Transitiemanagement

Via de nieuwsbrief van Overheidsmanagement werd mijn aandacht gevestigd op het onderwerp transitiemanagement, als nieuwe sturingsvorm. De aanleiding voor deze vorm van management wordt in een artikel als volgt verwoord: “Het lukt, ondanks vele pogingen, niet om vanuit de bestaande belangen, institutionele kaders en manieren van werken te komen tot de gewenste doorbraken richting duurzaamheid. De laatste jaren is transitiemanagement snel opgekomen als nieuwe benadering voor het versnellen en begeleiden van maatschappelijke vernieuwingsprocessen richting duurzaamheid.”

Bij een transitie gaat het om “tal van samenhangende ‘systeeminnovaties’ (…) op het niveau technologieën, maar ook regels en organisatievormen.” Transities duren lang en zijn stuurbaar door op kleine schaal experimenten uit te voeren en te leren van mogelijke oplossingen voor grootschalige problemen. Projectmanagement gaat uit van zekerheden en is doelgericht, transitiemanagement gaat uit van onzekerheden en is meer gericht op de context. De overheid heeft zelfs een Competentiecentrum Transities (CCT) en een Transitienetwerk opgezet.

Wat nu dan ‘transitie’ genoemd wordt, werd vroeger volgens mij gewoon ‘programma’ genoemd. Het nieuwe van het woord ‘transitie’ is echter dat meer dan bij het woord ‘programma’ naar voren komt dat het om een doorbraak, om een echte verandering gaat. En of het nu gaat om duurzame oplossing van milieuproblemen, digitale duurzaamheid of een ogenschijnlijk eenvoudige verandering binnen een organisatie, bij alle echte veranderingen zijn mensen nodig die “zich buiten de gebaande paden wagen, die weerstanden overwinnen, die vertrouwen scheppen en samenwerking weten op te bouwen.”

ICT en Onderzoek

Het meest recente nummer van SURF, het magazine over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek (december/2008), deed mij weer nadenken over de implementatie van ICT en het primaire proces. In de afgelopen twee jaar heb ik me noodgedwongen wat meer bezig moeten houden met de functie van ICT voor de ondersteunende processen en ICT als basisvoorziening, maar nu komt er hopelijk weer wat meer tijd voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Zo ben ik lid van de Stuurgroep van het project Alfalab voor de inzet van ICT in het onderzoek van geesteswetenschappelijke instituten van de KNAW.

In het openingsartikel wordt al duidelijk gemaakt hoe belangrijk ICT bijvoorbeeld is voor de sterrenkunde. “Galileo kon ontdekkingen doen, omdat hij een nieuw instrument had. Dat zie je nu nog steeds.” De opmerkingen van Doekle Terpstra over de koppeling tussen ICT en onderwijs gelden ook voor de koppeling tussen ICT en onderzoek. Er is synergie nodig tussen de mensen van het primaire proces en de ICT’ers. Ze hebben complementaire rollen. Ook zegt hij dat applicaties in integraliteit gezien moeten worden. ICT moet niet beoordeeld worden vanuit de eigen binnenwereld. Terpstra geeft SURF ook een waarschuwing, die volgens mij voor meer groepen geldt: “SURF moet wel oppassen dat ze niet krampachtig in de voorhoede wil blijven met nieuwe applicaties waar niemand op zit te wachten.”

De steeds grotere hoeveelheden data vragen ook om krachtigere computers, grotere opslagvolumes en een hogere capaciteit van de netwerkverbindingen. Daar is al veel voor beschikbaar en daar wordt nog verder aan gewerkt naar aanleiding van de Commissie Nationale Roadmap Grootschalige Onderzoeksfaciliteiten. Samenwerking is onontbeerlijk.

Gedwongen winkelnering

Net als in mijn vorige baan ben ik verantwoordelijk voor een organisatieonderdeel dat diensten levert aan andere onderdelen van de organisatie. Bij mijn vorige baan ging dat om faculteiten, nu gaat het om onderzoeksinstituten. Een term die dan geregeld valt, is gedwongen winkelnering. Men wil op decentraal niveau niet gedwongen worden om diensten af te nemen van centraal niveau. Ik heb deze term altijd als een drogreden beschouwd en wel hierom:

• In een grotere organisatie doe je dingen samen omdat je nu eenmaal één organisatie bent. Je hebt een gezamenlijk jaarverslag, je neemt allen deel aan dezelfde CAO, je valt onder hetzelfde bestuur, enz.
• Een grotere organisatie kan en moet beleid maken op gemeenschappelijke thema’s, zoals gedragscodes, (informatie)beveiliging, begroting en verslaglegging. Dat hoort bij goed bestuur en wordt vaak afgedwongen in het kader van externe verantwoording.
• Binnen een grotere organisatie kun je op centraal niveau inkoopvoordelen behalen die je als afzonderlijke onderdelen niet behaalt. Die inkoopvoordelen hebben te maken met de prijs, maar bijvoorbeeld ook met de deskundigheid die nodig is voor inkoop en beheer van de producten.
• In het eerste en tweede punt is sprake van een zekere ‘dwang’, maar bij het derde punt vaak niet. Het komt maar zelden voor dat organisatieonderdelen alle dienstverlening moeten afnemen van centraal niveau.

Ik ben tegen gedwongen winkelnering. Dus als men ‘mijn diensten’ ergens anders goedkoper denkt te krijgen, dan moet men die daar maar afnemen. Twee opmerkingen moeten daarbij echter wel gemaakt worden: 1) De prijs is niet het enige dat telt. Appels moeten niet met peren vergeleken worden. 2) Soms is het in het belang van de organisatie als geheel dat gezamenlijk voor een bepaalde dienstverlening gekozen wordt. Dat heeft dan meestal te maken met de eerste twee hierboven genoemde punten. Laat degene die de term gedwongen winkelnering in de mond neemt, eerst maar eens precies uitleggen waartoe men zich gedwongen acht.

Betrokkenheid is belangrijk

De lezers van NRC Handelsblad werden onlangs verrast door een gratis eerste nummer van NRC Focus, een nieuw zelfstandig tijdschrift over economie, strategie en leiderschap gericht op de beslisser, de professional. Het thema van het eerste nummer is ‘arbeid’.

Betrokkenheid is belangrijk. Uit een interview met de nieuwe CEO van Unilever: “Top down besturen wordt niet meer geaccepteerd, de kennis van het bedrijf zit beneden. Het business model van nu is: samenwerken.” En op de vraag hoe je een bedrijf weer zelfvertrouwen geeft: “Door in de eerste plaats zélf betrouwbaar te zijn, en dat ben je alleen als je je eigen sterktes en zwaktes goed kent. Mensen onthouden niet wat je zégt, maar wat je dóet. ” Uit de column van generaal buiten dienst Dick Berlijn: “Betrokkenheid en motivatie. Daar gaat het allemaal om. Dat kun je als manager niet afdwingen, maar door de manier waarop je leiding geeft kun je het wel stimuleren en laten ontkiemen.”

De kwaliteit van medewerkers is cruciaal voor de bedrijfsvoering, dat wordt alom erkend. In een artikel over de plaats van HRM in de organisatie worden echter twijfels geuit over de praktijk. Wordt er wel serieus werk gemaakt van het binnenhalen en behouden van talent? Is HR als voornaamste verantwoordelijkheid bij iemand op het hoogste bestuursniveau belegd? Wordt HR strategisch of vooral operationeel ingevuld? Dat zijn volgens mij vragen die managers op alle niveaus aan het denken moeten zetten.

Een nieuw tijdschrift met interessante thema’s, maar ook weer niet echt nieuw. Persoonlijk had ik iets meer verwacht van dit mooi uitgevoerde 132 pagina’s dikke tijdschrift.

Verzuimgesprekken

Gisteren heb ik voor het eerst sinds een aantal jaar een officiële training gevolgd, een collectief afgesproken training Verzuimgesprekken voor de leidinggevenden van het Bureau van de KNAW, verzorgd door Boertiengroep. Het was merkwaardig dat niemand expliciete leerdoelen had met betrekking tot het onderwerp. Daarom verschoof het onderwerp in de richting van het stimuleren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij de medewerkers. “Boeien en binden” noemde de trainer dat.

Twee dingen wil ik door middel van deze weblog vasthouden. Het eerste is dat ik constateer dat ik iets pas een probleem wil noemen als het ook echt een probleem is. Twee keer ziek zijn lijkt mij namelijk op zich nog geen probleem. En vervolgens is het nog maar de vraag van wie het probleem is. Mijn credo is om niet vanuit problemen te beginnen, maar vanuit duidelijke kaders en vertrouwen.

Een tweede punt is het doel van het leidinggeven. Ik had me daar nog niet eerder expliciet over uitgelaten. Toen alle deelnemers gevraagd werd wat hun doel was met leidinggeven, bleek bij mij het Beheersmatige (structuur, taak) dominant te zijn. Bij anderen was dat Motivatie (mens, relatie) of Ontwikkeling (inhoud). Het is voor mij duidelijk dat alle drie aspecten van belang zijn en ook dat ik er persoonlijk de voorkeur aan geef dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid nemen.

Organisatieveranderingen volgens Kotter

Organisatieveranderingen zijn altijd lastig en als ze niet lastig zijn, dan zijn het geen echte veranderingen. Het lastige is dat de leiding iets wil bereiken bij de medewerkers die daar – in elk geval tot dat moment – andere ideeën over hebben. Basale vraag is dan: Hoe krijg je de groep mee? Dit dilemma wordt op een instructieve manier uitgewerkt in een artikel uit Management en Organisatie (september/oktober 2008, p. 71-84) dat mij recent werd toegestuurd: ‘Organisatieveranderingen volgens Kotter’.

In het artikel wordt voortgebouwd op het stappenplan van Kotter en het perspectief van groepsprocessen toegevoegd. Groepen moeten de gewenste veranderingen zich immers wel toe-eigenen. Betrokkenheid van de medewerkers is belangrijk. Maar hoe ver ga je daarin? Teveel bottom-up werken geeft mogelijk teveel afwijking van de gewenste koers en zeker een vertraging in het proces.

Groepsprocessen staan aan de basis van een succesvolle verandering volgens de auteur. Medewerkers ontwikkelen hun gedachten in een groep en conformeren zich aan gedrag en meningen van de groep waar ze toe behoren. Een groep kan veranderen door de invloed van mensen in de groep, een dreiging van buitenaf en concurrerende groepen. Het is voor een verandering belangrijk om een gedeelde mening te vormen over de aard van het probleem en de oplossingsrichting en om de medewerkers te mobiliseren. De medewerkers moeten zich kunnen identificeren met de verandering. Communicatie is heel belangrijk. Dat betekent ook dat er ruimte moet zijn voor kritiek en aanpassing van initiële ideeën. Men moet een eigen invulling aan de verandering kunnen geven.

