De tweede associatie betreft het woord informatie. Vaak wordt dan gelijk aan ICT gedacht en dat is een valkuil. Zonder een helder beeld van de informatiebehoefte voegt de technologie weinig toe.

Ik kwam op informatiebeleid door een artikel over information governance in het maandblad Informatie van juni. Het artikel maakte voor mij weer duidelijk dat niet vaak genoeg benadrukt kan worden dat proceseigenaren zich goed moeten realiseren welke informatie ze nodig hebben voor de uitvoering van hun proces - los van de beschikbare technologie. Het gaat dan om de vragen:

• Welke bruikbare informatie is voor mijn proces beschikbaar, zowel binnen als buiten de organisatie? Denk aan klantinformatie, benchmark informatie, kennis en expertise.
• Welke informatie heb ik als input nodig voor mijn proces en welke informatie moet ik als output leveren aan andere processen, zowel binnen als buiten de organisatie?
• Welke informatie is op welk moment nodig in de procesuitvoering zelf?
• Welke managementinformatie is nodig om de kwaliteit van het proces te bepalen en eventuele verbeteringen uit te voeren?

Vertrouwen in professionals

In Management Team van deze week staat een interview met Mathieu Weggeman. Nu vind ik het niveau van Management Team niet erg hoog en zijn interviews vaak ook niet diepgravend, maar ze kunnen wel aan het denken zetten. Voor mij was dat dit keer het thema van 'vertrouwen in professionals'.

Vertrouwen in professionals kan echter niet onbegrensd zijn. Toch zie je bij reorganisaties en persoonlijke vertrekregelingen dat betreffende medewerkers zich in hun professionele eer aangetast voelen. Ze voelen zich niet erkend in hun eigen kennis en ambities. Het vertrekpunt ligt echter niet bij de professional, maar bij de organisatie waar die professional werkt. Daarvoor is het aardig om nog drie tips van Weggeman voor managers aan te halen:

• Investeer samen in een collectieve ambitie
• Stuur op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat
• Wees assertief naar mensen die niet meer zo goed zijn

De tips zijn goed - en gelden net zo goed voor de publieke sector als voor het bedrijfsleven, maar het blijft lastig om in dit soort situaties als leidinggevende en medewerker hierover een zakelijk gesprek te voeren.

Toereikende conclusies

In mijn werk merk ik vaak dat je het liefst de tijd wilt nemen om alles grondig te overwegen, maar dat de context vraagt om kordate beslissingen. In dat licht trof mij een citaat van Samuel Butler in Filosofie Magazine (jaargang 19, nr. 5): "Leven is de kunst om toereikende conclusies te trekken uit ontoereikende premissen." Juist omdat in de context van het werk allerlei (persoonlijke, financiële, technische, bestuurlijke, ...) belangen door elkaar spelen, kun je niet alles grondig overwegen. Het is echter wel belangrijk om toereikende conclusies te trekken.

In datzelfde nummer van Filosofie Magazine stond ook een artikel over het beter benutten van ons verstand naar aanleiding van publicaties van Spinoza en John Locke. De laatste wijst op het gevaar van te snelle conclusies: "Mensen zien iets, veronderstellen een heleboel en nemen dan een grote sprong naar de conclusie. Deze weg leidt rechtstreeks naar inbeelding en eigenwijsheid." In de context van het werk lijkt dit op het gevaar van de zogenaamde tunnelvisie.

Om niet al te snel conclusies te trekken is ook zelfreflectie belangrijk. In een artikel over wijze lessen uit de mythologie staat: "Mensen kunnen slim zijn en vliegmachines bouwen, maar daarmee zijn ze nog niet wijs. Wijsheid vraag inzicht in de menselijke conditie, kennis van je eigen vermogens en van je plaats in de wereld." Daarom is het belangrijk in besluitvorming ook anderen te betrekken en - als de context het toelaat - de tijd te nemen voor een meer grondige overweging.

Crisis als kans

De AWT heeft onlangs een interessant briefadvies uitgebracht: Crisis als kans. Dit advies bevat een indringend pleidooi aan de overheid en in het bijzonder de (nieuwe) minister van OCW om bij de heroverweging in het kader van de bezuinigingen te investeren in kennis en innovatie. "Nederland wil bezuinigen én tot de mondiale top vijf in onderwijs en wetenschap behoren. Naar de vaste overtuiging van de AWT is doorstoten tot de mondiale top vijf met het huidige investeringsniveau onhaalbaar, laat staan met bezuingingen daarop."

Ik vond het advies vooral interessant, omdat daarachter voor mij een vraag ligt: Wat is de ideale verhouding tussen enerzijds kennis en beleid en anderzijds productie? De AWT lijkt namelijk alleen voor eigen parochie te preken. Hij geeft wel aan waarin geïnvesteerd moet worden (en waar doelmatiger gewerkt kan worden), maar niet waarin bezuinigd kan worden. Oftewel, grijpt de AWT de crisis alleen aan als een kans voor de eigen sector?

