Ontwikkeling en beheer

De strijd tussen ontwikkeling en beheer is een van de dilemma’s die mij zo nu en dan bezighouden. In de Automatisering Gids van 17 oktober jl. stond hierover een artikel. Binnen mijn afdeling bestaan twee secties: de ene gericht op operationeel beheer en de ander gericht op projecten. “Projecten ervaren IT-beheer vaak als belemmering voor vernieuwingen. IT-beheer daarentegen ervaart vernieuwingsprojecten vaak als bedreiging voor de continuïteit van de bestaande dienstverlening.”

In het artikel wordt de vraag gesteld: “Hoe breng je de partijen op één lijn, waardoor zowel stabiliteit als flexibiliteit wordt gewaarborgd en vernieuwingsprojecten en beheer samen succesvol kunnen zijn in een wereld van continue verandering?” Het antwoord op deze vraag is een belangrijke succesfactor voor IT-projecten. De auteur van het artikel ziet ‘samenwerking’ als de sleutel tot het overbruggen van de kloof. Hij geeft enkele concrete actiepunten:

• De beheerorganisatie wordt een actieve partner, die meewerkt in het project en tijdig en onderbouwd aangeeft onder welke voorwaarden veranderingen welkom zijn.
• De projectorganisatie neemt beheer op in het project en levert een product waarvan de beheereisen als onderdeel van het ontwerp al zijn meegenomen.
• De opdrachtgever ziet toe op de integratie van beheer in het project en neemt beheervertegenwoordiging op in de projectsturing.
• Senior management dwingt de gelijkwaardige benadering van beheer en ontwikkeling af.

De auteur denkt dat hiermee de balans voldoende hersteld is. Voor een deel heeft hij daarin gelijk, ook al onderschat hij wellicht de reeds aanwezige werkdruk bij IT-beheer. Ontwikkeling betreft echter niet alleen het IT-domein, maar ook het bedrijfsproces. Volgens mij ligt een minstens even grote kloof tussen de functionele zijde (opdrachtgever vanuit het bedrijfsproces) en de technische zijde (IT-domein). Voor het overbruggen van die kloof zou een functioneel beheerder de aangewezen persoon zijn.

Lanceren van projecten

“Grootschalige it-projecten mislukken vaker dan andere projecten. Ook overschrijden ze vaker de deadline en het budget. Zorgvuldig ‘lanceringsmanagement' kan dit voorkomen.” Via de website van IT Executive werd ik geattendeerd op een studie van het Duitse adviesbureau Roland Berger Strategy Consultants: Keeping projects on the right track with launch management.

Het rapport gaat over de redenen voor het falen van grote IT projecten en waarom succesvolle projecten geen toevallige samenloop van omstandigheden zijn. Het is duidelijk: hoe groter een project, des te complexer en des te groter het risico om te mislukken. Het geheim van het succes van grote IT projecten ligt volgens het rapport in de lancering ervan. Bij de start van het project is aandacht nodig voor (1) verwachtingsmanagement, (2) project planning en control, (3) risicomanagement, (4) rapportage naar het hoger management en (5) resource management.

Alhoewel binnen de KNAW niet direct sprake is van grote IT projecten zoals daar in het rapport over gesproken wordt, is er wel veel herkenning. Het gaat dan bijvoorbeeld om de grote hoeveelheid belanghebbenden met eigen agenda’s, onrealistische planningen en vaagheid in de functionele wensen en eisen. Het rapport wordt afgesloten met vijf pijlers van succesvolle projecten:

• Lanceringsmanagement is een vak. Vanaf de start van het project moet er bekwaam personeel zijn en een integraal plan.
• Ga niet uit van het ‘best case'-scenario, maar wees open en eerlijk over verwachtingen.
• Verdeel grote projecten in verschillende kleinere onafhankelijke projecten.
• Werk met beproefde technologieën of zorg voor een goede evaluatie en zorgvuldige introductie van nieuwe technologie.
• Zorg voor een open communicatie en duidelijke besluitvorming.

Ik denk dat dit voor ervaren projectmanagers niet echt nieuw is, maar zijn opdrachtgevers van IT projecten hier ook van te overtuigen?

Het zijn dezelfde mensen

Binnen de KNAW gaan we de eerste stappen zetten naar op workflow gebaseerde automatisering. Een van de vragen daarbij is: Zijn we daar als organisatie wel aan toe? In dat kader viel mijn oog op een artikel over het verband tussen organisatiecultuur en inrichting van informatievoorziening: ‘Het zijn dezelfde mensen’, in Informatie (oktober 2008, pp. 50-57).

Cultuur speelt een rol bij keuzes m.b.t. de informatievoorziening. Het zijn immers dezelfde mensen die met de systemen werken en uiteindelijk het feitelijke gebruik ervan bepalen. Nog meer dan in het genoemde artikel zou ik nadruk leggen op individuele beelden bij veranderingen in de informatievoorziening. Elke medewerker heeft zijn eigen angsten, beperkingen, wensen en zorgen. Daarnaast zie ik ook typerende cultuuruitingen van een organisatie, zoals de stijl van leidinggeven, de verhouding tussen formele en informele organisatie, de mate van autonomie en de bespreekbaarheid van fouten. Deze uitingen zijn bepalend voor de inrichting van de informatievoorziening.

Nog lastiger wordt het als bij de inrichting van de informatievoorziening in het verleden bewust of onbewust diverse keuzes gemaakt zijn, vooral als er allerlei uitzonderingen zijn gemaakt. Ga dan maar eens een informatiesysteem vervangen en opnieuw inrichten. Dan moet je namelijk ook de mensen vervangen en/of ‘opnieuw inrichten’. “Het is daarbij wel relevant te bedenken dat een cultuurveranderingsproject een geheel andere aanpak vraagt en minder voorspelbaar is dan het bouwen van software of het selecteren en invoeren van een pakket.”