In de functioneringsgesprekken die ik de afgelopen jaren gevoerd heb, is meer dan eens als verbeterpunt het verhogen van de proactiviteit genoemd. Mijn aanname was vaak dat men - wat plat gezegd - niet zoveel verder keek dan hun neus lang was. Nu bladerde ik pas weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en daar kwam ik uit bij het hoofdstuk met de titel 'De cirkels van Covey' en de ondertitel 'Je proactiviteit verhogen'. Bij de cirkels van Covey is juist de opdracht om niet te ver te kijken en zó je proactiviteit te verhogen.
Proactiviteit is de eerste eigenschap van Stephen Covey's De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Hij heeft het dan over twee cirkels, de cirkel van betrokkenheid en de cirkel van invloed. We zijn bij veel dingen betrokken, ook in ons werk, maar we hebben op veel minder dingen invloed. "Door je te richten op je cirkel van invloed, hou je je alleen bezig met zaken waar je echt invloed op kunt uitoefenen. Hiermee vergroot je je proactiviteit en zal je cirkel van invloed zich verder uitbreiden." Eigenlijk is de les: laat je niet afleiden door al die zaken waar je geen invloed op hebt.
Reactieve mensen richten zich te vaak op problemen in de omgeving. Dat wordt dan vaak een excuus om niet te hoeven handelen, gecombineerd met angst en onzekerheid. Proactieve mensen gaan aan de slag met zaken die ze wel kunnen beïnvloeden. "Het belangrijkste onderdeel van de cirkel van invloed is het vermogen om een voornemen te doen, een doel te stellen en je eraan te houden. Dit is de essentie van proactiviteit." Het ontwikkelen van proactiviteit zit hem vooral in het doen.
donderdag, juni 30, 2011
zaterdag, juni 25, 2011
Niet het vele is goed
Gisteren was ik bij de lancering van het "grootste geesteswetenschappelijke onderzoeksinstituut van Nederland" in NEMO, Amsterdam. Het gaat om het Huygens Instituut voor Nederlandse Geschiedenis, een instituut van de KNAW. Wat mij dan opvalt is dat het in de aankondiging vooral om het "grootste" gaat en kennelijk niet om het "beste" instituut. Wat wil je liever zijn: groot of goed, de grootste of de beste? Wat zegt de omvang van een onderzoeksinstituut over de kwaliteit? Misschien geldt ook hier in Nederland de Amerikaanse platitude "Big is Beautiful".
Deze week las ik ook een interim-rapport van de KNAW met de titel 'Kwaliteitsindicatoren voor onderzoek in de geesteswetenschappen'. Het rapport leek me extra interessant omdat ik de indruk heb dat het begrip 'kwaliteit' nogal eens overvleugeld wordt door het begrip 'kwantiteit'. Een goede onderzoeker laat zich immers kennen door het aantal publicaties, het aantal citaties en het aantal prijzen, waarbij je overigens mag veronderstellen dat de laatste twee een meer of minder direct gevolg zijn van de eerste. Hoe voorkom je bij het beoordelen van kwaliteit dat je gaat tellen (meten is weten) en toch het subjectieve overstijgt?
Het rapport is zeer goed leesbaar en ook eerlijk: het erkent de subjectieve elementen in de kwaliteitsbeoordeling en de relatieve waarde van tellingen. "Tellingen van artikelen meten slechts productiviteit; tellingen van citaties meten impact, die niet noodzakelijk identiek is aan kwaliteit en vaak ook afhankelijk is van de publicatie- en citatiecultuur in een bepaald vakgebied of deel ervan." Als ik echter het voorgestelde systeem van kwaliteitsindicatoren voor wat betreft de praktische uitwerking probeer te begrijpen, dan krijg ik toch het idee dat tellingen (aantallen output, aantallen gebruik van output en aantallen indicaties van erkenning) de boventoon voeren. Er is op zich niets mis met deze tellingen, maar misschien moet het woord kwaliteit gewoon weggelaten worden: indicatoren voor onderzoeksprestaties o.i.d.