Toch is het wel terecht om ook in tijden van bezuiniging te pleiten voor het behoud van investeringen in kennis. Te gemakkelijk wordt de kennisfunctie gekwalificeerd als luxe die je tijdelijk wel kunt missen. In het briefadvies worden vijf misvattingen over investeringen in kennis benoemd (die ik zo kan doorvertalen naar de beleidsfunctie in organisaties):

1. Het idee dat kennis slechts een input in een productieproces is.
2. De gedachte dat we met onze huidige kennis onze huidige welvaart kunnen behouden.
3. De veronderstelling dat je kennis kunt kopen als je 'm nodig hebt.
4. De gedachte dat kennis die op enig moment beschikbaar is voor altijd beschikbaar is.
5. Het idee dat onze kennis een vaste waarde heeft.

The succesful scholarly enterprise

Via een attendering kwam ik terecht bij een artikel van Richard N. Katz over de toekomst van onderzoeksorganisaties in de EDUCAUSE Review van maart/april. Het artikel opent met het benoemen van twee fasen van de "Digital Age". In de eerste fase gaat het om informatietechnologie als een instrument of hulpmiddel en in de tweede fase is technologie de bepalende factor. Het is waar dat technologie meer invloed heeft (en steeds meer krijgt) in ons leven dan we vaak denken. We laten immers boeken aanbevelen door Amazon en we koersen naar onze vakantiebestemming met een navigator.

Ook in de wetenschap is veel meer mogelijk geworden met de komst van de informatietechnologie. "The Internet has freed the scholar from much of the tyranny and expense of finding, acquiring, sorting, verifying, annotating, collating, validating, and classifying information." Ook netwerken en communicatietechnologie openen nieuwe mogelijkheden voor onderzoekers: "openly avalilable resources, tools, experts, and collaborative environments."

Ik was natuurlijk benieuwd wat dit alles betekent voor onderzoeksorganisaties. Immers: "The market for what scholars do and for scholarship itself has become global and universal." Kernwoorden zijn dus netwerken en flexibiliteit. De auteur concludeert de noodzaak van "lightweight technical infrastructures that allow an increasingly mobile academic workforce to set up shop quickly, easily, and on an accepted standard basis. (...) At the same time, these institutions will need to support, share, rent, or otherwise provide rich and convenient online collaborative environments."

Papieren tijgers

Deze week kreeg ik een artikel uit het weekblad Computable onder mijn ogen gedrukt: 'Projectmethodes zijn louter papieren tijgers'. Afgezien van de soms inconsistente inhoud en de grote hoeveelheid taalfouten, was ik wel geboeid door het artikel. Wat is nu eigenlijk de problematiek achter het falen van projecten? Als de auteur het artikel opent met een klacht over de omvangrijke documenten en aan het eind van het artikel pleit voor een betere voorbereiding van de projecten, heeft hij het probleem dan te pakken?

Ik ben het ermee eens dat sommige projectmanagement methodes het risico met zich meebrengen dat ze een doel op zich worden, maar een project zonder methodische aanpak is tot mislukken gedoemd, lijkt mij. Ook ben ik allergisch voor een overvloed aan papier in een project, maar bij een veelheid aan belangen en voorwaarden aan een project zal er toch het een en ander vastgelegd moeten worden. In het digitale tijdperk onthoudt men immers niet zoveel.

Wat dan wel? Ik denk dat twee essentiële kenmerken van een project gehonoreerd moeten worden, namelijk 1) dat het iets tijdelijks is dat afwijkt van de reguliere bedrijfsvoering en 2) dat het een verandering wil bewerkstelligen. Dat betekent volgens mij dat het belangrijk is om enerzijds voortdurend doel en noodzaak van het project voor ogen te houden en anderzijds te zorgen voor een krachtige en toch flexibele aansturing van het project. Flexibel vanwege de genoemde kenmerken en de vele belangen die vaak spelen. Al het andere in een project is daarvan afgeleid.

Overigens ben ik van mening dat iedere projectleider zijn plan en ook zijn rapportages moet kunnen samenvatten in 1 A4-tje en zelfs in een tweet!

Polderen moet

Sinds kort lees ik de Academische Boekengids, een tijdschrift met uitgebreide besprekingen van wetenschappelijke boeken. In het meest recente nummer (#80) stond een interessant artikel met de titel 'Polderen moet en de markt is gewoon'. In dit artikel wordt door een bestuurskundige een tweetal boeken besproken: Managing complex governance systems en Niemand regeert. In de beide boeken worden tegengestelde posities ingenomen over het falen van de overheid als het gaat om besluitvorming en grote infrastructurele projecten.

Vanuit mijn eigen werkervaring in de publieke sector herkende ik wel het een en ander. Inmiddels ben ik wel wat gewend, maar niet ingewijden miskennen vaak twee aspecten. Aan de ene kant zwermt rond vrijwel elk probleem een groot aantal belanghebbenden en aan de andere kant is de materie zelf en ook de context minder voorspelbaar dan vaak gedacht wordt. En niemand heeft de spelers aan een touwtje, ook de overheid niet.

