Vanguard methode

Onlangs wees iemand mij op de Vanguard methode, afkomstig uit Engeland. Het gaat in deze manier om een andere manier van organiseren in dienstverlenende organisaties, minder vanuit de functionele hiërarchie en meer vanuit de klant gedacht. In een van de mij toegestuurde artikelen ('Klaar voor de toekomst') zet John Seddon, managing director van Vanguard consulting UK, dit uiteen in zes stappen.

De eerste stap is bereid zijn om anders te denken, door meer naar de werkvloer te kijken en vanuit de klant te denken. Niet denken dat je er met standaarden en normen bent. Het gaat er om de organisatie als een systeem te zien en niet als een top-down hiërarchie. De tweede stap is van buiten naar binnen denken en er vervolgens voor zorgen dat de mensen in de organisatie beter samenwerken om de klant te helpen. De volgende stappen betreffen de daadwerkelijke interacties met de klant, de doorstroom in de organisatie, de samenwerking binnen de organisatie en de rol van de manager in dit alles.

Deze manier van systeemdenken, geïnspireerd door de Lean methode in de Japanse maakindustrie, is buitengewoon waardevol. In het traditionele functionele en hiërarchische denken zitten absoluut valkuilen. Aan de andere kant heb ik het idee dat dit soort organisatieadviezen vanuit het systeemdenken hoge verwachtingen hebben van de inzet en het verantwoordelijkheidsbesef van medewerkers en van de rationaliteit van klanten. Volgens mij is het niet: het moet totaal anders, maar hoe kun je beide benaderingen combineren (en-en dus)? Tot slot met instemming een citaat uit een artikel van John Seddon: "Management's roles have to change from adversarial roles (controlling the worker) to complementary roles (solving problems beyond the control of the workers)".

PS. Dit is mijn 300e blog item

Loop alleen als het groen is

Dit is de titel van een boekje over business cases, dat ik onlangs toegestuurd kreeg van Bisnez Management. Er worden "veel projecten gestart zonder dat we duidelijkheid hebben over de kleur van het stoplicht". Twee aspecten springen er voor mij uit als het gaat om business cases: a) het expliciteren van de inschatting van de haalbaarheid van een project en b) het verbreden van het draagvlak voor een project. De grote vraag is natuurlijk waarom we toch oversteken, ook als het licht (nog) niet groen is. Rechtvaardigt de aanleiding/noodzaak of doelstelling van het project kortzichtigheid? Of is het gewoon niet eenvoudig om te bepalen of alle seinen op groen staan? En is het ook niet zo dat in een noodsituatie verkeerslichten niet aan de orde zijn (rennen voor je leven)?

Hoe dan ook, een business case kan zeker inzicht bieden in de slaagkans van een project, maar van elke business case geldt dat deze gebaseerd is op "subjectieve oordeelsvorming en onzekere projecties". In het werk moeten risico's genomen worden, omdat je nu eenmaal niet alles kunt voorspellen. In een business case zouden met het oog op de inschatting van de haalbaarheid alle risico's (én de impact) benoemd moeten worden, zeg maar als advocaat van de duivel. Niet alleen de risico's van het project, maar ook de 'gevolgschade' voor de organisatie zou in kaart gebracht moeten worden.

Maar moet dat allemaal zo uitgebreid? Gelukkig geeft het genoemde boekje daarover een paar relativerende opmerkingen. Een business case bij de grotere projecten is echter geen overbodige luxe, zeker niet als je meemaakt dat zulke projecten vaak de mist in gaan. Maar er geldt ook een ander statement dat ik onlangs aantrof op een brief van hetzelfde bedrijf: "het is nooit het model, altijd de mens". Je kunt nog zoveel aan analyse vooraf doen, maar als je de juiste mensen niet hebt voor de uitvoering, dan kun je maar beter stoppen.

De kloof

In het maandblad Informatie van deze maand las ik een artikel over goed opdrachtgeverschap, een thema dat me blijft boeien. "Een van de redenen waarom projecten niet succesvol zijn is de kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Om die kloof te dichten worden er vooral aan de opdrachtnemende kant maatregelen genomen. Maar welke kennis heeft een opdrachtgever eigenlijk nodig en wat kan hij zelf doen om de kloof te dichten?" In feite speelt opdrachtgeverschap niet alleen rondom projecten. Iedere manager, bestuurder, toezichthouder is opdrachtgever.

Blijkens het artikel hoeft een opdrachtgever niet te beschikken over specialistische kennis (bijvoorbeeld over ICT of projectmethodieken), maar gaat het vooral om een houding van betrokkenheid in het gehele investeringstraject waarvan het project een onderdeel is. Bepaalde verantwoordelijkheden, zoals het betrekken van stakeholders, kunnen niet uitbesteed worden aan een projectmanager. De opdrachtgever van een project moet het overzicht houden en er voor zorgen dat in de organisatie de gewenste/noodzakelijke veranderingen in gang gezet worden.

De opdrachtgever zal de business case van een project moeten kunnen beoordelen. "Inhoudelijke kennis over het bereiken van het resultaat is niet primair nodig. Maar kennis over de mate waarin het project professioneel wordt georganiseerd wel. Wat zijn de mijlpalen? Welke risico's zijn er en wat wordt gedaan om deze te voorkomen? Op welke aannames is het plan gebaseerd? Hoe zijn de schattingen onderbouwd?" Uiteraard is het goed om enerzijds specialisten en anderzijds vertegenwoordigers van gebruikers in het traject te betrekken en daarin de nodige checks and balances in te bouwen. De opdrachtgever moet in ieder geval het proces bewaken en de randvoorwaarden stellen. Ten slotte, bedenk ook dat een opdrachtgever de enige is die in een project kan ingrijpen.

Job crafting

De Intermediair valt wekelijks bij mij op de mat, ik blader er meestal snel door heen. Dit weekend staat er wel een aardig artikel in: 'Boetseer je baan', over hoe je lol houdt in je werk zonder van baan te veranderen. Het valt me op dat vooral medewerkers die langer bij een organisatie werken, kunnen verzuren (of zeuren). Het centrale begrip in het artikel is job crafting, uitgelegd als:

• Zelf of samen met collega's mooier maken van je eigen werk door concrete aanpassingen in taken, relaties, cognities of context;
• Je werk beter laten aansluiten op je persoonlijke interesses, capaciteiten, behoeften en sterke kanten;
• Voor zover de organisatiedoelstellingen het toestaan en collega's en klanten er niet door worden benadeeld.

Het gaat er om dat je jezelf blijft ontwikkelen, dat heb ik altijd al belangrijk gevonden. Een mooi citaat: "Wie bevlogen is, blijft zich ontwikkelen en wie zich ontwikkelt, blijft bevlogen." Een droombaan is een karikatuur, bij iedere baan hoort corvee, maar je kunt je eigen baan wel een beetje leuker maken. Je kunt iets toevoegen aan je werk, contacten bijvoorbeeld of taken. Je kunt met een collega afspreken om taken te ruilen. Je kunt je zwakkere kanten ontwikkelen tot een acceptabel niveau. En je kunt eventueel vervelende taken afstoten. Alles in overleg uiteraard. Maar het allerbelangrijkste is om te snappen dat de mogelijkheid om te veranderen begint met eigen initiatief. Niet zeuren, maar aanpakken.

Een drukke maand

December is vaak een drukke maand, niet alleen vanwege de feestdagen, maar ook omdat vaak geprobeerd wordt nog zoveel mogelijk doelstellingen gerealiseerd te hebben voor het jaareinde. En dat terwijl medewerkersvaak ook nog een te hoog verlofsaldo moeten wegwerken. Daarom wordt de druk al gevoeld in november. De stress kan dan zo maar toeslaan. Hoe zorg je ervoor dat de stress voor jezelf en je medewerkers (met andere persoonlijkheden en stijlen) beheersbaar blijft?

Mijn eigen manier om met stress om te gaan (coping in het Engels) is rationaliseren, relativeren en prioriteiten wijzigen. Volgens een testje zijn mijn eigen "coping skills ... fairly good". Een ander testje geeft aan dat mijn stresservaring nu laag is. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over het stress en coping model. In het model wordt onderscheid gemaakt tussen probleemgerichte en emotiegerichte coping. De eerste is gericht op een rationele controle van het probleem. De tweede manier bestaat uit emotionele reacties, zoals piekeren en jezelf verwijten maken.

Een ander onderscheid in het omgaan met stress is actief versus passief. Ga je actief aan de slag met het probleem? Of laat je de situatie zoals die is en pas je je eigen interpretatie aan? In zeker opzicht zie ik hier een vergelijking met het onderscheid tussen symptoombestrijding en aanpak van het probleem. Volgens het boek is "aangetoond dat mensen die het probleem actief aanpakken psychisch gezonder zijn dan personen die kiezen voor een passieve emotiegerichte aanpak". Er is echter niet één strategie die voor iedere situatie werkt.

De gelukkige aap

Deze week was ik bij een congres over outsourcing in het Trippenhuis van de KNAW, voor mij dus dichtbij. Daar werden de resultaten van een onderzoek van de UvA, de HvA en adviesbureau VKA (Symbiosis) gepresenteerd. Hoewel het een grondig onderzoek was, durfde de onderzoeksleider (Jan Bergstra, tevens lid van de KNAW) de resultaten niet wetenschappelijk te noemen. Inmiddels heb ik het bijbehorende boek gelezen en de resultaten bieden wat mij betreft ook niet echt nieuwe inzichten.

De directeur van VKA, Wim Schimmel, vatte een van de uitkomsten samen met de uitspraak 'hoe hoger in de boom, hoe gelukkiger de aap', dat wil zeggen dat men op strategisch niveau vaak positiever is over het succes van outsourcing dan op operationeel niveau. Nogal wiedes zou ik zeggen. Beslissingen op strategisch niveau hebben immers vaak vooral impact op operationeel niveau. Aan de andere kant denk ik dat deze vergelijking niet gemaakt kan worden, omdat de definitie van succes nogal afhankelijk is van iemand positie of persoonlijk perspectief. Stakeholders hebben bij een organisatieverandering ieder een eigen belang en het is zelden zo dat alle partijen tevreden zijn - en dat bereik je ook niet met meer communicatie.

In het onderzoek is de volgende definitie gehanteerd: "Een sourcingrelatie is succesvol als zowel de uitbesteder als de leverancier haar doelstellingen heeft behaald en vertrouwen heeft in de toekomst van de relatie." Ik heb echter de indruk dat (oorspronkelijke) doelstellingen vaak niet gehaald worden en derhalve dat er veel afhangt van het vertrouwen in de toekomst. Hoe kun je succesvol zijn in een verandering als je bij voorbaat weet dat niet tegelijk aan alle randvoorwaarden voldaan kan worden? Volgens mij door te durven, enigszins vasthoudend te zijn, maar ook flexibel te reageren op voortschrijdend inzicht. Met een uitspraak van het congres: "sturen met losse teugels".

Strategie en informatie

"Information requires a strategy every bit as much as a strategy requires information." Dit vind ik een mooi citaat uit een verder aanbevelenswaardig artikel in Educause Review over het ontwikkelen van een informatiestrategie. We kunnen immers wel een strategie ontwikkelen, maar op basis van welke informatie doen we dat? En hoe weten we of we het als organisatie goed doen? Hoe scheppen we orde in de chaos van informatiestromen, hoe geven we er betekenis aan? Die vragen worden alleen maar belangrijker als we zien dat de informatiesamenleving steeds complexer wordt en echt niet meer afgebakend kan worden tot een organisatie op zich.

