Strategisch Talent Management

Er zijn van die momenten dat je als manager nadenkt over talent management. Bijvoorbeeld bij de werving van een nieuwe medewerker, als je een medewerker voor de organisatie wilt behouden, maar ook als je je afvraagt of en hoe een specifiek talent binnen de organisatie tot ontwikkeling kan komen. Talenten zijn de human assets van een organisatie. In dat nadenken kwam ik terecht bij de oratie van Lidewey van der Sluis (Nyenrode 2008) en een artikel van haar e.a. in de Gids voor personeelsmanagement (88 (5):18-21) met de titel 'Willekeurig selecteren, uit den boze!'.

Talent management is in ieder geval iets dat je niet kunt delegeren aan de personeelsafdeling. Talent management is ook iets dat pas zinvol wordt als het in perspectief staat: het werven, aansturen, ontwikkelen, belonen en binden van medewerkers zijn geen op zichzelf staande activiteiten. Bovendien moet het bij talent management niet alleen om de 'toppers' gaan. Ieder talent heeft aandacht nodig en kan ontwikkeld worden. Het is mijn stelling dat het vooral de manager zelf is die hierin vanuit de organisatie een belangrijke rol speelt en dat (secundair) de personeelsafdeling de instrumenten kan aandragen. De manager moet niet blindelings vertrouwen op de instrumenten en daarmee feitelijk weglopen van zijn eigen verantwoordelijkheid. "Goed werkgeverschap is het bouwen aan vertrouwen."

De hoofdrol bij talent management is echter voor de medewerker zelf. Die moet zich wel willen ontwikkelen en waar een wil is, is een weg. De medewerker zal ook moeten beseffen dat de organisatorische context een beperkende factor kan zijn. De doelstellingen van de organisatie zijn dus belangrijker dan de doelstellingen van de medewerker. Het is immers de organisatie die de medewerker betaalt en niet andersom. Aan de andere kant kan een organisatie niets zonder medewerkers die iets willen. Hoe dan ook, in de woorden van Van der Sluis: "Gezonde arbeidsrelaties zijn de motoren achter de waarde en ontwikkeling van organisaties."

Vakmanschap in de etalage

Onder bovengenoemde titel trof ik een lezenswaardig artikel van Marc Vermeulen, hoogleraar onderwijssociologie, in het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management (jaargang 2011, nr. 3). Achtergrond van het artikel is de verhoogde belangstelling voor het hoger onderwijs door o.m. affaires bij diverse hogescholen. Het meest interessant vond ik nog de volgende paradox: mensen eisen meer ruimte voor zichzelf, maar zijn veeleisender en kritischer naar anderen en instituties. Dat leidt weer tot meer controle en disciplinering en dus minder vrije ruimte. Is er in deze tijd nog wel ruimte voor professionele autonomie?

Vakmanschap vereist een zekere autonomie, maar "naarmate samenlevingen complexer worden en onderlinge afhankelijkheden toenemen zal de bereidheid om individuele vaklieden hun 'gang te laten gaan' eerder afnemen dan toenemen". Omdat een toenemende druk en controle haaks staat op de wens tot individuele ontplooiing, "zal een voortdurende herbevestiging van psychologische contracten nodig zijn om medewerkers betrokken te houden bij hun werk en hun organisatie". Zeker in het glazen huis van de publieke sector is eerder behoefte aan een "verantwoordingsdiscours" dan een "verantwoordingssysteem". Het gaat erom of er nog gewoon een gesprek mogelijk is tussen een leidinggevende en zijn medewerker. Zijn er goede checks and balances, zoals gesteld in het eveneens lezenswaardige artikel 'Vakmanschap is meesterschap'?

Het dilemma tussen kwaliteit beogen en ruimte bieden aan de medewerkers zal volgens mij wel altijd blijven bestaan. Er blijft een zekere spanning rondom het vakmanschap. Ik zou zeggen: het hoort bij de professionaliteit van de vakman om daar mee om te gaan en het hoort bij de professionaliteit van de manager om het gesprek aan te gaan met zijn medewerker. Dan hoeft er ook geen sprake te zijn van een "heilloze tegenstelling tussen professionals en managers". Professionals en hun leidinggevenden dragen terecht "ten principale beiden de verantwoordelijkheid voor gezonde arbeidsverhoudingen" en voor de kwaliteit van hun werk.