In de afsluiting van het artikel geeft de auteur nog aan: “Bij een effectieve top-downbenadering zijn dus alleen oplossingen die binnen de groepsidentiteit passen, of daar erg dicht tegenaan liggen, mogelijk. (…) is juist een aanpassing van de groepsidentiteit noodzakelijk, dan werkt een top-downbenadering juist contraproductief.” In dat geval is een participerend verandertraject geëigend.

Aanbevelingen voor open access

SURFfoundation wil van 2009 een Open Access jaar maken. Nu ben ik al enige tijd bij dit onderwerp betrokken en worstel ik met de vraag wat je nu als onderzoeksorganisatie kunt doen. Ik was dan ook benieuwd naar het artikel 'Copyright Angst, Lust for Prestige and Cost Control: What Institutions Can Do to Ease Open Access' in van Leo Waaijers e.a. in Ariadne.

De aanbevelingen zijn:

• Het afstaan van auteursrecht voor een publicatie is iets uit het verleden. Nu kan volstaan worden met een licentie tot publiceren, waarbij de auteur de copyright houdt. Instellingen zouden dit tot onderdeel van hun beleid moeten maken.
• De klassieke impact factor van een tijdschrift is geen goede maatstaf voor de prestige van een auteur. Met moderne digitale technologie kan het meetsysteem aangepast worden op de auteur zelf. Instellingen zouden hier zelf meer aandacht moeten besteden bij het beoordelen van onderzoekers en aanpassing van het meetsysteem moeten bevorderen.
• Het traditionele abonnementsmodel voor het circuleren van publicaties is onnodig ingewikkeld en duur. Het veranderen naar het open access model vereist echter coördinatie boven het niveau van afzonderlijke instellingen.

De aanbevelingen zijn heel realistisch en ook de onderbouwing in het artikel. Toch raak ik er steeds meer van overtuigd, dat de derde aanbeveling ook implicaties heeft voor de eerste twee. Een licentie tot publiceren en een andere manier van beoordelen van onderzoekers zijn zaken die je niet als instellingen afzonderlijk zou moeten invoeren.

Make, buy or ally

Onlangs werd ik geattendeerd op een boek met de titel Make, buy or ally. Het boek gaat over sourcing: zelf doen, uitbesteden of samenwerken. Op een website rondom het boek staan ook enkele artikelen naar aanleiding van het boek. Overigens denk ik dat samenwerken altijd gewenst is, ook als gekozen wordt voor ‘zelf doen’ dan wel ‘uitbesteden’. Als je echt alles zelf wilt doen, dan verschraal je, en als je alles wilt uitbesteden, dan loop je het risico dat je – zeker op den duur – niet krijgt wat je wilt.

Het boek is opgebouwd rondom een eenvoudig model voor het maken van keuzes in het vaststellen, aangaan en besturen van samenwerkingsverbanden. Het model neemt terecht het vertrekpunt in de eigen missie, visie en ambitie en leidt op basis van een soort SWOT analyse tot een aantal toekomstmogelijkheden. Het tweede deel van het model is een verkorte Deming circle met drie fasen: Choice, Change, Control. Hoe eenvoudig het model ook lijkt, de drie fasen zijn wel bepalend voor het succes van een samenwerking.

In de artikelen gaat het ook om het meer psychologische vraagstuk: Waarom willen we toch alles zelf doen? Schaarste op allerlei fronten dwingt echter tot samenwerken. De netwerkorganisatie heeft de toekomst. Ik vraag me echter af of het model wel op alle niveaus werkt. Als het object van sourcing de catering of de schoonmaak is of ook ICT-beheer, dan lijkt het model goed toepasbaar. Op een lager abstractieniveau (bijvoorbeeld technisch beheer van een specifieke applicatie) wordt het volgens mij wat lastiger. Als ik naar mijn eigen verantwoordelijkheidsgebied kijk, dan gaat het zowel om make, als buy en ally, alleen dan op onderdelen. Het lastige zit hem daarin dat de afwegingen op dat lagere abstractieniveau anders worden, omdat de activiteiten op dat niveau sterk met elkaar verweven zijn.

ICT-bewustzijn als succesfactor?

Op 10 oktober jl. heeft Peter van ’t Riet zijn rede uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat ICT en Onderwijsinnovatie aan de Christelijke Hogeschool Windesheim. Op de website van Windesheim staat nu de complete publicatie: ICT-bewustzijn als succesfactor in onderwijsinnovatie. Naast een specifieke belangstelling voor het onderwerp vanwege mijn vorige functie bij de Hogeschool Utrecht heb ik een meer algemene belangstelling voor succesfactoren in relatie tot innovatie en ICT.

Persoonlijk vind ik de publicatie niet stevig in de opbouw van argumentatie. Toch wordt wel goed duidelijk gemaakt hoezeer ICT alle niveaus van een bedrijfsorganisatie raakt en verandert, van kabels tot bestuur. Dat vraagt uiteraard om een ICT-bewustzijn om alle niveaus. Maar is het daarmee een succesfactor? Gelukkig relativeert Van ’t Riet zijn eigen betoog in dat opzicht. Hij komt denk ik eerder in de buurt van een succesfactor als hij het heeft over de door medewerkers ervaren “noodzaak om hun arbeidscultuur aan te passen aan de veranderende omgeving en om volop gebruik te maken van de potenties van ICT” (p. 68). Ik zou dus eerder het begrip ‘ervaren noodzaak’ dan ‘ICT-bewustzijn’ als succesfactor aanduiden.

In een publicatie van mij (die ik samen met enkele voormalige collega’s geschreven heb en nota bene door Van ’t Riet aangehaald wordt) heb ik ook het begrip noodzaak als belangrijke succesfactor benoemd. Mensen kunnen nog zoveel ICT om zich heen zien (i.e. zich daarvan bewust zijn), maar als ze geen noodzaak (of meerwaarde) ervaren om het te gebruiken, dan wordt het ook niet gebruikt. Dat geldt in de werksituatie nog sterker dan in de privésituatie.

Ook al zie ik ICT-bewustzijn niet als directe succesfactor voor ICT-innovaties, toch ben ik het wel met Van ’t Riet eens dat het ICT-bewustzijn van medewerkers wel bevorderd mag worden. ICT dringt steeds meer door in ons leven en in ons werk en het is wel handig als we daar enigszins proactief mee om weten te gaan. De operationalisering van ICT-bewustzijn bij medewerkers en managers die Van ’t Riet aan het eind van zijn publicatie meegeeft, kan daar behulpzaam bij zijn.

Ontwikkeling en beheer

De strijd tussen ontwikkeling en beheer is een van de dilemma’s die mij zo nu en dan bezighouden. In de Automatisering Gids van 17 oktober jl. stond hierover een artikel. Binnen mijn afdeling bestaan twee secties: de ene gericht op operationeel beheer en de ander gericht op projecten. “Projecten ervaren IT-beheer vaak als belemmering voor vernieuwingen. IT-beheer daarentegen ervaart vernieuwingsprojecten vaak als bedreiging voor de continuïteit van de bestaande dienstverlening.”

In het artikel wordt de vraag gesteld: “Hoe breng je de partijen op één lijn, waardoor zowel stabiliteit als flexibiliteit wordt gewaarborgd en vernieuwingsprojecten en beheer samen succesvol kunnen zijn in een wereld van continue verandering?” Het antwoord op deze vraag is een belangrijke succesfactor voor IT-projecten. De auteur van het artikel ziet ‘samenwerking’ als de sleutel tot het overbruggen van de kloof. Hij geeft enkele concrete actiepunten:

• De beheerorganisatie wordt een actieve partner, die meewerkt in het project en tijdig en onderbouwd aangeeft onder welke voorwaarden veranderingen welkom zijn.
• De projectorganisatie neemt beheer op in het project en levert een product waarvan de beheereisen als onderdeel van het ontwerp al zijn meegenomen.
• De opdrachtgever ziet toe op de integratie van beheer in het project en neemt beheervertegenwoordiging op in de projectsturing.
• Senior management dwingt de gelijkwaardige benadering van beheer en ontwikkeling af.

De auteur denkt dat hiermee de balans voldoende hersteld is. Voor een deel heeft hij daarin gelijk, ook al onderschat hij wellicht de reeds aanwezige werkdruk bij IT-beheer. Ontwikkeling betreft echter niet alleen het IT-domein, maar ook het bedrijfsproces. Volgens mij ligt een minstens even grote kloof tussen de functionele zijde (opdrachtgever vanuit het bedrijfsproces) en de technische zijde (IT-domein). Voor het overbruggen van die kloof zou een functioneel beheerder de aangewezen persoon zijn.

Lanceren van projecten

“Grootschalige it-projecten mislukken vaker dan andere projecten. Ook overschrijden ze vaker de deadline en het budget. Zorgvuldig ‘lanceringsmanagement' kan dit voorkomen.” Via de website van IT Executive werd ik geattendeerd op een studie van het Duitse adviesbureau Roland Berger Strategy Consultants: Keeping projects on the right track with launch management.

Het rapport gaat over de redenen voor het falen van grote IT projecten en waarom succesvolle projecten geen toevallige samenloop van omstandigheden zijn. Het is duidelijk: hoe groter een project, des te complexer en des te groter het risico om te mislukken. Het geheim van het succes van grote IT projecten ligt volgens het rapport in de lancering ervan. Bij de start van het project is aandacht nodig voor (1) verwachtingsmanagement, (2) project planning en control, (3) risicomanagement, (4) rapportage naar het hoger management en (5) resource management.

Alhoewel binnen de KNAW niet direct sprake is van grote IT projecten zoals daar in het rapport over gesproken wordt, is er wel veel herkenning. Het gaat dan bijvoorbeeld om de grote hoeveelheid belanghebbenden met eigen agenda’s, onrealistische planningen en vaagheid in de functionele wensen en eisen. Het rapport wordt afgesloten met vijf pijlers van succesvolle projecten:

• Lanceringsmanagement is een vak. Vanaf de start van het project moet er bekwaam personeel zijn en een integraal plan.
• Ga niet uit van het ‘best case'-scenario, maar wees open en eerlijk over verwachtingen.
• Verdeel grote projecten in verschillende kleinere onafhankelijke projecten.
• Werk met beproefde technologieën of zorg voor een goede evaluatie en zorgvuldige introductie van nieuwe technologie.
• Zorg voor een open communicatie en duidelijke besluitvorming.

Ik denk dat dit voor ervaren projectmanagers niet echt nieuw is, maar zijn opdrachtgevers van IT projecten hier ook van te overtuigen?

Het zijn dezelfde mensen

Binnen de KNAW gaan we de eerste stappen zetten naar op workflow gebaseerde automatisering. Een van de vragen daarbij is: Zijn we daar als organisatie wel aan toe? In dat kader viel mijn oog op een artikel over het verband tussen organisatiecultuur en inrichting van informatievoorziening: ‘Het zijn dezelfde mensen’, in Informatie (oktober 2008, pp. 50-57).