Een informatiestrategie is dus niet alleen zinvol, maar noodzakelijk. Het is echter niet een op zichzelf staand gebeuren. De informatiestrategie is verknoopt met de strategieën voor de overige managementgebieden, primaire en ondersteunende processen. Er is geen werkterrein te bedenken waar men niet afhankelijk is van een goede beheersing van informatiestromen. Er is een "inclusive approach" nodig, waarin proceseigenaren samen optrekken met informatiekundigen en IT-deskundigen. De proceseigenaar is daarin wel de initiator, want "by far the most reliable method of ensuring that a major project will fail is to call it an IT project and leave it to the IT department to manage."

Vanuit de hoek van het informatiebeleid mogen algemene principes verwacht worden, bijvoorbeeld over de samenhang in de informatievoorziening, het beheer van informatiebronnen, gebruik van standaarden, aansluiting bij wet en regelgeving, gedragscodes en informatiebeveiliging en eisen aan de ICT-infrastructuur. Een ander punt is de wijze waarop in de informatievoorziening verandering worden aangebracht. Er is een zekere regie nodig om alle ICT-gerelateerde projecten op een goede manier te laten verlopen zonder echter de proceseigenaren hun eigen verantwoordelijkheid af te nemen.

Veiligheidsutopie

Het is al wat langer dat ik me interesseer in de individualisering in de samenleving, de trend dat steeds meer vanuit het individu gedacht en geoordeeld wordt en dat er minder vanuit de samenleving als geheel gedacht wordt. Die verschuiving heeft natuurlijk ook gevolgen voor het functioneren van (mensen in) organisaties. In dat kader las ik met evenveel interesse Filosofie Magazine van deze maand, met als centraal thema 'de veiligheidsutopie'. Die term verwijst naar een gelijknamig boek van Hans Boutellier. Er staat ook een interview met hem in dit nummer.

Het verlangen naar veiligheid neemt nog steeds toe volgens Boutellier. De toegenomen vrijheid en ontplooiingskansen voor mensen lijkt een gevoel van onveiligheid als gevolg te hebben, want de vrijheid van een ander kan een bedreiging zijn voor ons zelf. Dat geldt overigens niet alleen voor criminaliteit, maar ook de kans om je baan te verliezen en de angst dat de economie instort. En hoe meer gecontroleerd wordt en maatregelen getroffen worden, hoe groter het gevoel van onveiligheid en onzekerheid lijkt te zijn. Dit geldt volgens mij ook allemaal in de microsamenleving van onze werkcontext.

Volgens mij heeft dit alles te maken met de individualisering in de samenleving. We leggen steeds meer onze eigen normen op aan anderen in onze omgeving, de buurt waarin we wonen, de organisatie waarbij we werken, enz. Misschien moeten we weer wat meer aandacht hebben voor het feit dat we samen met anderen leven. Dat de straat niet van mij is en ook de organisatie waar wij werken niet. In dat kader nog enkele citaten. Van Avishai Margalit: "Wie vrede wil moet compromissen leren sluiten." En van Zygmunt Bauman: "Wie zich afsluit, verliest alleen maar nog meer van zijn toch al gebrekkige vaardigheid om met het vreemde om te gaan." En van Henk Oosterling: "Als we echt een veilige maatschappij willen, dan moeten we af van het hyperindividualisme."

Transparantie als droom?

Deze week sprak ik met iemand op het werk over 'transparantie'. De vraag was of transparantie op zich goed was. Je zou het wel denken, met al die aandacht voor verantwoording, de rol van internet en sociale media, de wet openbaarheid van bestuur en camera's in de rechtzaal. Toch leek mij dat niet zonder meer waar. Volgens mij moet je transparantie beoordelen in het licht van het doel dat je er mee hebt. Is het bijvoorbeeld goed om een persoon publiekelijk aan de virtuele schandpaal te nagelen? En, hoe transparant ben je eigenlijk als je (bewust of onbewust) maar een deel van het verhaal vertelt?

In het maandblad Informatie (oktober 2011) stond een artikel over transparantie, namelijk over de invloed van WikiLeaks op regieorganisaties. WikiLeaks is volgens dat artikel de metafoor van de spanning die vergrote of zelfs doorgeslagen transparantie oplevert. Aan de ene kant blijkt meer informatie voordelen te hebben, maar een overdaad aan informatie kan leiden tot keuzestress. Hoeveel informatie kan iemand aan en kan iedereen alle geboden informatie wel goed taxeren? Toch is de reden van frustratie op het werk en mislukte projecten een gebrek aan (de juiste) informatie.

Een regieorganisatie (intermediair, makelaar, portal) is er voor om de juiste informatie te verzamelen, selecteren en integreren, voor zowel klanten als leveranciers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het aantal regieorganisatie (en tegelijk ook het aantal toezichtsorganen) toeneemt met de toename van het informatieaanbod in de samenleving. Een regieorganisatie zal dus per definitie informatie moeten filteren, maar is dan dus ook maar tot op zekere hoogte transparant. Maximale transparantie zal altijd wel een droom blijven.

Bang voor de baas?

Alleen al het woord 'baas' heeft mij nooit aangesproken. Toch hoor ik het woord nog wel vaak vallen. En volgens mij is er dan al vrij snel sprake van een angstcultuur, misschien nog wel meer in tijden van crisis. In de stapel weekendlectuur trof mij de column 'Angst voor de baas?' van Jan de Vuijst in Management Team (21-10-2011). "In organisaties met een angstcultuur wijst de beschuldigende vinger steevast naar de baas. Maar waarom kunnen die boze bazen steeds hun gang gaan?"

In de column wordt heel duidelijk betoogd dat er twee schuldige partijen zijn in een angstcultuur: Aan de ene kant de baas, de vechter, die niet goed aanvoelt hoe de organisatie tot presteren gebracht kan worden. Aan de andere kant de organisatie zelf (medewerkers en toezichthouders) die geen tegendruk biedt. Het is mooi als in een organisatie de verschillende partijen aan elkaar gewaagd zijn. Als het goed is zijn er binnen een organisatie voldoende checks and balances (management teams, toezichtsorganen, kwaliteitscycli, medezeggenschap) zodat de 'hoogste baas' nooit het alleenrecht heeft.

Volgens mij heb ik wel vaker gezegd dat ik niet tegen hiërarchie ben, integendeel zelf. Het schept vaak veel helderheid. Maar in een organisatie moet je - met respect voor rangen en standen - toch ook constructief met elkaar kunnen samenwerken om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Als dat je doel is als medewerker en als je dat kunt laten zien aan je leidinggevende, dan hoef je ook niet bang te zijn voor de baas. Als de 'baas' daar echter geen oog voor heeft, dan is die niet geschikt en dat moet dan door de genoemde checks and balances wel duidelijk worden.

Controle is goed

We vinden het heel gewoon als ons gebit eens in het halfjaar gecontroleerd wordt, als ons huis getaxeerd wordt, als we op het vliegveld door een poortje moeten, als de jaarrekening gecontroleerd wordt en dat we voor het verkrijgen van een diploma een examen moeten afleggen. Toch lijkt het er op dat we het vervelend vinden als ons werk gecontroleerd wordt. De term audit, beoordeling, evaluatie of review roept bij menigeen geen positieve associaties op. En dat is eigenlijk jammer.

Misschien gaan we er wel veel te veel vanuit dat we goed zijn en dat we goed werk afleveren. Dan zijn we arrogant. Of misschien is het wel zo dat we denken dat ons werk afgebrand wordt, omdat we wel aanvoelen dat we geen topprestaties hebben geleverd en we weten dat alleen topprestaties meetellen. Dan zijn we onzeker. Het zou echter goed zijn als we er meer vanuit gaan dat ons werk altijd beter kan en dat we liefst al in een vroeg stadium eventuele bijsturing kunnen gebruiken.

Controle is goed, vertrouwen nog beter, zo luidt de titel van een boek. Ik heb dat boek niet gelezen, maar de uitspraak heeft me de laatste tijd wel weer bezig gehouden. Vertrouwen is natuurlijk beter, maar daarom is controle nog wel goed. En dat heeft alles te maken met nog zo'n oneliner: Twee weten meer dan één. Dus niet omgekeerd: Vertrouwen is goed, controle is beter, zoals Jozef Stalin gezegd lijkt te hebben. Het is eigenlijk een combinatie van beide insteken: Controle is goed, maar dan wel in een sfeer van vertrouwen.

Stuurgroepen

Als eindverantwoordelijke voor de ICT-infrastructuur heb ik het voorrecht (of de pech) om aan een veelheid aan interne en zelfs externe stuurgroepen deel te nemen, als adviseur, als lid of als voorzitter. In het kader van een bezinning op de gang van zaken in één van de projecten las ik een al wat ouder artikel over de rol van een stuurgroep binnen een project (verschenen in Compact 2002/2). Het aantal ICT-projecten in een organisatie neemt toe en die projecten hebben steeds meer impact op de bedrijfsvoering en de organisatie in zijn geheel. Des te belangrijker is het om dergelijke projecten goed aan te sturen.

De belangrijkste taak van een stuurgroep is het vervullen van een initiërende, signalerende en op doelstellingen bijsturende rol ten aanzien van een project. Deze taak wordt in het artikel nader omschreven als "het regelmatig beoordelen van het projectresultaat, de projectdoelstelling en de projectrisico's aan de hand van rapportages." Maar wat nu als die rapportages niet voldoende zijn? "Een verstandige stuurgroep laat zich dan ook ondersteunen door een onafhankelijke externe die de status en de voortgang van het project onderzoekt."

In een stuurgroep moeten de verschillende belangen vertegenwoordigd zijn. Conform de bekende methodiek Prince2 zijn dat in elk geval (1) de opdrachtgever als eigenaar van de business case, (2) de gebruikersvertegenwoordiger als degene die de baten moet realiseren, en (3) de leverancier(s). Als het goed is, levert dat al een natuurlijk krachtenspel. Het is dan wel belangrijk dat één persoon, de opdrachtgever en voorzitter, de uiteindelijke beslissingen neemt. In het artikel worden enkele herkenbare voorbeelden gegeven van hoe het fout kan gaan, bijvoorbeeld als ieder lid in de stuurgroep alleen op het eigen belang let, als de stuurgroep te inhoudelijk wordt of als de stuurgroep onvoldoende betrokken wordt bij het project. In theorie is het allemaal niet zo ingewikkeld, maar de praktijk blijkt toch weerbarstig.

Kuddegedrag

"Maak je je eigen keuzes of beweeg je mee met de meute?" Mensen denken dat ze individuele keuzes maken, maar mensen zijn kuddedieren. Dat verzin ik niet en ik durf nauwelijks te zeggen van wie ik het heb. Het onderwerp is immers sociale psychologie - en die staat al onder kritiek - en de auteur is Roos Vonk - ja, degene die ook samengewerkt had met de frauderende Diederik Stapel. Gelukkig haal ik het maar uit de Intermediair (van 30 september), dus dat artikel telt echt niet mee als wetenschappelijke publicatie.

