Ben ik mijn werk?

In de Filosofie Magazine van oktober staat een special over ambities, collega's en zelfontplooiing. In het openingsessay wordt betoogd dat werk en vrije tijd steeds moeilijker van elkaar te scheiden zijn en dat ons werk zo belangrijk lijkt voor onze identiteit. Het existentialisme leert ons: 'zijn is doen'. De oude Grieken keken neer op werken, dat was iets voor slaven. Maar tegenwoordig is werk een vorm van zingeving. Werk leidt tot erkenning, en dat is een basisbehoefte van de mens.

We verwachten dat ons werk ons op persoonlijk en sociaal vlak voldoening geeft, maar als die verwachting niet uitkomt, kunnen we vervreemding voelen. Die vervreemding kan veroorzaakt worden door de evaluatie van (de resultaten van) ons werk of de beoordeling van ons functioneren, door gebrek aan tijd om ons werk echt goed te doen, door het door elkaar lopen van werk en privé of door misbruik van onze inzet in het werk. Het kan dus ook de andere kant opgaan.

Een reflectie op hoe mensen zich verhouden tot het werk is nuttig en dat kan voor iedereen verschillend zijn. Eigenlijk levert dit een extra dimensie voor situationeel leidinggeven. Als leidinggevende heb je er immers alle belang bij dat een medewerker zichzelf kan ontplooien en tegelijkertijd niet van zichzelf vervreemdt.

Voorlopers, volgers en achterblijvers

Het SCP heeft een interessante studie gedaan naar de effecten van veranderingen in het medialandschap voor het zoeken naar informatie en de onderlinge communicatie. Het rapport heeft als titel Alle kanalen staan open. Mijn interesse ging vooral uit naar de indeling in voorlopers, volgers en achterblijvers. Deze indeling is namelijk van toepassing op veel veranderingen.

Voor de verspreiding van technologie onder de bevolking onderscheidde de socioloog Everett Rogers met zijn diffusietheorie vijf adoptertypen: innovators, early adopters, early majority, lat majority, laggards. De indeling was mij wel bekend, maar ik realiseerde mij dat bij allerlei veranderingen vaak teveel beoogd wordt om iedereen gelijk mee te krijgen, terwijl het dus realistischer is om daarin fasen te onderkennen. Wel is het belangrijk om de eerste twee groepen in te schakelen. Volgens het SCP-rapport gaat de early majority te rade bij de eerste twee groepen voor advies. "De communicatie van hun gebruikerservaringen door innovators en early adopters samen brengen de diffusie daarmee goed op gang."

Veranderingen kosten tijd en het is goed om degenen die moeten veranderen tijd te geven. Vanuit het management is het niet onlogisch om de aandacht te richten op de grootste groepen: de early en de late majority, maar eigenlijk is het beter om bij de introductie van nieuwe technologie vooral de eerste twee groepen in te schakelen en die het zendingswerk te laten doen richting de rest. En de laggards? Ach ja, ...

Efficiënter werken in de overheidssector

In NRC Handelsblad trof mij gisteren een artikel op de opiniepagina met de titel 'Minder ambtenaren is onmogelijk, tenzij ...' Daarboven staat nog een regel: Vijf onorthodoxe manieren voor efficiencyverhoging. Een hogere efficiency is iets dat iedere bestuurder wel wil. Maar toch lijkt dat niet te lukken, vooral niet in de overheidssector. Overheidsdiensten hebben eerder de neiging uit te dijen. In het artikel wordt de wet van Parkinson genoemd: "Work expands so as to fill the time available for is completion." Als achterliggende oorzaken in de overheidssector worden genoemd de zeer gunstige arbeidspositie van ambtenaren en de drang om de grootste afdeling te hebben bij hun leidinggevenden.

Volgens het artikel bieden het stellen van prioriteiten, de invoering van concurrentie of het vervangen van de directie geen soelaas. En ook niet het verschuilen in werk-, project- en stuurgroepen om zo zelf niet te hoeven veranderen. Maar de vier voorstellen die volgens het artikel overblijven overtuigen ook niet echt. Zoals deze: de directie met de werkvloer in contact laten treden om suggesties voor verbetering boven water te krijgen. Ook de overige drie voorstellen zijn heel erg gericht op erachter komen wat verbeterd kan worden.

Volgens mij is het enige dat werkt: een gevoel van urgentie creëren (stap 1 in Kotters stappenplan) of consequent keuzes maken en de gevolgen daarvan accepteren. Zo van: als we het met 18 miljard euro minder moeten doen, dan beseffen we dat we op bepaalde terreinen minder kwaliteit kunnen leveren of bepaalde diensten moeten afstoten. Zoiets heet: het moet uit de lengte of uit de breedte komen. Volgens mij is efficiencyverhoging als enig doel in de overheidssector een onmogelijke opgave. Dat wil echter niet zeggen dat er in de overheidssector niet efficiënter gewerkt kan worden ...

Waar gaat het om?

Het maandblad Informatie heeft deze maand een themanummer over 'standaarden'. In de IT-wereld zijn veel standaarden en methoden beschikbaar, zoveel dat niet meer te overzien is welke nog relevant zijn. Bovendien komen er steeds weer nieuwe (versies) bij. Tussen de artikelen sprong er voor mij één uit: 'Veel organisaties zijn methodemoe'. Natuurlijk zijn standaarden en methoden nuttig en ook gewenst, maar je hebt toch ook mensen nodig die een stap terug kunnen doen en weten waar het werkelijk om gaat. Standaarden en methoden zijn een middel en geen doel op zich.

In het artikel wordt voor wat betreft methoden onderscheid gemaakt tussen hen die nog moeten leren (novice, advanced beginner) en hen die daar boven staan (competent, proficient, expert). In methoden zit natuurlijk veel goeds, maar het moet natuurlijk niet zo zijn dat bij het gebruiken van ee methode het nadenken stopt. Als organisatie kun je bijvoorbeeld een projectmethodiek adopteren, maar daarmee ben je er nog niet. Het maken van een plan van aanpak staat nog niet gelijk aan het beheersen van een project.

"Methoden moeten dus worden gebruikt als bron voor oplossingen, inspiratie en (nog af te slanken) best practices om problemen op te lossen waar een organisatie mee zit en doelstellingen te halen die een organisatie zich stelt." Er moeten dus wel methoden zijn - al was het maar voor de novices en advanced beginners - maar niet te veel en zeker niet te ver uitgewerkt. Het lijkt mij goed dat medewerkers in een organisatie geregeld de tijd nemen om zich te oriënteren op de problemen en de doelstellingen van de organisatie en niet te verdrinken in methoden en bureaucratie.

Cognitieve handicaps

In de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad stond afgelopen weekend een interessant artikel over tunnelvisie bij rechercheurs, rechters en officieren. Het artikel is geschreven naar aanleiding van een recente publicatie van wetenschapsfilosoof Ton Derksen, bekend van de ontmaskering van de rechtspraak inzake Lucia de Berk.

Volgens Derksen is ieder mens gevoelig voor denk- en waarnemingsfouten. Dat komt door een aantal cognitieve handicaps: de drang tot het zien van oorzaken, de drang tot het interpreteren van andermans gedrag en het denken in tweedelingen (iets is goed of fout). Deze handicaps zijn niet voorbehouden aan de opsporingspraktijk en de rechtspraak, lijkt mij.

In alle werkkringen moeten we uitkijken voor cognitieve handicaps, bijvoorbeeld bij het selecteren en beoordelen van personeel, bij het beoordelen van projecten die spaak lopen, bij het evalueren van marketingcampagnes, enz. Al te snel kunnen conclusies getrokken worden, terwijl er ook gewoon sprake kan zijn van toeval of een ongelukkige samenloop van omstandigheden. Het is altijd goed om een kwestie of het functioneren van een persoon van meer dan één kant te bezien en niet over één nacht ijs te gaan.