Het Nieuwe Werken

De IT-Executive van 24 maart jl. heeft als thema ‘Het Nieuwe Werken’. Dat is de flexibele manier van werken waarbij medewerkers grotendeels zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze het werk kunnen verrichten. In crisistijden met ontslagen e.d. is dat niet het eerste waaraan je denkt. Het is tenslotte belangrijker dat je werkt dan waar en wanneer je werkt. Maar er zijn ook allerlei besparingen denkbaar door Het Nieuwe Werken: minder reiskosten, minder kantoorkosten, een hogere productiviteit per medewerker. Maar worden die beloften ook waargemaakt?

Het gaat niet allereerst om de techniek. Het Nieuwe Werken is vooral een management- en cultuurvraagstuk. Het gaat over hoe je met elkaar omgaat, over hoe managers hun medewerkers aansturen, over hoeveel vertrouwen ze hebben en geven. Rabobank Nederland heeft een programma opgezet om Het Nieuwe Werken te introduceren, met zes principes: minder regels, tijd- en plaatsonafhankelijk, activiteitengerelateerd, samenwerken, eigen verantwoordelijkheid en meer ondernemerschap. De programmamanager noemt de CAO een “boekje van wantrouwen”.

Is dit nu allemaal zo nieuw? En is dit wel voor alle functies haalbaar? Smart Work Centers lijken aan te slaan, maar wordt dat niet juist gebruikt door mensen die toch al ‘nieuw werkten’? Bij een online enquête over dit onderwerp schreef een van de respondenten: “De kracht van collega’s en bijeenkomsten op de werkvloer mag niet onderschat worden.” Dat vind ik een belangrijke opmerking. Het is niet altijd een kwestie van vertrouwen, maar ook van inschatten wat per situatie nodig, mogelijk en verstandig is.

Leiderschap en HRM

De vijfde module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen, die ik volg, gaat over het management van mensen. Een verandering staat of valt met de bereidheid en het vermogen van medewerkers om aangehaakt te blijven, om in veranderingsprocessen actief mee te denken en mee te doen.

Een belangrijk deel van de voorbereidingsbundel gaat over het opstellen van stappenplannen voor strategisch personeelsbeleid. Dat lijkt overigens erg op het opstellen van strategisch beleid in het algemeen. Toch heeft personeelsbeleid een andere positie dan bijvoorbeeld financieel beleid of informatiebeleid. Is dat omdat in een CAO het merendeel al is afgedekt? Of is dat omdat je nu eenmaal gebouwen en informatiesystemen kunt aanschaffen, repareren en afschrijven en dat zoiets bij personeel wat ingewikkelder ligt? Goed personeelsmanagement gebeurt in de lijn, in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Natuurlijk zijn daar bepaalde HRM instrumenten behulpzaam voor, maar die instrumenten moeten geen doel op zich worden.

Management en digitale duurzaamheid

Sinds een wisseling in de directie van de KNAW ben ik toegetreden tot het Algemeen Bestuur van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid (NCDD). Ik volgde deze coalitie al wat langer, maar nu dus van dichtbij en in een andere rol. Vanmorgen is mijn eerste vergadering. Behalve de gebruikelijke stukken voor zo'n vergadering te lezen heb ik ook wat verder gezocht naar digitale duurzaamheid. Door de coördinator van de NCDD wordt een interessante weblog bijgehouden. Daarop is ook een definitie te vinden van digitale duurzaamheid: "actief management om digitale informatie vele jaren lang toegankelijk, bruikbaar, begrijpelijk en authentiek te houden".

In die weblog wordt geregeld een vergelijking gemaakt met de duurzaamheid van een huis. Dat zette mij wel aan het denken. Het onderhoud en de toegankelijkheid van een huis en ook het al dan niet slopen ervan wordt bepaald door de eigenaar van dat moment. Eventueel wordt dat beperkt door een welstandscommissie of monumentenzorg, maar ook dan gaat het om een soort eigenaarschap of management. Daarom vind ik het goed dat de genoemde definitie niet begint met techniek of investeringen, maar met "actief management". Bij digitale duurzaamheid van data gaat het dus eerst om de vraag: Van wie zijn die data eigenlijk?

Operationeel Management

Operationeel Management gaat over het managen van processen, het sturen op vereiste prestaties. Veel organisaties struikelen bij hun pogingen om procesgericht te werken. Volgens mij zijn daar in elk geval twee redenen voor: 1) het is veel eenvoudiger om taakgericht te (blijven) denken en werken; 2) er wordt onvoldoende werk van gemaakt om het eigenaarschap en de sturing van een proces te borgen in de organisatie.

In de voorbereidingsbundel voor de cursus Bedrijfskundig Veranderen staan bij de module Operationeel Management ook twee artikelen over 'lean management'. Dit uit de automobielindustrie afkomstige concept heeft als doel de processen tot in het kleinste detail zo 'slank' mogelijk te maken. Zeven hoofdbronnen van verspilling zijn: wachten, overproductie, overprocessing, voorraad, beweging, fouten en transport.

Twee citaten ter afronding: "Het juiste gedrag met oog voor de klant en verspilling is te bereiken door op vier hefbomen in te spelen: leiderschap, innovatie, communicatie en teamwork." En ook: "Het juiste gedrag wordt niet opgedrongen door een structuur of het management. Iedere medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen om klantgericht en efficiënter te werken." Zo is het.