Continuïteit van een organisatie

Hoe zorg je ervoor dat een organisatie kan blijven functioneren na een ernstige calamiteit? Hoe zorg je ervoor dat het nadenken daarover geen doel op zich en het resultaat van dat denken geen ontoegankelijk handboek wordt? Dat zijn vragen die mij in mijn functie de afgelopen jare zo nu en dan bezig hebben gehouden en nu wil ik er ook echt wat mee doen. Van de beoogde consultant die daarbij mag helpen kreeg ik een boekje over het onderwerp: Business Continuity Management. Op de omslag staan termen als 'Weg van de gebaande paden', 'niet meer plannen dan strikt noodzakelijk' en 'minder tijd en minder inspanning'. Dat is nog wat anders dan een consultant die zijn uren probeert te verkopen door te zeggen dat er een zorgvuldig (lees: langdurig) traject bewandeld moet worden.

BCM is de discipline die er tijdens en na een crisis voor zorgt dat de organisatie overleeft en de normale activiteiten hervat. BCM omvat alle aspecten van de organisatie (en dus niet alleen de continuïteit van de ICT-voorzieningen), het gaat om het hele bedrijf. BCM is als "de reddingsboot van het cruiseschip". BCM gaat dus verder dan de standaard preventie die in feite de fundering voor BCM vormt: maatregelen tegen brand- en bliksemschade, fysieke toegangsbeveiliging, informatiebeveiliging, arbomaatregelen en BHV. Ook als onderdelen van de bedrijfsvoering zijn uitbesteeed, dan blijft het belangrijk om continuïteitseisen te stellen en daar in contracten afspraken over te maken.

Wanneer is de continuïteit van een organisatie nu in gevaar? Globaal gaat het om drie scenario's: het gebouw is niet bruikbaar, de productiemiddelen (incl. de informatievoorziening) zijn niet beschikbaar of mensen zijn niet inzetbaar. Er zijn ook drie soorten oorzaken van een crisis: natuurrampen, mechanische problemen of menselijk handelen. Bij een crisis gaat het er om dat goed en voldoende gecommuniceerd wordt en dat in korte tijd de juiste beslissingen worden genomen om de schade zoveel mogelijk te beperken. Het kan zijn dat er enige tijd met een noodoplossing gewerkt moet worden, voordat de gewone bedrijfsvoering weer hervat kan worden.

Het is verstandig om op crisissituaties voorbereid te zijn en te weten wat in dergelijke gevallen de prioriteiten zijn en wie waarover beslissingen neemt. Oefeningen zijn daarbij geen overbodige luxe. Documenten en plannen vergroten de veerkracht van een organisatie doorgaans niet. BCM begint pas echt te leven als er getest/geoefend wordt. Ten slotte: bezig zijn met BCM in een organisatie kan medewerkers ook meer bewust maken waar ze mee bezig zijn en inzichten bieden op welke punten de bedrijfsvoering van de organisatie verbeterd kan worden.

Twee systemen

"Of we het nu uitspreken of niet, we hebben altijd wel een antwoord op vragen die we niet helemaal begrijpen en vertrouwen hierbij op aanwijzingen die we niet kunnen verklaren noch verdedigen." Dit is een citaat uit het boek Ons feilbare denken van Daniel Kahneman. Het boek bespreekt twee manieren van denken (Engelse titel: Thinking fast en slow), twee systemen. Systeem 1 staat voor het onbewuste, intuïtieve en systeem 2 staat voor het bewuste en weloverwogen denken. Systeem 1 werkt altijd en functioneert over het algemeen zeer goed, maar kent wel vooringenomenheden (biases). Systeem 2 heeft o.a. als taak om de impulsen van Systeem 1 te onderdrukken en illusies te ontmaskeren. Dat lukt echter niet altijd en het beste wat we volgens de auteur dan kunnen doen is compromissen sluiten: "leren situaties te herkennen waarin fouten zich kunnen voordoen en ons best doen om fouten te voorkomen wanneer er veel op het spel staat." Ik heb tot nog toe alleen het eerste deel van het boek gelezen (de eerste ruim honderd bladzijden), er zit veel bekends bij, maar ik vind het echt een aanrader, vooral door de toegankelijkheid.

Het meest interessante is natuurlijk de wisselwerking tussen die beide systemen. Activiteiten van Systeem 2 vergen veel inspanning en dat is niet ongelimiteerd. Als Systeem 2 drukbezet is, krijgt Systeem 1 meer ruimte en is er dus minder controle en zelfbeheersing. Als je vermoeid en/of hongerig bent, dan regeert de 'onderbuik'. Terugkerend thema in het boek is dat veel mensen te veel zelfvertrouwen hebben en te veel geloof hechten aan hun eigen intuïtie. Bij Systeem 1 gebeurt het dat een conclusie aanvaard wordt zonder dat de geldigheid van de argumenten getoetst wordt. Er wordt dan dus 'te snel gedacht'. Systeem 1 is ook nogal gevoelig voor beïnvloeding, bijvoorbeeld priming of het Halo-effect. Het maakt nogal uit in welke context iets gezegd wordt, in welke volgorde en in welke stemming de toehoorders (gebracht) zijn. Ook met het concept van 'cognitief gemak' kan invloed uitgeoefend worden, bijv. door de boodschap zo eenvoudig mogelijk en memorabel over te brengen of te herhalen (laten we zeggen: niveau managementsamenvatting). Als de boodschap logisch klinkt of past bij andere overtuigingen of voorkeuren, of afkomstig is van een betrouwbare bron, dan ervaart men cognitief gemak. Cognitieve spanning daarentegen mobiliseert Systeem 2 en maakt dat de boodschap kritischer ontvangen zal worden. Een goed humeur echter drukt Systeem 2 naar de achtergrond. Met Systeem 1 hebben we een bias voor geloven en bevestigen, en trekken we snel conclusies.

Aan dit verhaal zitten op z'n minst twee kanten. Het is goed om je bewust te zijn van dit soort processen. Anderzijds zou je van dit soort psychologische wetmatigheden ook handig gebruik kunnen maken voor je eigen effectiviteit. Zorg voor een goede sfeer, maak het niet te ingewikkeld, sluit aan bij vertrouwde bronnen en voorkom cognitieve spanning.

Verbinden en voorbeeldgedrag

"Een goede leider beschikt over het vermogen gewone mensen ongewone prestaties te laten leveren. Bovendien bewaakt hij als geen ander de continuïteit van de organisatie." Hiermee opent het dossier 'Leiderschap' in het magazine Management Scope (2012/10). Het thema leiderschap blijft me boeien, misschien wel omdat je er op zoveel manieren tegenaan kunt kijken. Je kunt een leider beoordelen op z'n visie of z'n successen. Eén ding is echter zeker: aan een leider zonder volgers heb je niet veel. Belangrijk is dus de samenbindende kracht van de leider, juist in een tijd van toenemende individualisering.

Voorbeeldgedrag van een (informele) leider is bevorderlijk voor het goed functioneren van een organisatie. In het algemeen is het voor mensen van groot belang om bij een groep te horen, dat ze zich geaccpeteerd voelen en weten waar ze aan toe zijn. Een (informele) leider kan met zijn gedrag, communicatie en werkwijze navolging binnen de groep uitlokken, vaak beter dan met speciaal daarvoor bedoelde veranderprogramma's bereikt kan worden. "De kunst van goed leiderschap zit hem in de combinatie van verbinden en voorbeeldgedrag."

Ook in een verslag van een rondetafelgesprek met bestuurders wordt bevestigd: "Alles draait erom dat mensen zich onderdeel van het geheel voelen. Dat is de taak van de leider." In dat gesprek ging het vooral om de continuïteit van ondernemingen. Dan gaat het dus over een vaste koers, talentontwikkeling, borging van kennis en steeds meer ook over netwerken. In een kenniseconomie is het menselijk kapitaal essentieel, maar ook de klantgerichtheid. De loyaliteit van de klanten is immers mede bepalend voor de continuïteit van een onderneming. Ook richting klanten kan (of misschien wel: moet) leiderschap getoond worden: verbinden en voorbeeldgedrag. Hoe maak je van een (potentiële) klant een volger?