Kwaliteit is en blijft een subjectief begrip. Voldoet iets aan iemands verwachtingen? En dat is voor wat betreft de wetenschap moeilijk in kaart te brengen. De verwachingen van een collega wetenschapper zijn immers niet vergelijkbaar met die van een geïnteresseerde burger of zakenman en ook niet met die van het ministerie van OCW, laat staan het ministerie van EL&I. Als het om kwaliteit gaat, zou het niet om de aantallen moeten gaan. Niet het vele is goed, maar het goede is veel.
Deze week las ik ook een interim-rapport van de KNAW met de titel 'Kwaliteitsindicatoren voor onderzoek in de geesteswetenschappen'. Het rapport leek me extra interessant omdat ik de indruk heb dat het begrip 'kwaliteit' nogal eens overvleugeld wordt door het begrip 'kwantiteit'. Een goede onderzoeker laat zich immers kennen door het aantal publicaties, het aantal citaties en het aantal prijzen, waarbij je overigens mag veronderstellen dat de laatste twee een meer of minder direct gevolg zijn van de eerste. Hoe voorkom je bij het beoordelen van kwaliteit dat je gaat tellen (meten is weten) en toch het subjectieve overstijgt?
Het rapport is zeer goed leesbaar en ook eerlijk: het erkent de subjectieve elementen in de kwaliteitsbeoordeling en de relatieve waarde van tellingen. "Tellingen van artikelen meten slechts productiviteit; tellingen van citaties meten impact, die niet noodzakelijk identiek is aan kwaliteit en vaak ook afhankelijk is van de publicatie- en citatiecultuur in een bepaald vakgebied of deel ervan." Als ik echter het voorgestelde systeem van kwaliteitsindicatoren voor wat betreft de praktische uitwerking probeer te begrijpen, dan krijg ik toch het idee dat tellingen (aantallen output, aantallen gebruik van output en aantallen indicaties van erkenning) de boventoon voeren. Er is op zich niets mis met deze tellingen, maar misschien moet het woord kwaliteit gewoon weggelaten worden: indicatoren voor onderzoeksprestaties o.i.d.
Kwaliteit is en blijft een subjectief begrip. Voldoet iets aan iemands verwachtingen? En dat is voor wat betreft de wetenschap moeilijk in kaart te brengen. De verwachingen van een collega wetenschapper zijn immers niet vergelijkbaar met die van een geïnteresseerde burger of zakenman en ook niet met die van het ministerie van OCW, laat staan het ministerie van EL&I. Als het om kwaliteit gaat, zou het niet om de aantallen moeten gaan. Niet het vele is goed, maar het goede is veel.
maandag, juni 13, 2011
De cirkel doorbreken
Onlangs kwam ik op de website Doorbeek de cirkel van management consultant Arend Ardon. De website draait om het gelijknamige boek en biedt ook enkele interessante downloads. Het draait allemaal om het doorbreken van stagnerende veranderprocessen. Hoe doorbreek je een passieve houding en cynisme bij medewerkers? Of, wat minder afstandelijk: Hoe creëer je als leidinggevende een veilige sfeer en ruimte voor eigen inbreng? Is het de weerstand bij medewerkers of is het gebrek aan visie bij de leiding?
De leidende gedachte is dat managers bij een veranderingsproces - en vooral als de druk gevoeld wordt - terugvallen in eenzijding beheersingsdenken en dat daardoor het veranderingsproces stagneert. Door de boel in de hand te willen houden, in control te zijn, wordt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in het algemeen niet gestimuleerd. Passieve medewerkers maken dat de manager steviger optreedt en een stevige manager maakt op zijn beurt medewerkers passief. Managers zouden wat meer naar zichzelf kunnen kijken om die cirkel te doorbreken.
Hoe creëer je een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel? In elk geval door meer ruimte te bieden, het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Ardon verwijst naar de bedrijfskundige Argyris die een alternatief model biedt dat uitgaat van leersituaties, gelijkwaardigheid, openheid over intenties en weinig defensiviteit. Ardon heeft het over wederzijds leren als de 'nieuwe maakbaarheid'. Hij geeft wel toe dat: "Wederzijds leren blijkt in actie echter vaak moeilijk vol te houden, in het bijzonder als het spannend wordt." De theorie van Argyris gaat uit van de rationaliteit van mensen en houdt weinig rekening met emoties. Met het doorbreken van de ene cirkel blijken er nog meer cirkels te zijn. Maar dat hoeft geen ramp te zijn. Aan leren komt immers nooit een eind.
