Calvijn en bedrijfsvoering

Je kunt er bijna niet om heen dit jaar. In een steeds meer onkerkelijk Nederland wordt dit jaar relatief veel aandacht gegeven aan de 500 jaar geleden geboren kerkhervormer Calvijn. De oorzaak ligt misschien wel daarin dat Calvijn niet alleen als kerkhervormer heeft gefunctioneerd, maar ook bepalend is geweest voor de kapitalistische westerse cultuur. En zo kan ook de link gelegd worden tussen Calvijn en bedrijfsvoering.

Mijn aandacht werd getrokken door een bijdrage aan Science Guide: ‘Hoe calvinistisch moet een universiteit zijn?’ De bijdrage is van de hand van Paul Doop, bestuurder van de UvA, terwijl ik die vraag eerder verwacht had vanuit die andere Amsterdamse universiteit. Doop vraagt zich in deze bijdrage af welke positie je als bestuurder moet kiezen in het spanningsveld tussen ‘sturen op resultaten’ en ‘ruimte geven aan de professional’. Hij vat zijn betoog zelf als volgt samen: “Om succesvol te zijn als universiteit of hogeschool is het belangrijk dat je volkomen transparant bent over de informatie die je verspreidt en gebruikt voor de sturing, dat je de bedrijfsvoering professioneel organiseert, dat je afspraken nakomt en dat je maatschappelijke verantwoording in alle opzichten stimuleert.” Een visie is belangrijk, maar ook hard en zorgvuldig werken. Een hoge ‘Calvijn-factor’ strekt volgens Doop tot aanbeveling.

Overigens lijkt het mij dat Doop iets te gemakkelijk denkt over het top-down aansturen van de bedrijfsvoering, in ieder geval als het om IT diensten gaat. Het is natuurlijk niet zo dat bedrijfsvoering helemaal los staat van de vrije intellectuele ruimte die onderzoekers graag willen hebben, zeker niet als het om IT gaat. Het onderzoeksproces en de IT grijpen steeds meer op elkaar in en dan is top-down sturen en tegelijkertijd ruimte geven wel eens lastig te combineren.

Veranderingsmanagement

A.s. maandag begint voor mij de cursus Bedrijfskundig Veranderen bij De Baak. De eerste module betreft veranderingsmanagement. In de reader staan enkele artikelen ter voorbereiding. “Een veranderaanpak richt zich minstens op drie belangrijke aspecten, namelijk de verandering op zich, de veranderaars en degenen die de verandering moeten realiseren of ondergaan.” Zo begint het deel over veranderingsmanagement. Dat suggereert meteen al een kloof tussen hen die de verandering willen en hen die het maar hebben te doen. Die kloof moet echter zo klein mogelijk zijn: een interactieve aanpak duur misschien wel het langst, maar heeft volgens onderzoek het meeste kans op succes, omdat het verandervermogen van de medewerkers bij deze aanpak hoog is. Mijn eigen kanttekening daarbij is wel dat het een zekere bereidheid en capaciteit om mee te denken en mee te werken vraagt van de medewerker.

Het deel van de reader over veranderingsmanagement bevat verder nog een vrij uitgebreid artikel uit het boek Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, ‘Het begeleiden van veranderingsprocessen’. Daarin wordt het verschil uitgelegd tussen organisatiekunde en veranderkunde, tussen ontwerpen en ontwikkelen. Ook worden zaken als fasering, rollen in veranderingsprocessen, strategieën, interventies en belemmeringen besproken. In het algemeen valt me op dat in de context waarin ik werk, draagvlak en dus betrokkenheid erg belangrijk is. Dat betekent wel dat het succes van de verandering sterk afhankelijk is van de medespelers. Ter afsluiting nog een citaat: “Fundamentele veranderingen worden niet gerealiseerd door memo’s, handleidingen stappenplannen of formele instructies. Voor fundamentele veranderingen is het noodzakelijk dat organisatieleden nieuwe kennis, inzichten en ervaringen ontwikkelen om veranderingsprocessen zelf vorm te geven.”

Zeven eigenschappen

Afgelopen woensdag kreeg ik bij een seminar over onderzoeksinformatiesystemen als dank voor mijn deelname aan een voorbereidende werkgroep de mini-editie van Zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen R. Covey. Ik heb mezelf geregeld afgevraagd of ik het grote boek zou kopen, maar was eigenlijk te bang dat het boek te dik was in verhouding tot de daarin vervatte boodschap. De mini-editie kwam dus goed van pas. Het boekje telt 94 pagina’s op zeer klein formaat en je hebt het dus echt in no time uit. Enkele citaten waar ik wel wat mee kan:

1. De zeven eigenschappen dienen als leidraad bij onze voortgang op een groeicontinuüm: van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid.
2. Effectiviteit is een kwestie van evenwicht: tussen productie en productiemiddelen, tussen de lange en de korte termijn.
3. De belangrijkste en meest basale eigenschap van een effectief mens is proactiviteit.
4. Beginnen met het einde voor ogen houdt in dat je weet waar je heen gaat, zodat je beter begrijpt waar je nu bent en altijd stappen in de juiste richting kunt zetten.
5. Delegeren betekent groeien, zowel voor individuen als voor organisaties.
6. Vertrouwen is de hoogste vorm van menselijke motivatie. Het laat het beste in een mens naar boven. Maar het vergt tijd en geduld.
7. Zes belangrijke stortingen met een positief effect op het saldo van de emotionele bankrekening: De ander begrijpen; Oog hebben voor de kleine dingen; Woord houden; Verwachtingen verduidelijken; Integriteit tonen; Oprecht excuses maken.
8. Win-windenken is gebaseerd op het paradigma dat er genoeg is voor iedereen, dat het succes van de een niet ten koste hoeft te gaan van de ander.
9. Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Dit principe is de sleutel tot effectieve interpersoonlijke communicatie.
10. Synergie is de kroon op alle andere eigenschappen.

Het laatste citaat biedt een mooie aansluiting bij de cursus Bedrijfskundig Veranderen die ik binnenkort ga volgen: Echte verandering komt van binnenuit.

Van chaos naar regie

In Tiem, Tijdschrift voor Informatie en Management (november/december 2008) stond een artikel met bovenstaande titel. Het artikel opent met: “Een goede invulling van de rol van opdrachtgever blijkt in toenemende mate bepalend te zijn voor het succesvol uitvoeren van een ict-project.” Er kunnen allerlei redenen genoemd worden voor het falen van projecten. “Maar het probleem begint en eindigt bij de opdrachtgever die onvoldoende geëquipeerd is om doelen, prioriteiten en vragen te stellen en om vervolgens de aanbiedingen, oplossingen en antwoorden op waarde te schatten.” Bij ict-opdrachtgeverschap gaat het om:

• Strategiebepaling voor het uitbesteden van activiteiten – Welke activiteiten kunnen uitbesteed worden, wat zijn de verwachtingen en hoe wordt het geheel geregisseerd? Functiescheiding tussen regisseurs, adviseurs en opdrachtnemers is een belangrijke succesfactor hierin.
• Regisseren en bewaken van de uitvoering van deze activiteiten – Basistaken van de ict-regiefunctie zijn het verzamelen, uitwerken en valideren van de eisen die vanuit de business (het primaire proces, de bedrijfsvoering) aan organisatie, proces en eindresultaat worden gesteld.
• Managen van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer – Er ontstaat gemakkelijk een kloof in de relatie door onvoldoende wederzijdse kennis, tegengestelde belangen en ongelijk taalgebruik.

Het door DNV-CIBIT gehanteerde raamwerk voor de ict-regiefunctie vind ik persoonlijk weinig toegevoegde waarde bieden. Het onderliggende 9-vlaksmodel daarentegen is veel inzichtelijker. Kern daarvan is volgens mij dat de business en de ict te ver van elkaar afstaan om de regie over de samenwerking bij een van beide te laten. Meer dan bij andere staffuncties is bij ICT een intermediair nodig. Misschien heeft dat ook wel te maken met het feit dat ict meer dan andere staffuncties op alle facetten van een organisatie ingrijpt.

IT-bestuur

“Er is geen simpel recept voor het werkelijk slechten van de brug tussen de ivory basement – het domein van de programmeurs – en de ivory tower van het hoogste bestuur.” Dat zegt Chris Verhoef in een artikel in digitaal bestuur (januari 2009). Het thema van IT-bestuur interesseert mij sowieso al, maar nu des te meer, omdat binnenkort een audit uitgevoerd wordt op het functioneren van mijn afdeling in de context van de totale IT-functie van de KNAW. Verhoef geeft met zijn ‘ervaringscijfer’ echter weinig hoop: “Nadat een complexe audit operatie is uitgevoerd, moet minimaal drie keer aan het hoogste bestuur uitgelegd worden wat dit precies inhoudt.” In de rest van het artikel vind ik Verhoef toch iets te optimistisch over de mogelijkheid om op bestuursniveau de status van de IT-functie tot op het bit te kennen. Volgens mij moet je – net als bij andere organisatiefuncties – uitgaan van abstractieniveaus en is het de kunst aan het middle management om de goede vertaalslag te maken.

In een ander – al weer wat ouder – artikel, ‘ICT governance in domeinen’ (IT beheer, juni 2004), wordt IT-bestuur op een meer praktische manier benaderd. De manier en mogelijkheden van besturen is afhankelijk van het domein waar het om gaat.

• Bij de informatievoorziening (administratie, boekhouding) gaat het om betrouwbaarheid in de context van een planning- en beleidscyclus. Geïntegreerde informatie is het ideaal.
• Bij de infrastructuur (netwerken, werkplekken, servers) gaat het om beheerbaarheid in een context die vraagt om heel specifieke ICT-kennis. Proactief en professioneel beheer is het ideaal.
• Bij de interne dienstverlening (personeelszaken, facilitair bedrijf) gaat het om bieden van toegevoegde waarde in de context van een vaak aanbodgerichte vakdeskundigheid. Een klantgerichte portal is het ideaal.
• Bij het primaire proces (afhankelijk van de branche) gaat het soms meer om een productgerichte benadering en soms meer om een klantgerichte benadering. In het eerste geval is ERP het ideaal en in het laatste geval is CRM het ideaal.

Voor een goed IT-bestuur is het belangrijk oog te hebben voor de eigen aard van de domeinen en tegelijk voor de samenhang.