Organisatieontwikkeling

Deze week had ik een extra cursusdag in het kader van de Masterclass Strategisch Management. Daarvoor ben ik nog maar eens in het bijbehorende boek gedoken en wel in hoofdstuk 9 over organisatieontwikkeling: 'Organizational context: control or chaos'. Een aantal voor mij interessante leeservaringen geef ik hierbij door. "New top managers may arrive on the scene, but they inherit a great deal from the previous generation." Het gaat dan enerzijds over cultuur, gevestigde processen en onderlinge verhoudingen, anderzijds over de "family jewels - brands, competences and other key resources". Dit soort erfenissen beperken de organisatorische wendbaarheid. De kwestie is: "what is the role of managers in achieving a new alignment with the environment and what input can be garnered from other organizational members?"

Om organisaties te ontwikkelen moeten managers beschikken over de capaciteit om te beïnvloeden. Het gaat dan dus over leiderschap, i.e. "the act of getting organizational members to follow." Voor een deel zit dat in de positie die iemand heeft, maar zeker ook in de persoon. Managers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen: door doelen te stellen (output control), randvoorwaarden in te vullen (input control) of door te sturen in het proces (throughput control). Het uitoefenen van invloed speelt zich af in de 'politieke arena', op het niveau van de 'cultuur van de organisatie' en zeker ook in de 'psychologische arena'. "To affect organizational change, leaders must win both the hearts and minds of the members of the organization."

Het gaat echter niet alleen om invloed en 'control'."Managers must also be willing to 'let go' of some control for the organization to function at its best. (...) This duality of wanting to control the development of the organization, while understanding that letting go of control is often beneficial, is the key strategic tension when dealing with the organizational context."

Teamontwikkeling

De Masterclass Leiderschap zit er op. Het gebruikte boek zal ik zo nu en dan nog wel eens raadplegen. In dat boek staat ook een hoofdstuk over teamontwikkeling. Dat komt goed van pas bij het nadenken over de herstructurering van de afdeling/dienst waar ik nu leiding aan geef. In een team is men zich - als het goed is - bewust van de onderlinge afhankelijkheid om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Daar begint het mee. "Kleine groepen die uit gemotiveerde individuen bestaan en als team opereren zijn het geheim van de productiviteit van een organisatie." (304)

Twee voorwaarden voor het goed functioneren van teams in een organisatie zijn: 1) een hoge mate van interdependentie tussen afdelingen, teams en individuen; 2) voldoende sociale steun. In het genoemde hoofdstuk worden heel praktische aanwijzingen gegeven over de samenstelling van teams, de organisatie en de werkwijze. Dat vergt zeker bij aanvang nog wel wat begeleiding en training. "De gemeenschappelijke betrokkenheid van de teamleden vormt de kern van een team. (...) Teams moeten [zelf] de teamverantwoordelijkheid en de individuele verantwoordelijkheden regelen." (311) De aanname is: "Er ontstaat vanzelf vertrouwen en betrokkenheid als mensen naar een gezamenlijk doel toewerken." (312)

Door analyse en reflectie en het opstellen en uitvoeren van actieplannen kan de effectiviteit van teams verbeterd worden. Samenwerking tussen de teamleden is daarbij cruciaal. Interessant is de stelling dat bij problemen niet te snel en alleen naar individuen gekeken moet worden. "Volgens Deming kan 85 procent van de problemen in een organisatie opgelost worden door systemen te veranderen (meestal door de leiding in het leven geroepen structuren, werkwijzen, regels, verwachtingen en tradities) en niet meer dan 15 procent door individuele medewerkers." (317) Dat betekent kennelijk dat er bij problemen vooral naar de leiding gekeken moet worden ...

Leiderschap

In het boek Groepsdynamica dat door mij voor de masterclass Leiderschap bestudeerd moet worden, staat ook een hoofdstuk over leiderschap. "Een leider is een persoon die anderen zodanig kan beïnvloeden dat zij effectiever werken aan het realiseren van hun gemeenschappelijke doelen en betere werkrelaties in stand houden. Dat beïnvloedingsproces noemen we leiderschap." (106) In het hoofdstuk worden de vijf belangrijkste theorieën over effectief leiderschap behandeld. Na een eenvoudige test blijk ik het minst te hebben met de 'eigenschappentheorie' (succesvolle leiders delen bepaalde eigenschappen) en het meest met de 'rolbenadering' (gaat uit van autoriteitspositie), ook al ontlopen de scores elkaar nauwelijks.