"Wie iets wil, moet andere spelers op de een of andere manier meenemen; die andere spelers zullen hun invloed uitoefenen en dus ontstaat een besluitvormingsproces van duwen en trekken. Zo'n proces verloopt nooit lineair, van probleem naar besluit naar uitvoering. Het meandert, verloopt hortend en stotend, en heeft vaak een andere uitkomst dan gedacht. (...) Polderen is geen keuze, polderen moet, polderen gebeurt gewoon. (...) Iedere beschaafde samenleving is een netwerk van afhankelijkheden en doet wat wij doen: polderen en erover klagen." Het spel van besluitvorming moet gespeeld worden. "Het is een spel met ingrediënten als koppelen, compenseren, opties openhouden en meebewegen."

Image-building op het internet

SURFdirect, de Digitale Rechten Expertise Community van SURF, heeft een rapport gepubliceerd over het bewaken van je digitale identiteit. Een nuttig rapport, want steeds meer informatie over ons komt op internet, al dan niet bewust. En het is nog maar de vraag of we wel tevreden zijn met het imago dat ontstaat door de informatie die over ons op internet te vinden is, te combineren. "Anders dan in de fysieke wereld worden die wetenswaardigheden op internet gemakkelijker uit hun context gehaald èn ze kunnen gemakkelijker terechtkomen bij mensen voor wie die informatie niet bedoeld was. Bovendien 'vergeet' het internet niets en kan allang achterhaalde informatie tot in lengte van dagen te vinden zijn. Zo kan een imago van iemand ontstaan dat onjuist, eenzijdig of onvolledig is."

Er zijn wel wetten, zoals de Wet bescherming persoonsgegevens, maar die geldt alleen voor bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Bedrijven geven in overeenkomsten vaak precies aan hoe ze omgaan met privacy e.d. maar deze overeenkomsten worden in het digitale domein vaak ongelezen geaccepteerd. De nieuwe sollicitatiecode van de NVP verplicht om de sollicitant te informeren of er op internet naar informatie over hem of haar gezocht is, maar wie doet dat?

Het is duidelijk: internet heeft voor- en nadelen. We maken allemaal dankbaar gebruik van de informatie die te vinden is, maar we realiseren ons niet altijd wat de waarde van de gevonden informatie is en omgekeerd realiseren we ons ook niet altijd dat er (onjuiste, eenzijdige of onvolledige) informatie over onszelf gevonden kan worden. Het rapport geeft zinvolle achtergrondinformatie, ook over het gebruik van sociale netwerksites zoals LinkedIn. Het rapport geeft ook zinvolle tips. De mooiste - en op het eerste gezicht meest verrassende - vond ik het advies om een dubbelleven te leiden. Met als verklaring: "In het echte leven wordt ook niet alles wat er over iemand te weten valt aan iedereen verteld. Dat zou online ook niet moeten gebeuren."

Waar een wil is, is een weg

Het maandblad Informatie van april gaat over het thema succes- en faalfactoren in IT-projecten. Eigenlijk een afgezaagd onderwerp. Er zijn veel factoren te noemen en paradoxaal genoeg kunnen de meeste factoren zowel succes als falen tot gevolg hebben. Projecten mogen niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Er moet in projecten meer gecommuniceerd worden, maar ook niet teveel. Er moet meer op de technische (on)mogelijkheden gelet worden, maar de techniek moet ook niet dominant worden. En ga zo maar door.

De projectleider is verantwoordelijk voor het succes van een project. Het problematische is echter dat een projectleider wel het project kan managen, maar niet de projectomgeving (leveranciers, reorganisaties, toekomstige gebruikers, enz.). Daar wordt vaak te optimistisch over gedaan. In een artikel over informatiemanagement staat: "Door een betere informatieplanning kunnen organisaties meer samenhang creëren in de informatievoorziening, het projectportfolio verbeteren en zo de succesratio voor ICT-projecten vergroten." Op zich ben ik het hiermee niet oneens, maar men moet zich niet vergissen in de dynamiek rondom ICT-projecten: veranderingen in de organisatie zelf, veranderingen in wensen van eindgebruikers, veranderingen bij leveranciers, veranderingen in de techniek.

In een ander artikel klinkt ook de maakbaarheid door: "Toch is er maar één echte succesfactor: de collectieve wil om het gestelde doel te bereiken." Ik denk eerder: ga er maar vanuit dat er geen collectieve wil is. In datzelfde artikel wordt namelijk beweerd: "Projecten zijn per definitie een verstoring van de bestaande orde." En even verderop staat dat er grenzen zijn aan de voorspelbaarheid van een project. Met de wil alleen ben je er nog niet. De wil is wel belangrijk en het lijkt me ook goed dat de projectleider daar op let (meer stuurt op gedrag, dan op resultaten), maar juist vanwege die verstoring van de bestaande orde, lijkt het me beter om uit te gaan van onwil en weerstand. Als de opdrachtgever maar goed weet wat die wil en vastberaden is, dan ben je al een heel eind op weg.