De leidende gedachte is dat managers bij een veranderingsproces - en vooral als de druk gevoeld wordt - terugvallen in eenzijding beheersingsdenken en dat daardoor het veranderingsproces stagneert. Door de boel in de hand te willen houden, in control te zijn, wordt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in het algemeen niet gestimuleerd. Passieve medewerkers maken dat de manager steviger optreedt en een stevige manager maakt op zijn beurt medewerkers passief. Managers zouden wat meer naar zichzelf kunnen kijken om die cirkel te doorbreken.
Hoe creëer je een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel? In elk geval door meer ruimte te bieden, het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Ardon verwijst naar de bedrijfskundige Argyris die een alternatief model biedt dat uitgaat van leersituaties, gelijkwaardigheid, openheid over intenties en weinig defensiviteit. Ardon heeft het over wederzijds leren als de 'nieuwe maakbaarheid'. Hij geeft wel toe dat: "Wederzijds leren blijkt in actie echter vaak moeilijk vol te houden, in het bijzonder als het spannend wordt." De theorie van Argyris gaat uit van de rationaliteit van mensen en houdt weinig rekening met emoties. Met het doorbreken van de ene cirkel blijken er nog meer cirkels te zijn. Maar dat hoeft geen ramp te zijn. Aan leren komt immers nooit een eind.
dinsdag, juni 07, 2011
Relativeren is soms nodig
Nog geregeld krijg ik de vraag of mijn studie filosofie er wel toe doet in het werkend leven. Mijn antwoord is steevast bevestigend. Afgelopen weekend las ik het juni-nummer van Filosofie Magazine. Ik weet, het is niet het hoogste niveau in filosofieland, maar het heeft meer diepgang dan Intermediair en Management Team en het is minder eenzijdig dan het financieele dagblad.
Filosoferen doet relativeren. Ook in het werkend leven is dat nodig. Non scholae sed vitae discimus. Want de werkelijkheid van de werkvloer is niet altijd eenduidig. Enkele veelzeggende citaten uit het genoemde tijdschrift: "Vrije markten zijn helemaal niet zo vrij." "In onszelf schuilt ook een bruut." "Wat moet je doen als je werkgever ineens een pot pillen neerzet?" "Bevolen wordt hij die zichzelf niet kan gehoorzamen." (Nietzsche)
Ook veelzeggend was het interview met Jos de Mul n.a.v. zijn recente boek Paniek in de polder. "Polderen is het beste antwoord op het populisme." Populisme is niet alleen een politiek begrip, maar dringt door in heel de samenleveing en dus ook in het werkend leven. De Mul heeft het over "tragisch besef", dat is het inzicht dat in bepaalde situaties geen 'goede' oplossing bestaat. In het werkend leven is het soms ook raadzaam om niet te streven naar ideale oplossingen, maar te schikken om "de situatie enigszins leefbaar te houden". Relativeren is nodig, maar we moeten niet ons kritisch vermogen verliezen. Zo erkent ook De Mul.
Filosoferen doet relativeren. Ook in het werkend leven is dat nodig. Non scholae sed vitae discimus. Want de werkelijkheid van de werkvloer is niet altijd eenduidig. Enkele veelzeggende citaten uit het genoemde tijdschrift: "Vrije markten zijn helemaal niet zo vrij." "In onszelf schuilt ook een bruut." "Wat moet je doen als je werkgever ineens een pot pillen neerzet?" "Bevolen wordt hij die zichzelf niet kan gehoorzamen." (Nietzsche)
Ook veelzeggend was het interview met Jos de Mul n.a.v. zijn recente boek Paniek in de polder. "Polderen is het beste antwoord op het populisme." Populisme is niet alleen een politiek begrip, maar dringt door in heel de samenleveing en dus ook in het werkend leven. De Mul heeft het over "tragisch besef", dat is het inzicht dat in bepaalde situaties geen 'goede' oplossing bestaat. In het werkend leven is het soms ook raadzaam om niet te streven naar ideale oplossingen, maar te schikken om "de situatie enigszins leefbaar te houden". Relativeren is nodig, maar we moeten niet ons kritisch vermogen verliezen. Zo erkent ook De Mul.