Situatiegericht conflict hanteren

Je hebt soms van die dagen dat je alle persoonlijke interacties kunt bezien in termen van conflicthantering. Met een toenemende individualisering in de samenleving is het ook niet zo heel gek om te veronderstellen dat er steeds meer sprake is van strijdige belangen, zeker ook in werksituaties. In dat kader bladerde ik weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en kwam ik uit bij het hoofdstuk over het Thomas Kilmannmodel. Dit model beschrijft vijf stijlen om conflicten te hanteren: forceren, toegeven, vermijden, exploreren en compromis sluiten.

In het model wordt tegen elkaar afgezet in hoeverre het eigen belang prevaleert en in hoeverre rekening gehouden worden met andermans belangen. Je kunt op internet door middel van een vragenlijst zelfs laten vaststellen wat je voorkeursstijl is. Volgens die toets - die ik tijdens het schrijven van dit bericht gemaakt heb - ben ik het minst geneigd om te forceren. Maar wellicht denken anderen daar weer anders over. En wellicht heb ik als ik midden in een conflict zit, wel een heel andere mening. Het hangt er volgens mij maar net van af in wat voor situatie je zit.

Het model zou uitgebreid kunnen worden met andere factoren. Denk maar aan de cultuur waarin je je bevindt (politiek, professioneel, ambtelijk, soft), de verhouding tot de ander (klant, baas, collega, vriend) en de verhouding van dit geschilpunt tot andere lopende geschilpunten en belangen (you win some, you lose some). Daarnaast speelt nog een heel ander aspect, namelijk het uit elkaar houden van het zakelijke en persoonlijke, de functie/rol en de mens daarachter. Het blijkt nog vaak dat het moeilijk is om een zakelijk conflict niet op te vatten als een persoonlijk conflict.

Binnenwereld en buitenwereld

In nog een extra weekje vakantie had ik weer gelegenheid tot het lezen van enkele boeken. Daaronder was Dageraad. Hoe taal de mens maakte van de hand van taalkundige Rik Smits. Het is een interessant boek over het ontstaan van het menselijk taalvermogen, vanuit evolutionair perspectief. Interessant zijn de vele wetenswaardigheden die Smits aandraagt ter ondersteuning van zijn betoog. Interessant vond ik ook het spel tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld'. Het lezen van dit boek leverde mij voor de context van het werk twee niet opzienbarende, maar toch belangrijke lessen:

1. Hoe wij tegen de werkelijkheid kijken valt niet samen met hoe de werkelijkheid is of hoe anderen die ervaren.
2. Met een variant op Ben Tiggelaars 'dromen, durven, doen' kunnen we zeggen dat we in onze 'binnenwereld' kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de 'buitenwereld'.

Enkele interessante citaten: "Betekenis is iets dat zich compleet binnen ons hoofd afspeelt. (...) Buiten ons eigen doen en laten hebben onze opvattingen en zekerheden al helemaal geen betekenis. (...) Omdat wij mensen de wereld nu eenmaal op een bepaalde manier ervaren, kunnen we ons eenvoudig niet voorstellen dat het buiten ons om wezenlijk anders zou kunnen toegaan. (...) We zijn wel heel goed in staat tot een theory of mind van een ander, zoals dat heet, maar het is er dan wel een naar het voorbeeld van onze eigen mind." Met een keur aan voorbeelden laat Smits zien dat onze 'binnenwereld' onafhankelijk is van de "wereld van vlees, bloed, steen en water om ons heen". Er moet echter wel enige verbinding zijn tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld', anders kunnen we niet overleven. Die verbinding wordt gelegd door de feedback die de zintuigen aan onze 'binnenwereld' leveren. En andersom stuwen onze 'hersenspinsels' de ontwikkelingen in de 'buitenwereld'. Hoe het precies zit, wordt nog niet echt duidelijk, toch blijft de (dis)harmonie tussen binnenwereld en buitenwereld mij boeien.