Cultuur speelt een rol bij keuzes m.b.t. de informatievoorziening. Het zijn immers dezelfde mensen die met de systemen werken en uiteindelijk het feitelijke gebruik ervan bepalen. Nog meer dan in het genoemde artikel zou ik nadruk leggen op individuele beelden bij veranderingen in de informatievoorziening. Elke medewerker heeft zijn eigen angsten, beperkingen, wensen en zorgen. Daarnaast zie ik ook typerende cultuuruitingen van een organisatie, zoals de stijl van leidinggeven, de verhouding tussen formele en informele organisatie, de mate van autonomie en de bespreekbaarheid van fouten. Deze uitingen zijn bepalend voor de inrichting van de informatievoorziening.

Nog lastiger wordt het als bij de inrichting van de informatievoorziening in het verleden bewust of onbewust diverse keuzes gemaakt zijn, vooral als er allerlei uitzonderingen zijn gemaakt. Ga dan maar eens een informatiesysteem vervangen en opnieuw inrichten. Dan moet je namelijk ook de mensen vervangen en/of ‘opnieuw inrichten’. “Het is daarbij wel relevant te bedenken dat een cultuurveranderingsproject een geheel andere aanpak vraagt en minder voorspelbaar is dan het bouwen van software of het selecteren en invoeren van een pakket.”

De rol van CIO ontleed

In de informatiseringswereld wordt erg veel verwacht van een Chief Information Officer (CIO), een functie op bestuurlijk niveau die eindverantwoordelijkheid heeft voor ICT binnen een organisatie. Ook de Algemene Rekenkamer zag in het recente onderzoek naar uit de hand gelopen ICT-projecten bij de overheid wel iets in het aanstellen van een CIO bij ieder departement.

In digitaal bestuur van oktober 2008 staat een aardige column, waarin de rol van CIO wordt ontleed in vijf functies:

• Verbinden: de CIO verbindt kennis van het primaire proces met die van het ICT-domein
• Overzicht: de CIO heeft overzicht over alle grote ICT-toepassingen, hun onderlinge samenhang en de verwachte levensduur
• Uitkijken: de CIO weet wat er buiten de organisatie speelt, maakt er gebruik van of antecipeert erop
• Projectbeheersing: de CIO kijkt kritisch naar de uitvoerbaarheid van ICT-projecten
• Handhaving: de CIO houdt toezicht op het volgen van vastgestelde standaarden of architecturen

Alhoewel ik geen "CIO" op mijn kaartje heb staan, reken ik de genoemde functies wel tot mijn verantwoordelijkheid. Tijdens een managementdag van het Bureau van de KNAW vorige week heb ik aandacht gevraagd voor de principiële onvoorspelbaarheid van de werking van ICT, de ontwikkelingen in de ICT, het gebruik van ICT en de behoefte aan ICT. Het getuigt van lef als je daarvoor dan toch verantwoordelijkheid wilt dragen en vasthoudt aan de ingezette koers. Eigenlijk een hachelijke onderneming en toch vind ik dat leuk. Lof der zotheid.

Leiderschap

In een extra themabijlage Economie van NRC Handelsblad van vandaag wordt vanuit verschillende perspectieven het thema 'leiderschap' belicht: interviews met leiders, ervaringsverhalen en een discussie tussen MBA-studenten. De bijlage opent met: "De honger naar managementkennis groeit. Vandaar de hausse aan lectuur. Leiderschap is complexer geworden. En de leider eenzamer." Enkele andere citaten uit de themabijlage:

• Een leider durft de vrijheid te geven, een manager moet de controle houden.
• Een leider moet goed kunnen luisteren en waarnemen, een visie hebben en beslissingen durven nemen.
• Een goede leider geeft vertrouwen.
• Om mensen mee te krijgen, hoef je niet alleen aardig te doen. Het is goed om de confrontatie aan te gaan, duidelijk positie te kiezen. Daarmee creëer je respect.
• De rol van de leider is constant de verbinding uitleggen tussen wat je doet en waarom dat is.

Theorie, praktijk en geduld

Onlangs heb ik een proefnummer ontvangen van het voor mij nog onbekende Tijdschrift voor informatie en management (TIEM). Het thema van dit nummer (26, juli/augustus 2008) is enterprise architecturen. Daarnaast gaat het over governance, beveiliging, informatieplanning en sourcing en staan er veel modellen in. Het komt nogal 'blauw' over.

Heel veel van wat in dit nummer staat is waardevol en ik sta er in principe ook wel achter. Maar in de praktijk? Dan is het vaak wat ingewikkelder. Dan blijken mensen moeilijk veranderbaar, zijn historisch gegroeide processen soms lastig te ontrafelen, zijn er bovendien vele andere prioriteiten en is er natuurlijk de 'waan van de dag'.

Als de middelen onbeperkt zouden zijn, dan zou iedereen de koninklijke weg (de weg 'uit het boekje') bewandelen. Als de middelen echter wel een beperking vormen, dan is geduld een schone zaak. In een artikel over de inbedding van enterprise architecturen concluderen de auteurs: "De incubatietijd is klaarblijkelijk erg lang, en de reis naar succes moeizaam en vermoeiend. Het goede nieuws is dat is aangetoond dat een gedegen integrale benadering kan leiden tot succes. Maar, er is nog veel te doen!"

Het Nederlandse wetenschapssysteem

In deze week kreeg ik twee publicaties onder ogen die wat nader inzicht geven in de sector waarin ik werk: Het Nederlandse wetenschapssysteem:institutioneel overzicht van het Ministerie van OC&W (juni 2008) en De Nederlandse universiteiten in de publicatiereeks ‘Feiten en cijfers’ van het Rathenau Instituut (september 2008). Ondanks het feit dat ik al weer enkele jaren werkzaam ben in de wereld van hoger onderwijs en onderzoek, is het toch goed om de blik te richten op de sector als geheel.

Voor veel Nederlanders zal het beeld van het Nederlandse wetenschapssysteem samenvallen met de veertien Nederlandse universiteiten. Er is echter veel meer en het is boeiend om te zien hoe al die organisaties met elkaar samenhangen. De KNAW functioneert binnen dat wetenschapssysteem op verschillende niveaus: als intermediair, als financier van onderzoek, als adviesorgaan en ook als organisatie met onderzoek uitvoerende instituten.

Feiten en cijfers kunnen het beeld van de sector completeren, maar kunnen het beeld ook verengen of verwarren. Het is goed dat het Rathenau Instituut in zijn publicatie de feiten en cijfers toelicht en daarmee nuanceert. Een oordeel over een universiteit als geheel hoeft immers nog niets te zeggen over een specifieke opleiding of onderzoeksgroep. En wat is bijvoorbeeld een vergelijking waard als bijna alle onderzoek in Nederland beoordeeld wordt met ‘zeer goed’ of ‘excellent’?

Experimentele fase

Eens in het kwartaal verschijnt e-data&research, een blad over data en onderzoek in de alfa- en gammawetenschappen. Met steeds acht pagina's nieuwsberichten, interviews, verslagen, aankondigingen en recensies ben je weer helemaal bij op het gebied van digitalisering in de wetenschap en het beschikbaar stellen van onderzoeksdata.

Ook al is inmiddels veel data beschikbaar en ook al zijn er veel mogelijkheden, we verkeren absoluut nog in de experimentele fase. De stand van zaken op het gebied van digitale duurzaamheid bij Europese onderzoeksinstellingen wordt nog uitgezocht, in Nederland start dit najaar een nationale verkenning vanuit de NCDD, het KNAW-instituut DANS inventariseert taal- en databanken en het is allerminst duidelijk wie moet betalen voor digitale duurzaamheid.

In een experimentele fase is het onvermijdelijk dat de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden onverminderd wordt voortgezet. En dat lijkt me op zich goed te verdedigen. Maar wie zorgt er nu voor dat de nieuwe mogelijkheden ook benut en gedeeld worden? Wie zorgt voor de duurzaamheid van de experimenten op het gebied van digitale duurzaamheid? Hopelijk kunnen organisaties als NCDD en SURFfoundation en ook het blad e-data&research daar een bijdrage aan leveren.

Organisatie van de ICT-functie

In het afgelopen weekend heb ik weer wat gelezen uit het boek ICT-strategie en –organisatie van prof. J.A. Oosterhaven, vooral het hoofdstuk over de organisatie van de ICT-functie. “In veel strategiediscussies (…) komt men uiteindelijk uit bij de vraag ‘wie het nu eigenlijk voor het zeggen heeft’. (…) Heldere uitspraken van de ondernemingsleiding over de taakverdeling en de wijze van besluitvorming zijn dus gewenst.” (159) Een viertal principes lijken mij goed om vast te houden:

• Het lijnmanagement draagt primair zelf de verantwoordelijkheid voor zijn informatievoorziening en het gebruik van ICT.
• De verantwoordelijkheid voor de algehele coördinatie en leiding van de ICT-functie berust bij de ondernemingsleiding.
• In het algemeen delegeert men die taak aan een deskundige manager, die tevens leiding geeft aan ICT-deskundigen waarop men in de organisatie een beroep kan doen.
• Er zijn ICT-deskundigen ter ondersteuning van de ‘vraag’ en ICT-deskundigen die het 'aanbod' verzorgen.

In grotere organisaties met relatief autonome eenheden (onderzoeksinstituten denk ik dan) worden in het boek drie types functionarissen op het gebied van ICT-management onderscheiden: de unitinformatiemanager, de concerninformatiemanager en de manager ICT-dienstverlening. Over de verhouding centraal-decentraal zegt de auteur: “In het streven naar synergie moet evenwicht worden gezocht tussen top-down stimulering en bottom-up initiatieven, tussen het richting geven en het zoeken naar draagvlak.” (179) De auteur erkent hierin een belangrijke rol voor de informatiemanagementoverleggroep (bij de KNAW is dat het Platform I&A).

In het algemeen lijkt het mij dat we bij de KNAW op de goede weg zijn, ook als het gaat om de opmerkingen die in het boek gemaakt worden over de vorming van een Shared Service Center (let op het inrichten van vraag- en aanbodmanagement en het relatiemanagement) en de ontwikkeling van de ICT-functie (eerst de bestaande dienstverlening op orde brengen, dan goede besturingsafspraken maken en daarna kaders ontwikkelen voor de transformatie van de ICT-infrastructuur).

