Een kritisch jaar?

Normaliter schrijf ik in deze weblog over wat ik gelezen heb in de context van mijn werk. Niet alles wat ik lees keert terug op deze weblog, alleen wat ik de moeite waard vind om in het publieke domein te delen. Nu eens een berichtje over wat ik nog moet lezen en wat ik voorneem om volgend jaar te lezen. Met een aanvulling vanuit het kerstpakket van de KNAW (een heuse cadeaubol van bol.com) heb ik deze week het derde deel van de 'drie kritieken' van Immanuel Kant aangeschaft, namelijk de Kritiek van het oordeelsvermogen (Boom, 2009). Ik heb ze nu dus alledrie, maar nog geen daarvan gelezen. Wel heb ik fragmenten (in het Duits) gelezen tijdens mijn studie Filosofie aan de RUG. Ik neem me nu publiek voor om de 'drie kritieken' (dus ook Kritiek van de zuivere rede en Kritiek van de praktische rede) in 2010 integraal te lezen. Na een 'crisisjaar' dus een kritisch jaar?

P.S. Dit is mijn 200e bericht op deze weblog, zowaar een mijlpaal.

Op de virtuele zeepkist

Dit is de titel van het boekje dat het instituut DANS met zijn nieuwjaarskaart verstuurde. Het bevat columns en reacties van de Open Data Speakers Corner, een initiatief in het kader van de van 19-23 oktober jl. gehouden Open Access week. De indeling is goed bedacht, voor iedere werkdag is een invalshoek gekozen: wetenschapsbeleid, datagebruiker, wetenschappelijke bibliotheek, wetenschappelijke uitgeverij, dataproducent. Telkens is er een column met vooraf gevraagde reacties en ook nog enkele online comments.

Het boekje is prettig om te lezen, maar het valt mij op dat er niet echt sprake is van een debat. Een zeepkist veronderstelt stevige stellingnames en dat valt hier wat tegen. Alleen Sijbolt Noorda durft een vergelijking te maken met de tijd van 'apartheid' in Zuid-Afrika. Iedereen is het er eigenlijk wel over eens dat zowel onderzoeksresultaten als onderzoeksdata zo veel als mogelijk open toegankelijk moeten zijn, zelfs de vaak gewraakte wetenschappelijke uitgever.

Conclusie: voor dit onderwerp is geen debat meer nodig en ook geen zeepkist. De vraag is hoe een en ander gerealiseerd kan worden. Daar zijn nog wel stevige debatten over te voeren, lijkt mij. Met een variatie op de beroemd geworden 11e stelling van Marx over Feuerbach: allen die betrokken zijn bij de wetenschap hebben het wetenschappelijke publiceren slechts verschillend geïnterpreteerd, het komt er op aan de wijze van publiceren te veranderen.

Meer dan klantgericht

Afgelopen weekend heb ik maar eens het boek Maak een fan van uw klant (Business Contact 1999) van Ken Blanchard en Sheldon Bowles uit de kast getrokken. Ik heb dit boek eens gekregen bij een congres, maar had het nog steeds niet gelezen. De ondertitel luidt: 'Een revolutie in dienstverlening'. Het Woord vooraf zet de toon: "Succesvolle organisaties hebben één gemeenschappelijk richtpunt: klanten".

Het boek is geschreven in de vorm van een parabel. Een nieuwe districtsmanager krijgt op zijn eerste werkdag te horen dat klanten tevreden zijn omdat ze lage verwachtingen hebben. "Mensen verwachten slechte goederen en onbeschofte service." Hij moet echter geen genoegen nemen met tevreden klanten, maar fans van zijn klanten maken. In het boek krijgt de districtsmanager drie 'magische geheimen' aangereikt om dat te bereiken:

1. Besluit wat je wilt. Creëer een visie van perfectie, puur gericht op de klant.
2. Ontdek wat de klant wil, niet alleen de inkoper in een organisatie maar ook de eindgebruiker.
3. Maak het consequent waar en doe 1 procent meer. Besef daabij dat het niet alleen om het product gaat, maar juist ook om de service.

Het boek is misschien wat gedateerd en typisch Amerikaans, maar bevat wel een kern van waarheid. Goed om daarbij even stil te staan. Aan de andere kant worden klanten steeds veeleisender en dan is de tip goed om alleen dat te beloven wat je kunt waarmaken.

Optimist of pessimist?

Ben je een optimist of een pessimist? Voor mij hangt het ervan af: in een omgeving met vooral pessimisten ben ik optimist en in een omgeving met vooral optimisten ben ik pessimist. Het laatste nummer van Filosofie Magazine van dit jaar is op een aardige manier aan deze vraag gewijd. Je kunt aan de voorkant beginnen, maar ook aan de achterkant - met een eigen paginanummering. Ik begon aan de kant met de sleutels (voor de optimisten dus en niet de kant met het slot).

Enkele bijdragen spraken mij wel aan, bijvoorbeeld uit een lezersbijdrage: "Geloven of denken te weten dat het goed zal aflopen zoals de optimist doet, of juist niet zoals de pessimist, is dwaas. Want het leven is niet maakbaar en loopt meestal anders dan je denkt. Niemand is altijd gelukkig en het lot kan je verschrikkelijk te pakken nemen. Maar waarom zou je daarop vooruit lopen?"

In een ander artikel wordt gewezen op het realistisch optimisme van de door mij zeer gewaardeerde wetenschapsfilosoof Popper: "Een optimisme van piecemeal social engineering. Geen blauwdruk, maar kleine, pragmatische stapjes vooruit, kijkend naar wat in de praktijk haalbaar is, en met het besef dat jouw idealen nooit boven open, democratische procedures kunnen worden gesteld - omdat die idealen te allen tijde moeten kunnen worden weerlegd." Dat is iets waaraan ik ook in mijn werk invulling probeer te geven.

Crisis

Het moest er van komen: ook op mijn weblog een bericht n.a.v. de 'crisis', vooral ook omdat de media er vol van zijn. Het oktobernummer van het maandblad Informatie had als thema 'Crisis' met daarin een aantal aardige bijdragen. De crisis is in elk geval ergens goed voor. Iedere organisatie en ieder organisatieonderdeel moet zich afvragen: Waarom doen wij wat wij doen en kan dat niet efficiënter? Ook automatiseringsafdelingen moeten duidelijk maken dat niet meer alles kan (the sky is dus niet the limit). Bovendien moeten automatiseringsafdelingen nog meer aan de business (de vraagzijde) duidelijk maken dat daar het initiatief ligt.

Het meest interessante artikel was 'Effectieve sturing op IT-kosten' van een groep consultants van Nolan, Nortan & Co. Het gaat in dat artikel weliswaar over de financiële sector, maar naar mijn mening zijn de inzichten breder inzetbaar. De auteurs presenteren een eenvoudig stappenplan:

1. Definiëren van heldere IT-producten en -diensten
2. Bepalen van heldere tarifering van IT-producten en -diensten
3. Realiseren van transparantie in afname van IT-producten en -diensten
4. Realiseren van effectieve sturing op IT-kosten

Die laatste stap kan uitgevoerd worden door te sturen op de kosten per eenheid (goedkopere producten, standaardisatie, optimaliseren van processen), op het volume (minder afname door de business) en op het assortiment (reduceren van aantal applicaties). Geruststellend is dat in de slotparagraaf gesteld wordt dat nog weinig ondernemingen het vraagstuk van IT-kosten onder controle hebben. Toch zijn steeds meer organisaties hier mee bezig. "Het realiseren van effectieve IT-kostensturing blijkt in de praktijk echter geen eenvoudig project."

Darwin en het Internet

Met zo'n titel scoor je natuurlijk wel. Het is de titel van de inaugurele rede van G. van Oortmerssen als bijzonder hoogleraar in 'De evolutie van Internet' aan de Universiteit van Tilburg. De tekst laat zich vrij gemakkelijk lezen en geeft een goed beeld van de ontwikkeling van het internet en de ontwikkelingen die daarmee gepaard gaan. Terecht begint de rede met: "We leven in een buitengewoon fascinerende tijd. We zitten midden in een revolutie. Een technologische revolutie die zijn invloed doet gelden op alle terreinen van het leven."

De rede loopt uit op het in elkaar schuiven van de doorgaande ontwikkeling van het internet en de evolutie van het leven. Bij de analyse van de ontwikkeling van ICT gebruikt de auteur drie begrippen: compressie, connectiviteit en complexiteit. Het gaat dan resp. over de miniaturisering van de techniek (wet van Moore), de toenemende verbondenheid in hybride netwerken en de toenemende ingewikkeldheid van ICT. De complexiteit verbindt de auteur tamelijk snel met begrippen als zelforganisatie en emergent gedrag, begrippen die in de evolutietheorie ook een rol spelen. In de visie van de auteur gaat de relatie tussen internet en evolutie verder dan een analogie. Internet is volgens hem de voortzetting van de evolutie, een volgende stap in de geschiedenis van de wereld.

Ik vind het fascinerend dat mensen een dergelijke visie hebben. Overigens wel vreemd dat hij totaal niet verwijst naar bijvoorbeeld Jos de Mul en het transhumanisme, maar dat terzijde. In de inaugurele rede komt meer dan eens voor dat het voorspellen van de toekomst een hachelijke zaak is. Bovendien had ik altijd begrepen dat evolutie niet doelgericht is. Aan het einde van de rede doet de auteur toch zijn best om inspanningen op het gebied van ICT-onderzoek op te voeren (uiteraard in zijn rol als directeur ICTregie) en invloed op de toekomst uit te oefenen. Het is volgens hem zelfs onvermijdelijk om ethische vragen te adresseren. Daar wringt volgens mij iets. Óf je gelooft dat de mens op gegeven moment voorbijgestreefd wordt door de techniek als nieuwe 'soort' in de terminologie van Darwin. óf je gelooft dat de techniek altijd een hulpmiddel blijft dat de mens ten dienste staat. In het laatste geval is investeren in ICT-onderzoek (en beantwoorden van ethische vragen) zeker gewenst, in het laatste geval zou ik de 'natuur' gewoon zijn werk laten doen.

Informatiestrategie

Vanuit zowel primaire als secundaire processen zou meer aandacht besteed kunnen worden aan de afhankelijkheid van informatie en informatievoorziening. Volgens mij wordt vaak te gemakkelijk en te snel naar 'de winkel' gegaan voor een 'kant en klaar product'. Of erger nog: er wordt in eigen beheer iets ontwikkeld, liefst iteratief, want dan hoeft vooraf niet al te veel nagedacht te worden. In het maandblad Informatie (51(9):30-35) stond een heel helder artikel over de waarde van een informatiestrategie.

