Sourcing impliceert afstand

Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een visie op sourcing voor de KNAW. Ik gebruik daarvoor diverse publicaties waaronder Onderweg naar Sourcing, de bestuurlijke handreiking sourcing van de rijksoverheid. "Sourcing is het antwoord op de vraag: wat maak ik zelf, wat koop ik in, met wie werk ik samen en voor welke periode?" Overal waar op de een of andere wijze en in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van externe expertise, is al sprake van sourcing. Aan de ene kant lijkt dat dus niet zo ingewikkeld, maar juist als verschillende sourcingsbeslissingen ekaar gaan raken wordt het spannend. De ontwikkeling van een sourcingstrategie vormt volgens de handreiking een belangrijke aanvulling op de organisatiestrategie.

Sourcing is nodig als je als persoon, als afdeling of als organisatie iets niet meer zelf kunt. Of beter gezegd: als anderen, binnen of buiten de organisatie, het effectiever en efficiënter kunnen. In feite is sourcing een meer of minder ingrijpende reorganisatie. Het vanzelfsprekende wordt daarmee doorbroken. De ervaringscontext en de taal van de andere partij is niet dezelfde als die van jezelf. Bij sourcing ontstaat afstand. En daarom is communicatie en verwachtingsmanagement en - zeker als er geld bij komt kijken - contractmanagement van belang. En vaak blijkt bij de overdracht of bij de uitvoering in de nieuwe setting dat de impact onderschat is: kosten lopen op, besparingen worden niet waargemaakt, irritaties over en weer.

Is sourcing dan onverstandig? Zeker niet. Er zijn immers goede redenen om afstand te nemen van bepaalde taken. Waar management en medewerkers echter nog niet altijd aan gewend zijn, is dat men zelf ook moet meebewegen. Als van bepaalde werkprocessen afscheid genomen moet worden, dan moet men ook beseffen dat afscheid genomen moet worden van de eigen specifieke invulling daarvan. Hoe dan ook zal degene die afstand moet nemen, ook een stuk autonomie moeten afstaan. Het gaat in de wereld nu eenmaal niet allemaal precies zoals wij het willen.

De prijs van standaardisatie

Het is een merkwaardige tijd. Aan de ene kant moet alles goedkoper, want we moeten allemaal de broekriem aanhalen. Aan de andere kant willen we maximale zelfontplooiing en vrije keuzeruimte. En dan willen we eigenlijk ook nog bovenaan staan in de een of andere ranking. Ik kom daarop omdat ik in de context van mijn werk opmerk dat men meestal wel snapt dat standaardisatie nodig is om efficiënter te werken, maar dat men de consequenties daarvan niet gemakkelijk accepteert. De prijs van de standaardisatie wordt op die manier hoog. Ofwel er onstaat een enorme weerstand met alle gevolgen van dien, ofwel men ontwikkelt aanvullende werkwijzen waarbij de voordelen van de standaardisatie niet gehaald worden en/of extra kosten gemaakt worden. Hoe dan ook: standaardisatie heeft een prijs.

Hierover nadenkend kwam ik op de waardestrategieën van Tracey & Wiersema. Er zijn drie keuzemogelijkheden: Bij Operational Excellence ga je voor het meest efficiënte resultaat (goedkoopste), bij Customer Intimacy sluit het resultaat het beste aan bij de klant (maximale zelfontplooiing) en bij Product Leadership ga je voor het beste resultaat (hoogste in de ranking). Je kunt als organisatie niet in alle drie de strategieën even goed zijn, je moet dus kiezen maar ook weer niet zo exclusief dat je de andere strategieën uit het oog verliest. In een column met dezelfde titel van alweer even geleden heeft Rick van der Lans dat uitgelegd voor wat betreft het gebruik van standaards in de ICT.

Met het oog op besparing van de kosten kan standaardisatie dus een bijdrage leveren. Maar dat kan wel eens haaks staan op wat de (interne) klant wil. Een beetje pragmatisme en soepelheid kan dan geen kwaad. Het gaat er in elk geval om dat je duidelijk kunt maken welke standaards je wilt hanteren als organisatie en met welke doelen. Als echter te pragmatisch de standaards met voeten getreden worden, dan kun je er vanuit gaan dat de doelen ook niet gehaald worden en zeker geen besparing op de kosten.

Hersenspinsels

In de afgelopen twee weken vakantie heb ik gelukkig weer een stapel boeken en tijdschriften kunnen lezen. Het merendeel had in directe zin niet zoveel met de context van mijn werk te maken. Dat geldt ook voor het boek Hersenspinsels van André Aleman, hoogleraar cognitieve neuropsychiatrie in Groningen. Toch heeft dit boek wel een link met het werkende leven. De ondertitel luidt: Waarom we dingen zien, horen en denken die er niet zijn. Dat lijkt aan de ene kant een ziektebeeld, een psychiatrische stoornis, maar aan de andere kant heeft ieder mens hier wel (eens) last van. In het boek worden daar mooie voorbeelden van gegeven, zowel uit de onderzoekspraktijk als uit het 'echte' leven.

"Onze waarneming van de wereld om ons heen is slechts gedeeltelijk gebaseerd op inkomende informatie via de zintuigen. Voor een groot deel is onze waarneming gebaseerd op eerdere kennis en verwachtingen." Daardoor kunnen mensen dezelfde informatie heel verschillend interpreteren. Ook in het werk hebben we soms last van onze blinde vlekken, illusies en voorkennis. Aleman heeft het over bottom-upinvloeden (uit onze zintuigen) en top-downinvloeden (ervaring, voorkennis en verwachtingen). Verder maken we soms fouten door een gebrek aan logisch denken, of doordat we denken iets te weten, of door vooringenomen neigingen. Van dat laatste noemt Aleman drie voorbeelden: de confirming bias, de self-serving bias en de hindsight bias.

Het onderscheid tussen fantasie en werkelijkheid is soms moeilijk te duiden en "het verschil tussen wat wij psychisch gestoord en niet-gestoord noemen, is soms kleiner dan je zou denken". Als iemand op het werk dus zegt "ik ben niet gek", dan moet diegene dus toch even heel goed nadenken ...