Dynamisch vraagstuk

Iedere organisatie wordt geconfronteerd met het vraagstuk van de informatiehuishouding. Denk maar aan de gevolgen van digitalisering, steeds grotere organisaties en samenwerking in grotere verbanden, belang van verantwoording, mondiger personeel en veeleisende klanten. In dat kader was ik wel benieuwd naar de recent verschenen achtergrondstudie Informatiehuishouding van het Rijk van de Algemene Rekenkamer.

De informatiehuishouding ondersteunt bedrijfsprocessen van organisaties en waarborgt democratische, juridische en historische waarden. De Rekenkamer spreekt van "een taai vraagstuk waar de overheid al verschillende decennia mee worstelt. De oplossing lijkt dan ook niet direct voor het oprapen te liggen". Je kunt wel procedures en regels afspreken, maar: "In theorie zijn medewerkers zich over het algemeen bewust van de noodzaak informatie goed te beheren. In de praktijk ervaren zij (op de korte termijn) echter niet altijd een direct belang bij de transparantie van hun werkzaamheden en het op een later moment vlot beschikbaar hebben van informatie." Enkele andere herkenbare constateringen:

• Er is onvoldoende vasthoudendheid in de aanpak van het vraagstuk.
• Er wordt te veel verwacht van ICT en te weinig beseft hoeveel tijd, geld en menskracht met daadwerkelijke realisatie van ICT-projecten gepaard gaat.
• Het vraagstuk verandert voortdurend door nieuwe ontwikkelingen.

"Om de informatie van een organisatie van meet af aan én duurzaam toegankelijk te maken is aandacht en toewijding nodig in alle lagen van het bedrijfsproces, van de werkvloer tot en met de hoogste leiding."

Goed werkgeverschap?

In Management Team van 9 april (p. 31-36) stond een interessant artikel over het geheim van goed werkgeverschap. "Wat is de beste graadmeter: tevredenheid, vertrouwen, of toch geluk? De meningen zijn verdeeld; hard bewijs ontbreekt. Maar: aandacht voor uw medewerkers helpt altijd."

Het interessante van het artikel is dat geprobeerd wordt een gemeenschappelijke noemer te vinden voor goed werkgeverschap, terwijl de verschillende aangehaalde deskundigen daar allen verschillend over denken: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen, geluk. Volgens mij is goed werkgeverschap niet eenduidig te definiëren. Het is maar net vanuit welk perspectief je kijkt: van de aandeelhouders, van de branche, van de vakbond of van de werknemers zelf, die er onderling ook nog eens heel verschillend tegenaan kunnen kijken, afhankelijk van hun persoonlijke situatie en wensen. De beste gemeenplaats die ik kan bedenken is dat een goede werkgever de juiste medewerkers selecteert en hen in staat stelt de doelen van de organisatie op een professionele wijze te bereiken.

Maak een definitie van goed werkverschap in geen geval alleen afhankelijk van een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Denk maar eens aan veranderingen in de organisatie. "Vernieuwing gaat nu eenmaal vaak gepaard met onvrede. Maar dat is nog geen reden om er niet aan te beginnen. Een flinke tevredenheid zou zelfs tot gepast wantrouwen moeten leiden bij de top. Dat zou namelijk zomaar eens op stilstand kunnen duiden."

Kritiek van de academische rede

In een werkomgeving waar het draait om wetenschap is het goed om geregeld een kritisch geluid te horen. Dat geluid vond ik in het boek Topkitsch en slow science (Amsterdam: Van Gennep, 2008) van de hand van René Boomkens. De ondertitel luidt 'Kritiek van de academische rede'. Het boek is soms ronduit cynisch, maar wel leuk om te lezen. Boomkens spreekt zelfs van "vernedering van de wetenschapper", hij laat bewust een ander geluid horen in een wereld van rationaliteit, globalisering, valorisatie en ranglijsten.

Volgens Boomkens (bij wie ik overigens in 1994/1995 het college 'Kennis, macht en moraal' gevolgd heb) worden wetenschappers in twee richtingen getrokken. Aan de ene kant het mondiale beoordelingssysteem en aan de andere kant het streven naar directe valorisatie. Het mondiale beoordelingssysteem is echter erg eenzijdig: anderssoortige bijdragen, zoals boeken of publicaties in dagbladen, en onderwijs worden ondergewaardeerd. En "'valorisatie' is met andere woorden een wat kapitalistische of marktgeoriënteerde term waarmee je het over 'maatschappelijke relevantie' kunt hebben." Maar niet van elk onderzoek is de directe relevantie aan te tonen. Naast deze twee krachten is er ook nog de interne dynamiek van periodieke visitaties en permanente reorganisatie, waardoor wetenschappers gehinderd worden. Boomkens heeft het dan met name over de bedrijfsmatige ideologie en de disciplinering van het onderzoek vanuit de bureaucratische tussenlaag. De universitaire bestuurder zit in een spagaat. Hij moet mee met de internationale ratrace en zal dus voor de veilige weg kiezen. Maar blijft er nog wel ruimte voor intellectueel elan en wetenschappelijke experimenteerzucht?