"Om te kunnen bepalen waar, hoe en tegen welke prijs informatie en informatietechnologie de businessstrategie kunnen ondersteunen, moet een informatiestrategie worden toegepast." Informatie is een asset, net als geld, mensen, gebouwen, enz. "Informatiemanagement verdient een plaats in alle bedrijfsfuncties." Het gaat er bij een informatiestrategie om te evolueren van de bestaande naar de gewenste informatiearchitectuur. In de informatiearchitectuur gaat het om de samenhang tussen de bedrijfsprocessen, de applicaties en de technologie. "Een coherente informatiearchitectuur is het middel bij uitstek om de informatiestrategie succesvol toe te passen."

De titel van het artikel luidt: 'Informatiearchitectuur is geen voorbijgaande trend', maar het is ook zeker nog geen vanzelfsprekendheid.

Informatie en kennis?

Al geruime tijd lag er op mijn bureau het boek Omzien naar de toekomst. Jaarboek ICT en samenleving 2008-2009, verschenen eind 2008 bij Media Update onder redactie van Valerie Frissen en Jop Esmeijer. In deze bundel schreef Corien Prins een hoofdstuk met de titel 'Informatie: what's in a name?' Informatie is een diffuus begrip maar vertegenwoordigt volgens haar wel "een macht die allesbepalend lijkt te zijn voor de wijze waarop mensen zich in deze samenleving tot elkaar kunnen, zullen en moeten gaan verhouden" (51). Er komen steeds meer gegevens beschikbaar en vooralhet combineren van gegevens biedt veel mogelijkheden. Maar uiteraard ook veel risico's. Willen we zelf wel zoveel weten en willen we dat anderen zoveel over ons weten? En, weten we wel zeker wat we denken te weten? In het hoofdstuk van Prins is ook aandacht voor vraagstukken als het eigendom van informatie, informatiebeveiliging en digitale duurzaamheid. Het lijkt fantastisch, een informatiemaatschappij, maar het is ook enorm kwetsbaar. In een ander hoofdstuk wordt gesproken over de trend van toenemende controle en registratie. We leven steeds meer in een 'infocratie'.

Een ander interessant hoofdstuk is van José van Dijck. De titel luidt 'De googlisering van de kennissamenleving'. Enkele citaten: "De scholier, student of wetenschapper die kennis vergaart, vertrouwt blindelings op zijn gereedschap. (...) Maar waar we nauwelijks bij stilstaan is dat zoek- en opslagsystemen, zoals die van Google, allesbehalve neutrale stukken gereedschap zijn. Kennis wordt niet zomaar gemedieerd door ICT, het wordt grotendeels geconstrueerd door digitale technieken." (85, 87) Ze stelt ook het solistische aspect aan de orde: "Kennis maken is een collectief proces, maar een zoekmachine die dat proces juist ondoorzichtig maakt, onttrekt zich aan de belangrijkste wetten van de kennisproductie: wetenschappelijke kennis moet altijd controleerbaar en verifieerbaar zijn. (...) Het geleidelijke proces van data omzetten in informatie, het contextualiseren van informatie zodat kennis ontstaat, en het leren wegen van kennis waardoor wijsheid de kans krijgt om te groeien, is niet vanzelfsprekend in de Google-samenleving. (...) Het leren kritisch analyseren van de informatiesystemen waarmee kennis geproduceerd wordt, is een essentiële schakel tussen kennis en wijsheid." (95, 97) Waarvan akte.

(Overigens is deze weblog wel gefabriceerd met Google-technologie.)

Business Process Management

Gisteren was ik bij een Ronde Tafel Conferentie over Business Process Management (BPM), georganiseerd door Bisnez Management. De tafel was overigens zoals gebruikelijk bij dit soort bijeenkomsten niet rond. Ik was uitgenodigd omdat ik had meegedaan aan een onderzoek naar de volwassenheid van BPM in Nederland. De deelnemers waren redelijk verdeeld over publieke en private sector en de verschillende functiegebieden. Tijdens de bijeenkomst werden de eerste resultaten van het onderzoek besproken.

Voor BPM zijn verschillende definities in de omloop. Voor het onderzoek werd uitgegaan van drie aspecten: 1) Strategie is startpunt bij het inrichten van processen; 2) Het gaat om integraal procesdenken, in termen van a) keten van activiteiten, b) besturing en beheersing, c) organisatie- en informatiestructuur; 3) Continu meten en verbeteren. In het onderzoek (met ca. 100 respondenten) viel o.m. op dat Nederlandse organisaties zich bevinden op het kantelpunt van decentraal naar centraal procesmanagement.

Zo'n bijeenkomst helpt mij altijd wel weer om een thema als procesdenken te koppelen aan ontwikkelingen in mijn eigen organisatie. Vooraf was mij wel duidelijk dat het hoogste niveau van volwassenheid voor wat betreft BPM helemaal niet realistisch is voor de KNAW en dat het gebruiken van BPM tools al helemaal niet aan de orde is. Tijdens de bijeenkomst werd mij duidelijk dat toch eerst bekend moet zijn welk probleem opgelost moet worden, gekoppeld aan de vraag of BPM daar wel het antwoord op is. Het lijkt voor de hand te liggen dat BPM vooral een bijdrage kan leveren aan verbeteren van efficiëntie en betrouwbaarheid en bij risicobeheersing. De definitieve resultaten worden binnenkort breder bekend gemaakt. Bovendien verschijnt hierover in januari 2010 een boek.

Ambtenaar 2.0

Hoewel ik formeel geen ambtenaar ben, voel ik me wel thuis in de publieke sector. Daarom was ik ook geïnteresseerd in het boek Ambtenaar 2.0 dat al weer enige tijd geleden onder mijn neus werd gedrukt (er is al weer een vervolgboek in de maak). De auteur, Davied van Berlo, geeft in de eerste vier hoofdstukken een toegankelijke introductie op de ontwikkeling van de internetsamenleving. Daarna werkt hij in een drietal hoofdstukken de gevolgen van web 2.0 voor de overheid uit: 1) de relatie tussen burger en overheid; 2) de interne organisatie van de overheid; 3) de manier van werken van de ambtenaar. Volgens de auteur moet de overheid wel mee met web 2.0. “Naarmate de maatschappij meer gaat werken volgens de principes van web 2.0 zal de verwachting groter worden dat de overheid ook op die manier gaat werken.”

Het boek was voor mij extra interessant omdat we bij de KNAW een nieuwe website gaan ontwikkelen. Wat ik in ieder geval van het boek vasthoud is dat we niet per se alle innovaties hoeven te adopteren, wel moeten we alle informatie die we hebben in een open format beschikbaar stellen. Dat de interne organisatie vervolgens ook moet veranderen, is me duidelijk. Of ik dan zelf ook aan de slag moet als ‘manager 2.0’ (p. 70) weet ik nog niet helemaal. Voorlopig houd ik het er maar op dat doelen stellen belangrijk is (en blijft) en dat de manier waarop resultaten bereikt worden (al dan niet web 2.0) er minder toe doet.

Accelerating Scientific Innovation

Vandaag kreeg ik een nog te verschijnen column onder ogen van een vice president van Elsevier. De titel van de column: Accelerating Scientific Innovation through Open Data. De laatste tijd ben ik weer wat meer betrokken bij de bewegingen rondom open access en digitale duurzaamheid en wat mij opvalt is dat er soms nogal naïef gedacht wordt. Neem bijvoorbeeld dit citaat: "As research becomes increasingly multidisciplinary and collaborative, the availability of raw data will emerge as a crucial component in fostering scientific discovery." Kennelijk willen uitgevers als Elsevier zich ook op het terrein van onderzoeksdata begeven, onder het mom van accelerating scientific innovation.

Toch denken ik dat hier sprake is van wishful thinking. Je kunt onderzoeksdata wel beschikbaar stellen en je kunt de onderzoeksdata ook nog onderling koppelen, maar verkrijgbaarheid impliceert nog niet altijd bruikbaarheid voor derden. Daar komt nog iets bij. Daar waar in de wetenschap al sprake is van samenwerking hoeven we hergebruik van data niet te promoten en waar geen hergebruik plaatsvindt zal het ook niet snel gebeuren. Een professional is autonoom – of dat nu een consultant, een docent of een wetenschapper is – en zal niet snel tot hergebruik te verleiden zijn.

Bovendien geldt voor het open beschikbaar stellen van onderzoeksdata nog dat het soms niet gewenst is vanwege gevoeligheid voor privacy dan wel concurrentie tussen onderzoekers. Ik ben erg voor vrije toegang tot onderzoeksresultaten - en wel zo spoedig mogelijk, maar de vrije toegang tot onderzoeksdata vraagt een nadere bezinning.

Vertrouwen in de informatiesamenleving

Denktank ECP-EPN heeft onlangs een roadmap Vertrouwen in de informatiesamenleving uitgebracht. Nu heb ik zowel interesse voor het begrip ‘vertrouwen’ (zeker in tijden van crisis) als in de informatiesamenleving en dus was ik ook geïnteresseerd in de roadmap. In deze roadmap ligt de nadruk op de maatschappelijke en sociale randvoorwaarden die spelen bij de omgang met ICT. Uitgangspunten zijn: 1) het waarborgen van een aantal fundamentele waarden en normen in een elektronische omgeving en 2) het faciliteren van het elektronisch verkeer.

“Door de toenemende complexiteit van technologieën wordt het voor de gebruikers steeds moeilijker om te bepalen hoe een systeem werkt en of de ‘output’ van het systeem wel correct is. Ook wordt het steeds moeilijker om te bepalen of een systeem veilig werkt en binnen het systeem verwerkte informatievertrouwelijk blijft.” De trends in ICT en maatschappij maken het er niet gemakkelijker op: convergentie van infrastructuren, alomtegenwoordigheid en beschikbaarheid van ICT, versmelting van fysieke en virtuele werelden, veranderende rollen van gebruikers en aanbieders, kunstmatige intelligentie.

Uit de roadmap is mij wel duidelijk geworden dat beslissers bij ontwikkeling of selectie en implementatie van informatiesystemen ernstig rekening moeten houden met vraagstukken rondom identiteit en privacy, intellectueel eigendom en elektronische handel. “Het ontwerp en uiteindelijk de bouw van een informatiesysteem bepaalt wat er wel en niet mogelijk is met het systeem. Dit betekent ook dat waardeoordelen impliciet of expliciet in de architectuur van een informatiesysteem vastgelegd kunnen (en moeten) worden.” Maar meer nog zal de consument (de gebruiker) zich goed moeten laten informeren. “Een grenzeloos geloof in het kunnen van de techniek is niet alleen naïef, het is ook gevaarlijk.”

