Kuddegedrag

"Maak je je eigen keuzes of beweeg je mee met de meute?" Mensen denken dat ze individuele keuzes maken, maar mensen zijn kuddedieren. Dat verzin ik niet en ik durf nauwelijks te zeggen van wie ik het heb. Het onderwerp is immers sociale psychologie - en die staat al onder kritiek - en de auteur is Roos Vonk - ja, degene die ook samengewerkt had met de frauderende Diederik Stapel. Gelukkig haal ik het maar uit de Intermediair (van 30 september), dus dat artikel telt echt niet mee als wetenschappelijke publicatie.

De gedachte van kuddegedrag is niet zo nieuw en intuïtief ook zeer aannemelijk. En dat heeft op zich iets positiefs. Aanpassen heet dat. Dat is toch best sociaal, ook in een werkomgeving. Het komt de kwaliteit, de productiviteit en de professionele uitstraling immers niet ten goede als iedere werknemer overal zijn eigen werkwijze voor heeft. Bovendien is het goed als er bepaalde mores zijn in een organisatie. Dat weet iedereen ook een beetje waar die aan toe is. "Het automatisch imiteren en afstemmen bevordert groepsprocessen, zoals goede samenwerking en het gevoel dat je elkaar begrijpt. Het geeft een gevoel van verbondenheid en sympathie."

Er is ook een andere kant. En dat is dat kuddegedrag foute gewoontes in stand houdt en vernieuwingen tegenhoudt. In het artikel in intermediair wordt daar een mooie draai aan gegeven. Het is sommige medewerkers ook gegeven om nieuw kuddegedrag te initiëren. Door bijvoorbeeld een nieuwe term te introduceren, een nieuwe werkwijze of een bepaalde manier van vergaderen, kan het zijn dat anderen dat volgen en dat er zowaar een cultuurverandering kan ontstaan. Zo kun je volgens Roos Vonk stiekem een herder worden. Of het eerste schaap over de dam, zou ik zeggen. Daar hoef je niet per se een leider voor te zijn, maar wel iemand met lef en het vermogen om aan te voelen wat wel en wat niet kan.

Valorisatie meetbaar?

Valorisatie is hot. Zeker nu het kabinet met zijn topsectorenbeleid heeft uitgesproken dat 2,5% van de publieke middelen voor onderzoek aan valorisatie zou moeten worden besteed. "Kennisvalorisatie is het proces van waardecreatie uit kennis, door kennis geschikt en/of beschikbaar te maken voor economische en/of maatschappelijke benutting en te vertalen in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid." Deze definitie vormt het vertrekpunt van het beknopte, maar interessante rapport Waardevol: Indicatoren voor Valorisatie van STW, Rathenau Instituut en Technopolis.

In het rapport wordt geprobeerd om kwantitatieve uitspraken te doen over de maatschappelijke en economische waarde van onderzoek. In het voorwoord wordt eigenlijk al toegegeven dat dat onmogelijk is en maar beperkt zinvol: "Achter ieder getal zit een verhaal. (...) Getallen zijn hulpmiddelen, startpunt om met elkaar in gesprek te komen. (...) Een werkelijkheid die gereduceerd wordt tot indicatoren is armoedig." En in de samenvatting: "Daarom is het vergelijken van prestaties tussen verschillende situaties niet zinvol of relevant." En ook al zou er sprake van meetbaarheid zijn, dan is er twijfel aan de praktische bruikbaarheid van indicatoren.

Als valorisatie dan slecht meetbaar is, is het rapport zelf dan nog wel zinvol? Toch wel. Het is sowieso goed om aan iedere actor die profiteert van publieke middelen verantwoording te vragen. In het rapport worden daar goede handreikingen voor gedaan. Ook vind ik het zinvol dat niet alleen gefocust wordt op de output, de uitkomsten van onderzoek, maar dat er maar liefst vier dimensies onderscheiden worden: Partij (er zijn immers meer partijen die een rol spelen bij onderzoek), Aggregatieniveau (elk niveau in de organisatie heeft zijn eigen verantwoordelijkheid), Discipline (elk domein van onderzoek kent zijn eigen specifieke nut), Fase (in alle fasen van onderzoek kan kennisbenutting optreden). Deze meerdimensionale manier van kijken kan eenvoudig toegepast worden op andere activiteiten in het werkend leven: denk maar aan de beoordeling van projecten en ook van medewerkers.

Iedereen is een demand manager

In het kader van de professionalisering van het functioneel beheer bij de KNAW las ik het artikel 'De functioneel beheerder wordt demand manager' in het maandblad Informatie (september 2011). Nu ben ik het er wel mee eens dat de rol van functioneel beheerder steeds belangrijker wordt in organisaties, maar volgens mij geldt dit breder. De tijd dat medewerkers op zich zelf met hun eigen klussen bezig waren, is voorbij.