Aan het eind van het boek gaat hij wat dieper in op het lot van de cultuurwetenschappen en gebruikt daarvoor het boek Dialectiek van de Verlichting van de filosofen Adorno en Horkheimer. De academische wetenschap is de dupe van de Verlichting en de daaruit voortvloeiende rationaliseringsprocessen als de (zelf)kritiek in ballingschap gaat.

Duel

Afgelopen zaterdag kreeg ik bij een aankoop in een plaatselijke boekhandel het boekenweekgeschenk mee, Duel van de hand van Joost Zwagerman. In het boek spelen verschillende duels. Tussen een museumdirecteur en zijn conservator enerzijds en een jonge kunstenares. Maar ook tussen diezelfde museumdirecteur en een hoofd van een school voor zwakbegaafden in Slovenië. En op de achtergrond duelleren opvattingen over kunst.

Tussen de vele thema's in het kleine boekje viel mij de weerstand tegen een vergadercultuur op. Het schoolhoofd wil eerst een vergadering met haar bestuurder voordat ze bewilligt in een verzoek van de museumdirecteur. De auteur vervolgt: "Wanneer was het vergaderen eigenlijk in het menselijk gedrag geslopen? Wie iets niet kon, wilde of aandurfde, zoog de directe omgeving gewoon vacuüm door het v-woord in de mond te nemen. En de mens maar denken dat de wereld zou kapseizen onder terreur, bewapening of rassenhaat - terwijl men elkaar intussen de afgrond in vergaderde."

Vergaderen staat duidelijk niet hoog aangeschreven in dit boek. Maar vergaderen is nodig om zaken van verschillende kanten te belichten en daarbij kan best eens een duel ontstaan. Als iedereen alleen zijn eigen mores volgt (de een steelt kunst, de anders schakelt dieven in om het kunstwerk terug te stelen), dan krijg je inderdaad terreur, bewapening en rassenhaat. Het mooiste is als een duel in een vergadering eindigt in een win-win situatie, want in een echt duel is er altijd maar één winnaar en in een vergadering kun je meer winnaars hebben.

Optimalisatie door samenwerking

Bij toeval stuitte ik op internet op Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking. Het succes van shared service centers, een publicatie van M&I/partners naar aanleiding van een minisymposium in 2006. In veel opzichten is de inhoud van dit boekje voor mij bekende materie. Overigens werd ook hier aandacht gevraagd voor de waardestrategieën (zie vorig bericht).

Een belangrijke aanbeveling is het monitoren, meten en rapporteren van de prestaties. Dat is echter lastig als dat niet een cultuurkenmerk van de (gebruikers-) organisatie is. De belangrijkste aanbeveling is daarom wellicht: "Houd gelijke tred met de ontwikkeling van de klanten van het shared service center." En elders: "Waak ervoor dat het shared service center verantwoordelijk wordt gehouden voor een slechte organisatie aan de kant van de opdrachtgever."

Dat wil niet zeggen dat er met beschuldigende vingers gewezen moet worden. Liever niet zelfs. Als je tenslotte met één vinger naar een ander wijst, dan wijzen drie vingers naar jezelf. Het gaat om samenwerking. In de meeste gevallen wordt een fout aan twee kanten veroorzaakt en dan is het de vraag hoe je er samen uitkomt en ook verder komt (optimalisatie). Dat laat uiteraard onverlet dat een ieder moet staan voor zijn of haar eigen verantwoordelijkheden.

Een pijnlijke spagaat?

In het tijdschrift voor informatie en management (nr. 35, febr. 2010) stond een artikel over ICT en strategische focus. De titel van het artikel - 'Een pijnlijke spagaat' - suggereert dat de manager die ICT-diensten aanbiedt niet durft te kiezen en daarom niet succesvol is. Theoretisch gezien zijn drie verschillende strategieën mogelijk: leveren tegen de laagst mogelijke kosten (operational excellence), leveren van unieke of onderscheidende producten (product leadership) of inspelen op klantbehoeftes (customer intimacy).

Nu zal ik niet beweren dat een manager niet hoeft te kiezen. Integendeel, ik denk dat keuzes maken essentieel is voor goed management. Alleen denk ik wel dat soms te gemakkelijk wordt gedacht dat het altijd een keuze of-of is, terwijl een manager niet altijd die luxe heeft. Terecht wordt in het artikel van de bedenkers van de drie bovengenoemde waardestrategieën (Treacy & Wiersema) de boodschap aangehaald dat "een organisatie waarde kan toevoegen als zij zich concentreert op één van de disciplines en tenminste het niveau van de industriestandaard haalt op de twee andere disciplines." Zeker als interne ICT-dienstverlener ontkom je er niet aan om én tegen acceptabele kosten te leveren én goede producten te leveren én klantgericht te opereren. De goede manager weet daar slim mee om te gaan zonder één van drie boven de andere te plaatsen. Of, met de woorden van het artikel: Als je lenig genoeg bent, hoeft een spagaat geen pijn te doen.

Je ontkomt er volgens mij als manager in de ICT-dienstverlening niet aan om je te richten op stabiliteit en standaardisering enerzijds en innovatie en maatwerk anderzijds. Het is beheer én vernieuwing, want 'stilstand is achteruitgang' en 'hardlopers zijn doodlopers'.

Business process management

Het vakgebied Business Proces Management (BPM) blijft me boeien. Niet als techniek en al helemaal niet door de tools die hiervoor aangeboden worden, maar wel omdat bedrijfsprocessen in een organisatie (onderdeel) de kern zijn waar het om draait. Voor mij persoonlijk geeft de insteek van procesmanagement een beter zicht op: 1) samenhang en sturing, 2) kwaliteitsverbetering en innovatie en 3) zinvolle inzet van mens en ICT.

Nu kreeg ik in de afgelopen week toevallig een boek in handen gedrukt met de titel Business Process Management. In beeld als managementgebied (Kluwer 2010). In dat boek wordt gesteld dat BPM is gericht op "de vormgeving, de organisatie en besturing van de processenvoorziening in de organisatie. Vanuit de filosofie dat tegen een redelijke prijs en kwaliteit en met een maximale flexibiliteit, dát stelsel van (gedigitaliseerde) bedrijfsprocessen functioneert dat nodig is om in de betreffende omgeving de doelstellingen van de organisatie te realiseren." (p. 13)

Verhelderend vond ik de uitleg van de balans tussen een product- en een procesgerichte benadering, tussen het wat en het hoe (p. 35vv). Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Beide zijn dus nodig. Wel zie je een toenemende aandacht voor de procesgerichte benadering vanwege de ontwikkelingen in de samenleving: toenemend belang van flexibiliteit en snelheid en toenemende aandacht voor controle en voor samenhang in ketens.

Een andere (belangrijke) balans is die tussen "het 'human-centric' denken (de organisatie beschouwen als een samenwerkingsverband van mensen) en het 'system-centric' denken (de organisatie beschouwen als een optelsom van processen en systemen). Een evenwicht dat door de niet geringe invloed van ICT te vaak ten nadele van de menselijke factor wordt ingevuld en op die manier een belemmering vormt voor het succes met BPM." (p. 160)

Gezag van de wetenschap?

Als je zoals ik bij de KNAW werkt, dan kun je je niet voorstellen dat daar een vraagteken bij geplaatst wordt. Een artikel over de KNAW in de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad afgelopen weekend deed weliswaar anders vermoeden, maar dat artikel was inhoudelijk gewoon niet sterk en de titel 'Het bolwerk wankelt' was buitengewoon slecht gekozen. Toch wordt er meer en meer getwijfeld aan het gezag van de wetenschap. De laatste tijd werd dat extra duidelijk door de wankele onderbouwing van beweringen over het klimaat.

Door een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht gevestigd op de Macchiavellilezing 2009 door Roel Coutinho met als titel 'Het gezag van de wetenschap is in gedrang'. Hij begint zijn lezing met zijn eigen studietijd vóór de roerige tijd van de bezetting van het Maagdenhuis. Toen was het gezag van de wetenschap nog heel gewoon. Verderop in de lezing komt hij op recente ontwikkelingen rond de vaccins voor baarmoederhalskanker en de Mexicaanse griep en de volgens hem foute rol van de media. "Gedegen kennis wordt dan als even belangrijk gepresenteerd als ongefundeerde opvattingen."

Aan het eind van zijn lezing komt hij met de oplossing: wetenschappers moeten zelf naar buiten treden en in discussie gaan. "Maar wie naar buiten treedt als wetenschapper heeft ook een verantwoordelijkheid en moet zich niet laten verleiden tot uitspraken die hij of zij ook niet zou doen in een discussie met de eigen vakgenoten". Die verantwoordelijkheid houdt denk ik ook in dat de wetenschapper zich niet moet laten leiden door commerciële belangen. Zuiver om de wetenschap, zou ik zeggen. En misschien is de verbinding met de naam van Macchiavelli wat ongelukkig. Immers, macht kun je meestal afdwingen, maar gezag moet je verdienen.

Filosofie als relativering

Ik ben blij dat ik filosofie heb gestudeerd en daarom probeer ik dat nog steeds een beetje bij te houden. Ik ben inmiddels een eind op weg in Kants Kritiek van de zuivere rede (daarover in een later blog item meer) en elke maand lees ik Filosofie Magazine met genoegen. Het mooie van filosofie is dat het leert relativeren, door naar dieper liggende oorzaken te zoeken of zaken van verschillende kanten te belichten. In discussies kan ik daarom vaak zowel het ene als het andere standpunt verdedigen en heb ik nogal eens de neiging om geluid te geven aan de ondervertegenwoordigde mening. Helaas moet je als manager soms gewoon knopen doorhakken en moet je de relativering voor jezelf bewaren.