woensdag, juni 01, 2011
Eigen verantwoordelijkheid
Als een sportploeg niet goed presteert, dan wordt de coach ontslagen. Een bedrijf in de rode cijfers stuurt de financiële man de laan uit en als ICT-projecten mislukken, wijst men met de vinger naar de ICT-manager. Gek eigenlijk. De coach is immers afhankelijk van de kwaliteit van de spelers en de financiële man van de kwaliteit van de budgethouders en boekhouders. En de ICT-manager? Die is niet alleen afhankelijk van de kwaliteit van het eigen personeel, maar ook van opdrachtgevers en externe partijen. Natuurlijk hebben de betreffende spelbepalers een eigen verantwoordelijkheid, maar ontslag is niet bij voorbaat de oplossing - vaak wel een extra kostenpost.
Nu vallen in de wereld van het hoger onderwijs en onderzoek niet zo snel ontslagen. Alhoewel, misschien dat bezuinigingen en afschaffing van het ambtenarenrecht daar verandering in gaan brengen. Waar het mij echter om gaat is de eigen verantwoordelijkheid van iedereen, bestuurder of docent, onderzoeker of ondersteunend personeel. Het zou moii zijn als iedereen eerst bij zichzelf nagaat wat zijn of haar bijdrage is - zeker als het gaat om de toepassing van ICT.
De afhankelijkheid van ICT neemt fors toe, maar de neiging bestaat om steeds meer uit te besteden, zelfs aan de 'cloud'. De bijbehorende kleine lettertjes worden klakkeloos geaccepteerd. Sommige zaken kun je echter niet uitbesteden, zoals de eigen verantwoordelijkheid voor het betreffende bedrijfsproces, het vaststellen van specificaties, het testen van voorlopige resultaten en een deskundig en veilig gebruik van de geautomatiseerde informatievoorziening. Als iedereen nu zijn eigen verantwoordelijkheid neemt, dan kunnen overhead en externe advieskosten ook beperkt blijven.
= = = Deze column is op verzoek geschreven voor het juni-nummer van SURFmagazine. Geïnteresseerden kunnen een gratis abonnement aanvragen voor dit kwartaalblad met nieuws en achtergrondinformatie over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek.
Nu vallen in de wereld van het hoger onderwijs en onderzoek niet zo snel ontslagen. Alhoewel, misschien dat bezuinigingen en afschaffing van het ambtenarenrecht daar verandering in gaan brengen. Waar het mij echter om gaat is de eigen verantwoordelijkheid van iedereen, bestuurder of docent, onderzoeker of ondersteunend personeel. Het zou moii zijn als iedereen eerst bij zichzelf nagaat wat zijn of haar bijdrage is - zeker als het gaat om de toepassing van ICT.
De afhankelijkheid van ICT neemt fors toe, maar de neiging bestaat om steeds meer uit te besteden, zelfs aan de 'cloud'. De bijbehorende kleine lettertjes worden klakkeloos geaccepteerd. Sommige zaken kun je echter niet uitbesteden, zoals de eigen verantwoordelijkheid voor het betreffende bedrijfsproces, het vaststellen van specificaties, het testen van voorlopige resultaten en een deskundig en veilig gebruik van de geautomatiseerde informatievoorziening. Als iedereen nu zijn eigen verantwoordelijkheid neemt, dan kunnen overhead en externe advieskosten ook beperkt blijven.
= = = Deze column is op verzoek geschreven voor het juni-nummer van SURFmagazine. Geïnteresseerden kunnen een gratis abonnement aanvragen voor dit kwartaalblad met nieuws en achtergrondinformatie over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek.
Abonneren op:
Posts (Atom)