Een goede opdrachtgever

Vorige week had ik een bijeenkomst met projectleiders en daarin kwam terloops de vraag naar voren: Wanneer begint een project? Intuïtief denk ik dan: Een project begint bij de opdrachtgever. Zodra de opdrachtgever een projectleider aangewezen heeft, kan die verder met het detailleren van een projectopdracht, het samenstellen van een projectteam, het opstellen van een plan van aanpak en het formuleren van de randvoorwaarden. Zo'n voorbereidingsfase hoort wat mij betreft bij het project. Zeker in die fase is de rol van de opdrachtgever cruciaal, want daar kan een project al mislopen, ook al blijkt dat pas in een latere fase.

'Een goede opdrachtgever brengt het doel van een project duidelijk onder woorden'. Zo luidt de titel van een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nr. 28, augustus 2010). Het doel van een project moet niet in technische termen, maar in de taal van de 'business' verwoord worden. "De reden om ICT in te zetten moet buiten de ICT zelf liggen." Het hoeft niet erg te zijn als details nog niet meteen bekend zijn, dat biedt ook flexibiliteit bij de uitvoering. "Een goede opdrachtgever trekt zich niet terug als hij de doelen en kaders heeft opgesteld." In de loop van het project zal de opdrachtgever interpretatievragen moeten beantwoorden, relevante ontwikkelingen vertalen naar het project en prioriteiten stellen. "Een goede opdrachtgever maakt keuzes als dat nodig is. (...) Een goede opdrachtgever geeft vooraf aan wat de acceptatiecriteria zijn."

Het is gemakkelijk scoren om naar de projectleider te wijzen als een project anders loopt dan verwacht. Natuurlijk heeft de projectleider wel een verantwoordelijkheid, maar dat is altijd een afgeleide verantwoordelijkheid. Uiteindelijk blijkt de rol van de opdrachtgever cruciaal. De projectleider zal wel tijdig aan de bel moeten trekken. Aan de projectleider worden immers veel eisen gesteld, maar de projectleider is de enige die de verwachtingen ten aanzien van de opdrachtgever kenbaar kan maken.

Roze bril opzetten

Na de vakantie kun je weer fris beginnen en moet je ervoor waken dat je terugvalt in de sleur van weleer. In Filosofie Magazine (2010/7) las ik in dat kader een aardig artikel: 'Af en toe moet je een roze bril opzetten.' De auteur vraagt zich af hoe je weer naïef kunt zijn, hoe je opnieuw kunt opgaan in je werk.

In het artikel wordt de naïeveling tegenover de kritische denker geplaatst. De beginnende werknemer vindt alles in zijn nieuwe werkkring nog leuk, maar de kritisch denkende werknemer ontwaart steeds meer negatieve zaken en neemt zo ook meer afstand. Met een kritische (wantrouwende) blik kun je echter veel kwijt raken. "De wereld verandert in een woestijn als we alleen maar kritisch zijn."

Hoe kunnen we, na alle ontmaskeringen, opnieuw genieten? Of moeten we juist tegen het waargenomen onrecht ten strijde trekken? De auteur raadt aan om alles wat we hebben meegemaakt tussen haakjes te plaatsen en ervoor te kiezen om vanuit ons oorspronkelijke ideaal, vanuit de oorspronkelijke inzet en hoop de wereld tegemoet te treden. Oftewel, wie kritisch is moet af en toe een roze bril opzetten.

Persoonlijke keuzevrijheid

In een verder overigens lezenswaardig artikel 'Cloud computing and the power to choose' in Educause Review (mei/juni 2010) werd mijn aandacht vooral getrokken door de openingszin: "Some of the most significant changes in information technology are those that have given the individual user greater power to choose." En even verderop: "From the individual user's point of view, the only thing that matters is the power of choice."

In eerste instantie zou ik cloud computing niet direct koppelen aan persoonlijke keuzevrijheid, maar bij nader inzien realiseerde ik mij dat hieronder een cultuurkenmerk schuil gaat: het gaat niet enkel om de individuele gebruiker, maar ook om het management. Bij allerlei bewegingen en veranderingen in organisaties speelt keuzevrijheid en flexibiliteit een belangrijke rol, ook vanuit het persoonlijke perspectief van beslissers, adviseurs en medezeggenschap.

