Maakbaarheid op maat?

Het thema maakbaarheid blijft mij boeien. Op internet trof ik een helder artikel uit het tijdschrift Management & Organisatie met de titel 'Maakbaarheid' en de ondertitel 'Laten ondernemingen zich leiden?'. Aan de ene kant is het antwoord op die vraag natuurlijk ja. Waarom zijn er anders ondernemingen en waarom zijn er mensen die daaraan leiding willen geven? Aan de andere kant blijkt de maakbaarheid beperkt: ondernemeningen kunnen bijvoorbeeld overgenomen worden of failliet gaan.

In het artikel introduceren de auteurs het begrip 'maakbaarheid op maat'. Er blijkt behoefte aan een meer gedifferentieerd begrip. "Wat zijn de elementen of onderwerpen die de manager van een onderneming in staat moeten stellen maakbaarheid vorm en inhoud te geven?" De auteurs kiezen voor drie elementen: 1) missie, 2) strategie en 3) organisatie. Bij de missie gaat het om betekenisverlening, het bestaansrecht van de ondernemening. Bij de strategie gaat het om de focus, de aanpak. Bij de organisatie gaat het om het goed besturen van de organisatie, het 'in control' zijn. Op basis van de aan- of afwezigheid van deze drie elementen komen de auteurs tot acht varianten van maakbaarheid. In de 'maakbare onderneming' zijn alledrie de elementen aanwezig, maar bij een 'zelfsturende onderneming' is het element organisatie afwezig. Veel organisaties in de publieke sector hebben wel een missie en een uitgewerkte organisatie, maar vaak geen echte strategie. De auteurs noemen dit een 'missionaire onderneming' en zien als afbreukrisico het ontbreken van heldere criteria voor het afwegen van alternatieven en voor prioriteitenstelling.

Maakbaarheid kan dus vanuit verschillende dimensies bekeken worden. En wat mij opvalt is dat het dus niet noodzakelijk is voor een organisatie om een uitgewerkte missie of een uitgewerkte strategie te hebben. En ook de organisatiestructuur hoeft er niet toe te doen. De auteurs geven in hun slotparagraaf een helder advies aan managers: "Weeg inzichten goed, ken de eigen context en organisatie, handel daarmee en daarnaar en creëer de omstandigheden waaronder jouw specifieke onderneming kan presteren."

Verantwoord besturen van organisaties

Erg verleidelijk is de management reflex om op een reactieve manier in control te zijn: achteraf verantwoording afleggen en in het ergste geval alleen vanuit financieel perspectief. Maar dat kan toch geen good governance heten? En hoe zou je op die manier organisaties kunnen helpen zich te ontwikkelen? Daarvoor is een breder perspectief nodig en ook een proactieve houding. Op internet trof ik een interessant overzichtsartikel over 'Verantwoord besturen van organisaties'. "'In control' gaat in essentie dus meer over besturen dan over verantwoorden en vooral over vooruitkijken in plaats van terugblikken."

In het artikel worden allerlei scholen en opvattingen in een schema ondergebracht met als assen (x) compliance versus choice en (y) mens versus systeem. De kunst is natuurlijk om aan alle aspecten voldoende (niet te veel en niet te weinig) aandacht te geven. In de rest van het artikel worden de eisen aan verantwoord besturen van organisaties geordend naar de volgende, zeer hanteerbare begrippen:

1. richting - keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie, voorbeeldgedrag, strategie
2. consistentie - vertaling van de richting naar onderliggende niveaus in de organisatie (targets, opdrachten, gedragskaders)
3. samenhang - afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen
4. feedback - de mogelijkheid om op alle niveaus te leren

Het lijkt net op het besturen van een auto met je gezin op weg naar je vakantiebestemming. Je moet weten waar je naar toe wil en waar je dan langs moet. Iedereen moet meehelpen om de auto goed bepakt te hebben en de reis zo plezierig mogelijk te laten verlopen. Op de weg is het opletten geblazen, ook als het gaat om werkzaamheden aan de weg. En kijk niet alleen in de achteruitkijkspiegel of naar het dashboard, maar anticipeer in het verkeer, let op de aanwijzingen onderweg en luister naar de medereizigers.

Irrationaliteit in veranderen

Op het internet trof ik de tekst van een luisterboek, Omgaan met irrationaliteit in veranderen, een thema dat mij bijzonder interesseert. Organisaties zijn niet louter rationeel. De auteur, Erik van de Loo, hanteert vier uitgangspunten: 1) elk gedrag is zinvol; 2) een deel van de oorzaken en betekenissen van gedrag is onbewust; 3) een goed begrip van gedrag vraagt om een historisch perspectief; 4) juist bij veranderingen is er een verhoogd risico dat het gezonde evenwicht tussen rationeel en irrationeel verstoord raakt.

Als in een organisatie rationele argumenten worden gegeven voor een bepaalde keuze of verandering, dan kan dat best een onbewuste rationalisatie zijn. Het is belangrijk om juist de onbewuste (of onbenoemde) motieven te achterhalen, om de 'advocaat van de duivel' erbij te halen. Er moet ruimte gemaakt worden voor het irrationele, maar ook weer niet teveel. Om teams volwassen te laten worden moet het werk centraal gesteld worden, leiderschap getoond worden en de confrontatie vermeden.

De meeste mensen laten zich niet op grond van een rationele benadering winnen voor een verandering. Bij een verandering is ook empathisch vermogen nodig. Het heeft doorgaans weinig zin om alleen het register van geruststelling en redenering open te trekken. Een beter begrip en hanteren van het irrationele doet de menselijke werkelijkheid recht en komt de veranderpraktijk in organisaties ten goede. Daardoor kunnen we veranderingen niet leuker maken, maar misschien wel gemakkelijker.