Skill/will-matrix

Een bekend managementmodel is 'Situationeel leidinggeven'. Het is het meest gemakkelijk om met medewerkers om te gaan die van zichzelf de juiste 'will' en de juiste 'skills' hebben. Moeilijker maar niet problematisch wordt het als iemand bepaalde competenties mist, maar het wordt pas echt lastig als iemand motivatie mist. In het Groot Psychologisch Modellenboek waarin ik zo af en toe even blader, wordt in dit kader als variant op het genoemde managementmodel de 'skill/will-matrix' gepresenteerd. De matrix wijkt iets af van het model en is niet verrassend:

• Iemand die capabel is en gemotiveerd, moet je delegeren
• Iemand die niet capabel is maar wel gemotiveerd, moet je instrueren
• Iemand die wel capabel is maar niet gemotiveerd, moet je coachen
• Iemand die niet capabel en niet gemotiveerd is, moet je confronteren

Waar het bekende (nogal lineaire) model van situatiegericht leidinggeven spreekt van instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren, wordt in de 'skill/will-matrix' de term confronteren (of corrigeren) geïntroduceerd. Je zou kunnen zeggen dat de matrix wat harder is. In het genoemde modellenboek wordt gezegd: "Hard op de inhoud en zacht op de relatie is hier het credo." Daar kan ik mij wel in vinden. Leidinggevenden moeten immers wel duidelijk durven zijn.

Creating Shared Value

Via een e-mail alert van de AWT werd mijn aandacht getrokken door een artikel in de Harvard Business Review over 'Creating Shared Value'. Het artikel richt de aandacht op het faillissement van het kapitalistische systeem en roept bedrijven op om niet alleen te streven naar korte termijn financiële winst, maar ook naar maatschappelijke doelen. Nu werk ik op zich naar tevredenheid in de publieke sector en ben ik helemaal niet gericht op geldelijke winst, maar ik vind het altijd wel interessant om te kijken naar raakvlakken tussen de publieke sector en het bedrijfsleven. En eigenlijk gaat het daar ook om in dit artikel.

Het idee van shared value roept bij mij positieve associaties op, omdat het appelleert aan de bredere blik. "Businesses must reconnect company succes with social progress. Shared value is not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success. It is not on the margin of what companies do but at the center." In het artikel worden diverse manieren aangereikt om societal values te raliseren. Er wordt ook gewezen op het belang van de aansluiting van bedrijven bij bredere (lokale) gemeenschappen, wel lastig overigens in een steeds meer individualiserende wereld.

Enkele eenvoudige voorbeelden van maatschappelijk doelen die bereikt kunnen worden in een organisatie zijn: het terugdringen van het gebruik van energie en water en andere belasting van het milieu, het bevorderen van de gezondheid en veiligheid van medewerkers, het opleiden van medewerkers, het aangaan van lokale of regionale samenwerking. Zo zijn er vast nog wel meer voorbeelden te noemen, maar het gaat ook om een houding en om gedrag en laat ik nu net op de achterpagina van NRC Handelsblad van vandaag lezen dat gedrag moeilijk (maar niet onmogelijk) te veranderen is. Die achterpagina gaat over de Nederlandse managementgoeroe Ben Tiggelaar met zijn slogan: 'dromen, durven, doen'.

Persoonlijkheidstyperingen

Dezer dagen ben ik weer behoorlijk bezig met het voeren van wervingsgesprekken (voor vast en tijdelijk personeel), het voorbereiden op functioneringsgesprekken en ook heb ik voor iemand een 360-graden feedback ingevuld. Ik vind het merkwaardig dat je voor zo'n test meestal vele vragen moet invullen, terwijl je vaak met een paar woorden al kunt aangeven hoe je tegen iemand aankijkt. In het Groot Psychologisch Modellenboek staat een hoofdstuk over inzicht krijgen in iemands persoonlijkheid: The Big Five. Het blijkt om een bekende theorie te gaan waarin de karaktereigenschappen geclusterd zijn in vijf dimensies:

• Consciëntieusheid: het al dan niet aan de regels houden en planmatig te werk gaan
• Altruïsme: een al dan niet hulpvaardige houding
• Extraversie: het al dan niet gemakkelijk leggen van contacten
• Openheid: het al dan niet openstaan voor nieuwe ervaringen
• Stabiliteit: het al dan niet zelfverzekerd zijn

Zoals met veel van dit soort modellen, geldt ook hier dat een (extreme) uitslag op een dimensie niet bij voorbaat goed of fout is, maar vooral iets zegt over de geschiktheid voor specifieke functies. Het is wel belangrijk dat alle dimensies een plek krijgen in een organisatie. Dat zorgt voor de nodige balans. De bijbehorende test is ook via internet beschikbaar. Het zijn gelukkig maar 27 vragen en ik moet zeggen dat ik me behoorlijk kan herkennen in het rapport.

Lean Management

In het nieuwe jaar past het wel om te beginnen met een bijdrage over Lean Management. Ik had daarover wel eerder wat gelezen, maar nu trof ik een bijdrage in het magazine Compact (2010/4: p. 26-34) van KPMG. Er blijkt in Nederland hiervoor zelfs een heus instituut te zijn. Het principe van Lean Management is lang geleden ontwikkeld bij Toyota en komt er eigenlijk op neer dat je minder doet met meer resultaat. Bijvoorbeeld door alleen die dingen te doen die bijdragen aan het resultaat voor de klant en overbodige stappen in een proces over te slaan.

Lean wordt "een uitstekend hulpmiddel bij het bereiken van de klanttevredenheid én efficiency" genoemd. In het artikel worden drie hoofdproblemen aangegeven: verspilling (overbodige activiteiten of middelen), overbelasting (te zwaar belaste processtap), variatie (verscheidenheid in uitkomsten). Vervolgens worden vijf stappen gepresenteerd om tot grotere efficiency en betere resultaten te komen

1. Bepaal wat de klant echt wil en vertaal dat naar eigenschappen van te leveren producten
2. Breng de processen in kaart die waarde voor de klant creëren
3. Ontwerp de toekomstige waardestroom: verwijder onnodige stappen en obstakels
4. Stem het tempo af op de snelheid van de klantbehoefte
5. Blijf perfectioneren

Aan het begin van een nieuw jaar is het goed om te onderzoeken wat echt nodig is en vervolgens vast te stellen wat overbodig is. Op Wikipedia wordt als nadeel genoemd dat innovatie hiermee geremd wordt. Volgens mij valt dat wel mee: een kritische geest die durft te snoeien, kan ook iets nieuws laten bloeien.