Een gevoel van urgentie

In de afgelopen week heb ik Een gevoel van urgentie! (Amsterdam: Business Contact, 2008) van John Kotter uitgelezen. Het boekje telt 175 pagina’s, leest gemakkelijk en heeft een aanlokkelijke ondertitel: Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen? Door de auteur worden vier tactieken aangedragen:

1. Haal de buitenwereld binnen
2. Handel elke dag vanuit urgentie
3. Zie crises als een kans
4. Reken af met de NeeNees (de tegenstanders van iedere verandering)

In het boekje wordt vooral afgerekend met de gevaren van zelfgenoegzaamheid. Bovendien wordt duidelijk gemaakt dat stilzitten in deze snel veranderende eeuw toch echt niet meer kan. En ook dat urgentie niet blijkt uit papier of woorden, maar uit daden. Misschien ben ik zelf nog wel van de generatie die alles wil, maar moet ik toegeven dat niet alles kan en dat ik me elke dag dus moet richten op de echt urgente dingen, ook in de aansturing van medewerkers. Kortom, het boek is een aanrader.

Meer dan ICT

Voor veel mensen is ICT iets moeilijks en vooral erg technisch. Dan is het ook moeilijk om uit te leggen waar mijn afdeling I&A (informatisering & automatisering) nu over gaat. Volgens mij is I&A meer dan ICT en het wordt alleen maar belangrijker om in te zien dat er een stap van informatisering (de conceptuele kant) voorafgaat aan automatisering (de technische realisatie). Het begrip CIO (chief information officier) kan helpen om dat duidelijk te maken. De CIO is steeds meer in opkomst, naast de al meer bekende CEO en CFO.

Al enige tijd is er een onderzoeksrapport van IBM beschikbaar over ‘The New Voice of the CIO’. De CIO moet steeds meer een brug slaan tussen de verschillende ontwikkelingen in een organisatie. “Succesfull CIOs are much more actively engaged in setting strategy, enabling flexibility and change, and solving business problems, not just IT problems”.

Dat levert nogal eens spanningsvelden: “CIOs universally acknowledge that some of their most important objectives too often seem to clash: How can we support the introduction of new services while avoiding the disruption of existing services? How can I reduce costs while improving services? How will I balance the need to influence business strategy with the need to provide top-notch IT support?”

In feite is een goede CIO in staat om zes (soms tegenstrijdige) rollen tegelijkertijd te spelen:

• An Insightful Visionary and an Able Pragmatist
• A Savvy Value Creator and a Relentless Cost Cutter
• A Collaborative Business Leader and an Inspiring IT Manager

Het is dit keer wel veel Engels, maar ik kan het zelf niet mooier zeggen. En het drukt wel heel aardig uit waarom ik mijn huidige werk zo uitdagend vind (ook al is het soms wel lastig om uit te leggen wat je nu precies doet).

Informatiebeveiliging

Het is goed om geregeld bepaald te worden bij de noodzaak van informatiebeveiliging. Bij de KNAW zijn we daar nu actief mee bezig door o.m. een peiling van het bewustzijn onder de medewerkers m.b.t. beveiliging van de informatievoorziening. In het maandblad Informatie van september 2009 werd mijn aandacht getrokken door een openhartig artikel van het bestuur van het Ngi over het hacken van hun website en een artikel over de beveiligingsrisico’s bij thuiswerken. Eigenlijk zou iedere website ontwikkelaar en/of thuiswerker dit soort artikelen moeten lezen. Helaas wordt informatiebeveiliging vaak gerekend tot de exclusieve verantwoordelijkheid van een ICT-afdeling.

Behalve dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid op het gebied van veiligheid onvoldoende serieus nemen is er ook nog sprake van een ‘moving target’. In het inleidende stuk op de artikelen in het themadeel staat daarover: “Wie nu een securitystrategie definieert weet één ding zeker: binnen een jaar zijn de plannen ingehaald door nieuwe ontwikkelingen. Misschien zelfs sneller. Security is daarom hoe dan ook een zaak van bijblijven.” En dus niet alleen voor de ICT-afdeling.

Werkconferentie NCDD

Vandaag was ik heel de dag aanwezig bij de werkconferentie van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid (NCDD). Het was niet een kwestie van stilzitten, want ik mocht van twee parallelsessie verslag leggen en daarover plenair rapporteren, meedoen aan het afsluitende paneldebat en in de lunchpauze was er nog een ingelaste vergadering van het Algemeen Bestuur van de NCDD. Binnenkort zal op de weblog van de coördinator van de NCDD wel een verslag staan van de werkconferentie.

Tijdens de werkconferentie stond de uitgevoerde nationale verkenning naar digitale duurzaamheid centraal. Daar zat voor mij weinig nieuws aan. De ingehuurde Amerikaanse spreekster had wel een aardig verhaal, maar de situatie in Amerika is niet goed vergelijkbaar met de situatie in Nederland. In de interactieve gedeelten zijn mij wel enkele zaken opgevallen: 1) er is dus echt geen eenduidige aanpak voor de sectoren overheid, wetenschap en cultuur; 2) bewustwording van de achterliggende problematiek is essentieel, vooral omdat tot op heden de discussies gevoerd zijn met een binnenkring; 3) de ‘stok’ werkt misschien wel beter dan de ‘wortel’.

Toevallig (of niet) las ik in de trein onderweg naar de werkconferentie een artikel ‘Tien valkuilen voor business cases’ in het blad IT-executive (8 september 2009). Volgens mij is het wel mogelijk om de business case achter digitale duurzaamheid sluitend te krijgen, maar de vraag is dan natuurlijk waarom het niet vanzelf gebeurt. En dan komen we gelijk al bij de eerste valkuil: het gaat niet om de oplossing, maar wordt de achterliggende vraag wel gedeeld? Bewustwording dus. Het is niet direct in het belang van de informatieproducent om de informatie duurzaam op te slaan (valkuil 3 uit het artikel). En, hoe kun je de baten van digitale duurzaamheid goed berekenen en verzilveren (valkuil 4)? Volgens mij kan voor ieder bestuurlijk probleem de business case van stal gehaald worden.

European Research Area

De Europese Commissie wil met de European Research Area (ERA) nationale en Europese onderzoeksprogramma’s optimaal op elkaar afstemmen. Het gebundelde onderzoek maakt het mogelijk een goede internationale kennis- en concurrentiepositie op te bouwen. Daarvoor wordt door de European Science Foundation (ESF) en de Heads of European Research Councils (EUROHORCS, waaronder vanuit Nederland de NWO) een road map opgesteld. In hun visie worden tien vereisten voor zo’n ERA voorgesteld. Zelf was ik voornamelijk benieuwd naar de eis van “open access to the output of publicly funded research and permanent access to primary quality-assured research data”, vooral ook omdat de ideeën daarachter door velen wel gedragen worden, maar de realisatie daarvan niet eenvoudig blijkt.

Het was mij wel duidelijk dat er een gemeenschappelijk beleid nodig is, liefst op internationale schaal, en dat het weinig zin heeft om als onderzoeksorganisatie alleen stappen te ondernemen. In de road map van ESF en EUROHORCS worden onder meer de volgende elementen voor een gemeenschappelijk beleid voorgesteld:

• Aansluiten bij de Berlin Declaration on Open Access
• Opnemen van verplichtingen m.b.t. open access in subsidievoorwaarden, inclusief het verbieden van het afstaan van copyright
• Het publicatiesysteem laten transformeren naar een author- of institution-paid model
• Het formuleren van standaards en richtlijnen voor good practices

Verder moet er natuurlijk een infrastructuur voor open access worden gecreëerd, zowel in technisch opzicht (repositories) als in financieel opzicht (andere manier van kostenverdeling). Ook moet aan bewustwording gedaan worden bij onderzoekers en bestuurders. Duurzame opslag moet in dit alles meegenomen worden.

Open access en boeken

Sinds de zomervakantie zit ik weer volop in het debat over open access. Ik mag de KNAW vertegenwoordigen bij een werkgroep voor een notitie Wetenschappelijke Informatievoorziening van het Ministerie van OC&W. In de herfstvakantie is er een nationale open access week en vorige week had ik een overleg over een pilot met open access voor academische boeken. In de open access beweging gaat het eigenlijk vooral over wetenschappelijke tijdschriften. Misschien wordt de aandacht voor boeken nu wel versterkt door de activiteiten van Google e.a. op dit gebied en de opkomst van geschikte apparaten om e-books te lezen. Volgend jaar schijnt de doorbraak van de e-book reader te zijn, las ik ergens afgelopen weekend.

Op het internet trof ik een informatief artikel van Saskia de Vries, directeur van de AUP: ‘De toekomst van de monografie in een digitaal tijdperk’, een hoofdstuk uit het 14e Jaarboek voor Nederlandse boekgeschiedenis (2007). Computers blijken “het tot dusverre af te leggen tegen de buitengewoon effectieve leesmachine die het boek al eeuwen is”. In de afsluiting van dit artikel wordt gesteld dat het “vandaag de dag nog niet duidelijk [is] waar het met de wetenschappelijke informatievoorziening in bredere zin naartoe gaat”. Wel wordt toegegeven dat de gedrukte monografie verder zal marginaliseren, maar dat verondersteld mag worden dat “het boek via nieuwe technieken als POD op een heel nieuwe manier in leven zal blijven”.

Zelfkennis

Als filosoof ben ik ook altijd geïnteresseerd geweest in psychologie en sociologie. En dat komt in het werk van een leidinggevende altijd van pas. Dit weekend werd mijn aandacht getrokken door een artikel over zelfkennis in Filosofie Magazine (2009/7).

Een gezonde zelfreflectie is goed, maar al te diep in jezelf duiken brengt je vaak niet verder. “Zelfkennis is juist inzicht in de manier waarop anderen jou mede hebben gemaakt tot wie jij bent.” Belangrijk is hier natuurlijk het woordje “mede”, want het is natuurlijk niet zo dat je leven puur van andere afhangt (vergelijk het bekende nature-nurture debat). Je hebt ook nog je eigen talenten en ontwikkeling, maar in deze – soms wel erg individualistische – tijd kan het geen kwaad te beseffen dat je verbonden bent met anderen, met de wereld om je heen.

Juist de economische en financiële crisis laat zien dat een cultuur van ‘ieder voor zich’ zijn schaduwzijden heeft. Maar het is toevallig wel de cultuur waarin we leven en, helaas, een cultuur verander je niet zomaar.

