Een project beëindigen?

Ik zal niet zeggen dat je nooit een project voortijdig moet beëindigen - soms is het zelfs tactisch om daarmee wel te dreigen. De manier waarop daarover echter in het maandblad Informatie (jaargang 50/4) wordt gesproken, komt me echter erg onwerkelijk over. Ik kan me daarbij alleen iets voorstellen als ik denk aan de commerciële achtergrond van de auteurs van het artikel 'Voorkom een valse start van een project' (p. 46-54). Als (gedelegeerd) opdrachtgever van veel projecten heb ik daar toch een andere kijk op.

De auteurs noemen verschillende redenen om een projectopdracht terug te geven (nog voordat een project gestart wordt dus): opleverdatum is niet haalbaar, budget is ontoereikend, onvoldoende mandaat of vaagheid bij de opdrachtgever. Redenen om een project voortijdig te beëindigen zijn volgens de auteurs: businesscase is niet meer valide of relevant, onvoldoende draagvlak voor het project, negatieve invloed van buitenaf, onvoldoende capaciteit, gebrek aan vertrouwen in het projectteam, uiteenlopende verwachtingen. Deze redenen zijn op zich wel relevant, maar impliceren niet dat je gelijk het bijltje neer moet gooien.

Volgens mij moet je een project alleen stoppen als er een zodanige verandering in de situatie is opgetreden dat verder gaan hoe dan ook zinloos is. De oorspronkelijke aanleiding of noodzaak van het project is dan in het geheel niet meer aanwezig. Alle andere redenen die een project in zwaar weer brengen, zijn wat mij betreft hooguit aanwijzingen om in de projectorganisatie, - doelen, -planning, -begroting wijzigingen aan te brengen. Misschien komt dat ook wel omdat ik ieder project tevens als een leertraject beschouw.

Expliciet zijn

Terwijl ik over het algemeen behoorlijk expliciet kan zijn, voelde ik me toch aangesproken door een artikel met de titel 'Wees expliciet!' in IT Executive (14 mei 2008). Dit artikel gaat in op het belang van communicatie bij uitbesteding. De nieuwe klanten hebben vaak impliciete verwachtingen die verder gaan dan wat expliciet is vastgelegd in bijvoorbeeld een SLA. Je kunt dan wel ieder kwartaal rapporteren over de geleverde diensten, maar hoe kom je erachter of dit ook aansluit bij de verwachtingen van de klanten (eindgebruikers)? Enkele tips uit het artikel:

• Voer regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek uit.
• Promoot de klachtenprocedure (als logische aanvulling op het klanttevrdenheidsonderzoek).
• Regisseer de overleggen, hanteer een standaard agenda, nodig de juiste mensen uit.

Ten slotte een mooi citaat. Uitbesteden valt niet mee. "Je denkt als klant immers je zorgen uit te besteden, maar je krijgt daar andere zorgen voor terug. Oplossingen hiervoor zijn niet door slechts één van beide partijen te realiseren. Het is een groeiproces waaraan beide partijen een bijdrage moeten leveren. Als klant besteed je tenslotte wel activiteiten, maar geen eindverantwoordelijkheden uit."

Waarom innovatie vaak strandt

Er zit een vreemde paradox in het gebruik van ICT. De huidige situatie schiet volgens gebruikers altijd tekort, maar een vernieuwing roept altijd weerstand op. Gewoonlijk ga ik er dan vanuit dat de noodzaak van de vernieuwing onvoldoende overtuigend is. In IT Executive van 29 april jl. kreeg ik onder de titel 'Waarom innovatie vaak strandt' een andere - psychologische verklaring aangereikt.

"Mensen overwaarderen op irrationele wijze de voordelen die ze op dit moment hebben ten opzichte van de voordelen die ze niet hebben. (...) Overstappen brengt 'gedragsveranderingskosten' met zich mee, en dat maakt dat mensen niet makkelijk tot nieuw gedrag zijn te bewegen." In het artikel - dat gebaseerd is op Harvard Business Review - worden enkele tactieken gepresenteerd:

• Wees geduldig: ga uit van langzame adoptie van de innovatie.
• Zorg voor sterk, overtuigende verbeteringen.
• Haal het oude product uit de markt, zodat het nieuwe product wel gebruikt moet worden.
• Maak producten die weinig gedragsverandering vereisen.
• Probeer mensen te bereiken die het product nog niet gebruiken.
• Vind believers: gebruikers die de voordelen van het nieuwe product sterk waarderen.

Het zijn net mensen

Afgelopen weekend ben ik eindelijk toegekomen aan het boek Het zijn net mensen (Amsterdam: Podium, 2006) van Joris Luyendijk. De auteur heeft sociale wetenschappen en Arabisch gestudeerd en was van 1998 tot 2003 correspondent in het Midden-Oosten. Hij heeft overigens een half jaar bij het KNAW-instituut NIAS doorgebracht om dit boek te kunnen afronden. Het mooie van het boek is de ontluisterende manier waarop hij zijn kennismaking met het journalistieke vak beschrijft. Uiteraard denk ik bij het lezen aan analogieën in mijn eigen werkverband.

“Ik bleek als correspondent verschillende verhalen te kunnen vertellen van dezelfde situatie. Media konden er daar maar één van brengen, en vaak was dit het verhaal dat het al bestaande beeld bevestigde.” Bij het lezen van deze zinnen moest ik gelijk denken aan de column van Margo Trappenburg in NRC Handelsblad van 25 april 2008, 'Geen draagvlak zoeken maar tegenspraak organiseren'. Een ander citaat: “Het schijnt normaal te zijn dat mensen ongemerkt de kleur aannemen van de organisatie waarvoor ze werken.” En: “Nieuws laat alleen zien wat afwijkt van het alledaagse, en als dat alledaagse onbekend is, krijg je een vertekend beeld.”

Het ongemak van de auteur met zijn vak als journalist blijkt echter vooral verklaard te worden door de onmogelijkheid van journalistiek in een dictatuur. Daar regeert angst, er zijn geen betrouwbare statistieken en de bronnen zijn er uiterst kwetsbaar. In Nederland kennen we natuurlijk geen dictatuur, maar soms zie je in de publieke sector trekjes daarvan. Niet voor niets schrijft Margo Trappenburg haar column. “Wat we nodig hebben bij iedere vernieuwing in de publieke sector is geen draagvlak maar tegenspraak.”