"Wetenschappelijke vooruitgang bestaat niet." Zo luidt de titel van het historisch profiel over Thomas Kuhn's hoofdwerk De structuur van wetenschappelijke revoluties in Filosofie Magazine van september 2012. Kuhn haalde het idee dat wetenschap en zelfkritische onderneming was onderuit. In tijden van 'normal science' wordt wetenschap bedreven binnen de kaders van een heersend paradigma of wereldbeeld. Soms knelt het wereldbeeld en is een ander paradigma nodig om de wetenschappelijke vraagstukken op te lossen: een wetenschappelijke revolutie. De onvergelijkbaarheid van wereldbeelden echter maakt vooruitgang moeilijk te meten.
In het artikel wordt beweerd "dat wetenschap in de praktijk ingewikkelder is dan Popper en Kuhn dachten". Daar gaat het mij ook niet om. Het gaat mij om de parallel met het werken in organisaties. Daar kom je termen tegen als groei, innovatie en verbetering. Dit soort vooruitgangsdenken is in feite net zo lastig planbaar als een (wetenschappelijke) revolutie. Mijn stelling zou zijn: Óf de noodzaak tot veranderen is zo groot (het paradigma knelt) dat de verandering vanzelf opkomt, óf er is geen echte urgentie en dan is het verstandig om gewoon (kleinere) verbeteringen na te streven binnen het heersende paradigma.
"Mensen die een radicaal nieuwe visie ontwikkelen zijn heel jong of hebben weinig ervaring." Zo luidt een uitspraak van Kuhn. Nu ben ik zelf inmiddels ook de 40 gepasseerd en heb ik heel wat werkervaring opgebouwd. Toch houd ik er nog steeds van om nieuwe dingen op te pakken, maar wel met een nuchtere blik en in de weg van de geleidelijkheid. Een paradigmashift zal niet snel van mij komen, maar het helpt wel om de werkelijkheid van elke dag geregeld door een andere bril (vanuit een ander paradigma) te bekijken.
woensdag, augustus 29, 2012
vrijdag, augustus 24, 2012
Succesvol veranderen
Van een collega kreeg ik in de vakantieperiode een leestip: Succesvol veranderen. De basis voor dit boek is ontstaan tijdens masterclasses over dit onderwerp, waarin met sprekers en deelnemers een zoektocht is aangegaan rondom dit thema, vanuit verschillende invalshoeken. Het boek wekt - zeker in het begin - een licht anarchistische indruk. De manier waarop het boek tot stand is gebracht (in een tijdelijk en flexibel netwerk) wordt als norm voor het 'nieuwe presteren' neergezet. Hiërarchie, planning & control en procedures zijn besmette woorden, "ontbureaucratisering is meer dan ooit nodig". Het moet gaan over "investering in de gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve ambitie". Relativering hierbij is dat in mijn ogen wel erg sterk wordt uitgegaan van de goedwillende professionals. "Vertrouw op de kennis, loyaliteit en het zelfsturend vermogen van professionals op de werkvloer." Als je dan ook nog eens leest welke 'eisen' er aan de collectieve ambitie gesteld worden, dan vraag je je ten eerste af hoe haalbaar dat is en ten tweede of hiermee niet een nieuwe bureaucratisering binnensluipt.
Een medaille heeft niet voor niets twee kanten. Mijn ervaring is dat mensen die de 'andere kant' willen laten zien, daar nog wel eens in doorslaan en de 'ene kant' gewoon negeren. Als je volgens het boek een zorgvuldige diagnose uitvoert, dan kom je er wel achter dat er "een bovenstroom en een onderstroom" zijn en dat die niet altijd eenvoudig met elkaar verbonden zijn. Zo ontdek je vanzelf de twee kanten van de medaille en dat het veranderen van een organisatie maar heel beperkt stuurbaar is. "Veranderingen zijn niet te managen, maar implementaties en interventies wel." Wat er in organisaties gebeurt is afhankelijk van de interactie van intenties (én verwachtingen, zou ik zeggen) tussen mensen. "'Echte' verandering wordt gemaakt (geconstrueerd) in lokale en collectieve interactie tussen publieke en subpublieke conversaties (boven- en onderstroom)." Voor de relativering is het prettig dat er ook een hoofdstuk is met de titel 'Gedoe komt er toch' en dat 'gedoe onder tafel zit'. "Geen verandering zonder gedoe, maar zonder gedoe ook geen verandering."