Professionals en hun leidinggevenden

In het blad Overheidsmanagement (juli/augustus 2009) las ik een interessant artikel over het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden. Dat schijnt een hot item te zijn. Volgens het Managementboek van 2008 moet je vooral geen leiding geven aan professionals. In het genoemde artikel wordt gelijk in het begin al aangegeven dat het om complementaire gebieden gaat: vakmanschap (professionals) en afstemming (leidinggevenden). “Pas wanneer beide partijen ieder hun eigen aandeel goed verzorgen, wordt het gehele werkveld gedekt, zodat de optimale kwaliteit kan ontstaan. (…) Problemen ontstaan wanneer de een zich begeeft op het terrein van de ander. Of wanneer een bepaald deelgebied helemaal niet wordt gedekt.”

De auteurs van het artikel zoeken de oplossing uiteraard in de dialoog en begrip voor elkaars ‘denklijnen’: hoe komt iemand van bepaalde waarden die hij/zij als uitgangspunt hanteert, tot het realiseren van een werkopdracht? Een punt dat mij persoonlijk steeds meer opvalt, is de scope waarbinnen iemand denkt en werkt. Gaat het de persoon vooral om de eigen situatie, het afdelingsniveau, de gehele organisatie of is er zelfs sprake van maatschappelijke gedrevenheid? Denkt iemand vooral in het hier en nu, of denkt iemand ook nog eens vooruit en kijkt iemand wel om zich heen?

In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen drie dimensies: de taakopdracht (uniform of diversiteit), teamverband (solitair of samenwerking) en de organisatiecultuur (kwaliteitgericht of klantgericht). Zo komen de auteurs tot acht typologieën met kenmerkende rolcompetenties. Iemand die bijvoorbeeld een taak heeft in een ambigue omgeving (diversiteit), waarbij samenwerking met anderen noodzakelijk is in een cultuur die gericht is op de externe omgeving (klantgericht) heeft als kenmerkende rolcompetentie: vakmanschap, netwerker. In een publicatie op internet hebben de auteurs dit verder uitgewerkt. Een aardig model voor iedereen in de organisatie om zo af en toe eens op te reflecteren.

Het slimme onbewuste

In de afgelopen vakantieweken heb ik in een schitterend natuurgebied een aantal boeken kunnen lezen die niet direct met mijn werk te maken hebben. Alhoewel? Twee boeken gingen in op de vraag naar de verhouding tussen (onbewust) denken en doen, iets waar we allemaal en altijd mee te maken hebben.

Van de 17e eeuwse filosoof Pierre Bayle las ik De inslag van een komeet (Ten Have, 2006). Daarin staan mooie beschouwingen over 'Waarom er zoveel verschil is tussen wat men gelooft en wat men doet' en 'Dat mensen niet volgens hun beginselen handelen'. De mens "voegt zich bijna altijd naar de overheersende hartstocht, de neiging van het temperament, de macht der gewoonte en de smaak of gevoeligheid die men voor bepaalde dingen heeft" (82).

Meer dan drie eeuwen later schreef de Nederlandse psycholoog Ap Dijksterhuis Het slimme onbewuste (Bert Bakker, 2007). In dit boek wordt zeer helder toegelicht dat het onbewuste een veel belangrijkere rol speelt dan ons bewustzijn bij onze waarnemingen, onze beslissingen en ons gedrag. Betekent deze bevinding dat we ons bewustzijn voortaan wel kunnen uitschakelen tijdens ons werk? Dat lijkt me niet. Het zou een gevaarlijke overgang van descriptief zijn. Maar het relativeert wel.

Duivelse dilemma's

In Compact 2009/2 (een tijdschrift op het gebied van IT-auditing) staat een artikel met de titel ‘Duivelse dilemma’s van IT-organisaties uit de praktijk’. In dat artikel geven de auteurs de algemene deler terug van de IT-assessments die KPMG in de afgelopen jaren heeft uitgevoerd. Het ideaalbeeld dat als uitgangspunt voor de assessments heeft gefungeerd was dat IT waarde moet toevoegen aan de organisatie en haar doelstellingen. Negatief gezegd vragen bestuurders zich wel eens af wat de toegevoegde waarde is van IT of van de IT-organisatie, gegeven de hoeveelheid geld die er mee gemoeid is.

Een dergelijke negatieve blik is bedreigend. De auteurs hebben het over de moeite om “de vicieuze cirkel van het ad hoc reageren te doorbreken. Eén van de cruciale vraagstukken daarbij is: hoe wordt IT gezien binnen een organisatie? Als IT wordt gezien als een kostenpost dan is het lastig deze vicieuze cirkel te doorbreken.” Wil de IT-functie als een succes gezien worden, dan moet die meegroeien met de organisatie en een aantal dilemma’s oppakken. De auteurs noemen zes – herkenbare – dilemma’s.

• Hebben we een eenduidige en gezamenlijke richting, als business en IT?
• Is de IT-organisatie in voldoende mate afgestemd op de lijnorganisatie?
• Hebben we IT wel op de juiste plek in de organisatie belegd?
• Hoe zorgen we ervoor dat we onze strategische doelen realiseren en tegelijkertijd onze winkel openhouden?
• Hebben we de competenties om individuele projecten in onderlinge samenhang af te ronden?
• Hoe laten we zien dat we succesvol zijn?

Eigenlijk komen al deze dilemma’s neer op het overkoepelende vraagstuk hoe ervoor te zorgen dat de IT-functie niet losraakt van de organisatie. In een ander artikel in hetzelfde nummer van Compact staat in de afsluitende samenvatting herover: “Business & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk dat altijd bestaat en ook altijd zal bestaan. Dit wordt veroorzaakt doordat de IT-organisatie en de rest van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun eigen dynamiek.” In dat artikel wordt de oplossing gezocht in coördinatie en afstemming, partijen bij elkaar brengen. IT blijft mensenwerk.

Shared Service Center (again)

De afgelopen periode heb ik me meer dan eens bezig gehouden met het begrip Shared Service Center (SSC). Binnen de KNAW ben ik bezig met de vorming van een SSC voor ICT en momenteel ben ik ook bezig met het schrijven van een afsluitend essay over dit onderwerp voor de door mij gevolgde leergang Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. Voor het essay maak ik dankbaar gebruik van o.m. het boek van Hans Strikwerda over SSC's.

Tot op heden heb ik bij de vorming van het SSC voor ICT binnen de KNAW een open aanpak gekozen: dienstverlening voor geïnteresseerde instituten van de KNAW. De vraag dringt zich op hoe lang deze aanpak vol te houden is, niet in de laatste plaats omdat bij het recent uitgevoerde onderzoek door Verdonck Klooster & Associates naar de ICT-functie van de KNAW ook aangedrongen is op schaalvergroting van de dienstverlening van mijn afdeling. Strikwerda zegt: "Uit oogpunt van acceptatie en het verwerven van draagvlak is er steeds de neiging om diegenen die activiteiten moeten afstaan aan een SSC, zelf dan ook de beslissing te laten nemen. In de praktijk blijkt dat als het puntje bij 't paaltje komt, toch de RvB de knopen moet doorhakken."

Het essay geeft mij de gelegenheid van een afstand na te denken over de klanten van het SSC, de diensten van het SSC en de organisatorische inbedding. Daarbij kan ik leren van inzichten van anderen, maar moet natuurlijk wel letten op de specifieke kenmerken van de KNAW.

Collaborative Tools Strategy

Deze week kreeg ik van een collega een artikel toegestuurd over de Collaborative Tools Strategy van de University of California, Berkeley. Nou houd ik mij niet diepgravend met ‘collaborative tools’ bezig, maar ik merk wel dat dit soort tools steeds belangrijker worden. De grote vraag waarmee de University of California worstelde, was: hoe zorg je er voor dat het toenemend aantal ‘collaborative tools’ dat gebruikt wordt ook kan worden ondersteund en dat de risico’s beperkt blijven?

Samenwerking is fundamenteel voor wetenschap en voor steeds meer werkterreinen. Op allerlei manieren spelen leveranciers van IT-producten daar op in, ook buiten de IT-dienstverlening van een organisatie om. Denk maar aan de online producten van Google. Maar het gebruik van dit soort diensten kent “unacceptable risk of Legal and Financial liability, breach of privacy, ald loss of valuable data, with dire consequences”.

De University of California kiest er voor om de "chaos te omarmen". Deze strategie bestaat uit twee delen: 1) het bieden van begeleiding om het aantal beschikbare tools uit te breiden en een keuze daaruit te faciliteren; 2) het verminderen van belemmeringen om samen te werken door een goede infrastructuur te bieden. Dat betekent overigens niet dat alle denkbare tools ondersteund zullen worden. De goede infrastructuur betekent dat geïnvesteerd moet worden in identity management en ook dat de privacy goed beschermd moet worden en de data veilig gesteld.

Ik vraag me echter wel af of dit nu betekent dat we de chaos moeten omarmen. Wel dat we goed moeten kijken welke ontwikkelingen in de IT de medewerkers aanspreken. Een progressieve strategie dus. Ik moet daarbij denken aan een voorbeeld wat me wel vaker te binnen schiet, namelijk dat bij de bouw van een schoolgebouw men niet gelijk een stoep aanlegde tussen de bushalte en het schoolgebouw, maar afwachtte waar de leerlingen langs zouden lopen. Van het ontstane looppad maakte men vervolgens een stoep.

Informatiemanagement, best belangrijk

In IT-executive (30 juni 2009) staat een aardige bijdrage n.a.v. het Enterprise Information Management event. Grote vraag was: Is informatie eigenlijk wel te managen? Als je bij zo'n event Foppe de Haan en psycholoog Ap Dijksterhuis uitnodigt, dan kun je raden dat het antwoord niet zomaar ja is. Aan de ene kant wordt alom onderkend dat informatie (of kennis) een steeds belangrijkere productiefactor is. Aan de andere kant is het heel lastig om vooraf precies aan te geven welke informatie nodig is. Informatiestromen kunnen (en moeten) in kaart gebracht worden, maar we moeten niet blind vertrouwen op een informatiesysteem. We willen immers de creativiteit niet uitsluiten en tegelijkertijd blijkt dat "ons leven veel sterker wordt geregeerd door allerlei onbewuste processen dan wij zouden willen". Bij informatiemanagement gaat het misschien wel vooral om mensen aan elkaar te verbinden.

Informatiemanagement is best belangrijk (met een knipoog naar een publiekscampagne van even geleden), vooral ook omdat het er steeds meer op lijkt dat mensen (zowel beslissers als eindgebruikers) blind vertrouwen op de mogelijkheden van informatietechnologie. Enige tijd geleden las ik nog een artikel in de Automatisering Gids (19 juni 2009) over de risico's van SaaS. SaaS staat voor software as a service en is in feite een informatiesysteem van een ander bedrijf dat online beschikbaar is tegen betaling. In het artikel werd gewezen op de risico's voor de veiligheid van de gegevens en de privacy. Mijn punt is dat we in ons werk steeds meer afhankelijk worden van ICT en dat we eigenlijk onvoldoende beseffen wat voor consequenties dat met zich meebrengt. De verbinding tussen wat mensen doen en wat zij aan informatie nodig hebben enerzijds en de technische mogelijkheden anderzijds moet gelegd worden door informatiemanagement. Het heeft geen zin om de techniek uit te besteden en zelf kwijt te zijn, waarvoor je die techniek ook al weer nodig had.

Authentiek, politiek en religieus

Met de schrik van een nieuw nummer op de deurmat heb ik snel het juni-nummer van Filosofie Magazine (jaargang 18, nr. 5) uitgelezen. Hoewel ik in deze weblog hoofdzakelijk reflecteer op wat ik in de context van mijn werk tegenkom, kan het geen kwaad om zo af en toe wat dieper te gaan. Immers hoe je jezelf ziet, heeft ook gevolgen voor hoe je in je werk staat. Drie begrippen vielen me op in de artikelen: authentiek, politiek en religieus. Deze drie begrippen bepalen volgens mij het spanningsveld voor ieder mens (voor iedere medewerker), namelijk het jezelf kunnen zijn versus onderdeel zijn van een groter geheel en/of een traditie.

Als medewerker moet je authentiek kunnen zijn en je niet altijd hoeven aan te passen aan eisen van anderen. Aan de andere kant kampt iedereen met politieke vragen. "Politiek gaat over greep krijgen op de tijd, en dan met name op de toekomst en op het onverwachte." Ieder mens moet keuzes maken en wordt daarin beperkt door allerlei omstandigheden en de keuzes van anderen. "We zijn tot op zekere hoogte vrij, en tot op zekere hoogte niet".

Ten slotte wordt ieder mens in zijn keuzes voor een deel beperkt door de traditie, de cultuur waaruit die komt: gewoonten, rituelen, woorden. In zekere zin is ieder mens religieus. In Filosofie Magazine wordt aandacht gegeven aan een NWO-programma over de toekomst van het religieuze verleden. Het kan goed zijn om elkaar te "vertellen wat ons ten diepste beweegt en wat onze centrale waarden zijn en vooral ook wat voor consequenties dat heeft voor ons praktisch handelen."

SSC IT bij universiteiten

Vandaag ben ik begonnen met het schrijven van het afsluitend essay voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen. Onderwerp is de vorming van een Shared Service Center (SSC) voor IT bij de KNAW. In mijn postvakje lag deze week het tijdschrijft Compact met daarin het artikel ‘Wordt u al (goed en efficiënt) geholpen? Ervaringen met de invoering van een shared service center IT bij universiteiten’.

In dit artikel geven de auteurs een terugkoppeling van hun ervaringen met de inrichting van shared service centers IT bij een aantal universiteiten. De achtergrond is vaak dat men de kwaliteit van de IT-dienstverlening wil verbeteren en tegelijk de kosten ervan verlagen. Traditioneel kent de universitaire organisatie een ‘hybride’ organisatievorm (deels centraal en deels decentraal), hetgeen versterkt wordt door de wijze van financiering (eerste, tweede en derde geldstroom). Deze organisatievorm heeft ook effect op de organisatie van de IT-dienstverlening.

“De concentratie van IT-dienstverlening in een universitaire organisatie is geen sinecure. De afnemers van de decentrale IT-diensten zijn vaak sceptisch en verwachten geen verbetering door een shared service center. De decentrale gebruikers zijn vaak redelijk tevreden over het niveau van de lokale IT-dienstverlening. De angst bestaat nu juist dat bij de vorming van een shared service center dit niveau daalt, niet alleen qua deskundigheid, maar ook wat betreft flexibiliteit, korte overleglijnen, begrip voor de specifieke behoeften en klantvriendelijkheid.”

De auteurs geven vervolgens nog enkele aandachtspunten mee:

• Zorg voor afstemming van de besluitvormings-, overleg- en communicatiestructuren op de nieuwe situatie.
• Kies voor een geïntegreerde front office dichtbij de klant.
• Maak ruimte voor creativiteit en flexibiliteit, met name waar het de IT-integratie in de primaire processen betreft.
• Communiceer de noodzaak van verandering en wees open over een mogelijk lastige overgangsperiode.
• Wees transparant over de aangeboden diensten, het kwaliteitsniveau en de kosten en rapporteer over de geleverde prestaties.

Costs and benefits of open access

"Open Access publiceren levert Nederlandse samenleving tot 133 miljoen op". Aldus een persbericht van SURFfoundation n.a.v. een onderzoek door een Australische econoom. Vandaag was ik als vertegenwoordiger van de KNAW aanwezig bij de presentatie van en discussie over het onderzoek: Costs and Benefits of Research Communication: The Dutch Situation. De bijeenkomst werd gehouden in het Ministerie van OC&W.

Een tiental genodigden werd gevraagd te reageren op het rapport. Als eerste de directeur Onderzoek en Wetenschapsbeleid van het ministerie. Het was aardig om te horen dat ze voor het einde van het jaar een beleidsnotitie beloofde over open access, waar dan een volgend kabinet mee aan de slag kan. Vervolgens was het woord aan de voorzitter van NWO en daarna was ik aan de beurt. In mijn reactie (iedereen moest in het Engels spreken) heb ik drie punten aangegeven: 1) Ik vraag me af of het wel zinvol is om een nationale situatie te onderzoeken, aangezien wetenschap vooral via disciplines georganiseerd is; 2) Wat betekent het voor de conclusies dat de onderzoeksresultaten gebaseerd zijn op niet al te stevig cijfermateriaal? Zou de business case ook een neutraal resultaat kunnen opleveren? 3) Een business case opstellen is al lastig, maar het realiseren van een business case is nog veel lastiger, aangezien de kosten en baten niet terug te voeren zijn tot dezelfde partij.

Het rapport en de bijeenkomst vond ik interessant en open access wil ik van harte steunen, maar het lijkt mij lastig om op basis van dit onderzoek conclusies te trekken. Ik vond het aardig om uit de mond van prof. Mackenzie Owen te horen, toen hij als 'onderzoeker' om een reactie gevraagd werd: "Open access is not necessary beneficious. I'm not interested in economics, but in my academic career."

Computational Humanities

Op 4 juni was ik bij het KNAW-symposium over Computational Humanities. Voor mij een interessant onderwerp. Mijn filosofiestudie heb ik destijds afgesloten met een scriptie over de methodologie van computationele wetenschappen. Bovendien verwacht ik in mijn huidige functie binnen de KNAW ook meer met dit onderwerp te maken te krijgen. Er waren sprekers van binnen en van buiten de KNAW. Doelstelling was het verbinden van twee gebieden: de geesteswetenschappen en de computationele wetenschappen. Maken de geesteswetenschappen wel voldoende gebruik van moderne technologie?

De ICT maakt het mogelijk om onderzoeksvragen te beantwoorden die met enkel menselijke vermogens niet beantwoord hadden kunnen worden. Maar door de toepassing van ICT komen ook nieuwe onderzoeksvragen aan het licht. In de discussie bleek dat toepassing van ICT in de geesteswetenschappen of de natuurwetenschappen niet in alle opzichten vergelijkbaar zijn. Daarvoor is de aard van de onderzoeksobjecten en de methodologie te verschillend. Daar komt nog bij dat de toepassing van ICT in de wetenschap wel om modelmatig denken vraagt, hetgeen niet in alle vakgebieden vanzelfsprekend is.

Tot op heden gaat in de geesteswetenschappen veel aandacht uit naar de verzameling en ontsluiting van grote hoeveelheden data, terwijl met computational humanities een slag gemaakt zou kunnen worden in de richting van modellen, simulaties en visualisaties.

Sourcing

Het maandblad Informatie besteedt deze maand (jaargang 51/4) aandacht aan het thema ‘sourcing’. Sourcing van IT wil zeggen: de onderscheiden IT-werkzaamheden daar onderbrengen waar ze optimaal gerealiseerd kunnen worden. Meteen bij de introductie wordt een statement gemaakt: “Inmiddels weten we dat outsourcing alleen voordeel biedt als beide partijen er veel energie in steken en vooral de uitbestedende partij weet wat hij wil.” (25) In het verlengde van deze opmerking nog een aardig citaat: “om serviceproviders te kunnen vertrouwen moet je eerst op jezelf kunnen vertrouwen.” (36)

Er staan in dit nummer veel aandachtspunten die mij door de inmiddels opgebouwde ervaring bekend voorkomen (belang van transparantie, beschikbaarheid van menskracht, kennisoverdracht, benchmarking met het oog op marktconformiteit, regieorganisatie), maar opnieuw de aandacht vragen bij het verder uitbouwen van het shared service center voor ICT binnen de KNAW. Het onlangs uitgevoerde onafhankelijke onderzoek naar de ICT-functie van de KNAW heeft ook aandacht gevraagd voor de genoemde punten. Bovendien wil ik mijn afsluitend essay voor de door mij bij De Baak gevolgde cursus Bedrijfskundig Veranderen wijden aan de vorming van een shared service center voor ICT.

Masterplan ICT

Het ICT-onderzoek Platform Nederland (IPN) heeft deze maand een Masterplan ICT gepubliceerd. De ondertitel is nogal pretentieus: “ICT, fundament voor welvaart en welzijn in Nederland”. Het plan is opgesteld in opdracht van het Gebiedsbestuur Exacte Wetenschappen van NWO. Doel is de ICT-sector als geheel sterker te maken door te investeren in het wetenschappelijk onderzoek en onderwijs in ICT. In het plan wordt een viertal uitdagingen gepresenteerd:

1. Het beheersen van de complexiteit van data en systemen
2. Het aanwenden van ICT voor maatschappelijke innovatie
3. Het inzetten van ICT voor andere wetenschappelijke paradigma’s
4. Het krijgen van voldoende gekwalificeerde ICT-wetenschappers

De analyse is naar mijn mening vrij dun, de voorgestelde maatregelen zijn nogal globaal, de te verwachten resultaten mistig en de gevraagde investering is weer erg concreet: 30 miljoen euro. Zo hoort dat natuurlijk bij een masterplan. Als ik de vertaalslag maak naar mijn eigen beleidsagenda bij de KNAW, dan kom ik op soortgelijke uitdagingen: 1. het beheersbaar maken en houden van de ICT-infrastructuur, 2. het aanwenden van ICT voor organisatorische innovatie, 3. het bevorderen van ICT in het onderzoek en 4. het zorgen voor gekwalificeerd personeel. Grote vraag voor zowel het Masterplan ICT als mijn eigen beleidsagenda is: hoe krijg je het voor elkaar dat men snapt dat het de moeite waard is om in zoiets te investeren?