Enkele fraaie, relativerende citaten uit het jongste nummer van Filosofie Magazine:

• Zelfs het meest eerlijke verslag is een bewerking van het gesprek dat eraan vooraf ging. (uit de editorial)
• We dreigen steeds meer te vergeten dat de wetenschappelijke blik ook maar een manier is om naar de wereld te kijken. (uit een interview met Coen Simon)
• Wij weten nooit of ons denken overeenstemt met de werkelijkheid. Misschien zijn onze rationele analyses van de wereld grotendeels infantiele ficties. Wij weten het niet. (uit een recensie van een boek van George Steiner)
• Een cynicus is iemand die van alles de prijs weet en van niets de waarde. (aforisme van Oscar Wilde)

Eerst reorganiseren, dan pas automatiseren

In het maandblad Informatie (januari/februari 2010) las ik een interessante bijdrage van Daan Rijsenbrij met de titel 'Kwam de uitvinding van IT niet iets te vroeg?'. Hij begint zijn artikel met: "IT is alomtegenwoordig en lijkt vaak chaos- en stressbevorderend. Willen wij terugkeren naar een meer spirituele vorm van ondernemen, dan moeten wij beginnen met het 'temmen' van de IT." Hij heeft het ook over wat hij de eerste hoofdwet van de automatisering noemt: eerst reorganiseren (of vereenvoudigen) en dan pas automatiseren. Anders ben je bezig de chaos te automatiseren. Helemaal mee eens. De term 'spiritueel ondernemen' spreekt me wat minder aan en de auteur is soms wel erg negatief over het (domme) gebruik van IT, maar hij heeft wel gelijk met het bestaan van een "zuigkracht van IT richting het verdrinken in mechanische patronen".

De auteur vraagt zich af of de samenleving mentaal klaar is voor de alles met alles verbindende netwerkinfrastructuren. Wordt de computer steeds slimmer en de mens steeds dommer? Raakt de mens verslaafd aan de mogelijkheden van IT? Raakt de mens geïsoleerd van zijn medemens? Toch is de auteur niet negatief over IT op zich. Hij noemt het zelfs een neutrale aangelegenheid. "Of IT nu te vroeg gekomen is of niet, we zullen ermee moeten leren omgaan. (...) Om een beetje rustig door deze woelige tijd heen te komen dienen wij de maat in IT te ontdekken, een maat die past bij de ware statuur van de mens." Uiteindelijk kan alleen een mens beslissingen nemen en IT kan daarbij ondersteunen.

Boundary object

Het begrip van deze week voor mij is "boundary object". Ik was deze week in Utrecht bij een promotie van een collega uit mijn vorige werk en in de verdediging kwam geregeld dit begrip naar voren. Het blijkt een begrip uit de sociologie te zijn om objecten aan te duiden die in verschillende disciplines verschillend gebruikt wordt en toch iets gemeenschappelijks hebben. In het betreffende proefschrift (Designing for Learning van Ilya Zitter) wordt het als volgt gezegd: "Boundary objects facilitate the interaction between actors with different viewpoints and help to join heterogeneous information during creation." In het proefschrift gaat het om het ontwerpen van leeromgevingen in het hoger beroepsonderwijs waarbij de interactie tussen de opleiding en de beroepspraktijk essentieel is.

Een voorbeeld van een boundary object is een projectplan. Het projectplan heeft voor de opdrachtgever, de projectleider en een klant of afnemer heel verschillende betekenissen, maar toch is het een belangrijk product om de verschillende belanghebbenden bij een project een gemeenschappelijk doel te laten nastreven. Uiteindelijk is een bounday object een middel om mensen vanuit verschillende disciplines te laten samenwerken. Waar de samenwerking in een organisatie of tussen organisaties niet lekker loopt, is het dus van belang op zoek te gaan naar boundary objects. Andere voorbeelden van boundary objects zijn informatiesystemen, kaarten, standaard methoden en modellen.

Investeren in technologie

Eind vorig jaar ontving ik het boek Trends in IT 2010/2011. Geen boek dat ik in één adem uitlees. Het motto is de ondertitel van het boek: op tijd investeren in de juiste technologie. Volgens de inleiding (kick off) is dit een boek over IT voor iedere manager. Technologie is immers onontkoombaar, in iedere organisatie. Om echter niet met iedere hype mee te gaan moet je wel weten waarover het gaat. En daarvoor biedt dit boek leesbare handvaten.

Het wordt steeds moeilijker om voorspellingen te doen als het om IT gaat, want de snelheid van technologische ontwikkelingen blijft toenemen. En aanbod creëert vraag: de ontwikkelingen in de samenleving en in organisaties gaan ook door. De verwevenheid tussen tussen de verschillende technologieën onderling en met de processen in een organisatie wordt steeds complexer en daarom worden IT-beheer en informatiebeveiliging steeds belangrijker. In het boek worden de IT trends ingedeeld in vier ontwikkelingen:

• me here and now
• proces- en ketenintegratie
• governance van IT
• consument wordt producent

Dit zijn dus onderwerpen die op directieniveau in iedere organisatie besproken moeten worden. Dat kan volgens de vier fasen van de in het boek gepresenteerde IT-scan: 1) Waar staan we? 2) Wat is mogelijk en wat willen we? 3) Wat zijn voor ons de kansen? 4) Wat gaan we doen?