Iedere medewerker is in zekere zin een demand manager. Iedereen is toch in zijn werk afhankelijk van derden: van de collega, van de facilitaire dienst, van de secretaresse, van projectmedewerkers, van externe adviseurs en leveranciers, enz. Het gaat er om in de keten van samenwerking afspraken te maken over de kwaliteit van levering en daarop toe te zien. Hoe groter de 'afstand' tussen de schakels in de keten, des te concreter de afspraken moeten zijn. Miscommunicatie leidt tot frustratie. En dat geldt op alle niveaus in en tussen organisaties.

Een demand manager (de term komt uit de logistiek) erkent - als supply manager voor andere demand managers in de keten - de eigen verantwoordelijkheid. Die verdwijnt niet bij het uitbesteden van taken of een beroep doen op iemand anders. Om vertragingen, frustraties en tegenvallers in de keten van samenwerking te voorkomen, zorgt iedere medewerker voor heldere verwachtingen over en weer en stuurt hij/zij op het nakomen ervan. Niets gaat vanzelf. En je hoeft geen leidinggevende functie te hebben om te kunnen managen ...

Leiderschap en visie

In het blad Management Scope (nr. 08-09, 2011) las ik een aardig artikel met de titel 'Leiderschap delegeren aan bazen? Levengevaarlijk!'. Vaak wordt van leiders beweerd dat die visie moeten hebben. In dit artikel wordt het tegenovergestelde beweerd. "Net als ouders, die het beste willen voor hun kinderen, twijfelen ook leiders over de juiste richting." Leiderschap is niet per se iets voor bazen. En leiderschap hoeft geen visie te impliceren. In het artikel wordt afgerekend met deze "pseudowetenschappelijke leugens".

Ook al is het een aantrekkelijke gedachte dat leiders een visie hebben en een organisatie dus ergens naar toe kunnen leiden, in de praktijk blijkt dat de bazen weinig eigen verhaal hebben en afgaan op externe adviseurs. Misschien is dat ook de reden dat in managementvergadering meer over het proces dan over de inhoud gesproken wordt. En misschien is er gewoon wel veel meer onzekerheid (en daarmee tekort aan maakbaarheid) rondom organisaties dan we willen toegeven.

Leiderschap begint volgens de auteur dus niet met visie, maar met verantwoordelijkheid nemen. "Leiderschap begint met initiatief nemen ondanks een gebrek aan visie, een gebrek aan informatie, een gebrek aan competentie. (...) Leiderschap leer je door vallen en opstaan." Leiderschap is van ons allemaal en bazen zijn er vooral om beslissingen te nemen. Zo eindigt het artikel. Maar ik zou daar dan nog wel aan toe willen voegen, dat je voor het nemen van een beslissing toch echt wel een visie nodig hebt. Dat hoeft geen 'vergezicht' te zijn, maar wel in zekere zin een 'view of the world'.

Kanttekeningen

Het woord 'kanttekening' duidt op opmerkingen of reacties die naast een afbeelding of een tekst worden geplaatst, als een soort reflectie of commentaar. Eigenlijk is deze weblog een verzameling van kanttekeningen bij boeken, rapporten en tijdschriften die ik lees. Het mooie van het woord 'kanttekening' in dit bericht is dat daarin de naam van Kant, de Duitse filosoof, voorkomt. In de afgelopen anderhalf jaar heb ik me redelijk intensief beziggehouden met het lezen van het werk van Kant en dat heeft geleid tot een artikel dat binnenkort gepubliceerd wordt in Radix. Nu is veel van wat ik gelezen en zelf geschreven heb, weinig relevant voor deze weblog. Hier probeer ik immers te raken aan de context van mijn werk. Toch valt er wel iets te zeggen.

De kanttekeningen die ik uit de geschriften van Kant haal ten behoeve van de context van mijn werk zijn de volgende. Allereerst het belang van de kritische houding, niet zomaar accepteren wat een ander zegt en je eigen veronderstellingen openlijk toegeven. Vervolgens de manier waarop wij waarnemen. Wij kunnen niet neutraal waarnemen. Ons waarnemen wordt beïnvloed, omdat ons verstand daarin werkzaam is. Daarnaast is het onmogelijk om echte kennis te krijgen van hoe de werkelijkheid op zich is. Kant heeft het dan over het Ding an sich en het onderscheid tussen het fenomenale en het noumenale. Het is goed om je daar ook in de context van het werk bewust van te zijn. Vervolgens heeft Kant de bekende categorische imperatief geïntroduceerd, hetgeen min of meer inhoudt dat je zó moet handelen als je wilt dat iedereen doet. Eigenlijk betekent dat ook dat je voor jezelf in het werk geen uitzonderingen of bijzondere voorrechten moet maken. Ten slotte is een bekend thema in het werk van Kant het onderscheid tussen vrijheid en noodzakelijkheid. Dat is een dilemma dat in het werk ook veel voorkomt en waar je mee hebt te leren leven: aan de ene kant heb je veel vrijheid om te doen wat je wilt en aan de andere kant leef je in een context waar je niet altijd invloed op hebt. Het leerzame en prettige van filosofische beschouwingen is dat je de boel eens van een andere 'kant' bekijkt.