Vakmanschap

Al sinds mijn studietijd lees ik Filosofie Magazine. Met veel plezier, ik lees hem telkens van A tot Z. Het heeft zelden directe raakvlakken met concrete aspecten van mijn werk, maar het zet mij wel geregeld aan het denken over diepere, achterliggende principes.

Dit keer (2009/4) trof ik een interessante bijdrage aan die ingaat op de balans tussen bureaucratische rompslomp en zeggenschap over je eigen werk. De vrijheid van het vakmanschap staat immers vaak op gespannen voet met voorgeschreven formats. De filosoof Maarten Meester zegt in zijn bijdrage: “Formats zie ik als de gesedimenteerde vormen van macht op de werkvloer. In plaats van te proberen er eens en voor altijd afscheid van te nemen, lijkt het mij zinniger strategieën te bedenken waardoor je binnen het format een maximum aan vrijheid behoudt.” Meester noemt vier strategieën:

• Enjoy your format – veel formats (denk aan overlegstructuren) kunnen er juist voor zorgen dat je aan werken toekomt en ze kunnen je er ook toe aanzetten het uiterste uit jezelf te halen;
• Deconstrueer het format – formats krijgen iets extra’s als het patroon doorbroken wordt, als in de geest van het format ervan afgeweken wordt; formats zijn immers geen doel op zich;
• Laat het format zichzelf opblazen – soms moet strikt naar de letter van het format gehandeld worden om de beperkte werkingskracht van het format aan te tonen (stiptheidsacties);
• Mix de formats – het bijeenbrengen van formats uit verschillende werkomgevingen kan verrassende effecten opleveren.

Afstemming versus productiviteit

In de Automatisering Gids van 1 mei jl. stond een aardig artikel: ‘Vooroordelen frustreren projectresultaat’. Het artikel opent met: “Bij complexe projecten staat de productiviteit altijd onder druk. Toch is er met weinig inspanning meer winst te behalen. Een voorwaarde is wel dat een aantal vastgeroeste ideeën op de helling moet.” Een van die ideeën is dat meer mensen ook meer output genereren. Een ander idee dat op de helling moet, is dat multitasken effectief is.

De aanwijzing voor verhoging van de productiviteit in projecten is niet het zomaar aantrekken van meer personeel, maar het werken in kleine teams. Een kleiner team houdt de motivatie op peil en vermindert de afstemmingsbehoefte. Een andere aanwijzing is het afschermen van projectmedewerkers zodat zij zich op een afgebakende taak kunnen concentreren en snel afronden. Een derde aanwijzing is om nadrukkelijk te kijken naar de concrete bijdrage van een medewerker aan een project: “Soms is het namelijk mogelijk snelheid te winnen door mensen van het project af te halen.” De laatste aanwijzing heeft te maken met het gevaar van deadlines: uitstelgedrag. Het is volgens de auteurs van het artikel beter om te sturen op snelle afronding van een taak. Het is belangrijk om op een gezonde manier de ‘druk op de ketel te houden’.

Deze gedachten zijn niet helemaal toepasbaar in mijn eigen context bij de KNAW, omdat daar ook het probleem speelt van het samenlopen van projecten en regulier beheer, maar de aanwijzingen zijn wel interessant. Mijn afdeling is de laatste jaren groter geworden en zal in verband met uitbreiding van de dienstverlening nog verder groeien. Efficiëntie in de afstemming is dan een belangrijk vraagstuk.

De weg naar volwassenheid

In mijn huidige functie ben ik bezig met de professionalisering van de ICT-dienstverlening (aanbodzijde) en ook van het optreden als klant (vraagzijde). De interne ICT-ondersteuning in een organisatie wordt effectiever als de (interne) klant weet wat hij wil en de leverancier daar goed aan kan voldoen. In deze context wordt vaak het begrip Business Process Management (BPM) genoemd.

Over BPM las ik pas weer een artikel in het tijdschrift Informatie (april 2009), ‘Business process management: de weg naar volwassenheid’. Na lezing van dit artikel dacht ik: dat wordt een lange weg. In het artikel wordt een herkenbaar kwaliteitsmodel met vijf fasen opgevoerd: 1) procesdenken niet ontwikkeld; 2) decentraal procesmanagement; 3) centraal procesmanagement; 4) monitoring en beheersing; 5) integraal procesmanagement. Ik denk dat het een lange weg wordt, omdat ik niet de illusie heb dat binnen mijn organisatie fase 1 al een gepasseerd station is.

Om meer volwassen te worden op dit gebied is dus nog wel wat te doen. Aan de andere kant geldt de regel: “ontwikkelen naar een hoger niveau zonder aanleiding, is heel moeilijk realiseerbaar”. De noodzaak van verandering moet wel gevoeld worden. De ultieme volwassenheid in de zin van het bereiken van fase 5 lijkt mij niet direct iets voor de KNAW. Het model lijkt mij meer gericht op de grotere gegevensverwerkende organisaties met concrete klanten, maar stimuleert ook andere organisaties om na te denken over de eigen professionalisering.

Marktcommunicatie

Vandaag heb ik de zevende en afsluitende module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen gevolgd. Het onderwerp was ‘marktcommunicatie’. De artikelen ter voorbereiding waren voor mij niet bepaald inzichtelijk, maar de lijn die ik daarin miste werd vandaag door de docent wel duidelijk gemaakt. De theorieën waren voor een deel al wel bekend bij mij, toch is het altijd goed om enkele zaken opnieuw tot je door te laten dringen:

• Er is geen verschil tussen de principes achter interne en externe communicatie.
• Grote veranderingen kennen altijd een fase waarin dwang noodzakelijk is. Uitzonderingen mogen dan niet worden toegestaan.
• De boodschap (bijvoorbeeld: wat gaat er veranderen) moet glashelder zijn, maar je moet er niet vanuit gaan dat door de ontvangers aan de boodschap dezelfde betekenis wordt toegekend. Altijd controleren dus.
• De waarden van de organisatie, van de product of dienst en van de medewerkers moeten consistent zijn.
• Als je een gedeeld begrippenkader in de organisatie hebt, dan heb je soms aan een enkel woord genoeg: het ‘etcetera-principe’.

In een oefening die we gedaan hebben, werd treffend duidelijk gemaakt dat hetgeen je wilt verkopen moet passen bij je eigen opvattingen en hoe je een en ander presenteert. Misschien is wel het belangrijkste leerpunt (en de grootste valkuil) voor mij dat ik er niet te snel vanuit moet gaan dat mijn boodschap wel begrepen is (of: dat we een gedeeld begrippenkader hebben).

Projectenbaas

Soms voel ik mij net een ‘projectenbaas’. Daarom werd mijn aandacht getrokken door een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nummer 30, maart/april 2009): ‘De projectenbaas. Wie is dat, wat wil hij en wat doet hij?’ In het artikel wordt enige afstand ingenomen van methoden, technieken en tools en ingezoomd op de rol van de projectenbaas: de baas van een team projectmanagers. Een projectenbaas heeft veel rollen te vervullen, bijvoorbeeld opdrachtgever, lijnmanager, beïnvloeder, portfoliomanager.

Een projectenbaas heeft verschillende doelen, bijvoorbeeld het beschikbaar hebben van de juiste mensen om de projecten te kunnen managen, het starten van projecten met voldoende kwaliteit en onder de juiste condities, het afhandelen van problemen en escalaties, het vertrouwen en begrip van klanten hebben. In het artikel blijkt naar aanleiding van een beperkt onderzoekje dat projectenbazen niet de meeste tijd besteden aan de doelen die ze het meest belangrijk vinden. De meeste aandacht gaat naar excepties en escalaties en de continuïteit in de projectbezetting.

De eerste (en belangrijkste?) conclusie die de auteurs van het artikel trekken, luidt: “De projectenbaas is een duizendpoot. Hij heeft veel rollen en streeft binnen die verschillende rollen heel veel doelen na. Hij moet daarom continu balanceren qua aandacht, tijd en prioriteit tussen deze rollen.”

Financieel Management

Vandaag heb ik de zesde module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen gevolgd: Financieel Management. Omdat het voorbereidingsmateriaal erg beperkt was, dit keer een terugblik. Eigenlijk had deze module niet veel met veranderkunde te maken. Het was meer een algemene inleiding op financieel management met uitleg van begrippen als balans en resultatenrekening en diverse ratioanalyses en cashflowanalyses en een blik op investeringsevaluatie.

Voor mij was dit niet geheel nieuw, maar wel een goede opfrissing. Ik heb weliswaar geen Economie gehad op de middelbare school en ook geen economisch vak gevolgd tijdens mijn studie - wel twee economen als huisgenoten gehad, maar door werkervaring en onder meer een cursus Business case heb ik toch heel wat kennis opgebouwd. Het zal echter nooit mijn ambitie zijn om financieel deskundige te worden. Daarin ben ik wel bevestigd. Geld en cijfers in het algemeen vormen slechts één aspect van de werkelijkheid.

Business, ICT en Innovatie

Gisteren ben ik bij de openbare les van Gilbert Silvius geweest. Hij is begonnen aan een tweede termijn als lector Business, ICT en Innovatie aan de Hogeschool Utrecht. Ik moest helaas eerder weg, maar gelukkig kregen alle genodigden een boekje mee met bijdragen vanuit het lectoraat: It's business, but not as we know it (2009, Hogeschool Utrecht). Het leuke van zo'n openbare les (en zo'n boekje) is dat je van zekere afstand kunt reflecteren op je eigen werkgebied. Je wordt bepaald bij de vragen die er zijn en welke trends spelen. Dat blijkt in de afgelopen jaren redelijk constant. Zo trof het mij dat de aansluiting (alignment) tussen bedrijfsprocessen en -strategie en IT al geruime tijd als een probleem ervaren wordt.

Silvius zet in zijn boekje op een rij wat we van alignment weten: alignment is a moving target, alignment is multidimensional (niet gewoon een methodologisch proces), alignment is a two-way street, alignment correlates with ICT strategy, alignment is multi-level (strategisch, tactisch, operationeel), culture influences alignment. De theorie achter alignment lijkt wel helder, maar de praktijk is weerbarstig. Silvius geeft een voor mij herkenbaar voorbeeld als hij het op p. 23 heeft over zogenaamde multi-business companies: "A practical issue for these CIOs is that de IT department serves different business divisions with different dynamics. These businesses differ in characteristics, business cycles, market growth, market typology, etc." een oplossing heeft Silvius hier nog niet voor, maar het lectoraat gaat wel met dit vraagstuk aan de slag. Ik ben benieuwd.

