Hoe zorg je ervoor dat een organisatie kan blijven functioneren na een ernstige calamiteit? Hoe zorg je ervoor dat het nadenken daarover geen doel op zich en het resultaat van dat denken geen ontoegankelijk handboek wordt? Dat zijn vragen die mij in mijn functie de afgelopen jare zo nu en dan bezig hebben gehouden en nu wil ik er ook echt wat mee doen. Van de beoogde consultant die daarbij mag helpen kreeg ik een boekje over het onderwerp: Business Continuity Management. Op de omslag staan termen als 'Weg van de gebaande paden', 'niet meer plannen dan strikt noodzakelijk' en 'minder tijd en minder inspanning'. Dat is nog wat anders dan een consultant die zijn uren probeert te verkopen door te zeggen dat er een zorgvuldig (lees: langdurig) traject bewandeld moet worden.
BCM is de discipline die er tijdens en na een crisis voor zorgt dat de organisatie overleeft en de normale activiteiten hervat. BCM omvat alle aspecten van de organisatie (en dus niet alleen de continuïteit van de ICT-voorzieningen), het gaat om het hele bedrijf. BCM is als "de reddingsboot van het cruiseschip". BCM gaat dus verder dan de standaard preventie die in feite de fundering voor BCM vormt: maatregelen tegen brand- en bliksemschade, fysieke toegangsbeveiliging, informatiebeveiliging, arbomaatregelen en BHV. Ook als onderdelen van de bedrijfsvoering zijn uitbesteeed, dan blijft het belangrijk om continuïteitseisen te stellen en daar in contracten afspraken over te maken.
Wanneer is de continuïteit van een organisatie nu in gevaar? Globaal gaat het om drie scenario's: het gebouw is niet bruikbaar, de productiemiddelen (incl. de informatievoorziening) zijn niet beschikbaar of mensen zijn niet inzetbaar. Er zijn ook drie soorten oorzaken van een crisis: natuurrampen, mechanische problemen of menselijk handelen. Bij een crisis gaat het er om dat goed en voldoende gecommuniceerd wordt en dat in korte tijd de juiste beslissingen worden genomen om de schade zoveel mogelijk te beperken. Het kan zijn dat er enige tijd met een noodoplossing gewerkt moet worden, voordat de gewone bedrijfsvoering weer hervat kan worden.
Het is verstandig om op crisissituaties voorbereid te zijn en te weten wat in dergelijke gevallen de prioriteiten zijn en wie waarover beslissingen neemt. Oefeningen zijn daarbij geen overbodige luxe. Documenten en plannen vergroten de veerkracht van een organisatie doorgaans niet. BCM begint pas echt te leven als er getest/geoefend wordt. Ten slotte: bezig zijn met BCM in een organisatie kan medewerkers ook meer bewust maken waar ze mee bezig zijn en inzichten bieden op welke punten de bedrijfsvoering van de organisatie verbeterd kan worden.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten