Zin en betekenis

In NRC Weekblad van afgelopen weekend stond een gespreksverslag met Harry Starren van De Baak. In het gesprek ging het over de zes boeken die genomineerd zijn voor de titel Managementboek van het Jaar 2011. De grootste gemene deler van deze zes boeken is "de moderne manager is een netwerker: een meester in sociale vaardigheden, een tovenaar met computers, websites en software".

Het is duidelijk - en terecht - dat Starren niks heeft met 'boekenwijsheden'. Management is geen praatvak. "Een leidinggevende die niet beschikt over praktische vaardigheden, die zelf niks klaarmaakt op de werkvloer, mag alle trucs uit managementboekjes beheersen maar hij zal tekortschieten als leidinggevende." Het gaat om passie voor het ambacht.

En dan nog iets: het gezamenlijke doel moet centraal staan, dat wil zeggen productie leveren, resultaat boeken. In zijn reflectie op zijn favoriet stelt Starren dat een manager moet aanvoelen wat mensen beweegt, wat hen motiveert, wat hen imponeert. De meeste managementboeken schieten daarin volgens hem ernstig tekort. Het gaat om: "zin en betekenis geven, liefde opwekken - dat is de kern van leiderschap."

Consistente Driehoek

Het maandblad Informatie van januari/februari 2011 gaat in op het thema 'procesverbetering'. Recent schreef ik al iets over Lean Management en nu trof mij weer een artikel over dit onderwerp. De essentie van Lean is het leveren van waarde aan klanten en daarin steeds verbetering aan te brengen. Daar kan niemand op tegen zijn. In het artikel wordt geprobeerd Lean (oorspronkelijk bedoeld voor de industrie) toe te passen op het leveren van IT-diensten. Het gaat dan om de volgende drie waarden voor klanten: 1) zorgen dat de IT werkt; 2) leveren van nieuwe IT; 3) adviseren over IT. Bij het leveren van IT-diensten moet de aandacht gericht zijn op de mensen, niet op de machines: "de meest kritieke component in het leveren van de dienst is nog steeds de mens". Om Lean in te voeren bij IT-dienstverlening is dus verandermanagement nodig.

Voor het implementeren van Lean IT wordt de Consistente Driehoek opgevoerd met het idee dat alle drie de zijden goed ingericht moeten zijn:

• wijze van meten: maak vanaf het begin duidelijk wat de doelen van de verandering zijn, wat de parameters van succes zijn en hoe het halen ervan gemeten wordt
• wijze van sturen: laat zien dat je er zelf gelooft in de verandering, stimuleer de medewerkers om mee te gaan, geef ruimte voor autonomie en meesterschap en maak de prestaties zichtbaar
• wijze van werken: hanteer een projectaanpak met de elementen define, measure, analyze, improve and control

Deze consistente en transparante manier van werken spreekt mij wel aan. Om de medewerkers mee te krijgen is de eigen overtuiging echter niet genoeg. Dan is juist nodig wat de voorzitter van Toyota (voorloper van Lean) heeft gezegd: "Ga zien. Vraag waarom. Toon respect." Ook een consistente driehoek overigens.

Maakbaarheid van geluk

In het doorbladeren van het Groot Psychologisch Modellenboek stuitte ik op het onderdeel 'Geluk & Stress' en vooral op het hoofdstuk 'De maakbaarheid van geluk'. Met dat woord maakbaarheid heb ik een soort van haat-liefdeverhouding. Aan de ene kant plaats ik grote kanttekeningen bij het begrip maakbaarheid, aan de andere kant erger ik me soms aan passievelingen, aan hen die niet bereid zijn er iets moois van te maken. En juist in dat licht kon ik wel wat met het hoofdstuk en ook het hoofdstuk daarna, 'Het hamburgergeluksmodel'.

In het eerstgenoemde hoofdstuk (41) wordt ingezoomd op de 40% waarin ons geluk bepaald wordt door bewust gedrag (en 60% dus niet, hoezo maakbaarheid). Geluk is volgende de bedenker van het model "vooral een manier van waarnemen, denken en er bewust mee omgaan". Geluk is een werkwoord. In het hoofdstuk worden diverse (voorspelbare) activiteiten aangereikt die een aanwijsbaar positief effect hebben op geluk, zoals dankbaarheid en positief denken, investeren in sociale relaties, relativeren, leven in het heden en zorgen voor je lichaam en geest. Zelf zou ik naast het woord 'maakbaarheid' het woord 'ontvankelijkheid' plaatsen.

In het 'hamburgergeluksmodel' (42) worden in geluk twee dimensies onderscheiden: winst in het heden (genot) en winst in de toekomst (betekenis). Het is de combinatie van die factoren die geluk oplevert. Het gaat dus om de dagelijkse dingen en ook de doelen voor de toekomst. Wie alleen gericht is op het hier en nu, mist de betekenis. Wie alleen vooruit kijkt, komt niet aan genieten toe. Voor mij persoonlijk gaat het inderdaad om de combinatie: aan het werk zijn en vooruit kijken en snappen dat geluk niet maakbaar is. Het is maar net hoe je er naar kijkt.

Onvoorspelbaar avontuur

"Het leiden van een organisatie is een onvoorspelbaar avontuur." Dit is de eerste zin van de achterflap van een boek dat ik al een tijdje in de kast heb staan: Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen (Kluwer/INK, 2001). Het boek is gebaseerd op het INK-managementmodel en heeft als één van de bedoelingen het oproepen van vragen. "Het stellen van de juiste vragen is voor een leider belangrijker dan het vinden van de goede antwoorden, daar heeft hij immers zijn medewerkers voor."

Belangrijk uitgangspunt in het boek is het 'stakeholdersprincipe', het streven naar het optimaal voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden. Het eerste deel van het boek gaat over de positiebepaling van een organisatie: wie zijn we en waar staan we? Het leiden van een organisatie betekent omgaan met onzekerheid en complexiteit, zeker ook omdat je meestal niet beschikt over alle benodigde informatie. Het is de taak van een leider c.q. manager om de onzekerheid en complexiteit te reduceren door een richting te bepalen en structuur te bieden. Een organisatie is maar ten dele maakbaar en beheersbaar.

Kwaliteit heeft naar verwacht mag worden een nadrukkelijke plaats in het boek, met als terechte basisprincipes het voortdurend verbeteren, het rekening houden met alle belanghebbenden en de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Een organisatie is een open sociaal systeem met veel interne en externe beïnvloedingsfactoren. Dat betekent dat er (voortdurend) een balans gevonden moet worden tussen ruimte voor zelfordening en beheersingsmechanismes om de samenhang te bewaren en koers te houden. Daarbij geldt de (bekende) wijze les: "U zult moeten leren los te laten om grip te kunnen houden."