Onderneming binnen de organisatie

Het maandblad Informatie (van oktober 2012) is bijna geheel gewijd aan het thema 'Shared Service Centers'. "Geen organisatie of onderneming van enige omvang of er wordt serieus gekeken naar de mogelijkheid om de IT geheel of gedeeltelijk onder te brengen in een SSC." Het overdragen van diensten aan een SSC is een transformatie. Twee dingen moeten daarbij bijzondere aandacht krijgen: de governance (wie stemt met wie waarover af) en de gefaseerde aanpak (omdat de ervaring met dergelijke transformaties meestal niet zo ruim is). De governance van een SSC is niet triviaal, omdat het klassieke denken in termen van autonome business units doorkruist wordt. In de verschillende bijdragen aan het themanummer wordt de governance van een SSC een belangrijk aandachtspunt genoemd.

Nu ben ik zelf behoorlijk ingewijd in de materie van SSC's, mede door de publicaties van J. Strikwerda, en ook omdat ik zelf een SSC onder mijn hoede heb. Het artikel over managementinformatie (toevallig ook onderwerp van mijn vorige blog item) deed mij wat langer nadenken. De context waarin ik werk, maakt het niet noodzakelijk om te streven naar een harde set van KPI's, maar wanneer doet een SSC het nu goed? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. En dat heeft volgens mij alles te maken met de uitdaging van de governance van een SSC. Een SSC heeft doorgaans namelijk te maken met een diversiteit aan diensten, aan klanten, aan contacten op verscheiden niveaus en aan contracten met onderaannemers. De tevredenheid van klanten (en andere belanghebbenden) is daarmee niet eenvoudig te bepalen, maar ook de operationele performance hangt af van diverse factoren. De kostendoorberekening is ook al geen standaard exercitie, vanwege de genoemde diversiteit en ook door de variatie in kosten, investeringen en afname van diensten. Ten slotte is er in een SSC (zeker voor ICT diensten) nog altijd de spanning tussen operationele dienstverlening en (innovatie-) projecten.

Net als de governance is dus ook de planning en control van een SSC niet triviaal. Een SSC is anders dan alle andere onderdelen van een organisatie. In feite is een SSC een onderneming binnen de organisatie (of soms tussen organisaties). Er wordt een beroep gedaan op nagenoeg alle managementaspecten en de gehele waardeketen is in geding. Een SSC is doorgaans niet gericht op winst, maar kostenbesparing is wel een belangrijke doelstelling van een SSC. Dit en alle hiervoor genoemde aandachtspunten maken dat er binnen de organisatie meestal bijzondere aandacht (en soms weinig begrip) is voor een SSC.

Managementinformatie

""Directie is: keuzes maken, richting geven, sturen." Zo staat het op de voorkant van een heel aardig boekje over managementinformatie dat ik onlangs toegestuurd kreeg van de firma Bisnez Management. Managers zullen hun beslissingen moeten nemen op basis van de informatie die ze tot hun beschikking hebben. Dat is volgens de auteurs gelukkig niet alleen informatie over de prestaties van het bedrijf, maar ook over de externe omgeving. Denk daarbij aan trendwatching en het volgen van marktontwikkelingen. En niet alleen over de huidige prestaties, maar ook over langetermijnperspectieven, scenario's en risico's. Het blijkt echter niet eenvoudig om tijdig en toch efficiënt over de juiste informatie te beschikken.

Wat is nu goede managementinformatie? Dat hangt uiteraard sterk af van de manager in kwestie en van zijn verantwoordingsverplichtingen. Het blijkt lastig om dit in een organisatie te uniformeren, laat staan te automatiseren. "De vraag is dan ook in welke mate een uniform model op het gebied van managementinformatie mogelijk is." Volgens de auteurs is het in elk geval mogelijk om hieraan op metaniveau richting te geven. en ze lichten daarbij een aantal modellen/instrumenten toe. De wijze waarop managementinformatie verzameld wordt, hangt sterk af van de (cultuur-) kenmerken van de organisatie.

In het boek worden tot slot enkele kritische succesfactoren meegegeven, die ik bij dezen graag weer doorgeef.

1. Managementinformatie moet managers scherp houden.
2. Waak voor een overflow aan informatie.
3. Maak risicomanagement vast onderdeel van agenda managementteam.
4. Maak managementinformatie een vast aandachtspunt bij het ontwikkelen van nieuwe strategieën en of producten.
5. Deel de informatie.
6. Stem managementinformatie af op de dynamiek van de organisatie.