Toch blijft het me verbazen met alle kennis die er is over de organisatie van de ICT-functie en ook de kennis van succes- en faalfactoren, dat er toch nog zoveel tegenvallers zijn in de hoek van informatisering en automatisering. Daarin werd ik opnieuw bevestigd bij het lezen van een aantal stukken in het jongste nummer van het maandblad Informatie (jaargang 50/6). “Vrijwel overal kent men het probleem van budgetoverschrijding, uitlopende planning en teleurstellende resultaten”, staat in het hoofdredactioneel. Is het soms “bekend maar onbemind”, zoals in een artikel naar aanleiding van een recent onderzoek van de Algemene Rekenkamer op dit gebied wordt gezegd?

Tegen de methode

Gelukkig heb ik in de vakantie ook tijd voor beschouwelijke lectuur. Dit jaar had ik onder meer Tegen de methode van Paul Feyerabend (Rotterdam: Lemniscaat, 2008) meegenomen. Het aardige is dat dit boek in mijn studietijd niet echt aan de orde is geweest, terwijl ik nota bene afgestudeerd ben in de wetenschapsfilosofie. Wel Popper, Kuhn en Lakatos, maar geen Feyerabend. Het zal wel geen toeval zijn geweest.

Het boek is duidelijk een stuk pittiger dan een roman, maar wel degelijk boeiend. In het boek toont Feyerabend aan dat wetenschap in zekere zin een anarchistische onderneming is en dat men helemaal niet zo methodisch te werk gaat als wel beweerd wordt. “Dus alles wat we kunnen zeggen is dat wetenschappers op veel verschillende manieren te werk gaan, dat methodologische regels, als ze al expliciet worden genoemd, óf helemaal niet worden geëerbiedigd, of hoogstens als vuistregels functioneren, en dat belangrijke resultaten voortkomen uit het combineren van prestaties die door afzonderlijke en vaak strijdige tendenties zijn geleverd.” (254)

Feyerabend is op zich niet tegen het gebruik van methodes en ook niet tegen wetenschap, maar wel in het onbegrensde vertrouwen erin. “Er bestaat geen ‘wetenschappelijk wereldbeeld’, zoals er ook geen uniforme onderneming ‘wetenschap’ bestaat (…). Toch kunnen we heel veel van de natuurwetenschappen leren. Maar we kunnen ook leren van de menswetenschappen, van de religie en van de overblijfselen van oude tradities die de aanval van de westerse beschaving hebben doorstaan.” (262) Hier ligt een parallel met weer een ander vakantieboek: De goddeloosheid van wetenschap van de Utrechtse godsdienstwijsgeer Marcel Sarot. Wetenschap is niet alles en methodes zijn ook niet alles. Zorg dat je je bewust bent van de beperkingen en laat je ook eens inspireren door een ander perspectief, al was het maar om een tunnelvisie te voorkomen.

Nachttrein naar Lissabon

Per jaar lees ik hooguit twee á drie romans. Het bijzondere van romans is dat ze je op een andere manier aan het denken zetten. Over je leven, over je loopbaan en soms ook concreet over het dagelijkse werk. In de afgelopen vakantieweken heb ik de Nachttrein naar Lissabon van Pascal Mercier (Amsterdam: Wereldbibliotheek, 2006) gelezen. Een boek dat me in bepaalde opzichten deed denken aan het boekenweekgeschenk van dit jaar (De pianoman van Bernlef), dat ik nog vlak voor mijn vakantie gelezen had. Het gaat in beide gevallen om een man die tamelijk abrupt een grote reis gaat maken en na omzwervingen toch weer terugkeert. Beiden zijn er ongetwijfeld wijzer van geworden, maar de vraag is wat ze er mee opgeschoten zijn.

Het aardige van de Nachttrein naar Lissabon is dat de reiziger zich laat inspireren door een boek met allerlei wijsheden van een (inmiddels overleden) Portugese arts. Volgens mij is een belangrijk thema in het boek de vraag welke verwachtingen je van je leven hebt. Doe je gewoon wat je altijd hebt gedaan of lever je ook nog ergens een bijdrage aan? Waar leef je voor? Hoe ambitieus ben je?

In mijn werk ben ik aardig ambitieus en dat betekent ook dat er wel eens tegenvallers zijn. In dat kader trok een van de wijsheden van de Portugese arts mijn bijzondere aandacht: “Iemand zou de hoop kunnen koesteren dat hij door zijn verwachtingen te reduceren werkelijker zou kunnen worden, dat hij zichzelf zou kunnen beperken tot een harde, betrouwbare kern en daarmee immuun zou worden voor de pijn van de teleurstelling. Maar hoe zou het zijn om een leven te leiden dat zich verre houdt van grootse, onbescheiden verwachtingen, een leven waarin alleen nog banale verwachtingen bestaan, zoals de verwachting dat de bus komt?” (218)

Beleidsuitdagingen van e-science

In de AWT-nieuwsbrief van juli 2008 wordt verslag gedaan van een bijeenkomst van de AWT en het Rathenau Instituut over de beleidsuitdagingen van e-science. Zelf heb ik nog een bijdrage geleverd aan de opstart van het adviestraject van de AWT, maar ik kon helaas niet bij de bijeenkomst zijn.

"Het is duidelijk dat e-science de wetenschap gaat veranderen, alfa, bèta én gamma. Daarnaast is e-science zelf meer en meer een wetenschap." Aldus Joop Sistermans in zijn 'Van de voorzitter'. Inderdaad komen er door ICT nieuwe mogelijkheden beschikbaar voor de wetenschap: de manier waarop en de mate waarin onderzoeksgegevens bestudeerd kunnen worden, de mogelijkheden om wereldwijd samen te werken en nieuwe manieren waarop oude en nieuwe inzichten gedeeld kunnen worden. Toch ben ik het eens met Paul Wouters dat "e-science niet zozeer een nieuwe vorm van wetenschap [is], maar een aanvulling op bestaande onderzoeksmethoden, die heel succesvol kan zijn als men er zorgvuldig mee omgaat".

De AWT buigt zich momenteel over de vraag wat de overheid met de opkomst van e-science aanmoet. Ik ben heel benieuwd naar het advies dat dit najaar verschijnt. Het lijkt er nu in elk geval op dat de bal - teleurstellend - volledig bij de universiteiten en onderzoekers gelegd wordt.

Het einde van de theorie?

In NRC Handelsblad van 24 juli 2008 stond op de voorpagina (komkommertijd!) een opvallende bijdrage met de kop: Een mooie theorie hoeft in de wetenschap niet meer. De bijdrage werd vervolgd op de pagina Wetenschap met als kop: Welkom in de tijd van de 'petabytes'. De redacteur haakte in op uitspraken van wetenschaps- en internetjournalist Chris Anderson in het technologieblad Wired.

Het idee is dat we in het computertijdperk veel meer data kunnen verzamelen en verwerken (petabytes = miljoenen gigabytes) en dat er dan geen sprake meer is van klassieke theorievorming (hypothese vormen, model maken, model toetsen e.d.), maar van patroonherkenning in de overvloed aan data. Volgens Anderson zouden onderzoekers eerst wiskundige analyses op de gevonden data moeten loslaten en daar vervolgens pas een passende context bij zoeken.

Het kan natuurlijk zijn dat ik het verkeerd begrepen heb, maar ik heb niet het idee dat hiermee geen theorieën en modellen meer nodig zijn. Een ontdekt patroon in een grote hoeveelheid data vraagt toch nog steeds om een model en een theorie, om een verklaring waarom het patroon is zoals het lijkt te zijn? En heeft Anderson dan niet in de gaten dat tussen de opgeslagen data en de werkelijkheid waar deze data betrekking op hebben, nog een wereld ligt die om interpretatie en om verklaring vraagt?

Voor het einde van de theorie ben ik niet bang. Wel voor het verdwijnen van de interesse voor een theorie. Het lijkt een beetje als het blind vertrouwen op opiniepeilingen en statistieken. Als dat de waarheid zou zijn ... Ook dacht ik terug aan mijn afstudeerscriptie voor filosofie: volgens mij wordt in het computertijdperk de wetenschap niet fundamenteel anders.

Informatiebeleid

In deze zomerperiode - komkommertijd voor kranten en tijdschriften - houd ik me bezig met de begroting 2009-2012, integratie van ICT-dienstverlening binnen de KNAW, opstellen van informatiebeleid, pakketselectie voor relatiebeheer en het vervullen van vacatures binnen de afdeling, in de hoop zelf in augustus er even tussenuit te kunnen. Ik kom er steeds meer achter dat de kern van dit alles informatiebeleid is en dat ik daar onvoldoende tijd voor heb of neem.

Waarom is beleid vaak niet in trek? Omdat er dan vooruitgedacht moet worden? Omdat het een beknotting van vrijheden kan betekenen? Omdat het simpelweg niet nodig is? Beleid maken vergt het hebben van inzicht en overzicht, weten hoe een en ander met elkaar samenhangt, weten wat er nodig is en waar het naar toe moet, afspraken en keuzes maken.

Informatiebeleid betreft de wereld van informatievoorziening en informatiesystemen - het gebied tussen de bedrijfsprocessen en de technische infrastructuur - en de organisatie daarvan. Informatiebeleid is nodig om keuzes te kunnen maken inzake informatiesystemen en ook voor het digitaliseren, duurzaam archiveren en beveiligen van informatie. Zonder (expliciet) informatiebeleid is iedere investering in ICT een gok en dus een risico.

Focus op energie besparen en duurzaamheid

Het vakblad IT Executive had onlangs een themabijlage over energie besparen en duurzaamheid. Duurzaam ondernemen staat op de agenda van veel ondernemingen en het valt op dat milieucriteria ook meer in beeld komen bij beslissingen over IT. Door een grotere inzet van IT stijgt de energiebehoefte en bovendien stijgen de kosten van energie zelf ook. Door IT efficiënter in te zetten zijn grote kostenbesparingen te realiseren. Volgens Gartner wordt 2% van de wereldwijde uitstoot vn CO2 veroorzaakt door IT.

Enkele maatregelen die in de themabijlage naar voren komen:

• Consolideren en virtualiseren van applicaties, opslag en servers
• Niet gebruiken van wat je niet nodig hebt (bijv. uitzetten van computers na gebruik)
• IT inzetten om op andere milieubelastende uitgaven te besparen (bijv. reiskostenn voorkomen door videoconferencing)
• Hergebruik of milieuvriendelijk afvoeren van hardware

Het fenomeen Greening the enterprise kan pas echt goed gestalte krijgen als het op het hoogste niveau in de organisatie aandacht krijgt. Immers, besparingen op het groene vlak kunnen alleen gehaald worden als niet alleen vanuit de IT maar ook door beslissers en eindgebruikers actief geparticipeerd wordt. En, de kosten en baten van al dan niet mileuvriendelijk beleid liggen vaak bij verschillende partijen: energiekosten, IT-kosten en reiskosten worden doorgaans niet op dezelfde kostenplaats geboekt.

Goed opdrachtgeverschap

Geregeld merk ik in mijn werk hoe belangrijk goed opdrachtgeverschap is voor een goede werking van geautomatiseerde informatievoorziening. Opdrachtgevers zijn zich niet altijd bewust van hun rol en verantwoordelijkheid in het geheel. Automatiseerders zijn daar echter wel afhankelijk van. De analogie met computers dringt zich op: als de input niet goed is, dan moet je van de output ook niet al te veel verwachten.

De Algemene Rekenkamer heeft onlangs een onderzoek afgerond naar aanleiding van het falen van veel ICT-projecten bij de overheid. Naar aanleiding van de rapportage zegt hoogleraar bestuurlijke informatiekunde Piet Ribbers in NRC Handelsblad van 2 juli: “Er is te veel vertrouwen in het oplossend vermogen van ICT. (…) De meeste mensen hebben geen idee hoe ingewikkeld zulke projecten zijn. Het gaat om nieuwe technologieën en om complexe organisaties. Als je dat niet beseft, krijg je de tegenslagen waarvan we nu getuige zijn. Maar de beslissers denken vaak dat ICT een wondermiddel is om allerlei problemen snel op te lossen.”

In de Automatisering Gids van 27 juni staan enkele bijdragen naar aanleiding van een recent onderzoek naar het niveau van volwassenheid van ICT binnen Nederlandse bedrijven. Het blijkt dat “IT en business nog steeds niet op één lijn” zijn, oftewel er is een kloof tussen opdrachtgeverschap vanuit de functionele kant (de vraagzijde) en de uitvoering vanuit de ICT (aanbodzijde). De verbeteringen moeten volgens dat onderzoek van de vraagzijde komen. “Daar ontbreekt het aan procesmatig denken. Als de business niet in staat is om bedrijfsprocessen kritisch tegen het licht te houden en te optimaliseren, wat ik vrijwel overal tegenkom, kan IT ook niet veel uitrichten.”

Te vaak wordt een automatiseringsafdeling als lastig ervaren, te traag en te bureaucratisch, maar eigenlijk zouden opdrachtgevers naar aanleiding daarvan zich moeten afvragen of ze wel weten wat ze precies verwachten en of ze wel duidelijk genoeg geweest zijn.

ICT-Agenda 2008-2011

Bij de voorbereiding van de ICT-agenda voor 2009-2011 voor de KNAW werd mijn aandacht getrokken door de ICT-Agenda 2008-2011 van het kabinet. "Het kabinet heeft de ambitie om Nederland in 2015 te doen behoren tot de koplopers in het beschikbaar zijn en het gebruik van ICT-toepassingen en nieuwe digitale dienstverleningsconcepten. Het fundament hiervoor wordt gelegd in de periode tot 2011. Van het grootste belang daarvoor is een bevolking die kan omgaan met digitale diensten, deze vertrouwt, waardeert en gebruikt om eigen welvaart en welzijn te bevorderen en daardoor bijdraagt aan duurzame economische groei." Aldus de aanbiedingsbrief van staatssecretaris Heemskerk.

Alhoewel de missie en de setting van de rijksoverheid en de KNAW sterk uiteenlopen, valt er toch wel wat te leren van de ICT-Agenda van het kabinet. Allereerst is het boeiend om op te merken dat ook het kabinet de gebruiker centraal wil stellen (uitgangspunt voor beleid) en tegelijkertijd beseft dat die gebruiker lang niet altijd voldoende vaardig is en verleid en gefaciliteerd moet worden om ICT te gebruiken. Een uitdagend spanningsveld.

Een tweede leerpunt voor mij is dat het toch niet zo gek is om meer te denken in termen van dienstverlening. In zekere zin verleent de KNAW immers ook diensten: aan de samenleving, aan de wetenschap en zeker ook aan de eigen medewerkers. Het is dan goed om gebruikers en hun behoeften centraal te stellen, maar het is nog niet eenvoudig om die behoeftes en de realiteitswaarde daarvan vast te stellen. Dat verdient de komende periode ruime aandacht.

Een ander leerpunt is om de komende periode toch meer de aandacht te richten op de ontwikkelingen in de ICT. Het kabinet noemt: convergentie van toepassingen, mensen zijn continu in verbinding, user generated content, collaborative creation, belang van kennis en vaardigheden in de digitale maatschappij en ten slotte virtuele identiteit, privacy en vertrouwen. In de afgelopen periode heb ik me noodgedwongen - meer reactief - beziggehouden met de projecten die nu eenmaal moesten gebeuren.

Tot slot nog enkele nuchtere constateringen uit de ICT-Agenda van het kabinet, die volgens mij de moeite zijn om nog maar eens genoemd te worden: 1) de digitalisering van de samenleving gaat toch wel door; 2) ICT brengt - soms onverwacht - veel nieuwe mogelijkheden; 3) vernieuwing brengt nu eenmaal risico's met zich mee.

Informatisering en automatisering

De naam van mijn afdeling (I&A) was er al voordat ik er ging werken. Zelf vind ik de naam goed gekozen, maar toch merk ik dat het niet altijd even gemakkelijk is om de nuances uit te leggen. Voor veel mensen is alles in deze hoek gewoon ICT. Binnen de afdeling zijn we op dit moment bezig met een project Globale informatieanalyse, dat moet leiden tot informatiebeleid voor de komende drie jaar. Dit project onderstreept volgens mij de afzonderlijk aandacht die nodig is voor informatisering, nog voordat je aan automatisering denkt. Ik werd daarin gesteund door een artikel dat ik tegen kwam op het internet: Korte inleiding in het informatiekundig denken.

In dat artikel wordt gesproken over het verschil tussen informatiekunde en ICT (tussen I en A, wat mij betreft). "Voor de ICT zijn dat de informatietechnologie en de toepassingen van informatietechnologie. Voor de informatiekunde is dat de wijze waarop mensen en organisaties met informatie omgaan, gebruik makend van de mogelijkheden van informatietechnologie". Hij somt een tiental tamelijk filosofische uitgangspunten op van het informatiekundigdenken, zoals "Objectieve waarnemingen en beschrijvingen van de werkelijkheid bestaan niet", "Het heeft geen zin om een deel van de informatievoorziening te beschouwen" en "Mensen laten zich niet programmeren zoals computers". Ook aardig was de typering van opdrachtgevers: zij hebben meestal vage beelden van wat zij willen en als het al concreet is, dan is dat meestal gebaserd op een concreet systeem.

Er zijn volgens het artikel drie belangrijke manieren van kijken in de informatiekunde: het syntheseparadigma (beschouw iets altijd als deel van een groter geheel), het afbeeldingsparadigma (informatievoorziening is altijd een afbeelding van de werkelijkheid), het taalparadigma (iedereen heeft een begrippenkader en definities van woorden om over de werkelijkheid te kunnen communiceren). Door hier aandacht voor te vragen ontstaat misschien wat meer begrip voor het onderscheiden belang van informatisering. Eerst denken en dan doen. Of misschien moet het gewoon wat vaker fout gaan.

Hoger onderwijs in 2020

De platforms ICT & Onderwijs en ICT & Organisatie van SURFfoundation hebben het initiatief genomen om samen met hoger onderwijsinstellingen te werken aan de ontwikkeling van toekomstscenario’s voor het hoger onderwijs met als overkoepelend thema ‘De nieuwe leer- en werkomgeving voor studenten en docenten in 2020’. In enkele scenariosessies met diverse betrokkenen zijn de drijvende krachten geïnventariseerd die van invloed zijn op de toekomst van het hoger onderwijs in het algemeen en op de digitale leer- en werkomgeving van studenten en medewerkers in het bijzonder. Aan enkele 'experts' (waaronder ikzelf) is gevraagd om de scenario's te valideren.

Voor de validering van de scenario's waren 20 drijvende krachten geïdentificeerd, waarvan de experts moesten aangeven of ze herkenbaar waren en, zo ja, wat de richting zou worden en met welke voorspelbaarheid (schaal 1-10). Ik vond het een nuttige exercitie, ook omdat ik nu met een zekere afstand naar het hoger onderwijs kijk, vergeleken met mijn vorige functie bij de Hogeschool Utrecht. Het viel mij overigens op dat de drijvende krachten heel erg intern waren geformuleerd en niet in termen van ontwikkelingen in de samenleving en in de techniek.

Open access beleid

Sinds ik bij de KNAW werk, word ik uitgedaagd om stelling te nemen in het debat over open access. Nu is een stelling innemen niet zo moeilijk. Open access (tot resultaten van wetenschappelijk onderzoek) lijkt mij een goede gedachte, alleen al omdat wetenschap een publieke aangelegenheid hoort te zijn, maar ook omdat veel wetenschappelijk onderzoek publiek gefinancierd wordt. En dat terwijl onderzoeksinstellingen nu veel kosten maken voor abonnementen op wetenschappelijke tijdschriften waar ze zelf aan bijdragen.

Moeilijker is het om aan te geven op welke manier je een bijdrage aan open access kunt leveren, als individu, als instelling of op (inter)nationaal niveau. Je kunt als onderzoeker natuurlijk wel je resultaten vrij toegankelijk op Internet plaatsen (of als instelling je onderzoekers daartoe verplichten), maar dan mis je wel het gezaghebbende podium van de toonaangevende tijdschriften. En daar hebben de grote uitgevers nu juist vaak een monopolie.

Nu zijn er al diverse pogingen om het uitgeversmonopolie te doorbreken: open access tijdschriften, nationale licenties en embargoperiodes. Maar het blijft toch een zeker risico, als het gaat om de verschuiving van kosten, maar ook voor wat betreft de zichtbaarheid bij de primaire doelgroep. Het heeft volgens mij geen enkele zin als individu of als instelling solistisch te opereren. Een aanpak minstens op nationaal niveau is nodig. Gelukkig zijn in Nederland SURFfoundation en UKB op dit terrein actief.

Via een nieuwsbrief van SURFfoundation kwam ik terecht bij Open doors and open minds: What faculty authors can do to ensure open acccess to their work through their institution, een white paper over de aanpak bij de Faculty of Arts and Sciences of Harvard University. Dit artikel maakt duidelijk dat je toch wat kunt doen op instellingsniveau en niet hoeft te wachten op initiatieven op nationaal niveau.

Een project beëindigen?

Ik zal niet zeggen dat je nooit een project voortijdig moet beëindigen - soms is het zelfs tactisch om daarmee wel te dreigen. De manier waarop daarover echter in het maandblad Informatie (jaargang 50/4) wordt gesproken, komt me echter erg onwerkelijk over. Ik kan me daarbij alleen iets voorstellen als ik denk aan de commerciële achtergrond van de auteurs van het artikel 'Voorkom een valse start van een project' (p. 46-54). Als (gedelegeerd) opdrachtgever van veel projecten heb ik daar toch een andere kijk op.

De auteurs noemen verschillende redenen om een projectopdracht terug te geven (nog voordat een project gestart wordt dus): opleverdatum is niet haalbaar, budget is ontoereikend, onvoldoende mandaat of vaagheid bij de opdrachtgever. Redenen om een project voortijdig te beëindigen zijn volgens de auteurs: businesscase is niet meer valide of relevant, onvoldoende draagvlak voor het project, negatieve invloed van buitenaf, onvoldoende capaciteit, gebrek aan vertrouwen in het projectteam, uiteenlopende verwachtingen. Deze redenen zijn op zich wel relevant, maar impliceren niet dat je gelijk het bijltje neer moet gooien.

Volgens mij moet je een project alleen stoppen als er een zodanige verandering in de situatie is opgetreden dat verder gaan hoe dan ook zinloos is. De oorspronkelijke aanleiding of noodzaak van het project is dan in het geheel niet meer aanwezig. Alle andere redenen die een project in zwaar weer brengen, zijn wat mij betreft hooguit aanwijzingen om in de projectorganisatie, - doelen, -planning, -begroting wijzigingen aan te brengen. Misschien komt dat ook wel omdat ik ieder project tevens als een leertraject beschouw.

Expliciet zijn

Terwijl ik over het algemeen behoorlijk expliciet kan zijn, voelde ik me toch aangesproken door een artikel met de titel 'Wees expliciet!' in IT Executive (14 mei 2008). Dit artikel gaat in op het belang van communicatie bij uitbesteding. De nieuwe klanten hebben vaak impliciete verwachtingen die verder gaan dan wat expliciet is vastgelegd in bijvoorbeeld een SLA. Je kunt dan wel ieder kwartaal rapporteren over de geleverde diensten, maar hoe kom je erachter of dit ook aansluit bij de verwachtingen van de klanten (eindgebruikers)? Enkele tips uit het artikel:

• Voer regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek uit.
• Promoot de klachtenprocedure (als logische aanvulling op het klanttevrdenheidsonderzoek).
• Regisseer de overleggen, hanteer een standaard agenda, nodig de juiste mensen uit.

Ten slotte een mooi citaat. Uitbesteden valt niet mee. "Je denkt als klant immers je zorgen uit te besteden, maar je krijgt daar andere zorgen voor terug. Oplossingen hiervoor zijn niet door slechts één van beide partijen te realiseren. Het is een groeiproces waaraan beide partijen een bijdrage moeten leveren. Als klant besteed je tenslotte wel activiteiten, maar geen eindverantwoordelijkheden uit."

Waarom innovatie vaak strandt

Er zit een vreemde paradox in het gebruik van ICT. De huidige situatie schiet volgens gebruikers altijd tekort, maar een vernieuwing roept altijd weerstand op. Gewoonlijk ga ik er dan vanuit dat de noodzaak van de vernieuwing onvoldoende overtuigend is. In IT Executive van 29 april jl. kreeg ik onder de titel 'Waarom innovatie vaak strandt' een andere - psychologische verklaring aangereikt.

"Mensen overwaarderen op irrationele wijze de voordelen die ze op dit moment hebben ten opzichte van de voordelen die ze niet hebben. (...) Overstappen brengt 'gedragsveranderingskosten' met zich mee, en dat maakt dat mensen niet makkelijk tot nieuw gedrag zijn te bewegen." In het artikel - dat gebaseerd is op Harvard Business Review - worden enkele tactieken gepresenteerd:

• Wees geduldig: ga uit van langzame adoptie van de innovatie.
• Zorg voor sterk, overtuigende verbeteringen.
• Haal het oude product uit de markt, zodat het nieuwe product wel gebruikt moet worden.
• Maak producten die weinig gedragsverandering vereisen.
• Probeer mensen te bereiken die het product nog niet gebruiken.
• Vind believers: gebruikers die de voordelen van het nieuwe product sterk waarderen.

Het zijn net mensen

Afgelopen weekend ben ik eindelijk toegekomen aan het boek Het zijn net mensen (Amsterdam: Podium, 2006) van Joris Luyendijk. De auteur heeft sociale wetenschappen en Arabisch gestudeerd en was van 1998 tot 2003 correspondent in het Midden-Oosten. Hij heeft overigens een half jaar bij het KNAW-instituut NIAS doorgebracht om dit boek te kunnen afronden. Het mooie van het boek is de ontluisterende manier waarop hij zijn kennismaking met het journalistieke vak beschrijft. Uiteraard denk ik bij het lezen aan analogieën in mijn eigen werkverband.

“Ik bleek als correspondent verschillende verhalen te kunnen vertellen van dezelfde situatie. Media konden er daar maar één van brengen, en vaak was dit het verhaal dat het al bestaande beeld bevestigde.” Bij het lezen van deze zinnen moest ik gelijk denken aan de column van Margo Trappenburg in NRC Handelsblad van 25 april 2008, 'Geen draagvlak zoeken maar tegenspraak organiseren'. Een ander citaat: “Het schijnt normaal te zijn dat mensen ongemerkt de kleur aannemen van de organisatie waarvoor ze werken.” En: “Nieuws laat alleen zien wat afwijkt van het alledaagse, en als dat alledaagse onbekend is, krijg je een vertekend beeld.”

Het ongemak van de auteur met zijn vak als journalist blijkt echter vooral verklaard te worden door de onmogelijkheid van journalistiek in een dictatuur. Daar regeert angst, er zijn geen betrouwbare statistieken en de bronnen zijn er uiterst kwetsbaar. In Nederland kennen we natuurlijk geen dictatuur, maar soms zie je in de publieke sector trekjes daarvan. Niet voor niets schrijft Margo Trappenburg haar column. “Wat we nodig hebben bij iedere vernieuwing in de publieke sector is geen draagvlak maar tegenspraak.”

Echte veranderingen kosten tijd

Dit keer een kort bericht. Alsof de nieuwe baas van de KNAW, Robbert Dijkgraaf, mijn gedachten kan lezen: "Echte veranderingen kosten tijd". Zo luidt de kop boven zijn editorial als gasthoofdredacteur van ScienceGuide en daar ben ik de afgelopen maanden wel achter gekomen.

ICT, rem op innovatie?

Er wordt nogal vaak geklaagd dat de interne IT-organisatie niet kan voldoen aan de innovatiebehoefte van de 'business', de wens tot vernieuwing van producten en diensten van de organisatie. Ideeën te over, ICT moet het allemaal mogelijk maken en dan blijkt het niet te werken of veel te lang te duren. We hoeven de kranten maar open te slaan of we lezen van mislukte innovatieprojecten.

In de Automatisering Gids van 11 april j.l. staat een bijdrage 'Innoveren is te leren', gericht op interne IT-organisaties. Hoewel in dit artikel waardevolle aanwijzingen staan, lijkt toch wel erg eenzijdig de schuld voor mislukte innovatieprojecten bij de interne IT-organisatie gelegd te worden. In een speciale uitgave 'Focus op ICT & Overheid' van IT Executive staat juist een artikel 'Het ligt niet aan de IT' met daarbij de kop "Mislukken overheidsprojecten vooral te wijten aan organisatie" en in de header "Los problemen eerst op, voor ze te automatiseren".

Innovatie en ICT hebben beide mijn interesse, maar ik ben me ook bewust dat de dynamiek tussen deze beide in een organisatiecontext bij voorbaat lastig is:

• Een innovator wordt geacht niet teveel aan consequenties te denken, terwijl een ICT'er juist wel alle consequenties in kaart moet brengen.
• Bij innovatie gaat het per definitie om nieuwe, risicovolle wegen, terwijl ICT het beste functioneert in een stabiele context met zo min mogelijk risico's.
• Voor innovatie is vaak relatief veel geld beschikbaar, terwijl ICT al gauw te duur is.
• Vaak wordt ICT te laat betrokken, waardoor met ICT vraagstukken opgelost moeten worden die in een eerder stadium voorkomen hadden kunnen worden.

WTR Trendrapport 2008

Onlangs is het nieuwe trendrapport van de Wetenschappelijk Technische Raad van SURF verschenen: ICT - fundament voor vernieuwing. In het rapport worden door leden van de raad en enkele anderen trends beschreven die relevant zijn voor de inzet van ICT in de sector van hoger onderwijs en onderzoek. Uit het voorwoord haal ik een citaat dat ik als kern zou willen beschouwen: "We leven in een 'genetwerkte' kennissamenleving waarin ook organisaties steeds verregaander verknoopt raken. Tegelijk is er een toenemende druk op het onderwijs en onderzoek om hun maatschappelijke meerwaarde aan te tonen en hun efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit te verbeteren."

Omdat in veel bijdragen vanzelfsprekend de focus op het onderwijs ligt, zijn er maar twee bijdragen waar ik in de context van mijn eigen werk direct wat mee kan, namelijk de bijdrage van Hans Dijkman (De noodzaak voor een universitair IT-centrum) en de bijdrage van John Mackenzy Owen (De lokale bibliotheek voorbij). In beide bijdragen wordt heel nadrukkelijk de aandacht gevraagd voor datgene wat je als instelling zelf moet doen en datgene waarin je moet samenwerken dan wel wat je moet uitbesteden. Het zogenaamde sourcingvraagstuk.

Laatstgenoemde bijdrage vond ik bovendien interessant omdat daarin een eigen geluid werd verwoord ten opzichte van open access, afwijkend van wat in SURF-verband wel wordt gezegd. Bijvoorbeeld: "De verdere ontwikkeling van het open access-publiceren zal nauwelijks leiden tot verandering van de publicatiepatronen van onderzoekers." En: "Het valt dan ook niet te verwachten dat de rol van commerciële wetenschappelijke uitgevers ernstig zal worden aangetast." En over de door de universiteiten opgezette institutionele repositories: "vooralsnog ver beneden de maat in termen van inhoud en functionaliteit." Wel vreemd overigens dat SURF, die nota bene open access bepleit, deze uitgave van het trendrapport niet publiek toegankelijk op het internet heeft geplaatst, maar voor 25 euro laat bestellen.

Hoe win je vertrouwen?

In een werksituatie waarin veel moet gebeuren en tegelijkertijd de betreffende medewerkers zelf ook een verandering door moeten maken, is vertrouwen erg belangrijk. Zo nu en dan loop ik er tegen aan dat vertrouwen niet automatisch wederzijds is. Juist dan is het prettig als je via een website wat praktische tips aangereikt krijgt voor het winnen van vertrouwen.

1. Beperk het aantal verrassingen (ook de leuke) tot een minimum. Als er verrassingen aankomen, bereid mensen daar dan op voor.
2. Wees consciëntieus bij kwesties met een ethische component. Vraag om advies, wees zeer behoedzaam.
3. Beheers je humeur. Onverklaarbare opgetogenheid kan mensen net zo ongerust maken als ingehouden agitatie.
4. Wees open: communiceer het helder als je een belofte zult nakomen maar ook als je denkt dat je iemand moet gaan teleurstellen.
5. Geef je redenen. Als mensen weten hoe je denkt, zullen ze eerder op je vertrouwen.
6. Luister naar kritiek. Je hoeft niet alles te accepteren, maar wel zo veel dat blijkt dat je openstaat voor verandering.
7. Bedank mensen, laat ze merken dat ze worden gewaardeerd.
8. Toon belangstelling en luister echt naar mensen. Vat samen wat ze hebben gezegd (zodat ze merken dat je echt luistert).
9. Als je ergens geen antwoord of oplossing op/voor hebt, geef dat dan gewoon toe. Niemand weet alles. Laat je niet betrappen op bluffen.
10. Wees geduldig en consistent: het kost tijd om het vertrouwen van mensen te winnen.

De eerste tip is belangrijk. Ik merk dat je als manager soms al lange tijd met een idee in je hoofd loopt. Als dat bij jezelf gerijpt is, wil dat natuurlijk nog niet zeggen dat de medewerkers ook gelijk dat stadium bereikt hebben.

Leve de managers!

Ik werk nu al ruim tien jaar in de publieke sector waarvan ongeveer de eerste helft als (externe) consultant en de laatste helft als manager. Ik kan dus wel wat begrijpen van de discussie die gevoerd wordt over managers in de publieke sector. Vaak is de klacht dat een gebrek aan kwaliteit van de publieke dienstverlening (onderwijs, politie, zorg) de schuld is van de managers. Meestal vond ik de bijdragen daarover in de media erg eenzijdig. Ik was dan ook aangenaam verrast toen ik dit weekend in Opinie & Debat van NRC Handelsblad een bijdrage vond van bestuurswetenschapper Mirko Noordegraaf van de Universiteit Utrecht met wat gezonde nuanceringen.

Hij schrijft: "De dwingende anti-managerdebatten gaan er te zeer van uit dat publieke managers bewust problemen veroorzaken; dat professionals per definitie goedbedoelend en effectief zijn; en dat uitvoerenden enkel last hebben van zakelijke methoden." Hij weerlegt deze veronderstellingen door er op te wijzen dat publieke managers zelf last hebben van de manier waarop zij aangestuurd worden, dat publieke managers de professionals juist ook in bescherming kunnen nemen en dat de professionals bepaald niet altijd professioneel zijn en geholpen moeten worden om buiten hun eigen specialistische kaders te kijken.

In feite geeft hij aan dat de wereld een behoorlijk stukje complexer is geworden in de afgelopen decennia en dat we bij de publieke dienstverlening een laag nodig hebben tussen politici en professionals. Dat moeten volgens hem managers zijn met gevoel voor de publieke sfeer en voor de eigenheid van publieke dienstverlening.

Science 2.0?

Het katern Wetenschap & Onderwijs van NRC Handelsblad van afgelopen weekend (15/16 maart 2008) opent met een artikel over grid-technologie. Een grid is een verzameling van via het internet aan elkaar gekoppelde computers waardoor de rekenkracht en geheugencapaciteit uitgebreid kan worden. In het wetenschappelijk onderzoek komen immers steeds meer gegevens beschikbaar en het kost nogal wat capaciteit om die gegevens op te slaan en te verwerken. In het artikel wordt ingezoomd op het CERN, het Europese instituut voor deeltjesonderzoek in Genève.

Op dezelfde pagina wordt in dit kader ook gesproken over 'Science 2.0'. Aan de hand van een artikel van computerspecialist Ben Shneiderman in Science (maart 2008) wordt gezegd: "Maar de werkwijze van onderzoekers verandert, schrijft Shneiderman. Meer en meer vormen zij grote netwerken, waarin zij hun gegevens delen. Daarmee worden andere zaken belangrijk, zoals wederzijds vertrouwen, gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en empathie."

Ruim tien jaar geleden schreef ik voor de studie filosofie een afstudeerscriptie over de aard en de methodologie van 'computationele wetenschappen'. Ik concludeerde toen dat het voorbarig was te beweren "dat met de opkomst van computationele wetenschappen een nieuw beeld van wetenschap zal ontstaan". De praktijk van wetenschap verandert wel, maar niet de kenmerken van wetenschap zelf. Volgens mij is dat nog steeds waar.

Outsourcing of samenwerking?

In het februarinummer van IT beheer Magazine wordt veel aandacht besteed aan outsourcing, een thema dat me voorlopig nog wel bezighoudt. Enerzijds omdat ik IT-diensten uitbesteedt, anderzijds omdat ik zelf bezig ben de IT-dienstverlening binnen de KNAW meer te integreren. Je staat dan aan twee kanten en krijgt een regierol, richting verschillende klanten en verschillende dienstverleners. In een van de artikelen wordt gesproken over zes verschillende regiemodellen. Het enige model dat past op de KNAW-situatie is het zogenaamde “operatie-regiemodel”. Verschillende IT-diensten worden nog gewoon intern geleverd. “Vaak zien we dit bij de eerste generatie uitbestedingcontracten, waar onvoldoende ervaring en vertrouwen is om zaken helemaal uit handen te geven.” Een belangrijke waarschuwing wordt ook gegeven, namelijk om de “operationele verantwoordelijkheden goed te scheiden van de regieverantwoordelijkheden en eventuele conflicterende belangen en rollen expliciet te benoemen en te managen.”

In een ander artikel worden drie varianten van samenwerking beschreven: op basis van wantrouwen, op basis van betrouwbaarheid en op basis van vertrouwen. “Samenwerking op basis van wantrouwen kun je je eigenlijk alleen maar veroorloven als je precies weet wat je wilt hebben en wat je er voor wilt betalen. Door de grote complexiteit en de grote dynamiek in de IT van een onderneming weet je eigenlijk nooit wat je morgen, volgende week en volgende maand precies wilt.” Deze variant lijkt dus onwenselijk voor de huidige situatie. Samenwerking op basis van vertrouwen, vraagt partnership, iets wat wenselijk is voor de langere termijn. Vooralsnog koers ik maar op samenwerking – zowel met leveranciers als met interne klanten – op basis van betrouwbaarheid: beide partijen proberen zich zo goed mogelijk aan de afspraken te houden, van boetes en bonussen is geen sprake.

Competentiegerichte IT-governance

In het maandblad Informatie van maart 2008 (50/2) staat een artikel met als titel ‘De ongemakkelijke waarheid omtrent IT-governance’. In de header staat een prikkelende stelling: “Het falen van IT-projecten wordt met het inrichten van IT-governance niet voorkomen.” Uit een wereldwijd onderzoek onder CIO’s blijkt dat business en IT alignment als belangrijkste drijfveer voor IT-governance wordt gezien, maar ook dat het succes daarbij gering is.

Volgens de auteur benadrukken traditionele IT-governancebenaderingen “de lineaire, planmatige, en top-down procesgang, waarbij besluitvormings- en overlegstructuren kernelementen zijn die geacht worden business en IT-alignment te realiseren”. Hij ziet als beperkingen van deze benadering, dat de complexiteit, dynamiek en de daarmee verbonden onzekerheid wordt ontkend, dat de barrières om strategie eenduidig te operationaliseren in termen van budgetten, plannen en targets worden veronachtzaamd en dat te weinig aandacht wordt geschonken aan de noodzaak van integraal ontwerp (technologie in context).

Als alternatief presenteert de auteur de competentiegerichte IT-governancebenadering: “De organisatorische competentie voor het continu uitoefenen van richtinggevende autoriteit betreffende IT-strategie- en –architectuurontwikkeling en het daarop volgende ontwerp, de implementatie en de operatie van IT-systemen”. De strekking van het relatief lange betoog komt sympathiek over en toch ook wel een beetje obligaat. Het is namelijk niet het een óf het ander. Management is er immers voor bedoeld om doelen na te streven, onzekerheid te reduceren en samenhang te bewaken. Uiteraard zonder de complexiteit en gedeeltelijke onvoorspelbaarheid van de werkelijkheid uit het oog te verliezen.

Integraal risicomanagement

Risicomanagement was voor mij altijd iets wat bij het vak hoort, zonder een echte motivatie. In alle projectplannen die ik gelezen (of ook zelf gemaakt) heb, komt wel een verplichte risicoanalyse voor. Zo van: "Dat moet er ook nog in." Bij de KNAW zijn we nu begonnen met integraal risicomanagement. Dat was voor mij de aanleiding om er toch eens goed bij stil te staan.

De KNAW is niet de enige: "Veel overheidsorganisaties besteden aandacht aan risicomanagement. Jammer alleen dat ze dat op nogal versnipperde wijze doen, of louter op basis van actuele problematiek. Zo is er van effectieve beheersing vaak nauwelijks sprake. Hoog tijd dus dat integraal risicomanagement in de publieke sector meer aandacht krijgt." Zo was te lezen in Overheidsmanagement van september 2007.

Enkele zaken die ik voor mezelf (opnieuw) heb vastgesteld:

• Risico's hangen altijd samen met het bereiken van een doelstelling (van een project, van een organisatie).
• Iets wat je afkeurt (om wat voor reden dan ook), hoeft nog geen risico te zijn.
• Pas als je risico's in samenhang formuleert, kun je een goede afweging maken.
• Niet ieder risico hoeft van een preventieve maatregel voorzien te worden.

Academisch tijdschrijven

In NRC Handelsblad van 18 februari 2008 stond een kritische bijdrage van een tweetal directeuren van de Rijksuniversiteit Groningen: ‘Academisch tijdschrijven is zinloos en demotiverend’. Nu vind ik dit soort discussies altijd wel vermakelijk, maar nu ben ik extra geïnteresseerd omdat we binnen de KNAW ook bezig zijn met de invoering van tijdschrijven.

Dat tijdschrijven weerstand oproept, snap ik. Het levert je zelf niets op, het kost je alleen maar tijd, het brengt extra spelregels met zich mee en het voelt als wantrouwen. Dat is allemaal waar, zeker bij de invoering. Het is alleen zo jammer dat de nadelen vaak buitenproportioneel worden uitvergroot en dat de voordelen niet worden ingezien. De auteurs van de opiniebijdrage spreken over de “wurgende invloed van administrateurs” en “elke minuut registreren” en zeggen bijna aan het eind: “Het is duidelijk dat urenschrijven de ontwikkeling van de wetenschap belemmert. Het kost formatieplaatsen, tijd, creativiteit, en ondermijnt het moreel.”

En wat zijn de alternatieven? Een prestatieakkoord voor wetenschappers? En hoe komen we er dan achter wat een reële subsidie is voor een wetenschappelijk artikel in een gerenommeerd tijdschrift? Ik ben zelf voor een combinatie van beide: tijdschrijven en prestaties afspreken, om daarna vervolgens te kijken wat het verband daartussen is. Als afdelingshoofd weet ik door het tijdschrijven wel mooi hoeveel ik moet doorberekenen en welke activiteiten meer tijd kosten dan gewenst en waar dus ingegrepen moet worden. Als je het efficiënt aanpakt, dan heb je gelijk ook je verlof- en verzuimregistratie inzichtelijk. Pure tijdwinst.

