Transitiemanagement

Via de nieuwsbrief van Overheidsmanagement werd mijn aandacht gevestigd op het onderwerp transitiemanagement, als nieuwe sturingsvorm. De aanleiding voor deze vorm van management wordt in een artikel als volgt verwoord: “Het lukt, ondanks vele pogingen, niet om vanuit de bestaande belangen, institutionele kaders en manieren van werken te komen tot de gewenste doorbraken richting duurzaamheid. De laatste jaren is transitiemanagement snel opgekomen als nieuwe benadering voor het versnellen en begeleiden van maatschappelijke vernieuwingsprocessen richting duurzaamheid.”

Bij een transitie gaat het om “tal van samenhangende ‘systeeminnovaties’ (…) op het niveau technologieën, maar ook regels en organisatievormen.” Transities duren lang en zijn stuurbaar door op kleine schaal experimenten uit te voeren en te leren van mogelijke oplossingen voor grootschalige problemen. Projectmanagement gaat uit van zekerheden en is doelgericht, transitiemanagement gaat uit van onzekerheden en is meer gericht op de context. De overheid heeft zelfs een Competentiecentrum Transities (CCT) en een Transitienetwerk opgezet.

Wat nu dan ‘transitie’ genoemd wordt, werd vroeger volgens mij gewoon ‘programma’ genoemd. Het nieuwe van het woord ‘transitie’ is echter dat meer dan bij het woord ‘programma’ naar voren komt dat het om een doorbraak, om een echte verandering gaat. En of het nu gaat om duurzame oplossing van milieuproblemen, digitale duurzaamheid of een ogenschijnlijk eenvoudige verandering binnen een organisatie, bij alle echte veranderingen zijn mensen nodig die “zich buiten de gebaande paden wagen, die weerstanden overwinnen, die vertrouwen scheppen en samenwerking weten op te bouwen.”

ICT en Onderzoek

Het meest recente nummer van SURF, het magazine over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek (december/2008), deed mij weer nadenken over de implementatie van ICT en het primaire proces. In de afgelopen twee jaar heb ik me noodgedwongen wat meer bezig moeten houden met de functie van ICT voor de ondersteunende processen en ICT als basisvoorziening, maar nu komt er hopelijk weer wat meer tijd voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Zo ben ik lid van de Stuurgroep van het project Alfalab voor de inzet van ICT in het onderzoek van geesteswetenschappelijke instituten van de KNAW.

In het openingsartikel wordt al duidelijk gemaakt hoe belangrijk ICT bijvoorbeeld is voor de sterrenkunde. “Galileo kon ontdekkingen doen, omdat hij een nieuw instrument had. Dat zie je nu nog steeds.” De opmerkingen van Doekle Terpstra over de koppeling tussen ICT en onderwijs gelden ook voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Er is synergie nodig tussen de mensen van het primaire proces en de ICT’ers. Ze hebben complementaire rollen. Ook zegt hij dat applicaties in integraliteit gezien moeten worden. ICT moet niet beoordeeld worden vanuit de eigen binnenwereld. Terpstra geeft SURF ook een waarschuwing, die volgens mij voor meer groepen geldt: “SURF moet wel oppassen dat ze niet krampachtig in de voorhoede wil blijven met nieuwe applicaties waar niemand op zit te wachten.”

De steeds grotere hoeveelheden data vragen ook om krachtigere computers, grotere opslagvolumes en een hogere capaciteit van de netwerkverbindingen. Daar is al veel voor beschikbaar en daar wordt nog verder aan gewerkt naar aanleiding van de Commissie Nationale Roadmap Grootschalige Onderzoeksfaciliteiten. Samenwerking is onontbeerlijk.

Gedwongen winkelnering

Net als in mijn vorige baan ben ik verantwoordelijk voor een organisatieonderdeel dat diensten levert aan andere onderdelen van de organisatie. Bij mijn vorige baan ging dat om faculteiten, nu gaat het om onderzoeksinstituten. Een term die dan geregeld valt, is gedwongen winkelnering. Men wil op decentraal niveau niet gedwongen worden om diensten af te nemen van centraal niveau. Ik heb deze term altijd als een drogreden beschouwd en wel hierom:

• In een grotere organisatie doe je dingen samen omdat je nu eenmaal één organisatie bent. Je hebt een gezamenlijk jaarverslag, je neemt allen deel aan dezelfde CAO, je valt onder hetzelfde bestuur, enz.
• Een grotere organisatie kan en moet beleid maken op gemeenschappelijke thema’s, zoals gedragscodes, (informatie)beveiliging, begroting en verslaglegging. Dat hoort bij goed bestuur en wordt vaak afgedwongen in het kader van externe verantwoording.
• Binnen een grotere organisatie kun je op centraal niveau inkoopvoordelen behalen die je als afzonderlijke onderdelen niet behaalt. Die inkoopvoordelen hebben te maken met de prijs, maar bijvoorbeeld ook met de deskundigheid die nodig is voor inkoop en beheer van de producten.
• In het eerste en tweede punt is sprake van een zekere ‘dwang’, maar bij het derde punt vaak niet. Het komt maar zelden voor dat organisatieonderdelen alle dienstverlening moeten afnemen van centraal niveau.

Ik ben tegen gedwongen winkelnering. Dus als men ‘mijn diensten’ ergens anders goedkoper denkt te krijgen, dan moet men die daar maar afnemen. Twee opmerkingen moeten daarbij echter wel gemaakt worden: 1) De prijs is niet het enige dat telt. Appels moeten niet met peren vergeleken worden. 2) Soms is het in het belang van de organisatie als geheel dat gezamenlijk voor een bepaalde dienstverlening gekozen wordt. Dat heeft dan meestal te maken met de eerste twee hierboven genoemde punten. Laat degene die de term gedwongen winkelnering in de mond neemt, eerst maar eens precies uitleggen waartoe men zich gedwongen acht.

Betrokkenheid is belangrijk

De lezers van NRC Handelsblad werden onlangs verrast door een gratis eerste nummer van NRC Focus, een nieuw zelfstandig tijdschrift over economie, strategie en leiderschap gericht op de beslisser, de professional. Het thema van het eerste nummer is ‘arbeid’.

Betrokkenheid is belangrijk. Uit een interview met de nieuwe CEO van Unilever: “Top down besturen wordt niet meer geaccepteerd, de kennis van het bedrijf zit beneden. Het business model van nu is: samenwerken.” En op de vraag hoe je een bedrijf weer zelfvertrouwen geeft: “Door in de eerste plaats zélf betrouwbaar te zijn, en dat ben je alleen als je je eigen sterktes en zwaktes goed kent. Mensen onthouden niet wat je zégt, maar wat je dóet. ” Uit de column van generaal buiten dienst Dick Berlijn: “Betrokkenheid en motivatie. Daar gaat het allemaal om. Dat kun je als manager niet afdwingen, maar door de manier waarop je leiding geeft kun je het wel stimuleren en laten ontkiemen.”

De kwaliteit van medewerkers is cruciaal voor de bedrijfsvoering, dat wordt alom erkend. In een artikel over de plaats van HRM in de organisatie worden echter twijfels geuit over de praktijk. Wordt er wel serieus werk gemaakt van het binnenhalen en behouden van talent? Is HR als voornaamste verantwoordelijkheid bij iemand op het hoogste bestuursniveau belegd? Wordt HR strategisch of vooral operationeel ingevuld? Dat zijn volgens mij vragen die managers op alle niveaus aan het denken moeten zetten.

Een nieuw tijdschrift met interessante thema’s, maar ook weer niet echt nieuw. Persoonlijk had ik iets meer verwacht van dit mooi uitgevoerde 132 pagina’s dikke tijdschrift.