De gedachte van kuddegedrag is niet zo nieuw en intuïtief ook zeer aannemelijk. En dat heeft op zich iets positiefs. Aanpassen heet dat. Dat is toch best sociaal, ook in een werkomgeving. Het komt de kwaliteit, de productiviteit en de professionele uitstraling immers niet ten goede als iedere werknemer overal zijn eigen werkwijze voor heeft. Bovendien is het goed als er bepaalde mores zijn in een organisatie. Dat weet iedereen ook een beetje waar die aan toe is. "Het automatisch imiteren en afstemmen bevordert groepsprocessen, zoals goede samenwerking en het gevoel dat je elkaar begrijpt. Het geeft een gevoel van verbondenheid en sympathie."

Er is ook een andere kant. En dat is dat kuddegedrag foute gewoontes in stand houdt en vernieuwingen tegenhoudt. In het artikel in intermediair wordt daar een mooie draai aan gegeven. Het is sommige medewerkers ook gegeven om nieuw kuddegedrag te initiëren. Door bijvoorbeeld een nieuwe term te introduceren, een nieuwe werkwijze of een bepaalde manier van vergaderen, kan het zijn dat anderen dat volgen en dat er zowaar een cultuurverandering kan ontstaan. Zo kun je volgens Roos Vonk stiekem een herder worden. Of het eerste schaap over de dam, zou ik zeggen. Daar hoef je niet per se een leider voor te zijn, maar wel iemand met lef en het vermogen om aan te voelen wat wel en wat niet kan.

Valorisatie meetbaar?

Valorisatie is hot. Zeker nu het kabinet met zijn topsectorenbeleid heeft uitgesproken dat 2,5% van de publieke middelen voor onderzoek aan valorisatie zou moeten worden besteed. "Kennisvalorisatie is het proces van waardecreatie uit kennis, door kennis geschikt en/of beschikbaar te maken voor economische en/of maatschappelijke benutting en te vertalen in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid." Deze definitie vormt het vertrekpunt van het beknopte, maar interessante rapport Waardevol: Indicatoren voor Valorisatie van STW, Rathenau Instituut en Technopolis.

In het rapport wordt geprobeerd om kwantitatieve uitspraken te doen over de maatschappelijke en economische waarde van onderzoek. In het voorwoord wordt eigenlijk al toegegeven dat dat onmogelijk is en maar beperkt zinvol: "Achter ieder getal zit een verhaal. (...) Getallen zijn hulpmiddelen, startpunt om met elkaar in gesprek te komen. (...) Een werkelijkheid die gereduceerd wordt tot indicatoren is armoedig." En in de samenvatting: "Daarom is het vergelijken van prestaties tussen verschillende situaties niet zinvol of relevant." En ook al zou er sprake van meetbaarheid zijn, dan is er twijfel aan de praktische bruikbaarheid van indicatoren.

Als valorisatie dan slecht meetbaar is, is het rapport zelf dan nog wel zinvol? Toch wel. Het is sowieso goed om aan iedere actor die profiteert van publieke middelen verantwoording te vragen. In het rapport worden daar goede handreikingen voor gedaan. Ook vind ik het zinvol dat niet alleen gefocust wordt op de output, de uitkomsten van onderzoek, maar dat er maar liefst vier dimensies onderscheiden worden: Partij (er zijn immers meer partijen die een rol spelen bij onderzoek), Aggregatieniveau (elk niveau in de organisatie heeft zijn eigen verantwoordelijkheid), Discipline (elk domein van onderzoek kent zijn eigen specifieke nut), Fase (in alle fasen van onderzoek kan kennisbenutting optreden). Deze meerdimensionale manier van kijken kan eenvoudig toegepast worden op andere activiteiten in het werkend leven: denk maar aan de beoordeling van projecten en ook van medewerkers.

Iedereen is een demand manager

In het kader van de professionalisering van het functioneel beheer bij de KNAW las ik het artikel 'De functioneel beheerder wordt demand manager' in het maandblad Informatie (september 2011). Nu ben ik het er wel mee eens dat de rol van functioneel beheerder steeds belangrijker wordt in organisaties, maar volgens mij geldt dit breder. De tijd dat medewerkers op zich zelf met hun eigen klussen bezig waren, is voorbij.

Iedere medewerker is in zekere zin een demand manager. Iedereen is toch in zijn werk afhankelijk van derden: van de collega, van de facilitaire dienst, van de secretaresse, van projectmedewerkers, van externe adviseurs en leveranciers, enz. Het gaat er om in de keten van samenwerking afspraken te maken over de kwaliteit van levering en daarop toe te zien. Hoe groter de 'afstand' tussen de schakels in de keten, des te concreter de afspraken moeten zijn. Miscommunicatie leidt tot frustratie. En dat geldt op alle niveaus in en tussen organisaties.

Een demand manager (de term komt uit de logistiek) erkent - als supply manager voor andere demand managers in de keten - de eigen verantwoordelijkheid. Die verdwijnt niet bij het uitbesteden van taken of een beroep doen op iemand anders. Om vertragingen, frustraties en tegenvallers in de keten van samenwerking te voorkomen, zorgt iedere medewerker voor heldere verwachtingen over en weer en stuurt hij/zij op het nakomen ervan. Niets gaat vanzelf. En je hoeft geen leidinggevende functie te hebben om te kunnen managen ...

Leiderschap en visie

In het blad Management Scope (nr. 08-09, 2011) las ik een aardig artikel met de titel 'Leiderschap delegeren aan bazen? Levengevaarlijk!'. Vaak wordt van leiders beweerd dat die visie moeten hebben. In dit artikel wordt het tegenovergestelde beweerd. "Net als ouders, die het beste willen voor hun kinderen, twijfelen ook leiders over de juiste richting." Leiderschap is niet per se iets voor bazen. En leiderschap hoeft geen visie te impliceren. In het artikel wordt afgerekend met deze "pseudowetenschappelijke leugens".

Ook al is het een aantrekkelijke gedachte dat leiders een visie hebben en een organisatie dus ergens naar toe kunnen leiden, in de praktijk blijkt dat de bazen weinig eigen verhaal hebben en afgaan op externe adviseurs. Misschien is dat ook de reden dat in managementvergadering meer over het proces dan over de inhoud gesproken wordt. En misschien is er gewoon wel veel meer onzekerheid (en daarmee tekort aan maakbaarheid) rondom organisaties dan we willen toegeven.

Leiderschap begint volgens de auteur dus niet met visie, maar met verantwoordelijkheid nemen. "Leiderschap begint met initiatief nemen ondanks een gebrek aan visie, een gebrek aan informatie, een gebrek aan competentie. (...) Leiderschap leer je door vallen en opstaan." Leiderschap is van ons allemaal en bazen zijn er vooral om beslissingen te nemen. Zo eindigt het artikel. Maar ik zou daar dan nog wel aan toe willen voegen, dat je voor het nemen van een beslissing toch echt wel een visie nodig hebt. Dat hoeft geen 'vergezicht' te zijn, maar wel in zekere zin een 'view of the world'.

Kanttekeningen

Het woord 'kanttekening' duidt op opmerkingen of reacties die naast een afbeelding of een tekst worden geplaatst, als een soort reflectie of commentaar. Eigenlijk is deze weblog een verzameling van kanttekeningen bij boeken, rapporten en tijdschriften die ik lees. Het mooie van het woord 'kanttekening' in dit bericht is dat daarin de naam van Kant, de Duitse filosoof, voorkomt. In de afgelopen anderhalf jaar heb ik me redelijk intensief beziggehouden met het lezen van het werk van Kant en dat heeft geleid tot een artikel dat binnenkort gepubliceerd wordt in Radix. Nu is veel van wat ik gelezen en zelf geschreven heb, weinig relevant voor deze weblog. Hier probeer ik immers te raken aan de context van mijn werk. Toch valt er wel iets te zeggen.

De kanttekeningen die ik uit de geschriften van Kant haal ten behoeve van de context van mijn werk zijn de volgende. Allereerst het belang van de kritische houding, niet zomaar accepteren wat een ander zegt en je eigen veronderstellingen openlijk toegeven. Vervolgens de manier waarop wij waarnemen. Wij kunnen niet neutraal waarnemen. Ons waarnemen wordt beïnvloed, omdat ons verstand daarin werkzaam is. Daarnaast is het onmogelijk om echte kennis te krijgen van hoe de werkelijkheid op zich is. Kant heeft het dan over het Ding an sich en het onderscheid tussen het fenomenale en het noumenale. Het is goed om je daar ook in de context van het werk bewust van te zijn. Vervolgens heeft Kant de bekende categorische imperatief geïntroduceerd, hetgeen min of meer inhoudt dat je zó moet handelen als je wilt dat iedereen doet. Eigenlijk betekent dat ook dat je voor jezelf in het werk geen uitzonderingen of bijzondere voorrechten moet maken. Ten slotte is een bekend thema in het werk van Kant het onderscheid tussen vrijheid en noodzakelijkheid. Dat is een dilemma dat in het werk ook veel voorkomt en waar je mee hebt te leren leven: aan de ene kant heb je veel vrijheid om te doen wat je wilt en aan de andere kant leef je in een context waar je niet altijd invloed op hebt. Het leerzame en prettige van filosofische beschouwingen is dat je de boel eens van een andere 'kant' bekijkt.

Strategisch Talent Management

Er zijn van die momenten dat je als manager nadenkt over talent management. Bijvoorbeeld bij de werving van een nieuwe medewerker, als je een medewerker voor de organisatie wilt behouden, maar ook als je je afvraagt of en hoe een specifiek talent binnen de organisatie tot ontwikkeling kan komen. Talenten zijn de human assets van een organisatie. In dat nadenken kwam ik terecht bij de oratie van Lidewey van der Sluis (Nyenrode 2008) en een artikel van haar e.a. in de Gids voor personeelsmanagement (88 (5):18-21) met de titel 'Willekeurig selecteren, uit den boze!'.

Talent management is in ieder geval iets dat je niet kunt delegeren aan de personeelsafdeling. Talent management is ook iets dat pas zinvol wordt als het in perspectief staat: het werven, aansturen, ontwikkelen, belonen en binden van medewerkers zijn geen op zichzelf staande activiteiten. Bovendien moet het bij talent management niet alleen om de 'toppers' gaan. Ieder talent heeft aandacht nodig en kan ontwikkeld worden. Het is mijn stelling dat het vooral de manager zelf is die hierin vanuit de organisatie een belangrijke rol speelt en dat (secundair) de personeelsafdeling de instrumenten kan aandragen. De manager moet niet blindelings vertrouwen op de instrumenten en daarmee feitelijk weglopen van zijn eigen verantwoordelijkheid. "Goed werkgeverschap is het bouwen aan vertrouwen."

De hoofdrol bij talent management is echter voor de medewerker zelf. Die moet zich wel willen ontwikkelen en waar een wil is, is een weg. De medewerker zal ook moeten beseffen dat de organisatorische context een beperkende factor kan zijn. De doelstellingen van de organisatie zijn dus belangrijker dan de doelstellingen van de medewerker. Het is immers de organisatie die de medewerker betaalt en niet andersom. Aan de andere kant kan een organisatie niets zonder medewerkers die iets willen. Hoe dan ook, in de woorden van Van der Sluis: "Gezonde arbeidsrelaties zijn de motoren achter de waarde en ontwikkeling van organisaties."

Vakmanschap in de etalage

Onder bovengenoemde titel trof ik een lezenswaardig artikel van Marc Vermeulen, hoogleraar onderwijssociologie, in het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management (jaargang 2011, nr. 3). Achtergrond van het artikel is de verhoogde belangstelling voor het hoger onderwijs door o.m. affaires bij diverse hogescholen. Het meest interessant vond ik nog de volgende paradox: mensen eisen meer ruimte voor zichzelf, maar zijn veeleisender en kritischer naar anderen en instituties. Dat leidt weer tot meer controle en disciplinering en dus minder vrije ruimte. Is er in deze tijd nog wel ruimte voor professionele autonomie?

Vakmanschap vereist een zekere autonomie, maar "naarmate samenlevingen complexer worden en onderlinge afhankelijkheden toenemen zal de bereidheid om individuele vaklieden hun 'gang te laten gaan' eerder afnemen dan toenemen". Omdat een toenemende druk en controle haaks staat op de wens tot individuele ontplooiing, "zal een voortdurende herbevestiging van psychologische contracten nodig zijn om medewerkers betrokken te houden bij hun werk en hun organisatie". Zeker in het glazen huis van de publieke sector is eerder behoefte aan een "verantwoordingsdiscours" dan een "verantwoordingssysteem". Het gaat erom of er nog gewoon een gesprek mogelijk is tussen een leidinggevende en zijn medewerker. Zijn er goede checks and balances, zoals gesteld in het eveneens lezenswaardige artikel 'Vakmanschap is meesterschap'?

Het dilemma tussen kwaliteit beogen en ruimte bieden aan de medewerkers zal volgens mij wel altijd blijven bestaan. Er blijft een zekere spanning rondom het vakmanschap. Ik zou zeggen: het hoort bij de professionaliteit van de vakman om daar mee om te gaan en het hoort bij de professionaliteit van de manager om het gesprek aan te gaan met zijn medewerker. Dan hoeft er ook geen sprake te zijn van een "heilloze tegenstelling tussen professionals en managers". Professionals en hun leidinggevenden dragen terecht "ten principale beiden de verantwoordelijkheid voor gezonde arbeidsverhoudingen" en voor de kwaliteit van hun werk.

Situatiegericht conflict hanteren

Je hebt soms van die dagen dat je alle persoonlijke interacties kunt bezien in termen van conflicthantering. Met een toenemende individualisering in de samenleving is het ook niet zo heel gek om te veronderstellen dat er steeds meer sprake is van strijdige belangen, zeker ook in werksituaties. In dat kader bladerde ik weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en kwam ik uit bij het hoofdstuk over het Thomas Kilmannmodel. Dit model beschrijft vijf stijlen om conflicten te hanteren: forceren, toegeven, vermijden, exploreren en compromis sluiten.

In het model wordt tegen elkaar afgezet in hoeverre het eigen belang prevaleert en in hoeverre rekening gehouden worden met andermans belangen. Je kunt op internet door middel van een vragenlijst zelfs laten vaststellen wat je voorkeursstijl is. Volgens die toets - die ik tijdens het schrijven van dit bericht gemaakt heb - ben ik het minst geneigd om te forceren. Maar wellicht denken anderen daar weer anders over. En wellicht heb ik als ik midden in een conflict zit, wel een heel andere mening. Het hangt er volgens mij maar net van af in wat voor situatie je zit.

Het model zou uitgebreid kunnen worden met andere factoren. Denk maar aan de cultuur waarin je je bevindt (politiek, professioneel, ambtelijk, soft), de verhouding tot de ander (klant, baas, collega, vriend) en de verhouding van dit geschilpunt tot andere lopende geschilpunten en belangen (you win some, you lose some). Daarnaast speelt nog een heel ander aspect, namelijk het uit elkaar houden van het zakelijke en persoonlijke, de functie/rol en de mens daarachter. Het blijkt nog vaak dat het moeilijk is om een zakelijk conflict niet op te vatten als een persoonlijk conflict.

Binnenwereld en buitenwereld

In nog een extra weekje vakantie had ik weer gelegenheid tot het lezen van enkele boeken. Daaronder was Dageraad. Hoe taal de mens maakte van de hand van taalkundige Rik Smits. Het is een interessant boek over het ontstaan van het menselijk taalvermogen, vanuit evolutionair perspectief. Interessant zijn de vele wetenswaardigheden die Smits aandraagt ter ondersteuning van zijn betoog. Interessant vond ik ook het spel tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld'. Het lezen van dit boek leverde mij voor de context van het werk twee niet opzienbarende, maar toch belangrijke lessen:

1. Hoe wij tegen de werkelijkheid kijken valt niet samen met hoe de werkelijkheid is of hoe anderen die ervaren.
2. Met een variant op Ben Tiggelaars 'dromen, durven, doen' kunnen we zeggen dat we in onze 'binnenwereld' kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de 'buitenwereld'.

Enkele interessante citaten: "Betekenis is iets dat zich compleet binnen ons hoofd afspeelt. (...) Buiten ons eigen doen en laten hebben onze opvattingen en zekerheden al helemaal geen betekenis. (...) Omdat wij mensen de wereld nu eenmaal op een bepaalde manier ervaren, kunnen we ons eenvoudig niet voorstellen dat het buiten ons om wezenlijk anders zou kunnen toegaan. (...) We zijn wel heel goed in staat tot een theory of mind van een ander, zoals dat heet, maar het is er dan wel een naar het voorbeeld van onze eigen mind." Met een keur aan voorbeelden laat Smits zien dat onze 'binnenwereld' onafhankelijk is van de "wereld van vlees, bloed, steen en water om ons heen". Er moet echter wel enige verbinding zijn tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld', anders kunnen we niet overleven. Die verbinding wordt gelegd door de feedback die de zintuigen aan onze 'binnenwereld' leveren. En andersom stuwen onze 'hersenspinsels' de ontwikkelingen in de 'buitenwereld'. Hoe het precies zit, wordt nog niet echt duidelijk, toch blijft de (dis)harmonie tussen binnenwereld en buitenwereld mij boeien.

Sourcing impliceert afstand

Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een visie op sourcing voor de KNAW. Ik gebruik daarvoor diverse publicaties waaronder Onderweg naar Sourcing, de bestuurlijke handreiking sourcing van de rijksoverheid. "Sourcing is het antwoord op de vraag: wat maak ik zelf, wat koop ik in, met wie werk ik samen en voor welke periode?" Overal waar op de een of andere wijze en in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van externe expertise, is al sprake van sourcing. Aan de ene kant lijkt dat dus niet zo ingewikkeld, maar juist als verschillende sourcingsbeslissingen ekaar gaan raken wordt het spannend. De ontwikkeling van een sourcingstrategie vormt volgens de handreiking een belangrijke aanvulling op de organisatiestrategie.

Sourcing is nodig als je als persoon, als afdeling of als organisatie iets niet meer zelf kunt. Of beter gezegd: als anderen, binnen of buiten de organisatie, het effectiever en efficiënter kunnen. In feite is sourcing een meer of minder ingrijpende reorganisatie. Het vanzelfsprekende wordt daarmee doorbroken. De ervaringscontext en de taal van de andere partij is niet dezelfde als die van jezelf. Bij sourcing ontstaat afstand. En daarom is communicatie en verwachtingsmanagement en - zeker als er geld bij komt kijken - contractmanagement van belang. En vaak blijkt bij de overdracht of bij de uitvoering in de nieuwe setting dat de impact onderschat is: kosten lopen op, besparingen worden niet waargemaakt, irritaties over en weer.

Is sourcing dan onverstandig? Zeker niet. Er zijn immers goede redenen om afstand te nemen van bepaalde taken. Waar management en medewerkers echter nog niet altijd aan gewend zijn, is dat men zelf ook moet meebewegen. Als van bepaalde werkprocessen afscheid genomen moet worden, dan moet men ook beseffen dat afscheid genomen moet worden van de eigen specifieke invulling daarvan. Hoe dan ook zal degene die afstand moet nemen, ook een stuk autonomie moeten afstaan. Het gaat in de wereld nu eenmaal niet allemaal precies zoals wij het willen.

De prijs van standaardisatie

Het is een merkwaardige tijd. Aan de ene kant moet alles goedkoper, want we moeten allemaal de broekriem aanhalen. Aan de andere kant willen we maximale zelfontplooiing en vrije keuzeruimte. En dan willen we eigenlijk ook nog bovenaan staan in de een of andere ranking. Ik kom daarop omdat ik in de context van mijn werk opmerk dat men meestal wel snapt dat standaardisatie nodig is om efficiënter te werken, maar dat men de consequenties daarvan niet gemakkelijk accepteert. De prijs van de standaardisatie wordt op die manier hoog. Ofwel er onstaat een enorme weerstand met alle gevolgen van dien, ofwel men ontwikkelt aanvullende werkwijzen waarbij de voordelen van de standaardisatie niet gehaald worden en/of extra kosten gemaakt worden. Hoe dan ook: standaardisatie heeft een prijs.

Hierover nadenkend kwam ik op de waardestrategieën van Tracey & Wiersema. Er zijn drie keuzemogelijkheden: Bij Operational Excellence ga je voor het meest efficiënte resultaat (goedkoopste), bij Customer Intimacy sluit het resultaat het beste aan bij de klant (maximale zelfontplooiing) en bij Product Leadership ga je voor het beste resultaat (hoogste in de ranking). Je kunt als organisatie niet in alle drie de strategieën even goed zijn, je moet dus kiezen maar ook weer niet zo exclusief dat je de andere strategieën uit het oog verliest. In een column met dezelfde titel van alweer even geleden heeft Rick van der Lans dat uitgelegd voor wat betreft het gebruik van standaards in de ICT.

Met het oog op besparing van de kosten kan standaardisatie dus een bijdrage leveren. Maar dat kan wel eens haaks staan op wat de (interne) klant wil. Een beetje pragmatisme en soepelheid kan dan geen kwaad. Het gaat er in elk geval om dat je duidelijk kunt maken welke standaards je wilt hanteren als organisatie en met welke doelen. Als echter te pragmatisch de standaards met voeten getreden worden, dan kun je er vanuit gaan dat de doelen ook niet gehaald worden en zeker geen besparing op de kosten.

Hersenspinsels

In de afgelopen twee weken vakantie heb ik gelukkig weer een stapel boeken en tijdschriften kunnen lezen. Het merendeel had in directe zin niet zoveel met de context van mijn werk te maken. Dat geldt ook voor het boek Hersenspinsels van André Aleman, hoogleraar cognitieve neuropsychiatrie in Groningen. Toch heeft dit boek wel een link met het werkende leven. De ondertitel luidt: Waarom we dingen zien, horen en denken die er niet zijn. Dat lijkt aan de ene kant een ziektebeeld, een psychiatrische stoornis, maar aan de andere kant heeft ieder mens hier wel (eens) last van. In het boek worden daar mooie voorbeelden van gegeven, zowel uit de onderzoekspraktijk als uit het 'echte' leven.

"Onze waarneming van de wereld om ons heen is slechts gedeeltelijk gebaseerd op inkomende informatie via de zintuigen. Voor een groot deel is onze waarneming gebaseerd op eerdere kennis en verwachtingen." Daardoor kunnen mensen dezelfde informatie heel verschillend interpreteren. Ook in het werk hebben we soms last van onze blinde vlekken, illusies en voorkennis. Aleman heeft het over bottom-upinvloeden (uit onze zintuigen) en top-downinvloeden (ervaring, voorkennis en verwachtingen). Verder maken we soms fouten door een gebrek aan logisch denken, of doordat we denken iets te weten, of door vooringenomen neigingen. Van dat laatste noemt Aleman drie voorbeelden: de confirming bias, de self-serving bias en de hindsight bias.

Het onderscheid tussen fantasie en werkelijkheid is soms moeilijk te duiden en "het verschil tussen wat wij psychisch gestoord en niet-gestoord noemen, is soms kleiner dan je zou denken". Als iemand op het werk dus zegt "ik ben niet gek", dan moet diegene dus toch even heel goed nadenken ...

Proactiviteit verhogen

In de functioneringsgesprekken die ik de afgelopen jaren gevoerd heb, is meer dan eens als verbeterpunt het verhogen van de proactiviteit genoemd. Mijn aanname was vaak dat men - wat plat gezegd - niet zoveel verder keek dan hun neus lang was. Nu bladerde ik pas weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en daar kwam ik uit bij het hoofdstuk met de titel 'De cirkels van Covey' en de ondertitel 'Je proactiviteit verhogen'. Bij de cirkels van Covey is juist de opdracht om niet te ver te kijken en zó je proactiviteit te verhogen.

Proactiviteit is de eerste eigenschap van Stephen Covey's De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Hij heeft het dan over twee cirkels, de cirkel van betrokkenheid en de cirkel van invloed. We zijn bij veel dingen betrokken, ook in ons werk, maar we hebben op veel minder dingen invloed. "Door je te richten op je cirkel van invloed, hou je je alleen bezig met zaken waar je echt invloed op kunt uitoefenen. Hiermee vergroot je je proactiviteit en zal je cirkel van invloed zich verder uitbreiden." Eigenlijk is de les: laat je niet afleiden door al die zaken waar je geen invloed op hebt.

Reactieve mensen richten zich te vaak op problemen in de omgeving. Dat wordt dan vaak een excuus om niet te hoeven handelen, gecombineerd met angst en onzekerheid. Proactieve mensen gaan aan de slag met zaken die ze wel kunnen beïnvloeden. "Het belangrijkste onderdeel van de cirkel van invloed is het vermogen om een voornemen te doen, een doel te stellen en je eraan te houden. Dit is de essentie van proactiviteit." Het ontwikkelen van proactiviteit zit hem vooral in het doen.

Niet het vele is goed

Gisteren was ik bij de lancering van het "grootste geesteswetenschappelijke onderzoeksinstituut van Nederland" in NEMO, Amsterdam. Het gaat om het Huygens Instituut voor Nederlandse Geschiedenis, een instituut van de KNAW. Wat mij dan opvalt is dat het in de aankondiging vooral om het "grootste" gaat en kennelijk niet om het "beste" instituut. Wat wil je liever zijn: groot of goed, de grootste of de beste? Wat zegt de omvang van een onderzoeksinstituut over de kwaliteit? Misschien geldt ook hier in Nederland de Amerikaanse platitude "Big is Beautiful".

Deze week las ik ook een interim-rapport van de KNAW met de titel 'Kwaliteitsindicatoren voor onderzoek in de geesteswetenschappen'. Het rapport leek me extra interessant omdat ik de indruk heb dat het begrip 'kwaliteit' nogal eens overvleugeld wordt door het begrip 'kwantiteit'. Een goede onderzoeker laat zich immers kennen door het aantal publicaties, het aantal citaties en het aantal prijzen, waarbij je overigens mag veronderstellen dat de laatste twee een meer of minder direct gevolg zijn van de eerste. Hoe voorkom je bij het beoordelen van kwaliteit dat je gaat tellen (meten is weten) en toch het subjectieve overstijgt?

Het rapport is zeer goed leesbaar en ook eerlijk: het erkent de subjectieve elementen in de kwaliteitsbeoordeling en de relatieve waarde van tellingen. "Tellingen van artikelen meten slechts productiviteit; tellingen van citaties meten impact, die niet noodzakelijk identiek is aan kwaliteit en vaak ook afhankelijk is van de publicatie- en citatiecultuur in een bepaald vakgebied of deel ervan." Als ik echter het voorgestelde systeem van kwaliteitsindicatoren voor wat betreft de praktische uitwerking probeer te begrijpen, dan krijg ik toch het idee dat tellingen (aantallen output, aantallen gebruik van output en aantallen indicaties van erkenning) de boventoon voeren. Er is op zich niets mis met deze tellingen, maar misschien moet het woord kwaliteit gewoon weggelaten worden: indicatoren voor onderzoeksprestaties o.i.d.

Kwaliteit is en blijft een subjectief begrip. Voldoet iets aan iemands verwachtingen? En dat is voor wat betreft de wetenschap moeilijk in kaart te brengen. De verwachingen van een collega wetenschapper zijn immers niet vergelijkbaar met die van een geïnteresseerde burger of zakenman en ook niet met die van het ministerie van OCW, laat staan het ministerie van EL&I. Als het om kwaliteit gaat, zou het niet om de aantallen moeten gaan. Niet het vele is goed, maar het goede is veel.

De cirkel doorbreken

Onlangs kwam ik op de website Doorbeek de cirkel van management consultant Arend Ardon. De website draait om het gelijknamige boek en biedt ook enkele interessante downloads. Het draait allemaal om het doorbreken van stagnerende veranderprocessen. Hoe doorbreek je een passieve houding en cynisme bij medewerkers? Of, wat minder afstandelijk: Hoe creëer je als leidinggevende een veilige sfeer en ruimte voor eigen inbreng? Is het de weerstand bij medewerkers of is het gebrek aan visie bij de leiding?

De leidende gedachte is dat managers bij een veranderingsproces - en vooral als de druk gevoeld wordt - terugvallen in eenzijding beheersingsdenken en dat daardoor het veranderingsproces stagneert. Door de boel in de hand te willen houden, in control te zijn, wordt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in het algemeen niet gestimuleerd. Passieve medewerkers maken dat de manager steviger optreedt en een stevige manager maakt op zijn beurt medewerkers passief. Managers zouden wat meer naar zichzelf kunnen kijken om die cirkel te doorbreken.

Hoe creëer je een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel? In elk geval door meer ruimte te bieden, het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Ardon verwijst naar de bedrijfskundige Argyris die een alternatief model biedt dat uitgaat van leersituaties, gelijkwaardigheid, openheid over intenties en weinig defensiviteit. Ardon heeft het over wederzijds leren als de 'nieuwe maakbaarheid'. Hij geeft wel toe dat: "Wederzijds leren blijkt in actie echter vaak moeilijk vol te houden, in het bijzonder als het spannend wordt." De theorie van Argyris gaat uit van de rationaliteit van mensen en houdt weinig rekening met emoties. Met het doorbreken van de ene cirkel blijken er nog meer cirkels te zijn. Maar dat hoeft geen ramp te zijn. Aan leren komt immers nooit een eind.

Relativeren is soms nodig

Nog geregeld krijg ik de vraag of mijn studie filosofie er wel toe doet in het werkend leven. Mijn antwoord is steevast bevestigend. Afgelopen weekend las ik het juni-nummer van Filosofie Magazine. Ik weet, het is niet het hoogste niveau in filosofieland, maar het heeft meer diepgang dan Intermediair en Management Team en het is minder eenzijdig dan het financieele dagblad.

Filosoferen doet relativeren. Ook in het werkend leven is dat nodig. Non scholae sed vitae discimus. Want de werkelijkheid van de werkvloer is niet altijd eenduidig. Enkele veelzeggende citaten uit het genoemde tijdschrift: "Vrije markten zijn helemaal niet zo vrij." "In onszelf schuilt ook een bruut." "Wat moet je doen als je werkgever ineens een pot pillen neerzet?" "Bevolen wordt hij die zichzelf niet kan gehoorzamen." (Nietzsche)

Ook veelzeggend was het interview met Jos de Mul n.a.v. zijn recente boek Paniek in de polder. "Polderen is het beste antwoord op het populisme." Populisme is niet alleen een politiek begrip, maar dringt door in heel de samenleveing en dus ook in het werkend leven. De Mul heeft het over "tragisch besef", dat is het inzicht dat in bepaalde situaties geen 'goede' oplossing bestaat. In het werkend leven is het soms ook raadzaam om niet te streven naar ideale oplossingen, maar te schikken om "de situatie enigszins leefbaar te houden". Relativeren is nodig, maar we moeten niet ons kritisch vermogen verliezen. Zo erkent ook De Mul.

Eigen verantwoordelijkheid

Als een sportploeg niet goed presteert, dan wordt de coach ontslagen. Een bedrijf in de rode cijfers stuurt de financiële man de laan uit en als ICT-projecten mislukken, wijst men met de vinger naar de ICT-manager. Gek eigenlijk. De coach is immers afhankelijk van de kwaliteit van de spelers en de financiële man van de kwaliteit van de budgethouders en boekhouders. En de ICT-manager? Die is niet alleen afhankelijk van de kwaliteit van het eigen personeel, maar ook van opdrachtgevers en externe partijen. Natuurlijk hebben de betreffende spelbepalers een eigen verantwoordelijkheid, maar ontslag is niet bij voorbaat de oplossing - vaak wel een extra kostenpost.

Nu vallen in de wereld van het hoger onderwijs en onderzoek niet zo snel ontslagen. Alhoewel, misschien dat bezuinigingen en afschaffing van het ambtenarenrecht daar verandering in gaan brengen. Waar het mij echter om gaat is de eigen verantwoordelijkheid van iedereen, bestuurder of docent, onderzoeker of ondersteunend personeel. Het zou moii zijn als iedereen eerst bij zichzelf nagaat wat zijn of haar bijdrage is - zeker als het gaat om de toepassing van ICT.

De afhankelijkheid van ICT neemt fors toe, maar de neiging bestaat om steeds meer uit te besteden, zelfs aan de 'cloud'. De bijbehorende kleine lettertjes worden klakkeloos geaccepteerd. Sommige zaken kun je echter niet uitbesteden, zoals de eigen verantwoordelijkheid voor het betreffende bedrijfsproces, het vaststellen van specificaties, het testen van voorlopige resultaten en een deskundig en veilig gebruik van de geautomatiseerde informatievoorziening. Als iedereen nu zijn eigen verantwoordelijkheid neemt, dan kunnen overhead en externe advieskosten ook beperkt blijven.

= = = Deze column is op verzoek geschreven voor het juni-nummer van SURFmagazine. Geïnteresseerden kunnen een gratis abonnement aanvragen voor dit kwartaalblad met nieuws en achtergrondinformatie over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek.

ICT als panacee?

Een mooie samenloop van omstandigheden: het Ministerie van EL&I presenteert de Digitale Agenda.nl en een week later houdt de Groningse hoogleraar Albert Boonstra een oratie over innoveren met informatietechnologie, in de pers aangehaald met 'Grote ICT-projecten gedoemd te mislukken'.

De Digitale Agenda wil antwoord geven op de vraag hoe ICT slim ingezet kan worden voor groei en welvaart. ICT blijft zich ontwikkelen als doorbraaktechnologie. En ICT levert ook een belangrijke bijdrage aan de productiviteitsgroei en innovatiekracht. Dat is allemaal waar. En het is ook terecht dat een Strategische Agenda met ambities begint en niet met de randvorwaarden. Toch moet de toenemende afhankelijkheid van ICT en het daarmee toenemende misbruik en aantal mislukte ICT-projecten aan het denken zetten. Het is typerend dat de Digitale Agenda afsluit met de benodigde investeringen in organisatie en vaardigheden ("kennis die werkt"). In de uitwerking lijkt het echter vooral om ICT-vaardigheden ("eSkills") te gaan.

Teveel - en kennelijk ook bij de Rijksoverheid - wordt nog gedacht dat ICT een oplossing is voor alles, een panacee, een duizend-dingen-doekje, en dat het vooral gaat om een goed gebruik ervan. Op het niveau van een 'knoppencursus'. De invoering van ICT heeft echter op alle niveaus - strategisch, tactisch, operationeel - consequenties. En als dat niet goed (samen)werkt, dan gaat het ook goed mis. Dan is het dus niet "kennis die werkt".

In de genoemde oratie wordt gesteld dat bij ICT-projecten veel aspecten al vanaf de aanvang onderschat worden. In een perspericht staat daarover: "De focus is vanaf het begin op de techniek, en daarnaast op de strategisch-economisch doelen die daarmee haalbaar zijn. (...) Wat veel te laat aan de orde komt is het organisatorisch perspectief: hoe stem je het af met alle belanghebbenden, vooral met de gebruikers?"

Argumenten om te delen

Gisteren was ik aanwezig bij de Open OnderzoeksData Dag, georganiseerd door SURFfoundation. De bijeenkomst werd gehouden bij de KNAW, voor mij dus een thuiswedstrijd. Thema van de middag was het delen en toegankelijk maken van onderzoeksdata. Er waren verschillende sprekers. Nu was de thematiek voor mij niet zo nieuw, maar ik vind het dan toch wel weer aardig hoe sprekers proberen het thema vanuit hun perspectief te belichten. De keynote werd verzorgd door Jan Luiten van Zanden. Hij had "2+1 argumenten om data te delen" en ik vond die argumenten - en vooral de derde - extra aardig om dat ze ook toepasbaar zijn op samenwerken en delen in het algemeen.

1. Hergebruik is efficiënt. Een andere onderzoeker hoeft de reeds verzamelde data niet opnieuw te verzamelen en kan weer nieuwe dingen aan het licht brengen waar de eerste nog niet aan toegekomen was. Twee zien immers meer dan één.
2. Schaalvergroting biedt extra mogelijkheden. Door dataverzamelingen samen te voegen kunnen andere vragen gesteld en beantwoord worden.
3. Delen werkt disciplinerend. Door de onderzoeksdata toegankelijk te maken, maak je transparant hoe je aan je resultaten gekomen bent. Meer in het algemeen vraagt samenwerking om rekenschap, omdat niet iedereen dezelfde bevindingen heeft c.q. taxaties maakt. Delen en samenwerken voorkomt ook eenzijdigheid.

Er lijkt een drempel onder onderzoekers om iets dat van jezelf is (wat overigens in deze context nog de vraag is) toegankelijk te maken c.q. af te staan, maar als je bovenstaande argumenten tot je neemt kan de drempel in eigen belang snel geslecht worden. Daar is een mooie Latijnse spreuk voor, overigens ook de titel van een artikel van Jan Luiten van Zanden: do ut des.

Portfoliomanagement

"Veel organisaties ervaren problemen met het voldoende snel en gecontroleerd doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen in het IT-landschap." Zo luidt de opening van een artikel over portfoliomanagement in het maandblad Informatie (mei 2011). "Portfoliomanagement is een gecoördineerde set van strategische processen en besluiten om de balans tussen 'business as usual' en organisatieverandering te bewerkstelligen." Het gaat in de kern om de coördinatie van veranderingen in een organisatie. En IT speelt daarbij vrijwel altijd een belangrijke rol.

Terwijl IT-afdelingen de afgelopen jaren procesmatig meer volwassen zijn geworden, blijkt dat aan de kant van de opdrachtgever niet altijd, volgens de auteur van het artikel. Is er op alle niveaus in de organisatie wel een gedeeld beeld van de prioriteiten als het gaat om het ondersteunen van bedrijfsprocessen met IT? En, zijn de verwachtingen over en weer wel helder genoeg? "De kritieke succesfactor om wijzigingen in de IT-voorzieningen bedrijfseconomisch voordelig te laten zijn is een krachtig optreden van de opdrachtgever en daarmee aandacht voor leiderschap, besturing, communicatie en samenwerking."

In de praktijk komt het portfoliomanagement vaak bij de IT-afdeling te liggen, omdat men daar het meest gewend is aan het werken met projecten. Zolang het opdrachtgeverschap in de lijn echter onvoldoende ingevuld is, dan blijven risico's als half afgeronde projecten en niet goed werkende projectresultaten bestaan. Het mooie van de portfoliobenadering is de samenhang en de gerichtheid, maar dan moet daar wel consequent op gestuurd worden. Lange tijd geleden hoorde ik al eens de uitspraak: ieder probleem is een managementprobleem.

Bedrijfscontinuïteit

Deze week stond in één van de overleggen het onderwerp bedrijfscontinuïteit centraal. Ik heb mij op deze thematiek voorbereid en in het kader daarvan las ik een masterscriptie met de ondertitel: 'Kleine stappen en toch snel(ler) thuis'. Die pragmatische aanpak spreekt mij wel aan, want het is niet ondenkbaar dat je op dit gebied verzandt in uitgebreide inventarisaties, analyses en plannen die nooit opgevolgd worden.

"Bedrijfscontinuïteit gaat om de veerkracht die een organisatie heeft om een calamiteit te kunnen doorstaan en te overleven." Hoe snel zijn werkplekken, ondersteunende systemen en medewerkers weer inzetbaar? Het aantrekkelijke van de gepresenteerde aanpak is dat het begint vanuit het hier en nu. Daarbij past de constatering dat bedrijfscontinuïteit pas echt begint te leven als er getest en geoefend wordt en men de resultaten daarvan ziet. Net zoals met vluchtplannen en ontruimingsoefeningen voor het personeel.

Bedrijfscontinuïteit begint met preventie: Zijn er al voldoende maatregelen m.b.t. brand en bliksemschade, informatiebeveiliging, toegangsbeveiliging en arbeidsomstandigheden? En dan komt de vraag: Wat doen we als vandaag bijvoorbeeld brand uitbreekt? Wie neemt dan de leiding? Wat en hoe wordt gecommuniceerd? Hoe zorgen we ervoor dat het werk zo goed en zo snel mogelijk voortgang vindt? Dit is een concrete vorm van scenariodenken. Op basis van dit fundament kunnen plannen opgesteld worden die er toe doen. Als vervolgens hiervoor geregeld aandacht is en er ook wordt geoefend, dan kunnen de plannen bijgesteld worden en blijft het bewustzijn op peil.

Samenwerking

Gisteren had ik een vergadering van het Algemeen Bestuur van SURF en daarin was ook een presentatie van het nieuwe initiatief van NWO en SURF, namelijk het Netherlands eScience Center. Wat me daarin aansprak was het dringende appel op samenwerking, op integratie van activiteiten. Juist in tijden van bezuinigingen en gespannen verwachtingen rond de topsectoren van het ministerie van EL&I moet je elkaar opzoeken. Samenwerking is altijd belangrijk, maar zeker nu.

Door samenwerking ben je in staat om a) grootschaliger voorzieningen in stand te houden, b) van elkaar te leren, c) nieuwe kansen te exploreren en d) dubbel werk te voorkomen. Op die manier kun je dus met minder geld meer presteren. Het vraagt natuurlijk ook wel wat, bijvoorbeeld a) het afstaan van autonomie, b) het vertrouwen van een ander, c) het zoeken van kansen en d) niet alles zelf willen doen. Samenwerken gaat dus niet vanzelf.

Op internet vond ik een interessante website over samenwerken tussen organisaties. Het blijkt wel dat er veel over te zeggen valt en dat er veel tips en trucs zijn. Sturen op samenwerking lijkt een paradox. Immers, als mensen of organisaties niet vanuit zichzelf gaan samenwerken, dan blijft het behelpen en wordt het doel nooit echt bereikt. Aan de andere kant, als er geen duidelijk gezamenlijk doel gesteld wordt, hoe kun je dan van iemand verwachten dat diegene zijn eigen doelen daarvan afhankelijk maakt? "Bewust zijn dat eigen belang altijd meespeelt is belangrijk." Maar leidinggevende kunnen er wel wat aan doen door mensen met elkaar in gesprek te brengen en toe te werken naar gezamenlijke doelen.

Complexiteit

Als medewerker van de KNAW ontvang ik De Academische Boekengids. In nr. 86 (mei 2011) werd mijn aandacht getrokken door het artikel 'Met complexiteit de wereld te lijf'. In mijn studietijd had ik al eens een vak 'complexiteitstheorie' gevolgd, maar ik moet eerlijk bekennen dat ik niet meer kan noemen wat ik daar geleerd heb. Het begrip 'complexiteit' trekt wel mijn aandacht, zeker ook als wetenschapsfilosoof, maar ook omdat ik de indruk heb dat we in de wereld om ons heen met steeds meer complexiteit te maken krijgen, omdat er steeds meer samenhang optreedt in termen van elkaar beïnvloedende processen. De titel van het genoemde artikel is dan natuurlijk aansprekend.

In het artikel wordt naar aanleiding van twee boeken een inleiding gegeven in het veld van complexiteitsonderzoek. Deze tak van wetenschap zoekt naar gemeenschappelijke kenmerken van complexe processen om deze beter te begrijpen. Gedachte is dat reductionistisch redeneren in dat soort gevallen tekortschiet. "Alleen de eigenschappen van de onderdelen bestuderen is niet genoeg voor het begrijpen van het geheel." Complexe problemen kunnen op verschillende niveaus beschreven worden, de interactie tussen de onderdelen is van belang en er is sprake van spontaan optredend gedrag (emergent behavior). In het artikel wordt een bekend en aansprekend voorbeeld gegeven in de vlinder van Lorentz.

Het nadenken hierover is ook van belang voor het dagelijkse werk. Soms zie je door de bomen het bos niet meer. Het is altijd goed om te beseffen dat er onvermoede samenhang is of spontaan optredend gedrag en dat een probleem op meer niveaus beschreven moet worden. We kunnen het gedrag van verschillende actoren niet altijd voorspellen. In het genoemde artikel wordt gesproken over het werken met "plausibele scenario's" in plaats van nauwgezette "waarschijnlijkheidsanalyses". Vaak gaat het in het werk niet om kennis, maar om wijsheid.

Theorie U

In mijn zoektocht naar nieuwe inzichten over veranderingen in organisaties kwam ik op de Theorie U, een theorie over persoonlijk leiderschap. Er is een heus boek met die titel, van de hand van Otto Scharmer. De ondertitel luidt: 'Leiding vanuit de toekomst die zich aandient'. In het Groot Psychologisch Modellenboek wordt ook aandacht gegeven aan deze theorie en op internet is hierover ook genoeg te vinden. De achtergrond van de theorie is dat bij complexe vraagstukken vaak teruggegrepen wordt op inzichten die in het verleden goed hebben gewerkt. Theorie U beschrijft echter hoe je de wereld om je heen op een nieuwe manier kunt bekijken. Het gaat om je 'innerlijke stem' als raadgever.

Theorie U dankt zijn naam aan een U-vorm. De linkerzijde vertegenwoordigt het waarnemen en zien met nieuwe ogen. De onderkant van de U gaat om meer bewustzijn in het hier en nu, ruimte voor een dieper weten. De rechterzijde betreft het handelen conform de nieuwe inzichten. Het begint dus met het opschorten van een oordeel en het openstellen voor nieuwe informatie: (1) een open mind. Daarna gevoel krijgen voor alle aspecten, met (2) een open hart: sensing. Als je dan open staat voor wat zich aandient, voor de 'innerlijke stem', dan is er sprake van presencing, een samenvoeging van sensing en presence. De laatste fase bestaat uit het uitkristalliseren van de nieuwe inzichten en daarmee experimenteren: prototyping. Dan gaat het om (3) een open wil. Kern is meer ruimte maken voor reflectie en bezinning, het loslaten van de bekende weg en je niet laten leiden door de drempels van je eigen (voor)oordelen, je cynisme en je angsten.

In de Theorie U worden tegen deze achtergrond vier gespreksniveaus onderscheiden, waarbij het duidelijk is dat tussen de niveaus geschakeld moet worden om verder te komen:

• Downloaden: waarnemen en luisteren op grond van het bekende
• Debat/discussie: beïnvloeding door nieuwe zienswijzen
• Dialoog: verplaatsing in anderen, gezamenlijke creativiteit
• Presencing: to sense and bring in the present one's highest future potential

Leiderschap en de organisatie

Al geruime tijd geleden had ik het boek Mastering Leiderschap (uitgave van Het Financieele Dagblad, 2004) aangeschaft, maar er nog nooit uit gelezen. Nu kwam het er toevallig van. Mijn aandacht ging vooral uit naar de essays in het hoofdstuk 'Leiderschap en de organisatie'. De structuur van een organisatie doet er toe, maar dan wel in samenhang met de cultuur, te beginnen bij de top van de organisatie. Sterk leiderschap is gewenst bij vernieuwing van de organisatie. Maar het blijkt ook zo te zijn dat reorganisaties meer succes hebben wanneer er een direct beroep gedaan wordt op de betrokkenheid van de medewerkers. Discipline is belangrijk, maar het simpelweg van bovenaf opleggen van maatregelen blijkt vaak uit te lopen op een mislukking.

Over leidinggeven in de publieke sector wordt gezegd dat het succes hier afhangt van "het beïnvloeden van anderen zonder formeel gezag, het vormen van coalities tussen verschillende belangengroepen met concurrerende agenda's en het interpreteren en beïnvloeden van politieke processen". Ook moeten leidinggevenden in de publieke sector "weten waarvoor ze staan - en waarover ze geen compromis dulden". Juist omdat draagvlak en compromissen nodig zijn, is naast het in het boek genoemde EQ volgens mij vooral ook geduld nodig.

Ten slotte worden nog drie waardevolle begrippen geïntroduceerd in het kader van 'totaal leiderschap', namelijk:

• authenticiteit - leiders moeten zich gedragen in overeenstemming met hun fundamentele waarden
• integriteit - leiders moeten coherent en consistent opereren in de verschillende aspecten van het leven
• creativiteit - leiders moeten traditionele aannames in twijfel durven trekken en durven experimenteren met nieuwe manieren van werken

Waar ik echter steeds weer op uitkom bij het lezen en nadenken over leiderschap, is dat een leider enerzijds ergens voor moet staan en verantwoordelijkheid moet nemen en anderzijds moet luisteren naar zijn medewerkers en de omgeving, de haalbaarheid moet bepalen. Die balans vraagt steeds de aandacht.

Het echte leven

April is de Maand van de Filosofie. Thema is ditmaal 'Het echte leven'. Het aprilnummer van Filosofie Magazine is daar aan gewijd. De vraag naar het echte leven ligt voor de hand als er sprake is van grote veranderingen. De vraag dringt zich nog meer op als het leven zich in toenemende mate afspeelt in het virtuele domein. We denken steeds meer te weten en te kunnen, maar paradoxaal genoeg lijken we het zicht op het echte leven te verliezen.

Authenticiteit is volgens Rousseau leven in overeenstemming met je eigen, innerlijke stem. Dus niet klakkeloos meegaan met al die andere stemmen of de 'heersende moraal'. Durf zelf te denken, zeik Kant al. Authenticiteit is niet hetzelfde als non-conformisme. Het gaat er om of je echt meent wat je zegt en dat je uit innerlijke overtuiging handelt. Is het echt van je zelf? Het is niet moeilijk om deze gedachten toe te passen in de werkomgeving. Hoe echt zijn we op de werkvloer, of spelen we maar gewoon mee?

Het gaat in de discussies over het echte leven om golfbewegingen, net als met de Verlichting en de Romantiek. Heeft de ratio en het algemene een tijd de boventoon gevoerd, dan is er behoefte aan emotie en het individuele. En vice versa natuurlijk. Beide hebben elkaar nodig. Het is echter onwerkbaar als iedereen alleen maar naar zijn eigen innerlijke stem luistert. Het echte leven is nooit alleen van jezelf. Ad Verbrugge zegt: "Echt leven is verbonden zijn met de wereld."

Iedere manager een informatiemanager

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft onlangs een rapport uitgebracht, iOverheid, over de verantwoordelijkheid van de overheid voor hun eigen gebruik van ICT. De iOverheid wordt gekenmerkt door informatiestromen en -netwerken en is niet alleen gericht op dienstverlening, maar ook op controle en zorg. Volgens de WRR is de bestuurlijk-politieke setting hier echter nog niet op aangepast. De overheid moet eerst maar eens beseffen dat ze iOverheid is. De analyse van de WRR is herkenbaar, ook voor andere organisaties.

Informatisering is tot in de haarvaten van veel organisaties doorgedrongen. De inzet van technologie wordt als vanzelfsprekend gezien. De ambities met ICT zijn groot, niet alleen in technische zin, maar ook in beleidsinhoudelijke zin. "Veel bestuurlijke 'eigenaren' of pleitbezorgers van applicaties hebben de neiging om ICT als instrument te zien, en nemen aan dat het primaire proces niet verandert." Het koppelen en uitwisselen van informatie wordt ook niet altijd op hun consequenties doordacht. Met de groei van de digitalisering nemen de afhankelijkheid en kwetsbaarheid toe. Hierin zijn de meeste organisaties niet anders dan de overheid.

Volgens de WRR zou er meer vanuit een samenhangend idee over de verschillende informatiestromen gedacht en gewerkt moeten worden. "De grenzen aan de uitwaaiering van individuele applicaties en de verknoping van informatiestromen zijn niet gegeven, omdat niemand zich hoeder voelt van het geheel." In het rapport wordt gesproken over beginselen: effectiviteit en efficiëntie, veiligheid, keuzevrijheid, privacy, accountability en transparantie. Deze beginselen moeten bij de voortgaande digitalisering tegen elkaar afgewogen worden. Die afweging blijkt niet eenvoudig, sterker nog, het is "niet mogelijk om op voorhand aan te geven wat een 'goede' principiële afweging over ICT inhoudt, of hoe die uitpakt."

Tegen de achtergrond van dit rapport van de WRR wordt volgens mij de noodzaak aangetoond dat iedere manager zich meer bewust moet zijn van de informatiestromen onder zijn hoede en ook de relatie met informatiestromen buiten zijn verantwoordelijkheidsgebied: iedere manager zou zelf informatiemanager moeten zijn.

Overhead overdreven?

Door de nieuwsbrief van ScienceGuide werd mijn aandacht getrokken door het begrip 'overhead'. In tijden van bezuinigingen zie je dat begrip zo nu en dan opduiken. In de nieuwsbrief ging het nu om de overhead in het Hoger Onderwijs. De associatie bij het begrip overhead is dat daar vanzelfsprekend op bezuinigd kan worden. In het Hoger Onderwijs blijkt het kabinet te denken aan het verminderen van de 'leemlagen' en de bureaucratie.

Het is de vraag wat tot de overhead gerekend kan worden. Populair klinkt het dan: Hoeveel procent is de overhead? En als de aandacht dan gericht wordt op de zogenaamde secundaire processen, dan kan zomaar vergeten worden dat op de primaire processen ook bespaard kan worden. Je kunt in de focus op overhead ook overdrijven. Bovendien is het niet irreëel om te denken dat door de toegenomen schaalgrootte, regulering en specialisering (niet alleen in het Hoger Onderwijs overigens) juist meer behoefte is aan ondersteunende diensten.

Bij overhead gaat het om: 1) directie, management en secretariële ondersteuning; 2) personeel en organisatie; 3) informatisering en automatisering; 4) financiën en control; 5) marketing en communicatie; 6) juridische zaken; 7) facilitaire zaken. Ik las in een artikel: "Overhead is wat andere dan overtollig vet." Overhead is niet hetzelfde als overbodig. En in dat zelfde artikel las ik: "Deskundig management voorkomt overbodige kosten overhead." Dat lijkt me dan de eerste vraag: Hoe deskundig is het management?

Iedere manager een risicomanager

Het themadeel van het maart-nummer van Informatie (jaargang 53, nr. 2) gaat over de vraag hoe goed de IT eigenlijk is: IT-audit & IT-assurance. Het risicomanagement rondom IT. Nu wil het geval dat ik juist deze week bezig ben met een update van de IT-paragraaf van een interne risico-analyse. En omdat IT steeds belangrijker wordt voor organisaties, is een goede en actuele risico-analyse van onmiskenbaar belang. Enkele voorbeelden van risico's:

• Ondeskundig gebruik en beheer van IT-voorzieningen, waardoor fouten, inefficiëntie en gemiste kansen kunnen optreden.
• Doelgerichte bedreigingen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de informatievoorziening, zowel van binnen als van buiten de organisatie.
• Ondeskundige projectvoering waardoor de IT onvoldoende aansluit op de gewenste informatievoorziening c.q. ondersteuning van bedrijfsprocessen.

Daar komt nog bij dat bij het gebruik van IT vaak verschillende partijen betrokken zijn (internet provider, leveranciers van hardware en software, implementatiepartners e.d.), zowel intern als extern, waardoor onderling goede afspraken nodig zijn over preventieve en reactieve aspecten van de dienstverlening. Is iedereen in de keten wel 'in control'? In de keten van alle betrokkenen zou iedere 'manager' ook de rol van 'risicomanager' moeten oppakken, of het nu IT betreft of niet. En dan blijkt dat de risico's misschien wel meer aan de menselijke kant dan aan de IT-kant liggen. Zie bovenstaande voorbeelden.

Strategische functie van ICT

ICT heeft in toenemende mate een strategische functie voor organisaties. Dat wordt ook beweerd door een Amerikaanse universiteitsbestuurder in Educause Review 46/1 ( januari/februari 2011). "(...) it has become clear to me that the role of information technology in my university is far more strategic, far more ubiquitous, far more integrated into multiple business practices, and far more integral to the core university functions of teaching and learning." ICT is meer dan alleen een nutsvoorziening. In het artikel geeft deze bestuurder een aantal behartigenswaardige adviezen aan hen die verantwoordelijk zijn voor ICT in hun organisatie, niet echt vernieuwend maar toch de moeite waard om vast te houden.

• "Understand your institution's strategic focus, and appreciate the necessity to be fully oriented to that focus." ICT-projecten moeten bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie.
• "Additionally, develop a robust IT governance structure that involves constituents from all parts of the institution." Leg op die manier verbindingen door te luisteren en uit te leggen.
• "Develop your own sense of how you can balance the covenants of tradition and change". Soms voert verandering de boventoon, soms de consolidatie.
• "Get involved in the planning process". ICT moet integraal bijdragen aan de besturing van de organisatie en dat vraagt een eigen rol in de "senior leadership team".
• Zorg voor een goede beeldvorming over ICT, vooral voor hen die daar niet vertrouwd mee zijn. Vermijd jargon en maak zichtbaar wat de ICT allemaal oplevert.

Volgens mij is de laatste aanbeveling nog de lastigste, in ieder geval een blijvende opdracht, niet in de laatste plaats omdat ook de ICT voortdurend verandert. Soms is het namelijk al moeilijk genoeg om alleen de "nutsvoorziening" ICT - en wat daarbij allemaal komt kijken - uit te leggen.

Zin en betekenis

In NRC Weekblad van afgelopen weekend stond een gespreksverslag met Harry Starren van De Baak. In het gesprek ging het over de zes boeken die genomineerd zijn voor de titel Managementboek van het Jaar 2011. De grootste gemene deler van deze zes boeken is "de moderne manager is een netwerker: een meester in sociale vaardigheden, een tovenaar met computers, websites en software".

Het is duidelijk - en terecht - dat Starren niks heeft met 'boekenwijsheden'. Management is geen praatvak. "Een leidinggevende die niet beschikt over praktische vaardigheden, die zelf niks klaarmaakt op de werkvloer, mag alle trucs uit managementboekjes beheersen maar hij zal tekortschieten als leidinggevende." Het gaat om passie voor het ambacht.

En dan nog iets: het gezamenlijke doel moet centraal staan, dat wil zeggen productie leveren, resultaat boeken. In zijn reflectie op zijn favoriet stelt Starren dat een manager moet aanvoelen wat mensen beweegt, wat hen motiveert, wat hen imponeert. De meeste managementboeken schieten daarin volgens hem ernstig tekort. Het gaat om: "zin en betekenis geven, liefde opwekken - dat is de kern van leiderschap."

Consistente Driehoek

Het maandblad Informatie van januari/februari 2011 gaat in op het thema 'procesverbetering'. Recent schreef ik al iets over Lean Management en nu trof mij weer een artikel over dit onderwerp. De essentie van Lean is het leveren van waarde aan klanten en daarin steeds verbetering aan te brengen. Daar kan niemand op tegen zijn. In het artikel wordt geprobeerd Lean (oorspronkelijk bedoeld voor de industrie) toe te passen op het leveren van IT-diensten. Het gaat dan om de volgende drie waarden voor klanten: 1) zorgen dat de IT werkt; 2) leveren van nieuwe IT; 3) adviseren over IT. Bij het leveren van IT-diensten moet de aandacht gericht zijn op de mensen, niet op de machines: "de meest kritieke component in het leveren van de dienst is nog steeds de mens". Om Lean in te voeren bij IT-dienstverlening is dus verandermanagement nodig.

Voor het implementeren van Lean IT wordt de Consistente Driehoek opgevoerd met het idee dat alle drie de zijden goed ingericht moeten zijn:

• wijze van meten: maak vanaf het begin duidelijk wat de doelen van de verandering zijn, wat de parameters van succes zijn en hoe het halen ervan gemeten wordt
• wijze van sturen: laat zien dat je er zelf gelooft in de verandering, stimuleer de medewerkers om mee te gaan, geef ruimte voor autonomie en meesterschap en maak de prestaties zichtbaar
• wijze van werken: hanteer een projectaanpak met de elementen define, measure, analyze, improve and control

Deze consistente en transparante manier van werken spreekt mij wel aan. Om de medewerkers mee te krijgen is de eigen overtuiging echter niet genoeg. Dan is juist nodig wat de voorzitter van Toyota (voorloper van Lean) heeft gezegd: "Ga zien. Vraag waarom. Toon respect." Ook een consistente driehoek overigens.

Maakbaarheid van geluk

In het doorbladeren van het Groot Psychologisch Modellenboek stuitte ik op het onderdeel 'Geluk & Stress' en vooral op het hoofdstuk 'De maakbaarheid van geluk'. Met dat woord maakbaarheid heb ik een soort van haat-liefdeverhouding. Aan de ene kant plaats ik grote kanttekeningen bij het begrip maakbaarheid, aan de andere kant erger ik me soms aan passievelingen, aan hen die niet bereid zijn er iets moois van te maken. En juist in dat licht kon ik wel wat met het hoofdstuk en ook het hoofdstuk daarna, 'Het hamburgergeluksmodel'.

In het eerstgenoemde hoofdstuk (41) wordt ingezoomd op de 40% waarin ons geluk bepaald wordt door bewust gedrag (en 60% dus niet, hoezo maakbaarheid). Geluk is volgende de bedenker van het model "vooral een manier van waarnemen, denken en er bewust mee omgaan". Geluk is een werkwoord. In het hoofdstuk worden diverse (voorspelbare) activiteiten aangereikt die een aanwijsbaar positief effect hebben op geluk, zoals dankbaarheid en positief denken, investeren in sociale relaties, relativeren, leven in het heden en zorgen voor je lichaam en geest. Zelf zou ik naast het woord 'maakbaarheid' het woord 'ontvankelijkheid' plaatsen.

In het 'hamburgergeluksmodel' (42) worden in geluk twee dimensies onderscheiden: winst in het heden (genot) en winst in de toekomst (betekenis). Het is de combinatie van die factoren die geluk oplevert. Het gaat dus om de dagelijkse dingen en ook de doelen voor de toekomst. Wie alleen gericht is op het hier en nu, mist de betekenis. Wie alleen vooruit kijkt, komt niet aan genieten toe. Voor mij persoonlijk gaat het inderdaad om de combinatie: aan het werk zijn en vooruit kijken en snappen dat geluk niet maakbaar is. Het is maar net hoe je er naar kijkt.

Onvoorspelbaar avontuur

"Het leiden van een organisatie is een onvoorspelbaar avontuur." Dit is de eerste zin van de achterflap van een boek dat ik al een tijdje in de kast heb staan: Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen (Kluwer/INK, 2001). Het boek is gebaseerd op het INK-managementmodel en heeft als één van de bedoelingen het oproepen van vragen. "Het stellen van de juiste vragen is voor een leider belangrijker dan het vinden van de goede antwoorden, daar heeft hij immers zijn medewerkers voor."

Belangrijk uitgangspunt in het boek is het 'stakeholdersprincipe', het streven naar het optimaal voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden. Het eerste deel van het boek gaat over de positiebepaling van een organisatie: wie zijn we en waar staan we? Het leiden van een organisatie betekent omgaan met onzekerheid en complexiteit, zeker ook omdat je meestal niet beschikt over alle benodigde informatie. Het is de taak van een leider c.q. manager om de onzekerheid en complexiteit te reduceren door een richting te bepalen en structuur te bieden. Een organisatie is maar ten dele maakbaar en beheersbaar.

Kwaliteit heeft naar verwacht mag worden een nadrukkelijke plaats in het boek, met als terechte basisprincipes het voortdurend verbeteren, het rekening houden met alle belanghebbenden en de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Een organisatie is een open sociaal systeem met veel interne en externe beïnvloedingsfactoren. Dat betekent dat er (voortdurend) een balans gevonden moet worden tussen ruimte voor zelfordening en beheersingsmechanismes om de samenhang te bewaren en koers te houden. Daarbij geldt de (bekende) wijze les: "U zult moeten leren los te laten om grip te kunnen houden."

Skill/will-matrix

Een bekend managementmodel is 'Situationeel leidinggeven'. Het is het meest gemakkelijk om met medewerkers om te gaan die van zichzelf de juiste 'will' en de juiste 'skills' hebben. Moeilijker maar niet problematisch wordt het als iemand bepaalde competenties mist, maar het wordt pas echt lastig als iemand motivatie mist. In het Groot Psychologisch Modellenboek waarin ik zo af en toe even blader, wordt in dit kader als variant op het genoemde managementmodel de 'skill/will-matrix' gepresenteerd. De matrix wijkt iets af van het model en is niet verrassend:

• Iemand die capabel is en gemotiveerd, moet je delegeren
• Iemand die niet capabel is maar wel gemotiveerd, moet je instrueren
• Iemand die wel capabel is maar niet gemotiveerd, moet je coachen
• Iemand die niet capabel en niet gemotiveerd is, moet je confronteren

Waar het bekende (nogal lineaire) model van situatiegericht leidinggeven spreekt van instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren, wordt in de 'skill/will-matrix' de term confronteren (of corrigeren) geïntroduceerd. Je zou kunnen zeggen dat de matrix wat harder is. In het genoemde modellenboek wordt gezegd: "Hard op de inhoud en zacht op de relatie is hier het credo." Daar kan ik mij wel in vinden. Leidinggevenden moeten immers wel duidelijk durven zijn.

Creating Shared Value

Via een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht getrokken door een artikel in de Harvard Business Review over 'Creating Shared Value'. Het artikel richt de aandacht op het faillissement van het kapitalistische systeem en roept bedrijven op om niet alleen te streven naar korte termijn financiële winst, maar ook naar maatschappelijke doelen. Nu werk ik op zich naar tevredenheid in de publieke sector en ben ik helemaal niet gericht op geldelijke winst, maar ik vind het altijd wel interessant om te kijken naar raakvlakken tussen de publieke sector en het bedrijfsleven. En eigenlijk gaat het daar ook om in dit artikel.

Het idee van shared value roept bij mij positieve associaties op, omdat het appelleert aan de bredere blik. "Businesses must reconnect company succes with social progress. Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center." In het artikel worden diverse manieren aangereikt om societal values te raliseren. Er wordt ook gewezen op het belang van de aansluiting van bedrijven bij bredere (lokale) gemeenschappen, wel lastig overigens in een steeds meer individualiserende wereld.

Enkele eenvoudige voorbeelden van maatschappelijk doelen die bereikt kunnen worden in een organisatie zijn: het terugdringen van het gebruik van energie en water en andere belasting van het milieu, het bevorderen van de gezondheid en veiligheid van medewerkers, het opleiden van medewerkers, het aangaan van lokale of regionale samenwerking. Zo zijn er vast nog wel meer voorbeelden te noemen, maar het gaat ook om een houding en om gedrag en laat ik nu net op de achterpagina van NRC Handelsblad van vandaag lezen dat gedrag moeilijk (maar niet onmogelijk) te veranderen is. Die achterpagina gaat over de Nederlandse managementgoeroe Ben Tiggelaar met zijn slogan: 'dromen, durven, doen'.

Persoonlijkheidstyperingen

Dezer dagen ben ik weer behoorlijk bezig met het voeren van wervingsgesprekken (voor vast en tijdelijk personeel), het voorbereiden op functioneringsgesprekken en ook heb ik voor iemand een 360-graden feedback ingevuld. Ik vind het merkwaardig dat je voor zo'n test meestal vele vragen moet invullen, terwijl je vaak met een paar woorden al kunt aangeven hoe je tegen iemand aankijkt. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over inzicht krijgen in iemands persoonlijkheid: The Big Five. Het blijkt om een bekende theorie te gaan waarin de karaktereigenschappen geclusterd zijn in vijf dimensies:

• Consciëntieusheid: het al dan niet aan de regels houden en planmatig te werk gaan
• Altruïsme: een al dan niet hulpvaardige houding
• Extraversie: het al dan niet gemakkelijk leggen van contacten
• Openheid: het al dan niet openstaan voor nieuwe ervaringen
• Stabiliteit: het al dan niet zelfverzekerd zijn

Zoals met veel van dit soort modellen, geldt ook hier dat een (extreme) uitslag op een dimensie niet bij voorbaat goed of fout is, maar vooral iets zegt over de geschiktheid voor specifieke functies. Het is wel belangrijk dat alle dimensies een plek krijgen in een organisatie. Dat zorgt voor de nodige balans. De bijbehorende test is ook via internet beschikbaar. Het zijn gelukkig maar 27 vragen en ik moet zeggen dat ik me behoorlijk kan herkennen in het rapport.