Onderwijsvernieuwingen

Beroepsmatig is het niet meer mijn vakgebied, maar ik was deze week wel geïnteresseerd in de uitkomsten van het parlementaire onderzoek naar de onderwijsvernieuwingen in de afgelopen 20 jaar (commissie-Dijsselbloem). Volgens het NRC Handelsblad van gisteren zijn de belangrijkste conclusies: er was te weinig aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs en politiek belang ging boven het belang van het kind. Ik vraag mij dan af: geldt dit mutatis mutandis niet voor alle innovaties in de publieke sector?

"Een grote afstand tussen leraren in de klas en politici in Den Haag. Beleid dat achterliep op de maatschappelijke ontwikkelingen. Onderwijsvernieuwingen die door politici werden doorgevoerd zonder deugdelijke probleemanalyse. Te weinig controle. Een tunnelvisie." Snoeihard klinkt de nieuwsanalyse in dezelfde krant, maar het kan iedere beleidsverantwoordelijke in de publieke sector overkomen. Daarom ben ik zelf altijd voorstander van afstemmingsorganen (gremia) op alle niveaus en inspraak in een vroegtijdig stadium.

Enkele aanbevelingen die eigenlijk voor elk soort vernieuwing gelden en (ook al zijn het 'open deuren') de moeite waard zijn om goed in te prenten:

• Geef de doelgroep inspraak bij de vernieuwing.
• Vernieuw alleen als bewezen is dat het werkt.
• Vernieuw alleen als aan de randvoorwaarden (benodigde tijd en geld) wordt voldaan.
• Zorg voor controlemechanismen.

IT-strategie

Het maandblad Informatie van januari/februari 2008 (jaargang 50, nr. 1) heeft als thema IT-strategie. Tussen de artikelen vond ik twee inzichten die me bevestigden in mijn eigen opvattingen, maar me ook weer aan het denken zetten.

De ICT balanced scorecard kan mij met mijn afdeling I&A scherp houden. Het instrument meet de performance van een IT-afdeling op vier aspecten:

1. Bijdrage aan de businessprocessen: wat is de toegevoegde waarde van IT-investeringen voor de organisatie en wat is de directe bijdrage aan de organisatiedoelstellingen?
2. Gebruikersgerichtheid: hoe is de evaluatie van IT door de gebruikers?
3. Operationele excellentie: hoe efficiënt en effectief is het gebruik van IT-processen om de gewenste en vereiste applicaties op te leveren?
4. Toekomstgerichtheid: hoe goed is IT gepositioneerd om ook de toekomstige behoeften te ondersteunen?

Een ander artikel maakt onderscheid tussen ICT-infrastructuur (business as usual) en ICT-innovatie (datgene waarmee je wil concurreren) en concludeert: "Voor de ICT-infrastructuur is het van belang de standaardisatie- en best-practiceontwikkelingen in de bedrijfstak te volgen en te sturen op operational excellence. (...) De discussie over de ICT-infrastructuurstrategie speelt zich vooral op concernniveau af. (...) In een concern met autonome bedrijfsonderdelen is de ICT-innovatiestrategie in eerste instantie een zaak voor de bedrijfsonderdelen zelf."

Mobility

In de Automatisering Gids van 18 januari j.l. las ik: "Volgens IDC zijn er in 2011 meer dan 1 miljard mobiele werkers. Dat zijn mensen die via een draadloze breedbandige verbinding hun werkzaamheden doen. Het gaat dan om gebruikers van laptops en pda's en niet om mobiel telefoneren."

In een afzonderlijk katern wordt uitgebreid aandacht besteed aan mobility. Er wordt toegegeven dat de business driver van draadloze toegang tot bedrijfsinformatie nog niet helder is en dat de markt voor mobility nog in de kinderschoenen staat. De vraag naar mobility komt vooral 'van de werkvloer'. Een strategie vaststellen heeft nu nog weinig zin. "Het enige wat je kunt doen is allerlei experimenten optimaal faciliteren."

En dat laatste doen we dan ook maar binnen de KNAW. Enigszins onder druk van het Dagelijkse Bestuur is het eeuwenoude, statige Trippenhuis in Amsterdam eind vorig jaar voorzien van een draadloos netwerk, met name voor leden van de KNAW en bezoekers van het Trippenhuis. Het faciliteren van mobility 'buiten de deur' stuit vooralsnog op de hoge kosten.

Blogs uit het lab

In de bijlage Wetenschap & Onderwijs van NRC Handelsblad van vandaag stond een aardig artikel over wetenschappelijke weblogs. "Veel wetenschappers beginnen een logboek op internet over hun vakgebied. Weblogs zijn nog geen geaccepteerde bronnen, maar hun invloed groeit." Scienceblogs trekt bijvoorbeeld maandelijks meer dan een miljoen bezoekers.

Nu zie je de invloed van weblogs misschien niet direct terug in wetenschappelijke publicaties, het is wel een manier om meer aandacht te krijgen voor je eigen wetenschappelijk werk, ook buiten de directe kring van vakgenoten en andere wetenschappers. De Open Access-beweging kan ook langs deze weg een extra impuls krijgen. Maar het is ook een andere manier om onderzoek te doen: via je weblog verzamel je bijvoorbeeld commentaar op je eerste versie van je artikel, al moet je dan natuurlijk niet bang zijn dat je ideeën door iemand anders gekaapt worden.

KNAW-president Frits van Oostrom leest nooit wetenschappelijke weblogs. Hij ziet ook niemand in zijn omgeving ernaar verwijzen. "De meeste Akademieleden zijn natuurlijk wat ouder", verklaart hij. Nobelprijswinnaar Gerard 't Hooft wordt ook aangehaald in het NRC-artikel over wetenschappelijke weblogs: "Er staat een hoop flauwekul op. Mensen die weblogs hebben, zitten vaak in het alternatieve circuit en schoppen tegen de gevestigde orde. Ze voelen zich buitengesloten van de academische wereld en gaan dan publiceren op internet. Het is een ongecontroleerd medium waar vaak rare ideeën op te vinden zijn."

Nu is mijn weblog natuurlijk verre van wetenschappelijk en eigenlijk ook meer voor mezelf bedoeld, dan dat ik pretenties heb richting het grote publiek, maar ik ben toch benieuwd hoe de aangehaalde wetenschappers over vijf jaar over weblogs zullen oordelen.

Moderniteit als opgave

Naast vakliteratuur lees ik ook graag en geregeld wat meer beschouwende lectuur en dan valt het me op dat dat ook heel vaak betekenis heeft voor mijn werk. Zo heb ik onlangs ten behoeve van een recensie het boek Moderniteit als opgave (uitgeverij SUN, Amsterdam) van de socioloog Gabriël van den Brink gelezen. Vooral de ondertitel sprak mij aan: Een antwoord aan relativisme en conservatisme. In mijn werk heb ik te maken met het creëren van draagvlak voor vernieuwingen. Hoe krijg je de mensen mee?

Van den Brink maakt in zijn boek een interessant onderscheid tussen bedrijvige burgers (ca. 20% van de Nederlandse samenleving) die hoogopgeleid zijn en voor modernisering zijn, bedreigde burgers (ca. 35%) die laagopgeleid zijn en het defensief zoeken, en berustende burgers (ca. 45%) die zich niet laten horen zolang hen niets in de weg gelegd wordt. Deze indeling zien we volgens mij op allerlei niveaus en in allerlei settings terugkeren. Het betekent ook dat beleid voeren dat de instemming van allen heeft, onmogelijk is geworden in een moderne samenleving.

Ik heb de recensie min of meer af en besluit die met "veel waardering voor het boek, ook omdat het een wat andere benadering heeft dan de hedendaagse polemieken in de media over de moderne samenleving. Het boek zet de burgers weer even op hun plek: accepteer de dynamiek en de verschillen in de samenleving en, als je de wereld wilt verbeteren, begin dan bij jezelf. Of, om het te verwoorden in de onderzoeksbenadering die Van den Brink voorstaat: zoek eerst naar de verschillen tussen samenhangende verschijnselen, om die op die manier een betekenis te kunnen geven, en zoek daarna naar samenhang tussen verschillende verschijnselen. De moderniteit is een opgave."

Digitaal bestuur

Het maandblad Digitaal bestuur bereikt mij via de circulatielijst van de KNAW. In de editie van januari 2008 vallen drie thema's op die kennelijk binnen de overheid spelen: 1) Shared service centers, 2) open standaarden en open source en 3) ICT-averij bij de overheid. Alhoewel de KNAW niet echt tot de overheid behoort, is de KNAW wel bij wet ingesteld en voor een behoorlijk deel door de overheid gefinancierd en vertoont de KNAW in bepaalde opzichten 'familietrekjes'.

Ten aanzien van shared service centers lijkt de belangrijkste les te zijn: bezint eer ge begint. "Dat moet je echt beseffen voordat je aan een shared service center begint: het is een gigantische reorganisatie. Je loopt tegen dingen aan terwijl je bezig bent, het gaat toch anders dan je verwachtte." In een ander artikel worden enkele oorzaken genoemd voor de moeite om een shared service center op te starten: gebrekkige communicatie, te veel verwachten in te korte tijd, onheldere business cases en kostenallocatie. Echter: "Ondanks al deze oorzaken waarom ssc-processen vaak zo moeizaam verlopen bij de overheid, is het leveren van een kwalitatief hoogwaardige en kosteneffectieve dienstverlening moeilijk zonder een ssc."

Het is inmiddels wel bekend dat de overheid wil dat open standaarden gebruikt worden. "Of kom met een zeer goed verhaal waarom dit niet mogelijk is en geef dan aan wanneer ze wél toegepast worden", aldus staatssecretaris Heemskerk. Het doel van de plannen met open standaarden en open source is de afhankelijkheid van ICT-leveranciers te verminderen. Een nobel streven, maar ICT zal toch echt niet eenvoudiger worden in de toekomst.

Tja, en dan de in de media veel bekritiseerde ICT-averij bij de overheid: het mislukken van veel ICT-projecten bij de overheid en het op die manier 'weggooien' van veel geld. De Algemene Rekenkamer zegt dat het wel meevalt. Aan de andere kant zijn de meesten het er wel over eens dat een complexiteitsreductie nodig is. Maak projecten niet te groot en zorg voor een gefaseerde besluitvorming. En ten slotte: "Organisatorische zaken vragen overleg, geen ICT. Complexiteitsreductie aan organisatiekant is een klassieke bestuurderstaak. Maar men zoekt het in ICT. Pak eerst de organisatie aan, dan krijg je een simpeler ICT-aanpak."