Het feit dat er verschillende theorieën over leiderschap de ronde doen, illustreert volgens mij heel goed dat succesvol leiderschap erg veel afhangt van de context waarin het functioneert. Het is niet zo eenvoudig dat je met één eigenschap of met één stijl succesvol leiderschap te pakken hebt. Het is zelfs nog maar de vraag of je als leider erg zichtbaar moet zijn of veel fans moet hebben. Een leider moet leiden, lijkt mij. Dat is enerzijds taakgericht (waarheen, waarlangs) en anderzijds relatiegericht (de groep moet wel mee).

Gegeven de titel van het boek is het niet vreemd dat het werken met coöperatieve teams erg gepropageerd wordt. Goed om daar even bij stil te staan. Om een organisatie te leiden heeft de leider vijf taken: 1) Status-quo ter discussie stellen; 2) formuleren van een gemeenschappelijke visie; 3) vergroten van individuele mogelijkheden door teamwork; 4) geven van het goede voorbeeld; 5) bemoedigen van groepsleden. Een mooi citaat om mee af te sluiten: "Een leider geeft vooral het voorbeeld als het gaat om het op zich nemen van moeilijke opdrachten, en het leren van fouten van en mislukkingen (vallen en opstaan)." (128)

Groepsdynamica

Over anderhalve week begint voor mij de masterclass Leiderschap van TiasNimbas, in Amsterdam. Te voorbereiding kreeg ik een vragenlijst ('culture scan'), een elektronische leeromgeving met o.a. enkele filmpjes en een boek over groepsdynamica toegestuurd. Tussen de bedrijven door probeer ik me voor te bereiden. Het boek is geschreven door twee broers en biedt een kennismaking met de theorie die nodig is om te kunnen begrijpen wat groepen effectief maakt. In het eerste hoofdstuk wordt een brede inleiding gegeven op het fenomeen groepsdynamica.

In de groepsdynamica gaat het over het karakter van groepen, het gedrag in groepen, de ontwikkeling van groepen en de onderlinge relaties tussen groepen en individuen en grotere instituties. Een mooie en ware uitspraak vind ik: "Onze groepslidmaatschappen bepalen tot op grote hoogte wie we als individu zijn." (4) In het boek worden zeven definities van wat een groep is gegeven die allemaal wel waar zijn in zeker opzicht. Gemeenschappelijk aan alle definities is dat de leden van een groep iets met elkaar delen, wat mij betreft nog los van de vraag of men zich daar nu altijd van bewust is. Een belangrijke bevinding is dat "veel van de ogenschijnlijk individuele oordelen en waarden in werkelijkheid gevormd worden door de oordelen van andere groepsleden" (15).

Een effectieve groep is meer dan de som der delen. Een belangrijke factor voor de effectiviteit van een groep lijkt mij de inzet van de leden ervan. Wil men zich inzetten voor de groep of niet? Bij de beschrijving van succesvolle groepen blijkt een onderlinge band tussen de groepsleden van waarde. De richtlijnen in het boek om een effectieve groep te creëren, komen op mij wat kunstmatig over. Ze kunnen zeker allemaal helpen om de groepsleden bij de groep te betrekken, maar veel hangt volgens mij af van het criterium: sluiten individuele doelen en groepsdoelen optimaal bij elkaar aan? En dat is maar zeer ten dele maakbaar.

De leidinggevende als reisgids

Op de een of andere manier kwam ik aan het rapport 'Clear Direction in a Complex World' van de firma Towers Watson. Ik vond het een heel aardig rapport, ook omdat het - onderbouwd met onderzoeksresultaten - aansluit bij drie voor mij belangrijke waarden in mijn manier van werken. "Clarity, confidence and community: The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose". Communicatie is in alle opzichten een cruciale factor.

Als leidinggevende bevind je je altijd in een spanningsveld met de medewerker. (Dat geldt trouwens ook voor opvoeders en hun kinderen.) Aan de ene kant moet je naar ze luisteren en aan de andere kant moet je ook een eigen koers kiezen, in beider belang. "The best practitioners of communication and change in business don't always (or even often) coincide with the needs and capacity for change of employees." De leidinggevende is een soort reisgids. "In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate trough complexity."

Managers spelen een belangrijke rol in het creëren van vertrouwen. "Authenticity, accessibility and transparency" zijn daarin erg belangrijk. Managers zijn ook het gezicht van de organisatie voor medewerkers "translating mission, values and strategy into behavior and words". De leidinggevende moet de medewerker betrekken in het bereiken van resultaten. "While business results are important, educating employees about the culture, integrating new employees, and seeking key feedback about the company's plans and progress also help build a sense of community."