Het Nieuwe Werken

De IT-Executive van 24 maart jl. heeft als thema ‘Het Nieuwe Werken’. Dat is de flexibele manier van werken waarbij medewerkers grotendeels zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze het werk kunnen verrichten. In crisistijden met ontslagen e.d. is dat niet het eerste waaraan je denkt. Het is tenslotte belangrijker dat je werkt dan waar en wanneer je werkt. Maar er zijn ook allerlei besparingen denkbaar door Het Nieuwe Werken: minder reiskosten, minder kantoorkosten, een hogere productiviteit per medewerker. Maar worden die beloften ook waargemaakt?

Het gaat niet allereerst om de techniek. Het Nieuwe Werken is vooral een management- en cultuurvraagstuk. Het gaat over hoe je met elkaar omgaat, over hoe managers hun medewerkers aansturen, over hoeveel vertrouwen ze hebben en geven. Rabobank Nederland heeft een programma opgezet om Het Nieuwe Werken te introduceren, met zes principes: minder regels, tijd- en plaatsonafhankelijk, activiteitengerelateerd, samenwerken, eigen verantwoordelijkheid en meer ondernemerschap. De programmamanager noemt de CAO een “boekje van wantrouwen”.

Is dit nu allemaal zo nieuw? En is dit wel voor alle functies haalbaar? Smart Work Centers lijken aan te slaan, maar wordt dat niet juist gebruikt door mensen die toch al ‘nieuw werkten’? Bij een online enquête over dit onderwerp schreef een van de respondenten: “De kracht van collega’s en bijeenkomsten op de werkvloer mag niet onderschat worden.” Dat vind ik een belangrijke opmerking. Het is niet altijd een kwestie van vertrouwen, maar ook van inschatten wat per situatie nodig, mogelijk en verstandig is.

Leiderschap en HRM

De vijfde module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen, die ik volg, gaat over het management van mensen. Een verandering staat of valt met de bereidheid en het vermogen van medewerkers om aangehaakt te blijven, om in veranderingsprocessen actief mee te denken en mee te doen.

Een belangrijk deel van de voorbereidingsbundel gaat over het opstellen van stappenplannen voor strategisch personeelsbeleid. Dat lijkt overigens erg op het opstellen van strategisch beleid in het algemeen. Toch heeft personeelsbeleid een andere positie dan bijvoorbeeld financieel beleid of informatiebeleid. Is dat omdat in een CAO het merendeel al is afgedekt? Of is dat omdat je nu eenmaal gebouwen en informatiesystemen kunt aanschaffen, repareren en afschrijven en dat zoiets bij personeel wat ingewikkelder ligt? Goed personeelsmanagement gebeurt in de lijn, in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Natuurlijk zijn daar bepaalde HRM instrumenten behulpzaam voor, maar die instrumenten moeten geen doel op zich worden.

Management en digitale duurzaamheid

Sinds een wisseling in de directie van de KNAW ben ik toegetreden tot het Algemeen Bestuur van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid (NCDD). Ik volgde deze coalitie al wat langer, maar nu dus van dichtbij en in een andere rol. Vanmorgen is mijn eerste vergadering. Behalve de gebruikelijke stukken voor zo'n vergadering te lezen heb ik ook wat verder gezocht naar digitale duurzaamheid. Door de coördinator van de NCDD wordt een interessante weblog bijgehouden. Daarop is ook een definitie te vinden van digitale duurzaamheid: "actief management om digitale informatie vele jaren lang toegankelijk, bruikbaar, begrijpelijk en authentiek te houden".

In die weblog wordt geregeld een vergelijking gemaakt met de duurzaamheid van een huis. Dat zette mij wel aan het denken. Het onderhoud en de toegankelijkheid van een huis en ook het al dan niet slopen ervan wordt bepaald door de eigenaar van dat moment. Eventueel wordt dat beperkt door een welstandscommissie of monumentenzorg, maar ook dan gaat het om een soort eigenaarschap of management. Daarom vind ik het goed dat de genoemde definitie niet begint met techniek of investeringen, maar met "actief management". Bij digitale duurzaamheid van data gaat het dus eerst om de vraag: Van wie zijn die data eigenlijk?

Operationeel Management

Operationeel Management gaat over het managen van processen, het sturen op vereiste prestaties. Veel organisaties struikelen bij hun pogingen om procesgericht te werken. Volgens mij zijn daar in elk geval twee redenen voor: 1) het is veel eenvoudiger om taakgericht te (blijven) denken en werken; 2) er wordt onvoldoende werk van gemaakt om het eigenaarschap en de sturing van een proces te borgen in de organisatie.

In de voorbereidingsbundel voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen staan bij de module Operationeel Management ook twee artikelen over 'lean management'. Dit uit de automobielindustrie afkomstige concept heeft als doel de processen tot in het kleinste detail zo 'slank' mogelijk te maken. Zeven hoofdbronnen van verspilling zijn: wachten, overproductie, overprocessing, voorraad, beweging, fouten en transport.

Twee citaten ter afronding: "Het juiste gedrag met oog voor de klant en verspilling is te bereiken door op vier hefbomen in te spelen: leiderschap, innovatie, communicatie en teamwork." En ook: "Het juiste gedrag wordt niet opgedrongen door een structuur of het management. Iedere medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen om klantgericht en efficiënter te werken." Zo is het.

Digitalisering en heilige huisjes

In het boek De draagbare lichtheid van het bestaan (onder redactie van Jos de Mul en Valerie Frissen) staat ook een aardig hoofdstuk over de digitale overheid: ‘De bureaucraat als dompteur’. De Algemene Rekenkamer heeft recent geconcludeerd dat de overheid onrealistische ambities heeft met ICT en dat de ICT-projecten te complex zijn en daardoor mislukken. De auteurs van dit hoofdstuk (Madelon Kuiper en Robin van den Akker) wijzen echter op een meer fundamentele oorzaak: digitalisering raakt heilige huisjes.

Als heilige huisjes bij de overheid (of meer algemeen in de publieke sector) zijn: het mijden van risico’s, het verschuiven van doelen (processen en het afhandelen van taken worden doelen op zichzelf), de behoefte aan beleidsintimiteit en routine in uitvoering van processen. Tegenover de ‘papieren ambtenaar’ stellen de auteurs dan de ‘digitale ambtenaar’ met als kenmerken: initiatief, advieswerk op maat, ontkokering en transparantie.

“Weerstand tegen grootschalige ICT-innovaties duidt niet altijd op een onwil tot digitaliseren, maar veeleer op een onwil om bewezen werkpraktijken los te laten, om de heilige huisjes zomaar omver te trekken.” Geheel politiek correct beschouwen de auteurs die ‘lastige bureaucraten’ niet als dwarsliggers, maar als ‘dompteurs’ die er uiteindelijk voor zullen zorgen dat de ICT goed zal landen in de alledaagse werkpraktijk.

Organisatiekunde

Het is al weer enige tijd geleden dat ik als bijvak aan de Rijksuniversiteit Groningen enkele inleidende vakken in de Bedrijfskunde heb gevolgd: Organisatiekunde 1, 2 e.d. En nu, na enkele jaren ervaring als leidinggevende, volg ik a.s. maandag de module Organisatiekunde van de cursus Bedrijfskundig Veranderen.

Het vakgebied Organisatiekunde houdt zich bezig met de inrichting en sturing van organisaties. De Organisatiekunde leert ons hoe op basis van een goede analyse van de omgeving, strategie, bedrijfsprocessen, bemensing en de aard van werkzaamheden binnen de organisatie, een effectief ontwerp van afdelingsvorming en coördinatiemechanismen kan worden gemaakt. Aangezien mijn afdeling groeiende is, is komt het gelegen om over de inrichting en sturing verder na te denken.

Bij veranderen via ontwerpen krijgt het organisatiekundige aspect veel aandacht, maar het zijn juist deze veranderingen die vaak mislukken. Veranderen via ontwikkelen lijkt succesvoller. De organisatiekundige oplossing wordt in gezamenlijkheid en tijdens de 'trektocht' geformuleerd. In één van de voorbereidingsartikelen voor de cursus wordt nog benadrukt dat er overeenstemming dient te bestaan tussen de ontwikkelingsfase van de organisatie en de ontwikkelingsfase van de leider. Dat betekent meestal ook dat bij de afronding van een ontwikkelingsfase het voor de leider tijd is om het stokje over te dragen.

De draagbare lichtheid

Met het oog op een recensie ben ik nu De draagbare lichtheid van het bestaan (Uitgeverij Klement, 2008) aan het lezen, een bundel onder redactie van Valerie Frissen en Jos de Mul. In de bundel hebben ze een aantal essays verzameld van jonge promovendi en gepromoveerden over het alledaagse gezicht van de informatiesamenleving.

In de bundel gaat het geregeld over verschuivende verhoudingen: de gebruiker van ICT die tegelijk ontwerper wordt, de consument die tegelijk producent wordt, enz. Met de toenemende ontwikkeling van de techniek, komt die dichter op de huid van de mens en dan is een nauwe verbondenheid tussen ontwerp en gebruik, tussen consumptie en productie steeds belangrijker.

Er zit iets paradoxaals in de ontwikkeling van ICT. Aan de ene kant vinden we het heel gewoon, aan de andere kant lijkt het ons van onszelf te vervreemden. In dat licht vond ik het volgende citaat wel belangrijk. Het is van belang “technologische ontwikkelingen al vanaf hun eerste visionaire stadia van een sociaal-wetenschappelijke en filosofische blik te voorzien, opdat zij te allen tijde begeleid worden door een kritisch bevragende stem” (62).

Strategisch Management

Morgen volg ik de tweede module van de training Bedrijfskundig Veranderen, namelijk Strategisch Management. Ter voorbereiding zijn een inleiding en twee artikelen aangereikt. “Strategie begint bij het ‘wat’ van de organisatie. Het is de richting die de organisatie kiest en die aanleiding is voor een verandering.” Hoewel het begrip strategie lastig te duiden is en in de loop der jaren een andere invulling gekregen heeft, blijkt mij wel dat het gaat om:

• Duidelijke keuzes maken: wie is de doelgroep, wat heb je te bieden en hoe ga je dat doen?
• Het stimuleren van creativiteit en innovatie in de organisatie.
• Uiteindelijke keuzes moeten gemaakt worden door het topmanagement.
• Een holistische benadering (de ‘samenhang der dingen’) is een randvoorwaarde.