Een medaille heeft niet voor niets twee kanten. Mijn ervaring is dat mensen die de 'andere kant' willen laten zien, daar nog wel eens in doorslaan en de 'ene kant' gewoon negeren. Als je volgens het boek een zorgvuldige diagnose uitvoert, dan kom je er wel achter dat er "een bovenstroom en een onderstroom" zijn en dat die niet altijd eenvoudig met elkaar verbonden zijn. Zo ontdek je vanzelf de twee kanten van de medaille en dat het veranderen van een organisatie maar heel beperkt stuurbaar is. "Veranderingen zijn niet te managen, maar implementaties en interventies wel." Wat er in organisaties gebeurt is afhankelijk van de interactie van intenties (én verwachtingen, zou ik zeggen) tussen mensen. "'Echte' verandering wordt gemaakt (geconstrueerd) in lokale en collectieve interactie tussen publieke en subpublieke conversaties (boven- en onderstroom)." Voor de relativering is het prettig dat er ook een hoofdstuk is met de titel 'Gedoe komt er toch' en dat 'gedoe onder tafel zit'. "Geen verandering zonder gedoe, maar zonder gedoe ook geen verandering."
woensdag, augustus 15, 2012
Controverse en creativiteit
Hoe zorg je ervoor dat in een groep ook ideeën van een minderheid een kans krijgen? En hoe bevorder je de creativiteit in een groep? Voor een manager of bestuurder is het aantrekkelijk om naar meerderheden te kijken, maar het loont om juist naar minderheden te luisteren. Er hangt veel af van de manier waarop bij meningsverschillen tot een besluit gekomen wordt. Dat is ook de insteek van het leerzame hoofdstuk 'Controverse en creativiteit' in het boek Groepsdynamica. Een controverse wordt daarin gedefinieerd als "een conflict waarin de verschillende partijen oor hebben voor elkaars ideeën en ernaar streven het onderling eens te worden". De gedachte is dat met een systematische dialoog, waarin het probleem van alle kanten bekeken wordt, het probleem kan worden opgelost. Bij een controverse wordt, meer dan bij een debat of het streven naar consensus, de creativiteit gestimuleerd.
Conflicten kunnen vervelend zijn, vooral als de wil er niet is om er samen (sterker) uit te komen. Tegelijkertijd zijn conflicten in organisaties (en groepen in het algemeen) onvermijdelijk. Ze zijn zelfs het stimuleren waard. Latente conflicten kunnen immers meer risico's hebben. Uit angst voor de gevolgen of bijvoorbeeld door niet uit de toon te willen vallen worden conflicten vermeden. Controversen kunnen juist een positieve invloed hebben op: 1) productiviteit en kwaliteit van de besluitvorming; 2) creativiteit; 3) taakbetrokkenheid; 4) onderlinge relaties; 5) psychische gezondheid. In het genoemde hoofdstuk wordt dit verder uitgewerkt en onderbouwd.
Dit is natuurlijk allemaal theorie en er zijn nogal wat voorwaarden om een constructieve controverse in de praktijk te laten werken. Een coöperatieve cultuur is daarbij bevordelijker dan een competitieve cultuur. Het vraagt ook wat van de sociale vaardigheden van de betrokkenen en hun capaciteiten om een rationele discussie aan te gaan. Een van de doelstellingen van een gestructureerde controverse is juist dat "minderheidsstandpunten evenveel kans hebben om het groepsbesluit te beïnvloeden". En als iedereen een kans krijgt en er tevens voldoende tijd beschikbaar is, dan wordt de creativiteit gestimuleerd. Bij conflicten gaat het er immers om het probleem van verschillende kanten te bekijken, zonder vooringenomenheid. "Het zoeken naar en benutten van diversiteit en controversen kan het vinden van ongekende, creatieve oplossingen in de hand werken."
Conflicten kunnen vervelend zijn, vooral als de wil er niet is om er samen (sterker) uit te komen. Tegelijkertijd zijn conflicten in organisaties (en groepen in het algemeen) onvermijdelijk. Ze zijn zelfs het stimuleren waard. Latente conflicten kunnen immers meer risico's hebben. Uit angst voor de gevolgen of bijvoorbeeld door niet uit de toon te willen vallen worden conflicten vermeden. Controversen kunnen juist een positieve invloed hebben op: 1) productiviteit en kwaliteit van de besluitvorming; 2) creativiteit; 3) taakbetrokkenheid; 4) onderlinge relaties; 5) psychische gezondheid. In het genoemde hoofdstuk wordt dit verder uitgewerkt en onderbouwd.
