Architectuur als agenda

Gisteren werd ik geattendeerd op een promotie over 'minder regie bij ICT-projecten'. Deze frase roept bij mij wel enkele vraagtekens op. De promotie vindt morgenochtend plaats bij de Erasmus Universiteit. De promovendus was zo aardig mij alvast de samenvatting en de stellingen toe te sturen en binnenkort volgt ook het proefschrift zelf. In het proefschrift is gekeken naar "de wijze waarop architecturen voor keteninformatisering worden ontwikkeld, en naar de rol die dit speelt bij het organiseren van keteninformatisering". Het gaat hierbij dus om afspraken over digitale informatievoorziening waar verschillende relatief autonome organisaties een rol in hebben.

De drie belangrijkste conclusies van het onderzoek m.b.t. keteninformatisering zijn: 1) een architectuur is niet alleen een agenda voor de ICT-ontwikkeling, maar ook een agenda voor ontwikkeling van samenwerking en uitvoering van beleid; 2) in een architectuur liggen voornamelijk politiek-bestuurlijke afspraken besloten; 3) door aan te sluiten bij de verwachtingen kan vertrouwen worden gecreëerd en draagvlak voor een architectuur worden gerealiseerd. - Deze conclusies bevestigen voor mij maar weer eens de gedachte dat een ICT-probleem vaak terug te voeren is op een organisatieprobleem.

Het persbericht van de Erasmus Universiteit heeft het echter over de regie bij ICT-projecten in het openbaar bestuur. Naar aanleiding van de vele mislukte ICT-projecten bij de overheid wordt wel gewezen op een gebrek aan centrale aansturing. Volgens de promovendus is een sterkere regie niet altijd de oplossing. Ik lees daarvan echter niets in de samenvatting en stellingen en ik ben dus wel erg benieuwd naar het gehele proefschrift. Misschien wordt bij 'regie' wel te snel gedacht aan een 'sterke leider' of aan een 'ingewikkelde politiek-bestuurlijke overlegstructuur', terwijl er naar mijn mening ook heel wat regie kan voortkomen uit een ter zake doende en transparante agenda.

Organizational Purpose

Waar doen we het ook al weer voor? Het laatste hoofdstuk van het boek dat gebruikt werd voor de door mij gevolgde Masterclass Strategisch Management gaat over het doel van de organisatie. Nu duikt daar gelijk al een probleem op, namelijk dat diverse betrokkenen hun eigen doel hebben met de organisatie. "Demands are placed on the firm by shareholders, employees, suppliers, customers, governments and communities, forcing managers to weigh whose interests should receive priority over others." Om die belangen te kunnen wegen is het juist handig om als organisatie zelf een doel te hebben.

Het doel van een organisatie, of eigenlijk wat breder, de missie is cruciaal voor het maken van strategische keuzes. "The corporate mission consists of the fundamental principles that mobilize and propel the firm in a particulat direction." Dan moet het dus niet om holle frasen gaan, maar om de bestaansreden van de organisatie. In de missie is het doel van de organisatie verbonden met "organizational beliefs", "organizational values" en "business definitions". Zonder deze elementen is het lastig om een strategie te bepalen. En deze elementen worden natuurlijk mede bepaald door de al eerder genoemde betrokkenen. Een organisatie is niet een geïsoleerd mechanisme, maar dient meer belangen.

Het doel van een organisatie kan dus niet alleen maar winst zijn, voor non-profit organisaties gaat dat al helemaal niet op. Tegelijk moet er wel een business case zijn, dat wil zeggen de financiële en niet financiële kosten moeten wel opgebracht worden. Dat geldt voor alle organisaties. Het spanningsveld tussen shareholder value en stakeholder value is daarom opnieuw een paradox. Iedere organisatie zal om te overleven voor beide aandacht moeten hebben. Maar het begint allemaal met de vraag: Waar doen we het voor? En dat geldt op corporate niveau net zo goed als op het business niveau daaronder.

Corporate Level Strategy

Vandaag was de eerste dag van de Masterclass Strategisch Management. Er volgen nog twee dagen. In de tussentijd worden de deelnemers geacht het bijbehorende boek te lezen. Het onderwerp Corporate Level Strategy (hoofdstuk 6) heeft al langer mijn bijzondere aandacht. Dit betreft "selecting an optimal set of businesses and determining how they should be integrated into the corporate whole". Het gaat dan dus over "corporate composition" en "corporate management".

Het is belangrijk om als organisatie de scope van je doelgroep te bepalen: welke business areas maken deel uit van het portfolio en welke segmenten krijgen daarbinnen het meeste aandacht? Dit is een keuze op corporate level, omdat op dat niveau de meerwaarde van het geheel, de "multi-business synergy" bepaald moet worden. Even belangrijk is de vraag hoe je tot een zekere integratie komt onder de verschillende business units. Kies je voor centralisatie of coördinatie of standaardisatie. En dan? "If all business unit managers are looking after their own backyard, who is taking care of the joint issues and cross-business synergies?" Daar zijn in principe twee manieren voor: of je dwingt het af (control), of er ontstaat vrijwillig een vorm van samenwerking (cooperation). De gewenste management stijl hangt af van de aard van de businesses en ook van de vereiste autonomie.

Er is hoe dan ook een spanning tussen de eigen verantwoordelijkheid van de business unit en het behalen van synergie op corporate level. Kies je voor een portfoliobenadering of voor de benadering van een geïntegreerde organisatie? Het is het meest ideaal als daar een voor de organisatie en omgeving passende mix voor gevonden wordt.

Macchiavelli en communicatie

In Nederland hebben we de Macchiavelliprijs, zo realiseerde ik me onlangs weer. De naar de Italiaanse schrijver Macchiavelli genoemde stichting zet zich in voor een betekenisvolle uitwisseling van denkbeelden over communicatie tussen politiek, overheid en burgers en over de rol die media daarbij spelen. En alhoewel communicatie als vak niet altijd even hoog in aanzien is, moet wel gezegd worden dat in de wereld van toenemende informatisering, globalisering en social media communicatie als bezigheid steeds belangrijker wordt. En dat geldt niet alleen voor de zogenaamde publieke communicatie, maar voor bijna alle bezigheden.

De Macchiavelliprijs wordt jaarlijks uitgereikt aan iemand die een opmerkelijke prestatie heeft geleverd op het gebied van publieke communicatie. Dit jaar was de eer voor prinses Maxima. Dat is overigens opmerkelijk, want Macchiavelli had de opvatting dat je beter gevreesd dan geliefd kon zijn. Bij de uitreiking van de prijs wordt ook altijd een lezing gehouden, dit jaar door Robbert Dijkgraaf, nu nog president van de KNAW. In zijn lezing troffen mij twee zeer herkenbare punten die in het werkend leven het overwegen waard zijn, het eerste punt betreft risicomanagement en het tweede betreft verandermanagement:

• "Ook de burger moet leren leven met onzekerheid. Hij kan niet 100 procent zekerheid eisen dat een dijk nooit overstroomt en tegelijkertijd pas instemmen met een dijkverhoging als 100 procent duidelijk is dat het anders fout gaat."
• "Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch gevaarlijker te hanteren, noch twijfelachtiger wat succes betreft, dan een nieuwe orde der dingen te initiëren, omdat de vernieuwer vijanden vindt in al degenen die het goed hadden in de oude omstandigheden, en slechts lauwe verdedigers in degenen die het goed kunnen gaan krijgen in de nieuwe." (citaat van Macchiavelli)

Wat wordt het in 2012?

"Voor veel CIO's en hoofden IT zal 2012 het jaar worden waarin ze op zoek moeten naar de balans tussen een lager IT-budget en betere ondersteuning van de bedrijfsvoering. Een jaar waarin mobile computing de norm wordt, men nieuwe IT-functionaliteit steeds meer uit de cloud betrekt en de analyse van big data binnen handbereik komt." Zo opent het themadeel 'Trends 2012' van het maandblad Informatie van januari/februari 2012.

Weinig nieuws onder de zon, maar mobile computing lijkt er toch wel uit te springen. "Bring Your Own Device (BYOD) is nu het devies." Op trends moet je reageren - stilstaan of achterlopen heeft immers ook consequenties, maar niet op alle trends tegelijk. Keuzes maken is onvermijdelijk en bovendien moet steeds afgewogen worden in welk tempo en met welke gevolgen voor de eigen organisatie (neem bijv. informatiebeveiliging) trends geadopteerd worden.

Trends hebben vaak ook het nadeel dat niet exact omschreven kan worden welke ontwikkeling nu bedoeld wordt, laat staan dat bekend is hoe die trend samenhangt met andere ontwikkelingen. Cloud computing is zo'n trend, die al even boven de markt hangt. Het onderwerp wordt in een uitgebreid artikel in hetzelfde nummer van Informatie genuanceerd. Juist het ontbreken van zicht op de samenhang maakt dat over trends vaak nogal gemakkelijk wordt gedacht. Alsof je even een app downloadt. Leveranciers doen aan die beeldvorming mee. De praktijk is echter weerbarstiger en dat zal in 2012 niet anders wezen.