In het blad Overheidsmanagement (juli/augustus 2009) las ik een interessant artikel over het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden. Dat schijnt een hot item te zijn. Volgens het Managementboek van 2008 moet je vooral geen leiding geven aan professionals. In het genoemde artikel wordt gelijk in het begin al aangegeven dat het om complementaire gebieden gaat: vakmanschap (professionals) en afstemming (leidinggevenden). “Pas wanneer beide partijen ieder hun eigen aandeel goed verzorgen, wordt het gehele werkveld gedekt, zodat de optimale kwaliteit kan ontstaan. (…) Problemen ontstaan wanneer de een zich begeeft op het terrein van de ander. Of wanneer een bepaald deelgebied helemaal niet wordt gedekt.”
De auteurs van het artikel zoeken de oplossing uiteraard in de dialoog en begrip voor elkaars ‘denklijnen’: hoe komt iemand van bepaalde waarden die hij/zij als uitgangspunt hanteert, tot het realiseren van een werkopdracht? Een punt dat mij persoonlijk steeds meer opvalt, is de scope waarbinnen iemand denkt en werkt. Gaat het de persoon vooral om de eigen situatie, het afdelingsniveau, de gehele organisatie of is er zelfs sprake van maatschappelijke gedrevenheid? Denkt iemand vooral in het hier en nu, of denkt iemand ook nog eens vooruit en kijkt iemand wel om zich heen?
In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen drie dimensies: de taakopdracht (uniform of diversiteit), teamverband (solitair of samenwerking) en de organisatiecultuur (kwaliteitgericht of klantgericht). Zo komen de auteurs tot acht typologieën met kenmerkende rolcompetenties. Iemand die bijvoorbeeld een taak heeft in een ambigue omgeving (diversiteit), waarbij samenwerking met anderen noodzakelijk is in een cultuur die gericht is op de externe omgeving (klantgericht) heeft als kenmerkende rolcompetentie: vakmanschap, netwerker. In een publicatie op internet hebben de auteurs dit verder uitgewerkt. Een aardig model voor iedereen in de organisatie om zo af en toe eens op te reflecteren.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten