ICT als panacee?

Een mooie samenloop van omstandigheden: het Ministerie van EL&I presenteert de Digitale Agenda.nl en een week later houdt de Groningse hoogleraar Albert Boonstra een oratie over innoveren met informatietechnologie, in de pers aangehaald met 'Grote ICT-projecten gedoemd te mislukken'.

De Digitale Agenda wil antwoord geven op de vraag hoe ICT slim ingezet kan worden voor groei en welvaart. ICT blijft zich ontwikkelen als doorbraaktechnologie. En ICT levert ook een belangrijke bijdrage aan de productiviteitsgroei en innovatiekracht. Dat is allemaal waar. En het is ook terecht dat een Strategische Agenda met ambities begint en niet met de randvorwaarden. Toch moet de toenemende afhankelijkheid van ICT en het daarmee toenemende misbruik en aantal mislukte ICT-projecten aan het denken zetten. Het is typerend dat de Digitale Agenda afsluit met de benodigde investeringen in organisatie en vaardigheden ("kennis die werkt"). In de uitwerking lijkt het echter vooral om ICT-vaardigheden ("eSkills") te gaan.

Teveel - en kennelijk ook bij de Rijksoverheid - wordt nog gedacht dat ICT een oplossing is voor alles, een panacee, een duizend-dingen-doekje, en dat het vooral gaat om een goed gebruik ervan. Op het niveau van een 'knoppencursus'. De invoering van ICT heeft echter op alle niveaus - strategisch, tactisch, operationeel - consequenties. En als dat niet goed (samen)werkt, dan gaat het ook goed mis. Dan is het dus niet "kennis die werkt".

In de genoemde oratie wordt gesteld dat bij ICT-projecten veel aspecten al vanaf de aanvang onderschat worden. In een perspericht staat daarover: "De focus is vanaf het begin op de techniek, en daarnaast op de strategisch-economisch doelen die daarmee haalbaar zijn. (...) Wat veel te laat aan de orde komt is het organisatorisch perspectief: hoe stem je het af met alle belanghebbenden, vooral met de gebruikers?"

Argumenten om te delen

Gisteren was ik aanwezig bij de Open OnderzoeksData Dag, georganiseerd door SURFfoundation. De bijeenkomst werd gehouden bij de KNAW, voor mij dus een thuiswedstrijd. Thema van de middag was het delen en toegankelijk maken van onderzoeksdata. Er waren verschillende sprekers. Nu was de thematiek voor mij niet zo nieuw, maar ik vind het dan toch wel weer aardig hoe sprekers proberen het thema vanuit hun perspectief te belichten. De keynote werd verzorgd door Jan Luiten van Zanden. Hij had "2+1 argumenten om data te delen" en ik vond die argumenten - en vooral de derde - extra aardig om dat ze ook toepasbaar zijn op samenwerken en delen in het algemeen.

1. Hergebruik is efficiënt. Een andere onderzoeker hoeft de reeds verzamelde data niet opnieuw te verzamelen en kan weer nieuwe dingen aan het licht brengen waar de eerste nog niet aan toegekomen was. Twee zien immers meer dan één.
2. Schaalvergroting biedt extra mogelijkheden. Door dataverzamelingen samen te voegen kunnen andere vragen gesteld en beantwoord worden.
3. Delen werkt disciplinerend. Door de onderzoeksdata toegankelijk te maken, maak je transparant hoe je aan je resultaten gekomen bent. Meer in het algemeen vraagt samenwerking om rekenschap, omdat niet iedereen dezelfde bevindingen heeft c.q. taxaties maakt. Delen en samenwerken voorkomt ook eenzijdigheid.

Er lijkt een drempel onder onderzoekers om iets dat van jezelf is (wat overigens in deze context nog de vraag is) toegankelijk te maken c.q. af te staan, maar als je bovenstaande argumenten tot je neemt kan de drempel in eigen belang snel geslecht worden. Daar is een mooie Latijnse spreuk voor, overigens ook de titel van een artikel van Jan Luiten van Zanden: do ut des.

Portfoliomanagement

"Veel organisaties ervaren problemen met het voldoende snel en gecontroleerd doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen in het IT-landschap." Zo luidt de opening van een artikel over portfoliomanagement in het maandblad Informatie (mei 2011). "Portfoliomanagement is een gecoördineerde set van strategische processen en besluiten om de balans tussen 'business as usual' en organisatieverandering te bewerkstelligen." Het gaat in de kern om de coördinatie van veranderingen in een organisatie. En IT speelt daarbij vrijwel altijd een belangrijke rol.

Terwijl IT-afdelingen de afgelopen jaren procesmatig meer volwassen zijn geworden, blijkt dat aan de kant van de opdrachtgever niet altijd, volgens de auteur van het artikel. Is er op alle niveaus in de organisatie wel een gedeeld beeld van de prioriteiten als het gaat om het ondersteunen van bedrijfsprocessen met IT? En, zijn de verwachtingen over en weer wel helder genoeg? "De kritieke succesfactor om wijzigingen in de IT-voorzieningen bedrijfseconomisch voordelig te laten zijn is een krachtig optreden van de opdrachtgever en daarmee aandacht voor leiderschap, besturing, communicatie en samenwerking."

In de praktijk komt het portfoliomanagement vaak bij de IT-afdeling te liggen, omdat men daar het meest gewend is aan het werken met projecten. Zolang het opdrachtgeverschap in de lijn echter onvoldoende ingevuld is, dan blijven risico's als half afgeronde projecten en niet goed werkende projectresultaten bestaan. Het mooie van de portfoliobenadering is de samenhang en de gerichtheid, maar dan moet daar wel consequent op gestuurd worden. Lange tijd geleden hoorde ik al eens de uitspraak: ieder probleem is een managementprobleem.

Bedrijfscontinuïteit

Deze week stond in één van de overleggen het onderwerp bedrijfscontinuïteit centraal. Ik heb mij op deze thematiek voorbereid en in het kader daarvan las ik een masterscriptie met de ondertitel: 'Kleine stappen en toch snel(ler) thuis'. Die pragmatische aanpak spreekt mij wel aan, want het is niet ondenkbaar dat je op dit gebied verzandt in uitgebreide inventarisaties, analyses en plannen die nooit opgevolgd worden.

"Bedrijfscontinuïteit gaat om de veerkracht die een organisatie heeft om een calamiteit te kunnen doorstaan en te overleven." Hoe snel zijn werkplekken, ondersteunende systemen en medewerkers weer inzetbaar? Het aantrekkelijke van de gepresenteerde aanpak is dat het begint vanuit het hier en nu. Daarbij past de constatering dat bedrijfscontinuïteit pas echt begint te leven als er getest en geoefend wordt en men de resultaten daarvan ziet. Net zoals met vluchtplannen en ontruimingsoefeningen voor het personeel.

Bedrijfscontinuïteit begint met preventie: Zijn er al voldoende maatregelen m.b.t. brand en bliksemschade, informatiebeveiliging, toegangsbeveiliging en arbeidsomstandigheden? En dan komt de vraag: Wat doen we als vandaag bijvoorbeeld brand uitbreekt? Wie neemt dan de leiding? Wat en hoe wordt gecommuniceerd? Hoe zorgen we ervoor dat het werk zo goed en zo snel mogelijk voortgang vindt? Dit is een concrete vorm van scenariodenken. Op basis van dit fundament kunnen plannen opgesteld worden die er toe doen. Als vervolgens hiervoor geregeld aandacht is en er ook wordt geoefend, dan kunnen de plannen bijgesteld worden en blijft het bewustzijn op peil.