Marktcommunicatie

Vandaag heb ik de zevende en afsluitende module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen gevolgd. Het onderwerp was ‘marktcommunicatie’. De artikelen ter voorbereiding waren voor mij niet bepaald inzichtelijk, maar de lijn die ik daarin miste werd vandaag door de docent wel duidelijk gemaakt. De theorieën waren voor een deel al wel bekend bij mij, toch is het altijd goed om enkele zaken opnieuw tot je door te laten dringen:

• Er is geen verschil tussen de principes achter interne en externe communicatie.
• Grote veranderingen kennen altijd een fase waarin dwang noodzakelijk is. Uitzonderingen mogen dan niet worden toegestaan.
• De boodschap (bijvoorbeeld: wat gaat er veranderen) moet glashelder zijn, maar je moet er niet vanuit gaan dat door de ontvangers aan de boodschap dezelfde betekenis wordt toegekend. Altijd controleren dus.
• De waarden van de organisatie, van de product of dienst en van de medewerkers moeten consistent zijn.
• Als je een gedeeld begrippenkader in de organisatie hebt, dan heb je soms aan een enkel woord genoeg: het ‘etcetera-principe’.

In een oefening die we gedaan hebben, werd treffend duidelijk gemaakt dat hetgeen je wilt verkopen moet passen bij je eigen opvattingen en hoe je een en ander presenteert. Misschien is wel het belangrijkste leerpunt (en de grootste valkuil) voor mij dat ik er niet te snel vanuit moet gaan dat mijn boodschap wel begrepen is (of: dat we een gedeeld begrippenkader hebben).

Projectenbaas

Soms voel ik mij net een ‘projectenbaas’. Daarom werd mijn aandacht getrokken door een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nummer 30, maart/april 2009): ‘De projectenbaas. Wie is dat, wat wil hij en wat doet hij?’ In het artikel wordt enige afstand ingenomen van methoden, technieken en tools en ingezoomd op de rol van de projectenbaas: de baas van een team projectmanagers. Een projectenbaas heeft veel rollen te vervullen, bijvoorbeeld opdrachtgever, lijnmanager, beïnvloeder, portfoliomanager.

Een projectenbaas heeft verschillende doelen, bijvoorbeeld het beschikbaar hebben van de juiste mensen om de projecten te kunnen managen, het starten van projecten met voldoende kwaliteit en onder de juiste condities, het afhandelen van problemen en escalaties, het vertrouwen en begrip van klanten hebben. In het artikel blijkt naar aanleiding van een beperkt onderzoekje dat projectenbazen niet de meeste tijd besteden aan de doelen die ze het meest belangrijk vinden. De meeste aandacht gaat naar excepties en escalaties en de continuïteit in de projectbezetting.

De eerste (en belangrijkste?) conclusie die de auteurs van het artikel trekken, luidt: “De projectenbaas is een duizendpoot. Hij heeft veel rollen en streeft binnen die verschillende rollen heel veel doelen na. Hij moet daarom continu balanceren qua aandacht, tijd en prioriteit tussen deze rollen.”

Financieel Management

Vandaag heb ik de zesde module van de cursus Bedrijfskundig Veranderen gevolgd: Financieel Management. Omdat het voorbereidingsmateriaal erg beperkt was, dit keer een terugblik. Eigenlijk had deze module niet veel met veranderkunde te maken. Het was meer een algemene inleiding op financieel management met uitleg van begrippen als balans en resultatenrekening en diverse ratioanalyses en cashflowanalyses en een blik op investeringsevaluatie.

Voor mij was dit niet geheel nieuw, maar wel een goede opfrissing. Ik heb weliswaar geen Economie gehad op de middelbare school en ook geen economisch vak gevolgd tijdens mijn studie - wel twee economen als huisgenoten gehad, maar door werkervaring en onder meer een cursus Business case heb ik toch heel wat kennis opgebouwd. Het zal echter nooit mijn ambitie zijn om financieel deskundige te worden. Daarin ben ik wel bevestigd. Geld en cijfers in het algemeen vormen slechts één aspect van de werkelijkheid.

Business, ICT en Innovatie

Gisteren ben ik bij de openbare les van Gilbert Silvius geweest. Hij is begonnen aan een tweede termijn als lector Business, ICT en Innovatie aan de Hogeschool Utrecht. Ik moest helaas eerder weg, maar gelukkig kregen alle genodigden een boekje mee met bijdragen vanuit het lectoraat: It's business, but not as we know it (2009, Hogeschool Utrecht). Het leuke van zo'n openbare les (en zo'n boekje) is dat je van zekere afstand kunt reflecteren op je eigen werkgebied. Je wordt bepaald bij de vragen die er zijn en welke trends spelen. Dat blijkt in de afgelopen jaren redelijk constant. Zo trof het mij dat de aansluiting (alignment) tussen bedrijfsprocessen en -strategie en IT al geruime tijd als een probleem ervaren wordt.

Silvius zet in zijn boekje op een rij wat we van alignment weten: alignment is a moving target, alignment is multidimensional (niet gewoon een methodologisch proces), alignment is a two-way street, alignment correlates with ICT strategy, alignment is multi-level (strategisch, tactisch, operationeel), culture influences alignment. De theorie achter alignment lijkt wel helder, maar de praktijk is weerbarstig. Silvius geeft een voor mij herkenbaar voorbeeld als hij het op p. 23 heeft over zogenaamde multi-business companies: "A practical issue for these CIOs is that de IT department serves different business divisions with different dynamics. These businesses differ in characteristics, business cycles, market growth, market typology, etc." een oplossing heeft Silvius hier nog niet voor, maar het lectoraat gaat wel met dit vraagstuk aan de slag. Ik ben benieuwd.