Dit is natuurlijk allemaal theorie en er zijn nogal wat voorwaarden om een constructieve controverse in de praktijk te laten werken. Een coöperatieve cultuur is daarbij bevordelijker dan een competitieve cultuur. Het vraagt ook wat van de sociale vaardigheden van de betrokkenen en hun capaciteiten om een rationele discussie aan te gaan. Een van de doelstellingen van een gestructureerde controverse is juist dat "minderheidsstandpunten evenveel kans hebben om het groepsbesluit te beïnvloeden". En als iedereen een kans krijgt en er tevens voldoende tijd beschikbaar is, dan wordt de creativiteit gestimuleerd. Bij conflicten gaat het er immers om het probleem van verschillende kanten te bekijken, zonder vooringenomenheid. "Het zoeken naar en benutten van diversiteit en controversen kan het vinden van ongekende, creatieve oplossingen in de hand werken."
vrijdag, augustus 10, 2012
Totdat de bom valt ...
Dit is de titel van het intro op het thema 'Security & Cybercrime' in het maandblad Informatie van juli/augustus (54/6). Het is ook een zin uit het lied 'De bom' van de popgroep Doe Maar uit 1982. En juist de naam van die band lijkt het huidige adagium als het gaat om het gebruik van ICT. De medewerker in een organisatie vindt dat alles moet kunnen en liefst vandaag nog, maar beseft niet wat de risico's zijn, en dat valt nog te begrijpen ook. Kleine lettertjes laten zich moeilijk lezen en een vinkje voor akkoord is snel gezet. En de ontwikkelingen gaan zeer snel: sociale media, cloud computing, Het Nieuwe Werken, BringYour Own Device. En vergeet ook niet: telkens weer nieuwere apparaten.
Ondertussen wordt de cybercriminaliteit ook steeds bedreigender. Grootschalige computer- en netwerkaanvallen en diefstal van data halen geregeld het nieuws. De aanvallen worden gerichter, slimmer en persoonlijker. Als het voor een medewerker handig is om met zijn smartphone toegang te hebben tot al zijn persoonlijke en zakelijke (ook financiële) informatiebronne, dan is die zelfde smartphone voor criminelen een aantrekkelijk doelwit. "Niet de techniek maar de mens is de zwakste schakel." En die mens wandelt argeloos met zijn eigen device en al zijn data door de cloud en de sociale media. En laten we eerlijk zijn: in de cloud is het allemaal niet zo helder, eigenlijk best wel mistig.
Hoe hiermee om te gaan? "Te veel bescherming frustreert gebruikers, te veel vrijheid kan tot forse problemen leiden." In het themanummer worden interessante suggesties gedaan. Deze suggesties ter zijde leggen omdat die van 'broodprofeten' afkomstig zouden zijn, is te gemakkelijk. In de ICT is het niet altijd haalbaar om het zekere voor het onzekere te nemen, maar een voortdurende alertheid lijkt me terecht. En voor de ICT-dienstverleners? "Het uitgangspunt (...) zou kunnen zijn om alleen de noodzakelijke technologie te ondersteunen en toe te staan. Daarnaast dienen effectiviteit en doelmatigheid de leidraad te zijn en niet de technologische mogelijkheden of de persoonlijke wensen." Totdat de bom valt ...
Ondertussen wordt de cybercriminaliteit ook steeds bedreigender. Grootschalige computer- en netwerkaanvallen en diefstal van data halen geregeld het nieuws. De aanvallen worden gerichter, slimmer en persoonlijker. Als het voor een medewerker handig is om met zijn smartphone toegang te hebben tot al zijn persoonlijke en zakelijke (ook financiële) informatiebronne, dan is die zelfde smartphone voor criminelen een aantrekkelijk doelwit. "Niet de techniek maar de mens is de zwakste schakel." En die mens wandelt argeloos met zijn eigen device en al zijn data door de cloud en de sociale media. En laten we eerlijk zijn: in de cloud is het allemaal niet zo helder, eigenlijk best wel mistig.
Hoe hiermee om te gaan? "Te veel bescherming frustreert gebruikers, te veel vrijheid kan tot forse problemen leiden." In het themanummer worden interessante suggesties gedaan. Deze suggesties ter zijde leggen omdat die van 'broodprofeten' afkomstig zouden zijn, is te gemakkelijk. In de ICT is het niet altijd haalbaar om het zekere voor het onzekere te nemen, maar een voortdurende alertheid lijkt me terecht. En voor de ICT-dienstverleners? "Het uitgangspunt (...) zou kunnen zijn om alleen de noodzakelijke technologie te ondersteunen en toe te staan. Daarnaast dienen effectiviteit en doelmatigheid de leidraad te zijn en niet de technologische mogelijkheden of de persoonlijke wensen." Totdat de bom valt ...
Abonneren op:
Posts (Atom)