Ten slotte, geen enkele strategie blijft uniek en het is dus belangrijk om voortdurend kritisch te kijken. Door processen als deregulering, globalisering en de opkomst van nieuwe technologie is het belangrijk om snel in te kunnen spelen op veranderingen. “Strategie is derhalve geen extrapolatie van de huidige toestand, maar een exercitie in ‘zich een toekomst voorstellen en die gestalte geven’”.

Calvijn en bedrijfsvoering

Je kunt er bijna niet om heen dit jaar. In een steeds meer onkerkelijk Nederland wordt dit jaar relatief veel aandacht gegeven aan de 500 jaar geleden geboren kerkhervormer Calvijn. De oorzaak ligt misschien wel daarin dat Calvijn niet alleen als kerkhervormer heeft gefunctioneerd, maar ook bepalend is geweest voor de kapitalistische westerse cultuur. En zo kan ook de link gelegd worden tussen Calvijn en bedrijfsvoering.

Mijn aandacht werd getrokken door een bijdrage aan Science Guide: ‘Hoe calvinistisch moet een universiteit zijn?’ De bijdrage is van de hand van Paul Doop, bestuurder van de UvA, terwijl ik die vraag eerder verwacht had vanuit die andere Amsterdamse universiteit. Doop vraagt zich in deze bijdrage af welke positie je als bestuurder moet kiezen in het spanningsveld tussen ‘sturen op resultaten’ en ‘ruimte geven aan de professional’. Hij vat zijn betoog zelf als volgt samen: “Om succesvol te zijn als universiteit of hogeschool is het belangrijk dat je volkomen transparant bent over de informatie die je verspreidt en gebruikt voor de sturing, dat je de bedrijfsvoering professioneel organiseert, dat je afspraken nakomt en dat je maatschappelijke verantwoording in alle opzichten stimuleert.” Een visie is belangrijk, maar ook hard en zorgvuldig werken. Een hoge ‘Calvijn-factor’ strekt volgens Doop tot aanbeveling.

Overigens lijkt het mij dat Doop iets te gemakkelijk denkt over het top-down aansturen van de bedrijfsvoering, in ieder geval als het om IT diensten gaat. Het is natuurlijk niet zo dat bedrijfsvoering helemaal los staat van de vrije intellectuele ruimte die onderzoekers graag willen hebben, zeker niet als het om IT gaat. Het onderzoeksproces en de IT grijpen steeds meer op elkaar in en dan is top-down sturen en tegelijkertijd ruimte geven wel eens lastig te combineren.

Veranderingsmanagement

A.s. maandag begint voor mij de cursus Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. De eerste module betreft veranderingsmanagement. In de reader staan enkele artikelen ter voorbereiding. “Een veranderaanpak richt zich minstens op drie belangrijke aspecten, namelijk de verandering op zich, de veranderaars en degenen die de verandering moeten realiseren of ondergaan.” Zo begint het deel over veranderingsmanagement. Dat suggereert meteen al een kloof tussen hen die de verandering willen en hen die het maar hebben te doen. Die kloof moet echter zo klein mogelijk zijn: een interactieve aanpak duur misschien wel het langst, maar heeft volgens onderzoek het meeste kans op succes, omdat het verandervermogen van de medewerkers bij deze aanpak hoog is. Mijn eigen kanttekening daarbij is wel dat het een zekere bereidheid en capaciteit om mee te denken en mee te werken vraagt van de medewerker.

Het deel van de reader over veranderingsmanagement bevat verder nog een vrij uitgebreid artikel uit het boek Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, ‘Het begeleiden van veranderingsprocessen’. Daarin wordt het verschil uitgelegd tussen organisatiekunde en veranderkunde, tussen ontwerpen en ontwikkelen. Ook worden zaken als fasering, rollen in veranderingsprocessen, strategieën, interventies en belemmeringen besproken. In het algemeen valt me op dat in de context waarin ik werk, draagvlak en dus betrokkenheid erg belangrijk is. Dat betekent wel dat het succes van de verandering sterk afhankelijk is van de medespelers. Ter afsluiting nog een citaat: “Fundamentele veranderingen worden niet gerealiseerd door memo’s, handleidingen stappenplannen of formele instructies. Voor fundamentele veranderingen is het noodzakelijk dat organisatieleden nieuwe kennis, inzichten en ervaringen ontwikkelen om veranderingsprocessen zelf vorm te geven.”

Zeven eigenschappen

Afgelopen woensdag kreeg ik bij een seminar over onderzoeksinformatiesystemen als dank voor mijn deelname aan een voorbereidende werkgroep de mini-editie van Zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen R. Covey. Ik heb mezelf geregeld afgevraagd of ik het grote boek zou kopen, maar was eigenlijk te bang dat het boek te dik was in verhouding tot de daarin vervatte boodschap. De mini-editie kwam dus goed van pas. Het boekje telt 94 pagina’s op zeer klein formaat en je hebt het dus echt in no time uit. Enkele citaten waar ik wel wat mee kan:

1. De zeven eigenschappen dienen als leidraad bij onze voortgang op een groeicontinuüm: van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid.
2. Effectiviteit is een kwestie van evenwicht: tussen productie en productiemiddelen, tussen de lange en de korte termijn.
3. De belangrijkste en meest basale eigenschap van een effectief mens is proactiviteit.
4. Beginnen met het einde voor ogen houdt in dat je weet waar je heen gaat, zodat je beter begrijpt waar je nu bent en altijd stappen in de juiste richting kunt zetten.
5. Delegeren betekent groeien, zowel voor individuen als voor organisaties.
6. Vertrouwen is de hoogste vorm van menselijke motivatie. Het laat het beste in een mens naar boven. Maar het vergt tijd en geduld.
7. Zes belangrijke stortingen met een positief effect op het saldo van de emotionele bankrekening: De ander begrijpen; Oog hebben voor de kleine dingen; Woord houden; Verwachtingen verduidelijken; Integriteit tonen; Oprecht excuses maken.
8. Win-windenken is gebaseerd op het paradigma dat er genoeg is voor iedereen, dat het succes van de een niet ten koste hoeft te gaan van de ander.
9. Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Dit principe is de sleutel tot effectieve interpersoonlijke communicatie.
10. Synergie is de kroon op alle andere eigenschappen.

Het laatste citaat biedt een mooie aansluiting bij de cursus Bedrijfskundig Veranderen die ik binnenkort ga volgen: Echte verandering komt van binnenuit.

Van chaos naar regie

In Tiem, Tijdschrift voor Informatie en Management (november/december 2008) stond een artikel met bovenstaande titel. Het artikel opent met: “Een goede invulling van de rol van opdrachtgever blijkt in toenemende mate bepalend te zijn voor het succesvol uitvoeren van een ict-project.” Er kunnen allerlei redenen genoemd worden voor het falen van projecten. “Maar het probleem begint en eindigt bij de opdrachtgever die onvoldoende geëquipeerd is om doelen, prioriteiten en vragen te stellen en om vervolgens de aanbiedingen, oplossingen en antwoorden op waarde te schatten.” Bij ict-opdrachtgeverschap gaat het om:

• Strategiebepaling voor het uitbesteden van activiteiten – Welke activiteiten kunnen uitbesteed worden, wat zijn de verwachtingen en hoe wordt het geheel geregisseerd? Functiescheiding tussen regisseurs, adviseurs en opdrachtnemers is een belangrijke succesfactor hierin.
• Regisseren en bewaken van de uitvoering van deze activiteiten – Basistaken van de ict-regiefunctie zijn het verzamelen, uitwerken en valideren van de eisen die vanuit de business (het primaire proces, de bedrijfsvoering) aan organisatie, proces en eindresultaat worden gesteld.
• Managen van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer – Er ontstaat gemakkelijk een kloof in de relatie door onvoldoende wederzijdse kennis, tegengestelde belangen en ongelijk taalgebruik.

Het door DNV-CIBIT gehanteerde raamwerk voor de ict-regiefunctie vind ik persoonlijk weinig toegevoegde waarde bieden. Het onderliggende 9-vlaksmodel daarentegen is veel inzichtelijker. Kern daarvan is volgens mij dat de business en de ict te ver van elkaar afstaan om de regie over de samenwerking bij een van beide te laten. Meer dan bij andere staffuncties is bij ICT een intermediair nodig. Misschien heeft dat ook wel te maken met het feit dat ict meer dan andere staffuncties op alle facetten van een organisatie ingrijpt.

IT-bestuur

“Er is geen simpel recept voor het werkelijk slechten van de brug tussen de ivory basement – het domein van de programmeurs – en de ivory tower van het hoogste bestuur.” Dat zegt Chris Verhoef in een artikel in digitaal bestuur (januari 2009). Het thema van IT-bestuur interesseert mij sowieso al, maar nu des te meer, omdat binnenkort een audit uitgevoerd wordt op het functioneren van mijn afdeling in de context van de totale IT-functie van de KNAW. Verhoef geeft met zijn ‘ervaringscijfer’ echter weinig hoop: “Nadat een complexe audit operatie is uitgevoerd, moet minimaal drie keer aan het hoogste bestuur uitgelegd worden wat dit precies inhoudt.” In de rest van het artikel vind ik Verhoef toch iets te optimistisch over de mogelijkheid om op bestuursniveau de status van de IT-functie tot op het bit te kennen. Volgens mij moet je – net als bij andere organisatiefuncties – uitgaan van abstractieniveaus en is het de kunst aan het middle management om de goede vertaalslag te maken.

In een ander – al weer wat ouder – artikel, ‘ICT governance in domeinen’ (IT beheer, juni 2004), wordt IT-bestuur op een meer praktische manier benaderd. De manier en mogelijkheden van besturen is afhankelijk van het domein waar het om gaat.

• Bij de informatievoorziening (administratie, boekhouding) gaat het om betrouwbaarheid in de context van een planning- en beleidscyclus. Geïntegreerde informatie is het ideaal.
• Bij de infrastructuur (netwerken, werkplekken, servers) gaat het om beheerbaarheid in een context die vraagt om heel specifieke ICT-kennis. Proactief en professioneel beheer is het ideaal.
• Bij de interne dienstverlening (personeelszaken, facilitair bedrijf) gaat het om bieden van toegevoegde waarde in de context van een vaak aanbodgerichte vakdeskundigheid. Een klantgerichte portal is het ideaal.
• Bij het primaire proces (afhankelijk van de branche) gaat het soms meer om een productgerichte benadering en soms meer om een klantgerichte benadering. In het eerste geval is ERP het ideaal en in het laatste geval is CRM het ideaal.

Voor een goed IT-bestuur is het belangrijk oog te hebben voor de eigen aard van de domeinen en tegelijk voor de samenhang.