Als eindverantwoordelijke voor de ICT-infrastructuur heb ik het voorrecht (of de pech) om aan een veelheid aan interne en zelfs externe stuurgroepen deel te nemen, als adviseur, als lid of als voorzitter. In het kader van een bezinning op de gang van zaken in één van de projecten las ik een al wat ouder artikel over de rol van een stuurgroep binnen een project (verschenen in Compact 2002/2). Het aantal ICT-projecten in een organisatie neemt toe en die projecten hebben steeds meer impact op de bedrijfsvoering en de organisatie in zijn geheel. Des te belangrijker is het om dergelijke projecten goed aan te sturen.
De belangrijkste taak van een stuurgroep is het vervullen van een initiërende, signalerende en op doelstellingen bijsturende rol ten aanzien van een project. Deze taak wordt in het artikel nader omschreven als "het regelmatig beoordelen van het projectresultaat, de projectdoelstelling en de projectrisico's aan de hand van rapportages." Maar wat nu als die rapportages niet voldoende zijn? "Een verstandige stuurgroep laat zich dan ook ondersteunen door een onafhankelijke externe die de status en de voortgang van het project onderzoekt."
In een stuurgroep moeten de verschillende belangen vertegenwoordigd zijn. Conform de bekende methodiek Prince2 zijn dat in elk geval (1) de opdrachtgever als eigenaar van de business case, (2) de gebruikersvertegenwoordiger als degene die de baten moet realiseren, en (3) de leverancier(s). Als het goed is, levert dat al een natuurlijk krachtenspel. Het is dan wel belangrijk dat één persoon, de opdrachtgever en voorzitter, de uiteindelijke beslissingen neemt. In het artikel worden enkele herkenbare voorbeelden gegeven van hoe het fout kan gaan, bijvoorbeeld als ieder lid in de stuurgroep alleen op het eigen belang let, als de stuurgroep te inhoudelijk wordt of als de stuurgroep onvoldoende betrokken wordt bij het project. In theorie is het allemaal niet zo ingewikkeld, maar de praktijk blijkt toch weerbarstig.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten