Deze week sprak ik met iemand op het werk over 'transparantie'. De vraag was of transparantie op zich goed was. Je zou het wel denken, met al die aandacht voor verantwoording, de rol van internet en sociale media, de wet openbaarheid van bestuur en camera's in de rechtzaal. Toch leek mij dat niet zonder meer waar. Volgens mij moet je transparantie beoordelen in het licht van het doel dat je er mee hebt. Is het bijvoorbeeld goed om een persoon publiekelijk aan de virtuele schandpaal te nagelen? En, hoe transparant ben je eigenlijk als je (bewust of onbewust) maar een deel van het verhaal vertelt?
In het maandblad Informatie (oktober 2011) stond een artikel over transparantie, namelijk over de invloed van WikiLeaks op regieorganisaties. WikiLeaks is volgens dat artikel de metafoor van de spanning die vergrote of zelfs doorgeslagen transparantie oplevert. Aan de ene kant blijkt meer informatie voordelen te hebben, maar een overdaad aan informatie kan leiden tot keuzestress. Hoeveel informatie kan iemand aan en kan iedereen alle geboden informatie wel goed taxeren? Toch is de reden van frustratie op het werk en mislukte projecten een gebrek aan (de juiste) informatie.
Een regieorganisatie (intermediair, makelaar, portal) is er voor om de juiste informatie te verzamelen, selecteren en integreren, voor zowel klanten als leveranciers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het aantal regieorganisatie (en tegelijk ook het aantal toezichtsorganen) toeneemt met de toename van het informatieaanbod in de samenleving. Een regieorganisatie zal dus per definitie informatie moeten filteren, maar is dan dus ook maar tot op zekere hoogte transparant. Maximale transparantie zal altijd wel een droom blijven.
donderdag, oktober 27, 2011
vrijdag, oktober 21, 2011
Bang voor de baas?
Alleen al het woord 'baas' heeft mij nooit aangesproken. Toch hoor ik het woord nog wel vaak vallen. En volgens mij is er dan al vrij snel sprake van een angstcultuur, misschien nog wel meer in tijden van crisis. In de stapel weekendlectuur trof mij de column 'Angst voor de baas?' van Jan de Vuijst in Management Team (21-10-2011). "In organisaties met een angstcultuur wijst de beschuldigende vinger steevast naar de baas. Maar waarom kunnen die boze bazen steeds hun gang gaan?"
In de column wordt heel duidelijk betoogd dat er twee schuldige partijen zijn in een angstcultuur: Aan de ene kant de baas, de vechter, die niet goed aanvoelt hoe de organisatie tot presteren gebracht kan worden. Aan de andere kant de organisatie zelf (medewerkers en toezichthouders) die geen tegendruk biedt. Het is mooi als in een organisatie de verschillende partijen aan elkaar gewaagd zijn. Als het goed is zijn er binnen een organisatie voldoende checks and balances (management teams, toezichtsorganen, kwaliteitscycli, medezeggenschap) zodat de 'hoogste baas' nooit het alleenrecht heeft.
Volgens mij heb ik wel vaker gezegd dat ik niet tegen hiërarchie ben, integendeel zelf. Het schept vaak veel helderheid. Maar in een organisatie moet je - met respect voor rangen en standen - toch ook constructief met elkaar kunnen samenwerken om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Als dat je doel is als medewerker en als je dat kunt laten zien aan je leidinggevende, dan hoef je ook niet bang te zijn voor de baas. Als de 'baas' daar echter geen oog voor heeft, dan is die niet geschikt en dat moet dan door de genoemde checks and balances wel duidelijk worden.
In de column wordt heel duidelijk betoogd dat er twee schuldige partijen zijn in een angstcultuur: Aan de ene kant de baas, de vechter, die niet goed aanvoelt hoe de organisatie tot presteren gebracht kan worden. Aan de andere kant de organisatie zelf (medewerkers en toezichthouders) die geen tegendruk biedt. Het is mooi als in een organisatie de verschillende partijen aan elkaar gewaagd zijn. Als het goed is zijn er binnen een organisatie voldoende checks and balances (management teams, toezichtsorganen, kwaliteitscycli, medezeggenschap) zodat de 'hoogste baas' nooit het alleenrecht heeft.
Volgens mij heb ik wel vaker gezegd dat ik niet tegen hiërarchie ben, integendeel zelf. Het schept vaak veel helderheid. Maar in een organisatie moet je - met respect voor rangen en standen - toch ook constructief met elkaar kunnen samenwerken om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Als dat je doel is als medewerker en als je dat kunt laten zien aan je leidinggevende, dan hoef je ook niet bang te zijn voor de baas. Als de 'baas' daar echter geen oog voor heeft, dan is die niet geschikt en dat moet dan door de genoemde checks and balances wel duidelijk worden.
vrijdag, oktober 14, 2011
Controle is goed
We vinden het heel gewoon als ons gebit eens in het halfjaar gecontroleerd wordt, als ons huis getaxeerd wordt, als we op het vliegveld door een poortje moeten, als de jaarrekening gecontroleerd wordt en dat we voor het verkrijgen van een diploma een examen moeten afleggen. Toch lijkt het er op dat we het vervelend vinden als ons werk gecontroleerd wordt. De term audit, beoordeling, evaluatie of review roept bij menigeen geen positieve associaties op. En dat is eigenlijk jammer.
Misschien gaan we er wel veel te veel vanuit dat we goed zijn en dat we goed werk afleveren. Dan zijn we arrogant. Of misschien is het wel zo dat we denken dat ons werk afgebrand wordt, omdat we wel aanvoelen dat we geen topprestaties hebben geleverd en we weten dat alleen topprestaties meetellen. Dan zijn we onzeker. Het zou echter goed zijn als we er meer vanuit gaan dat ons werk altijd beter kan en dat we liefst al in een vroeg stadium eventuele bijsturing kunnen gebruiken.
Controle is goed, vertrouwen nog beter, zo luidt de titel van een boek. Ik heb dat boek niet gelezen, maar de uitspraak heeft me de laatste tijd wel weer bezig gehouden. Vertrouwen is natuurlijk beter, maar daarom is controle nog wel goed. En dat heeft alles te maken met nog zo'n oneliner: Twee weten meer dan één. Dus niet omgekeerd: Vertrouwen is goed, controle is beter, zoals Jozef Stalin gezegd lijkt te hebben. Het is eigenlijk een combinatie van beide insteken: Controle is goed, maar dan wel in een sfeer van vertrouwen.
Misschien gaan we er wel veel te veel vanuit dat we goed zijn en dat we goed werk afleveren. Dan zijn we arrogant. Of misschien is het wel zo dat we denken dat ons werk afgebrand wordt, omdat we wel aanvoelen dat we geen topprestaties hebben geleverd en we weten dat alleen topprestaties meetellen. Dan zijn we onzeker. Het zou echter goed zijn als we er meer vanuit gaan dat ons werk altijd beter kan en dat we liefst al in een vroeg stadium eventuele bijsturing kunnen gebruiken.
Controle is goed, vertrouwen nog beter, zo luidt de titel van een boek. Ik heb dat boek niet gelezen, maar de uitspraak heeft me de laatste tijd wel weer bezig gehouden. Vertrouwen is natuurlijk beter, maar daarom is controle nog wel goed. En dat heeft alles te maken met nog zo'n oneliner: Twee weten meer dan één. Dus niet omgekeerd: Vertrouwen is goed, controle is beter, zoals Jozef Stalin gezegd lijkt te hebben. Het is eigenlijk een combinatie van beide insteken: Controle is goed, maar dan wel in een sfeer van vertrouwen.
zaterdag, oktober 08, 2011
Stuurgroepen
Als eindverantwoordelijke voor de ICT-infrastructuur heb ik het voorrecht (of de pech) om aan een veelheid aan interne en zelfs externe stuurgroepen deel te nemen, als adviseur, als lid of als voorzitter. In het kader van een bezinning op de gang van zaken in één van de projecten las ik een al wat ouder artikel over de rol van een stuurgroep binnen een project (verschenen in Compact 2002/2). Het aantal ICT-projecten in een organisatie neemt toe en die projecten hebben steeds meer impact op de bedrijfsvoering en de organisatie in zijn geheel. Des te belangrijker is het om dergelijke projecten goed aan te sturen.
De belangrijkste taak van een stuurgroep is het vervullen van een initiërende, signalerende en op doelstellingen bijsturende rol ten aanzien van een project. Deze taak wordt in het artikel nader omschreven als "het regelmatig beoordelen van het projectresultaat, de projectdoelstelling en de projectrisico's aan de hand van rapportages." Maar wat nu als die rapportages niet voldoende zijn? "Een verstandige stuurgroep laat zich dan ook ondersteunen door een onafhankelijke externe die de status en de voortgang van het project onderzoekt."
In een stuurgroep moeten de verschillende belangen vertegenwoordigd zijn. Conform de bekende methodiek Prince2 zijn dat in elk geval (1) de opdrachtgever als eigenaar van de business case, (2) de gebruikersvertegenwoordiger als degene die de baten moet realiseren, en (3) de leverancier(s). Als het goed is, levert dat al een natuurlijk krachtenspel. Het is dan wel belangrijk dat één persoon, de opdrachtgever en voorzitter, de uiteindelijke beslissingen neemt. In het artikel worden enkele herkenbare voorbeelden gegeven van hoe het fout kan gaan, bijvoorbeeld als ieder lid in de stuurgroep alleen op het eigen belang let, als de stuurgroep te inhoudelijk wordt of als de stuurgroep onvoldoende betrokken wordt bij het project. In theorie is het allemaal niet zo ingewikkeld, maar de praktijk blijkt toch weerbarstig.
De belangrijkste taak van een stuurgroep is het vervullen van een initiërende, signalerende en op doelstellingen bijsturende rol ten aanzien van een project. Deze taak wordt in het artikel nader omschreven als "het regelmatig beoordelen van het projectresultaat, de projectdoelstelling en de projectrisico's aan de hand van rapportages." Maar wat nu als die rapportages niet voldoende zijn? "Een verstandige stuurgroep laat zich dan ook ondersteunen door een onafhankelijke externe die de status en de voortgang van het project onderzoekt."
In een stuurgroep moeten de verschillende belangen vertegenwoordigd zijn. Conform de bekende methodiek Prince2 zijn dat in elk geval (1) de opdrachtgever als eigenaar van de business case, (2) de gebruikersvertegenwoordiger als degene die de baten moet realiseren, en (3) de leverancier(s). Als het goed is, levert dat al een natuurlijk krachtenspel. Het is dan wel belangrijk dat één persoon, de opdrachtgever en voorzitter, de uiteindelijke beslissingen neemt. In het artikel worden enkele herkenbare voorbeelden gegeven van hoe het fout kan gaan, bijvoorbeeld als ieder lid in de stuurgroep alleen op het eigen belang let, als de stuurgroep te inhoudelijk wordt of als de stuurgroep onvoldoende betrokken wordt bij het project. In theorie is het allemaal niet zo ingewikkeld, maar de praktijk blijkt toch weerbarstig.
Abonneren op:
Posts (Atom)