Keuzevrijheid is goed, maar ook niet alles. Vaak worden keuzes al voor je gemaakt door de omgeving waarin je (organisatie) functioneert en bovendien brengt het belang van interne consistentie en samenhang in een organisatie ook beperkingen met zich mee. Eerst zou bepaald moeten worden binnen welke kaders sprake is van keuzevrijheid. Of, binnen de context van het aangehaalde artikel: "... institutions should first of all reconsider their services: which services should be provided bij the institutions, which services can be outsourced, and which services can be drawn from the market by the individual user."

Willen-kunnen-spanningsveld

In het maandblad Informatie kwam ik het mooie woord 'willen-kunnen-spanningsveld' tegen. Het woord werd gebruikt in het artikel 'De dynamiek van organisatieverandering en de impact op informatiemanagement'. Het gaat om de balans tussen wat organisaties willen en wat ze kunnen. In beide aspecten kan een mate van onzekerheid zitten. Dat betekent in een assenstelsel dat er vier kwadranten ontstaan: I zekerheid willen-zekerheid kunnen (de business as usual situatie), II onzekerheid willen-onzekerheid kunnen (de situatie waarin een organisatie door de omgeving gedrongen wordt te veranderen), III onzekerheid willen-zekerheid kunnen (de situatie waarin de organisatie op zekerheid speelt om te kunnen omgaan met veranderingen) en IV onzekerheid kunnen-zekerheid willen (de organisatie die nieuwe doelen heeft gesteld, maar daar nog geen toereikende vaardigheden voor heeft).

De aanname is nu dat er sprake is van een generiek cyclisch ontwikkelingsmodel waarbij een organisatie zich van kwadrant I via II en III naar kwadrant IV begeeft en dan weer uitkomt in een stabiele situatie (I). In de rest van het artikel wordt verder goed aangegeven hoe de afstemming over de informatievoorziening in de verschillende fasen kan worden bereikt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het negenvlaksmodel van Maes. Maar daar gaat het mij nu niet om.

Het willen-kunnen-spanningsveld is aan de ene kant heel herkenbaar, voor elke manager in een verandersituatie. Toch is hier volgens mij niet sprake van een generiek ontwikkelingsmodel. Zijn organisaties namelijk wel zo eenduidig? Is er niet eerder sprake van vele (persoonsgebonden) willen-kunnen-spanningsvelden tegelijk in een organisatie? En gaan organisaties vanuit een dubbel onzekere situatie (II) altijd eerst op zoek naar zekerheid in het kunnen (III) of gaat men eerst op zoek naar zekerheid in wat men wil (III)? En last but not least, bij de meeste organisaties lijkt mij sprake van een permanente onzekerheid.

Kritiek van de praktische rede

In de afgelopen vakantieweken heb ik onder meer de Kritiek van de praktische rede en de Kritiek van het oordeelsvermogen van Immanuel Kant gelezen. Ik had me dat al enige tijd voorgenomen en nu is het er dus van gekomen. Het is overigens niet eenvoudig om in kort bestek het nut van deze boeken voor de context van het werk aan te geven. Het lezen van de Kritieken van Kant kan in elk geval helpen om eens wat langer stil te staan bij vragen als: Wat kan ik weten? Wat moet ik doen? Wat mag ik hopen?

De Kritiek van de praktische rede begeeft zich op ethisch terrein, voor een manager geen overbodige luxe om daar af en toe bij stil te staan. Twee regels springen er wel uit:

• De categorische imperatief: "Handel zo dat de maxime van je wil altijd tegelijk als principe van algemene wetgeving kan gelden." Praktisch vertaald betekent dit dat het altijd goed is om je bij bepaalde keuzes af te vragen wat een ander in jouw situatie zou doen. Het zou natuurlijk het mooiste zijn als iedereen in jouw situatie hetzelfde zou doen.
• De mens als doel: "De mens is in de orde der doelen doel op zichzelf en mag dus nooit alleen als middel door iemand worden gebruikt." Praktisch vertaald betekent dit dat in het 'spel' tussen leidinggevende en werknemer altijd sprake moet zijn van win-win situaties. En de win voor de werknemer is niet alleen dat die zijn salaris krijgt.