Dromen, durven en doen

Als nieuwe klant van bol.com werd ik verrast met een heuse video van Ben Tiggelaar, onze nationale management goeroe. Ik heb hooguit wat columns van hem gelezen in Intermediair, maar nog nooit een boek en ik ben ook nog nooit naar een presentatie of cursus van hem geweest. Een video van nog geen zes minuten zag ik wel zitten. Hierbij een samenvatting.

Wensen en intenties leiden niet tot verandering. Gedrag is de essentiële schakel tussen plannen en resultaten. Het ligt voor de hand: het gaat om doen. Maar liefst 95% van ons gedrag is onbewust en automatisch. Als dus maar 5% van ons gedrag bewust is, dan hebben we slimme technieken nodig om ons gedrag te veranderen. Tiggelaar heeft het dan over dromen, durven en doen. Onderzoek eerst je uitzonderlijk goede momenten. Veranderen doe je namelijk op basis van datgene waar je goed in bent. Je moet eigenlijk meer jezelf worden zoals je bent op je beste momenten. Maar hoe voorkom je nu dat je terugvalt in 'oud gedrag'? Door vooraf de moeilijke momenten in kaart te brengen en op die momenten toch door te zetten. Neem bijvoorbeeld even een time-out en analyseer de situatie. En dan is altijd de 'begindip'. De meeste veranderingen leveren pas na geruime tijd resultaten. Hoe houd je jezelf gaande? Meet je gedrag, zoek een coach of beloon jezelf. Blijf dit doen totdat de uiteindelijke resultaten de natuurlijke beloning bieden. Tot zover de samenvatting.

Natuurlijk is dit geen onzin. Toch spreekt het me niet helemaal aan. Als ik naar mijn eigen veranderingen kijk en hoe ik denk dat veranderingen plaatsvinden, dan zou ik minder geneigd zijn het bij mezelf te zoeken, maar naar buiten te kijken, naar voorbeelden van anderen, en veel te lezen en te luisteren. Ik denk dat de omgeving heel bepalend is voor de veranderingen die je doormaakt. Misschien moeten we ons bij veranderingen juist wel meer richten op de 95% dan op de 5%.

ICT aan de directietafel?

In het tijdschrift voor informatie en management van december 2009 (nummer 34) trof ik een aantal lezenswaardige bijdragen aan. De bijdragen spreken elkaar soms tegen. In het ene artikel bijvoorbeeld wordt cloud computing de hemel in geprezen, terwijl in een artikel met de titel 'Gooi eigen servers en pc's niet weg' staat: "Het is tijd voor een kritische houding ten opzichte van cloud technologie en de boterzachte garanties voor de veiligheid ervan."

Verder staan er bijdragen in over business intelligence, CIO's, ICT-regie en -strategie en het managen (en stoppen) van projecten. Vooral de artikelen en columns over (ICT-) strategie hebben me weer eens verbaasd. Er wordt teveel gedact (en gedroomd) dat ICT leidend is en voor de innovatie in een organisatie moet zorgen. Persoonlijk geloof ik meer in de ondersteunende functie van ICT. "Zorg ervoor dat je als ICT de behoefte aan informatievoorziening van de business perfect hebt geregeld. Dat is de service die hard nodig is, opdat gebruikers productief zijn en de business goed draait." Daarvoor zijn bij ICT medewerkers nodig op alle niveaus: technisch geschoolden, ondersteuners van gebruikers en medewerkers die op de juiste niveaus ICT bespreekbaar kunnen maken.

Moet ICT aan de directietafel omdat ICT leidend is? Nee dus, maar wel omdat ICT net als F(inanciën) en P(ersoneel) een onmisbaar productiemiddel is waar veel van afhangt en omdat ICT meer dan F en P zicht heeft op de processen in de organisatie.

Business model innovatie cultureel erfgoed

Dit is de titel van een recente publicatie van Digitaal Erfgoed Nederland, Kennisland en het Ministerie van OCW. De publicatie is erop gericht om knelpunten bij de digitalisering van cultureel erfgoed inzichtelijker te maken en oplossingsrichtingen aan te dragen. Het is een praktische en zeer goed leesbare handreiking bij het innoveren van erfgoedinstellingen in het digitale tijdperk. De titel had misschien wat beter gekozen kunnen worden.

Veel oplossingsrichtingen liggen voor de hand, maar kunnen in bepaalde sectoren niet vaak genoeg benoemd worden: maak een informatieplan, expliciteer de (maatschappelijke) baten, werk samen met doelgroepen en strategische partners. Ook ten aanzien van de ICT-infrastructuur enkele bekende adviezen: standaardiseer de back-office en gebruik generieke technologie. "De instelling moet niet het automatiseren van de eigen uitzonderlijkheid als uitgangspunt nemen, maar juist de gemeenschappelijkheid." Ook hierbij dus een pleidooi voor samenwerking, niet alleen om kosten en risico's te delen, maar omdat organisaties onderdeel zijn van grotere digitale ecosystemen.

Een belangrijke opgave voor erfgoedinstellingen blijkt "de blik verbreden". En laat dat nu net een aanbeveling zijn die generiek toepasbaar is - ook voor individuen.