Digitalisering en heilige huisjes

In het boek De draagbare lichtheid van het bestaan (onder redactie van Jos de Mul en Valerie Frissen) staat ook een aardig hoofdstuk over de digitale overheid: ‘De bureaucraat als dompteur’. De Algemene Rekenkamer heeft recent geconcludeerd dat de overheid onrealistische ambities heeft met ICT en dat de ICT-projecten te complex zijn en daardoor mislukken. De auteurs van dit hoofdstuk (Madelon Kuiper en Robin van den Akker) wijzen echter op een meer fundamentele oorzaak: digitalisering raakt heilige huisjes.

Als heilige huisjes bij de overheid (of meer algemeen in de publieke sector) zijn: het mijden van risico’s, het verschuiven van doelen (processen en het afhandelen van taken worden doelen op zichzelf), de behoefte aan beleidsintimiteit en routine in uitvoering van processen. Tegenover de ‘papieren ambtenaar’ stellen de auteurs dan de ‘digitale ambtenaar’ met als kenmerken: initiatief, advieswerk op maat, ontkokering en transparantie.

“Weerstand tegen grootschalige ICT-innovaties duidt niet altijd op een onwil tot digitaliseren, maar veeleer op een onwil om bewezen werkpraktijken los te laten, om de heilige huisjes zomaar omver te trekken.” Geheel politiek correct beschouwen de auteurs die ‘lastige bureaucraten’ niet als dwarsliggers, maar als ‘dompteurs’ die er uiteindelijk voor zullen zorgen dat de ICT goed zal landen in de alledaagse werkpraktijk.

Organisatiekunde

Het is al weer enige tijd geleden dat ik als bijvak aan de Rijksuniversiteit Groningen enkele inleidende vakken in de Bedrijfskunde heb gevolgd: Organisatiekunde 1, 2 e.d. En nu, na enkele jaren ervaring als leidinggevende, volg ik a.s. maandag de module Organisatiekunde van de cursus Bedrijfskundig Veranderen.

Het vakgebied Organisatiekunde houdt zich bezig met de inrichting en sturing van organisaties. De Organisatiekunde leert ons hoe op basis van een goede analyse van de omgeving, strategie, bedrijfsprocessen, bemensing en de aard van werkzaamheden binnen de organisatie, een effectief ontwerp van afdelingsvorming en coördinatiemechanismen kan worden gemaakt. Aangezien mijn afdeling groeiende is, is komt het gelegen om over de inrichting en sturing verder na te denken.

Bij veranderen via ontwerpen krijgt het organisatiekundige aspect veel aandacht, maar het zijn juist deze veranderingen die vaak mislukken. Veranderen via ontwikkelen lijkt succesvoller. De organisatiekundige oplossing wordt in gezamenlijkheid en tijdens de 'trektocht' geformuleerd. In één van de voorbereidingsartikelen voor de cursus wordt nog benadrukt dat er overeenstemming dient te bestaan tussen de ontwikkelingsfase van de organisatie en de ontwikkelingsfase van de leider. Dat betekent meestal ook dat bij de afronding van een ontwikkelingsfase het voor de leider tijd is om het stokje over te dragen.

De draagbare lichtheid

Met het oog op een recensie ben ik nu De draagbare lichtheid van het bestaan (Uitgeverij Klement, 2008) aan het lezen, een bundel onder redactie van Valerie Frissen en Jos de Mul. In de bundel hebben ze een aantal essays verzameld van jonge promovendi en gepromoveerden over het alledaagse gezicht van de informatiesamenleving.

In de bundel gaat het geregeld over verschuivende verhoudingen: de gebruiker van ICT die tegelijk ontwerper wordt, de consument die tegelijk producent wordt, enz. Met de toenemende ontwikkeling van de techniek, komt die dichter op de huid van de mens en dan is een nauwe verbondenheid tussen ontwerp en gebruik, tussen consumptie en productie steeds belangrijker.

Er zit iets paradoxaals in de ontwikkeling van ICT. Aan de ene kant vinden we het heel gewoon, aan de andere kant lijkt het ons van onszelf te vervreemden. In dat licht vond ik het volgende citaat wel belangrijk. Het is van belang “technologische ontwikkelingen al vanaf hun eerste visionaire stadia van een sociaal-wetenschappelijke en filosofische blik te voorzien, opdat zij te allen tijde begeleid worden door een kritisch bevragende stem” (62).

Strategisch Management

Morgen volg ik de tweede module van de training Bedrijfskundig Veranderen, namelijk Strategisch Management. Ter voorbereiding zijn een inleiding en twee artikelen aangereikt. “Strategie begint bij het ‘wat’ van de organisatie. Het is de richting die de organisatie kiest en die aanleiding is voor een verandering.” Hoewel het begrip strategie lastig te duiden is en in de loop der jaren een andere invulling gekregen heeft, blijkt mij wel dat het gaat om:

• Duidelijke keuzes maken: wie is de doelgroep, wat heb je te bieden en hoe ga je dat doen?
• Het stimuleren van creativiteit en innovatie in de organisatie.
• Uiteindelijke keuzes moeten gemaakt worden door het topmanagement.
• Een holistische benadering (de ‘samenhang der dingen’) is een randvoorwaarde.

Ten slotte, geen enkele strategie blijft uniek en het is dus belangrijk om voortdurend kritisch te kijken. Door processen als deregulering, globalisering en de opkomst van nieuwe technologie is het belangrijk om snel in te kunnen spelen op veranderingen. “Strategie is derhalve geen extrapolatie van de huidige toestand, maar een exercitie in ‘zich een toekomst voorstellen en die gestalte geven’”.